Opinion publica La opinién piiblica es un bien frégil y escurridizo. Al menos un respetado profesional de las relaciones piiblicas estaba disgustado con lo que vio a finales del siglo xx. Chester Burger, un hombre que habia creado una agencia de gran éxito y que habia asesorado a algunas de las mds poderosas empresas de su época, afirmé: «La mejor campatia de relaciones ptiblicas del mundo no puede lograr la con- fianza si la realidad la destruye. La realidad limita lo que las relaciones ptibli- ‘cas pueden conseguir. Los acontecimientos de hoy en dia han perjudicado gra- vemente al presidente, al Congreso, a la judicatura, pero sin duda estan perjudicando el tejido de confianza ¢ integridad que son esenciales para unir a una nacién democratica'». Entre las razones del enfado del Sr. Burger estan los siguientes desafortunados errores de opinién publica a finales del siglo: ¥ Microsoft Corporation, la empresa mds grande y probablemente la mas pode- rosa del mundo, fue acusada por el Departamento de Justicia estadounidense de practicas competitivas injustas. El juicio contra el trust Ilegé a su punto dlgi- do cuando el presidente de Microsoft, Bill Gates (el hombre mds rico del mun- do), fue puesto en evidencia mintiendo sobre la necesidad de que su sistema ope- rativo Microsoft estuviese vinculado a su navegador Microsoft. B La igualmente poderosa Walt Disney Company, fabricante de articulos de ocio familiar, también se encontré ante los tribunales en un farragoso juicio que implicaba a la anterior estrella de Disney, Jeffrey Katzenberg. En un determi- nado momento del proceso judicial, se revelé que el presidente Michael Bisner habia hecho referencia a su anterior hombre de confianza como «ese pequeno enano».© 62 PARTE Il Validacion ¥ Julius Erving, la gran estrella del baloncesto, universalmente respetado como la imagen de un individuo de comportamiento ético, neg6 que habia mentido sobre Ia existencia de una hija ilegitima, cuando un periédico se habia preparado para publicar que Erving era el padre de la fenomenal tenista Alexandra Stevenson. ¥ Los drbitros del béisbol, en un intento por acaparar la opinién ptiblica, ame- nazaron a finales de la temporada de 1999 con dimitir en masa si no se les pagaba mds dinero. Cuando el comisario de béisbol Bud Selig les tomé la palabra y anuncié que tenia a nuevos drbitros para sustituirles, los drbitros cambiaron inmediatamente de opinién y suplicaron que les devolvieran sus puestos de trabajo. B La Asociacién Nacional del Rifle (NRA), que ya se estaba tambaleando deg bido a sus problemas relacionados con la opinién ptiblica, decidid, justo después de que dos alocados estudiantes adolescents disparasen contra sus compaite- ros de clase en el Instituto Columbine de Colorado, que sus afiliados no cele- brarian la convencién de la NRA en Denver pocas semanas después?. Mi La CNN, la cadena de noticias televisivas 24 horas al dia mds respetada del mundo, fue puesta en evidencia cuando se invent6 una historia acusando al ejército estadounidense de haber utilizado gas nervioso en la guerra de Camboya. El presidente de la CNN se disculpé ante los militares y ante la nacién, y los responsables del falso reportaje fueron despedidos o dimitieron al poco tiempo. El lider del mundo libre, el presidente Bill Clinton, uno de los presidentes estadounidenses mds popular de la historia segtin las encuestas de opinién publica, mintié descaradamente a sus electores sobre su relacién con una beca- ria en la Casa Blanca. Y todos estos sérdidos ejemplos, como dijo en una ocasién la estrella del tenis Andre Agassi, eran sélo «la punta del iceberg». Asi pues, tal vez el Sr. Burger tiene parte de razdn: los tiltimos tiempos no han sido buenos tiempos para el delicado bien que es la opinién publica. Por otra parte estd el caso de Michael Jordan. El Sr. Jordan, el atleta mds reco- nocido del mundo, es tal vez el individuo mds hdbil del planeta manejando su ima- gen piiblica. Al finalizar el siglo, el Sr. Jordan habia padecido el tragico asesinato de su padre, un intento fallido de jugar en el béisbol profesional y diversas acusaciones de ser tahtir y egoista. Posteriormente se retiré del baloncesto profesional al princi- pio de la temporada de 1999, supuestamente para pasar el resto de su vida en el ano- nimato. Si, claro, jcdmo no! El afto que dejé el baloncesto profesional, los ingresos de Michael Jordan ascendieron a mas de 50 millones de délares y su patrimonio neto superaba los 320 millones de délares. En cuanto a la opinién publica, Michael Jordan siguié apareciendo en los anuncios de televisién y disfrutaba de una imagen de estrella (véase la Figura 3.1). [Entretanto, el antiguo compajtero de equipo de Jordan, Dennis Rodman, se sittia al tro extremo del espectro, al abandonar ignominiosamente el baloncesto profesional, acerse piercings y tatuarse todo el cuerpo y, después, casarse, divorciarse yCAPITULO 3 Opinién publica 63 FIGURA 3.1 EI héroe de la opinién publica. Ningdin otro individuo del siglo xxi puede intentar rivalizar con el atractivo popular de la estrella del baloncesto y gigante del marketing Michael Jordan. incluso aunque Jordan se habia jubilado del baloncesto en 1999, siguié siendo valorado como portavoz empresarial de una amplia gama de productos, desde los de la empresa de telecomunicaciones MCI World Com hasta las hamburguesas de McDonald's, desde las zapatillas Nike hasta los Wheaties de Kellogg's. La gente en el mundo entero sigue aspirando a «ser como Mike» juntarse (a saber qué més hard) con la anterior actriz de la serie Vigilantes de la Playa, Carmen Electra. Siendo tan diametralmente opuesto a Jordan como es Rodman, el hijo prodigo regresé no obstante recibiendo unos cuantos millones menos, pero millones al fin y al cabo (véase la Figura 3.2). FIGURA 3.2 El villano de la opinién pablica. Por otro lado, ninguna otra figura deportiva del siglo xxi levanta opiniones tan estridentes (muchas de las cuales no son agradables) como el antiguo compafiero de equipo de Jordan en los Chicago Bulls, Dennis Rodman. Cuando se viste con ropa de mujer, 0 acta en peliculas de accién, o escribe libros en los que lo cuenta todo, o se casa con la «vigilante de la playa» Carmen Electra (por una media hora), el irreprimible Rodman es un azote para la opinién publica."© 64 PARTE II Validacién Estas son las peculiaridades de la opinién publica en una cultura dominada por los famosos. Normalmente resulta dificil hacer que la gente tenga una opinién soli- da sobre cualquier cosa. Es incluso mds dificil hacerles cambiar de opinién cuando ya tienen una. Las tiltimas investigaciones, de hecho, indican que los llamamientos de los medivs de cormunicucion de masas pueden tener muy poco efecto inmediato a la hora de influir sobre la opinion piblica. No obstante, la esencia del trabajo de relaciones ptiblicas consiste en intentar afec- tar en el proceso de creacién de la opinién piiblica. La mayoria de los programas de relaciones pitblicas estdn disefiados, bien para (1) persuadir a las personas para que cambien su opinién respecto de determinada cuestién, producto u organizacién, (2) cristalizar opiniones no formadas 0 no informadas, o (3) reforzar opiniones existentes. Asi pues, los profesionales de las relaciones ptiblicas deben comprender cémo se forma la opinion piiblica, cémo surge de las actitudes de las personas y cémo se pue- de influir sobre ella mediante la comunicacién. Este capitulo analiza la formacién y el cambio de actitudes, y la creacién de la opinién publica, asi como la persuasién. éQué es la opinién publica? La opinién publica, al igual que las relaciones piblicas, es un concepto dificil de expli- car. El columnista Joseph Draft definié la opinién publica como «el dios desconocido al que los modernos encienden incienso», Edward Bernays la definié como «un término que des- cribe un grupo indefinido, moldeable y escurridizo de juicios individuales»', El catedrati- co de Princeton, Harwood Childs, tras exponer no menos de 40 definiciones distintas y sin embargo viables, concluy6 aceptando la definicién de Herman C. Boyle: «La opinién publi ca no es el nombre de una cosa, sino una clasificacién de una serie de cosas». Tal vez la mejor forma de comprender el concepto consista en dividir la opinién puibli- ca entre sus dos componentes: opinion y publico. Definido en términos sencillos, el publi- co hace referencia a un grupo de personas que comparten un interés comtin sobre un determinado tema: los accionistas, por ejemplo, o los empleados, o los residentes de una comunidad. Cada grupo esta interesado por una cuestién comiin: el precio de las acciones, Jos salarios en una empresa 0 la construccién de una nueva fabrica, Una opinién es la expresién de una actitud sobre un asunto particular. Cuando las acti- tudes son lo suficientemente fuertes, surgen en forma de opiniones. Cuando las opiniones son lo suficientemente sdlidas, generan acciones verbales o de comportamiento. Actitudes L___, opiniones L_.. AccionesCAPITULO 3 Opiniédn publica 65 WE El ejecutivo de una empresa de productos forestales y un ecologista del Sierra Club pue- den diferir drasticamente en cuanto a sus actitudes sobre cual es la importancia relativa del control de la contaminacién y de la continua produccién industrial. Sus opiniones respec- tivas sobre una ley medioambiental también pueden diferir radicalmente. A su vez, la reaccion de sus respectivas organizaciones ante esa ley (ya sea haciendo piquetes, recogiendo firmas 0 ejerciendo el lobbismo) también puede ser distinta. Por tanto, la opinién piblica es el conjunto de muchas opiniones individuales sobre un determinado tema que afecta a un grupo de personas, Dicho de otra forma, la opinién publi- ca representa un consenso. Este consenso, que deriva de muchas opiniones individuales, sur- e realmente de las actitudes de las personas hacia el asunto en cuestién. El intentar influir sobre la actitud de un individuo (lo que él o ella piensa de un tema determinado) es un pun- to principal de la practica de las relaciones publicas. (@Qué son las actitudes? Si una opinién es una expresién de una actitud sobre un asunto determinado, ;qué es entonces una actitud? Por desgracia, no es ésta tampoco una pregunta de facil respuesta. Se ha supuesto generalmente que las actitudes son predisposiciones a pensar de una determi- nada manera sobre una cuestién concreta. Pero las tiltimas investigaciones indican que las actitudes son mas probablemente valoraciones de las personas sobre determinados proble- mas 0 cuestiones. Estas conclusiones no estan necesariamente relacionadas con cualquier tipo de actitud general®. Por ejemplo, un individu puede estar a favor de la reaccién de una empresa ante determinada cuestién, pero estar totalmente en desacuerdo con otra reaccin ante otra cuestién. Asi pues, la actitud de ese individuo puede ser distinta en funcién de cual sea la cuestién. Las actitudes dependen de una serie de caracteristicas: 1. Personales: los elementos fisicos y emocionales de un individuo, incluidos su esta- tura, su edad y su estatus social 2. Culturales: el entorno y estilo de vida de un determinado pais o zona geografica, como Japén en comparacién con Estados Unidos, o la América rural comparada con la América urbana. Los candidatos politicos a escala nacional suelen particularizar sus mensajes para llegar a las complejidades especificas culturales de determinadas regiones de un pais. Educativas: el nivel y la calidad de la educacin de una persona. Para poder llegar al creciente mimero de licenciados universitarios que hay actualmente en Estados Unidos, la comunicacién con el ptiblico se ha hecho més sofisticada. Familiares: las raices de las personas. Los nifios adquieren los gustos, sesgos, afi- liaciones politicas y otra serie de caracteristicas de sus padres. Algunos pediatras insisten en que los nifios acaparan la mayor parte de su conocimiento en sus siete pri- meros afios, y muy pocos se atreverdn a negar el importante papel de la familia a la hora de moldear actitudes. 5. Religiosas: un sistema de creencias sobre Dios o lo sobrenatural. La religi6n est vol- viendo. En la década de 1960 mucha gente joven se alejé de la religion tradicional. Con el cambio de siglo, y a pesar de varios escandalos religiosos, el fervor religioso ha resurgido.66 PARTE Il Validacion 6. Clase social: la posicién que se ostenta en la sociedad. A medida que cambia el esta- tus social de las personas, cambian sus actitudes. Por ejemplo, los estudiantes uni- versitarios, que no se preocupan de ganarse la vida, pueden cambiar drasticamen- te sus actitudes sobre conceptos como el gobierno de la nacién, las grandes empresas, la riqueza y la prosperidad cuando entran en el mercado laboral 7. Raza: origen étnico, que hoy en dia ayuda a moldear cada vez mas las actitudes de las personas. La historia de blancos y negros en Estados Unidos ha podido ser tor- mentosa, frustrandose a menudo la coexistencia pacifica. No obstante, las minorias étnicas en nuestra sociedad, como grupo, siguen mejorando su nivel de vida. Al mejorar, los afroamericanos, los latinos, los asidticos y otros grupos minoritarios han conservado sus vinculos y el orgullo de su herencia cultural. Estas caracteristicas ayudan a influir sobre la formacién de actitudes, al igual que otros factores, como la experiencia, la clase econémica y la pertenencia a organizaciones y movimientos politicos, Una vez mas, la investigacién reciente ha indicado que las actitudes y los comportamientos son circunstanciales, estan influidos por cuestiones especificas en circunstancias concretas. No obstante, cuando otras personas con actitudes simila- res Ilegan a opiniones parecidas, surge el consenso u opinién publica. ~Como se influye sobre las actitudes? Estrictamente hablando, las actitudes pueden ser positivas, negativas o inexistentes. Una persona esta a favor de algo, en contra o es neutral. Los estudios demuestran que para una cuestidn cualquiera, la mayoria de la gente es indiferente. Un pequeiio porcentaje expresa un fuerte respaldo, y otro pequefio porcentaje expresa una fuerte oposicién. La gran mayo- ria esta justo en medio: pasiva, neutral, indiferente. El ex vicepresidente Spiro T. Agnew la lamaba «la mayoria silenciosa». En muchas ocasiones, siendo el principal ejemplo las cam- paiias politicas, la mayoria silenciosa tiene la llave del éxito porque es el grupo que es mas susceptible de ser influido por el mensaje del comunicador. Resulta dificil cambiar la opinién de una persona que se opone radicalmente a una deter- minada cuestién o a un determinado individuo. Por ello, resulta facil reforzar el respaldo de una persona que esta totalmente entregada a favor de una cuestién o de un individuo. El socidlogo Leon Festinger discutia este concepto cuando hablaba de la disonancia cognitiva. Pensaba que los individuos tienden a evitar la informacién que es disonante u opuesta a sus propios puntos de vista y tienden a buscar informacién que es coherente o que respalda sus propias actitudes’. Una organizacion puede intentar eliminar la disonancia para alcanzar sus objetivos. Por ejemplo, a raiz de los penetrantes ataques gubernamentales contra el consu- mo de cigarrillos a finales de la década de 1990, Philip Morris y otras empresas tabaqueras lideres han adoptado ambiciosos programas antitabaco. No obstante, el fiscal general del Estado y el Departamento de Justicia estadounidense han continuado atacando a las gran- des tabacaleras demandando indemnizaciones punitivas. Como refleja la teoria de Festinger, las personas sobre cuyas actitudes se puede influir mas facilmente son aquellas que no se han decidido. En politica, este grupo suele ser cono- cido como el «voto fluctuante, Muchas elecciones se han ganado o se han perdido por los lamamientos de tiltimo minuto a estos votantes politicamente indecisos. Ademis, es posi- ble introducir informacién que pueda generar disonancia en el receptor.CAPITULO 3 Opinidn publica 67 La comprensién de esta teoria y de su potencial para influir sobre la mayoria silenciosa es extremadamente importante para el profesional de las relaciones piblicas, cuyo objetivo es conseguir un respaldo gracias a una comunicacién clara, meditada y persuasiva. Conseguir que una persona pase de un estado latente de formacién de actitudes a un estado mis concienciado y finalmente a un estado activo se convierte en una cuestién de motivacién. (gCémo motivar el cambio de actitud? Las personas se motivan por distintos factores, y no hay dos personas que reaccionen exactamente de la misma manera ante el mismo ciimulo de circunstancias. Cada uno de noso- tros se ve motivado por distintos impulsos y necesidades. El mas famoso experto sobre lo que motiva a las personas fue Abraham Maslow. Su jerar- quia de necesidades ayuda a definir los origenes de la motivacién que, a su vez, ayudan a explicar los cambios de actitudes. Maslow postulé una jerarquia con cinco niveles: 1. Elnivel inferior es el de las necesidades fisiolégicas, las demandas bioldgicas de una persona: alimentos y agua, dormir, salud, necesidades corporales, eercicio, descanso, y sexo. 2. El segundo nivel son las necesidades de seguridad: proteccién, comodidad y paz, y un entorno ordenado. El tercer nivel es el de las necesidades amatorias: aceptacién, pertenencia, amor y afecto, y pertenencia a un grupo. 4, El cuarto nivel es el de la estima: reconocimiento y prestigio, confianza y oportu- nidades de liderazgo, competencia y fortaleza, inteligencia y éxito. 5. El nivel superior es el de la realizacién personal, o simplemente convertirse en lo que uno es capaz de ser; la realizacién personal implica conseguir lo que uno quiere, y poder conseguir objetivos para superarse y sentirse realizado®. Segiin Maslow, las necesidades de estos cinco niveles constituyen los factores funda- mentales de motivacién de cualquier individuo o publico. En la década de 1990, a medida que la gente empezaba a implicarse de nuevo en causas sociales, desde el aborto hasta los derechos de los animales, pasando por el ecologismo, la motivacién de los cambios de actitud adquirié mayor importancia (véase la Figura 3.3). Muchos grupos de activistas, de hecho, utilizan la investigacién psicolégica sobre el acti- vismo politico para conseguir un cambio de actitud. Existen seis preceptos cardinales de activismo politico que resultan utiles a la hora de intentar cambiar las actitudes: 1. No utilizar imagenes graficas a no ser que vayan acompafiadas de acciones especificas que pueda realizar la gente. Muchos movimientos sociales —la cam- pajia a favor de los derechos de los homosexuales 0 €l movimiento en contra del abor- to— empezaron utilizando frecuentemente imagenes graficas de muerte y destruc- cién. Pero esas imagenes corrian el riesgo de apartar a la gente en vez de atraerla, Las presentaciones perturbadoras rara vez provocan un cambio de actitud sostenido. 2. Hay que acercarse al publico en vez de pedirle que venga. La mayoria de la gen- te nunca se implicaré directamente en una campafia activista. Intentaré rehuir. Pero si se reconocen los limites de la implicacién y el interés puiblico, se pueden desa- rrollar estrategias realistas para capitalizar la buena voluntad del piblico sin deman- dar mas de lo que la gente esta dispuesta a dar. me68 PARTE Il Validacién FIGURA 3.3 Famosos lideres de opinion. E ‘matrimonio de activistas a favor de los animales salvajes, Kim Basinger y Alec Baldwin, prestaron su atractivo del mundo del espectaculo a la asociacidn de Personas a Favor del Trato Etico alos Animales, para este provocativo anuncio disefiado para influir sobre la opinién publica 3. No suponer que es necesario un cambio de actitud para lograr un cambio de comportamiento. Existe un amplio cuerpo de investigaciones psicoldgicas que hacen dudar de la proposicién segtin la cual la mejor forma de cambiar los comportamien- tos es empezando por cambiar las actitudes. En efecto, la relacién entre actitudes y comportamientos suele ser bastante débil. Por ello, informar a los fumadores de la rela- cién entre cigarrillos y céncer es bastante mas facil que lograr que dejen el habito. 4, Utilizar argumentos morales como aiiadidos y no como motivacién principal. Resulta dificil cambiar los puntos de vista morales. Resulta mucho més facil lograr apoyos resaltando las ventajas practicas de la solucién que usted aporta, mas que la inmoralidad de la de su oponente. Por ejemplo, es mas facil convertir a la gente a una dieta vegetariana analizando las ventajas para la salud de los vegetales que discu- tiendo si la Biblia otorga a las personas el dominio sobre los animales 5. Seguir la corriente. En cualquier campafia, es necesario tener el apoyo de todo tipo de personas para conseguir una aprobacién general. No se puede ganar una campaiia si se considera radical 0 rebuscada. Esta es la razon por la que debe fomentarse la plicacién de todo el mundo cuando se intentan cambiar actitudes. 6. No ofender a las personas a las que pretende cambiar. La investigacién sobre la persuasion demuestra que la influencia suele ser mayor cuando a las personas les gusta la persona que quicre disuadirlas y la consideran parecida a ellas mismas. Es imposible persuadir a alguien a quien se ha ofendido, o, como solia decir mi madre: «Puedes atraer a mas moscas con miel que con vinagre». Lo mismo se puede aplicar a las personas”. El poder de la persuasi6n Tal vez el elemento mas crucial a la hora de influir sobre la opinién pitblica es el prin- cipio de persuasién. La persuasién es el objetivo de la gran mayoria de los programas de rela- ciones publicas. La teoria de la persuasion tiene infinidad de explicaciones e interpreta- ciones. Basicamente, la persuasin significa que se consigue que otra persona haga algo mediante consejos, razonamientos 0 simplemente retorciéndole el brazo. Se han escrito muchos libros sobre el enorme poder de la publicidad y las relaciones pitblicas como herra- mientas de persuasion,CAPITULO 3 Opinion publica 69 Los socidlogos y los académicos de la comunicacién dudan del punto de vista de muchos ofesionales de las relaciones puiblicas segtin el cual una historia en las noticias televisivas en la primera pagina del New York Times tiene un tremendo efecto persuasivo. Los aca~ démicos afirman que los medios de comunicacién tienen un efecto persuasivo limitado, que tiene més que ver con cl refuerzo de actitudes cxistentes que con la persuasién sobre una nueva creencia. Sin embargo, no hay duda de que la capacidad de persuadir de un mensa- ic puede aumentarse cuando promueve o se ve acompafiado de una alta implicacién perso- nal, En otras palabras, al individuo al que le preocupa algo y est de acuerdo en lo funda- mental con la postura basica de una organizacién tender a ser persuadido por un mensaje que respalde este punto de vista Seguin la teorfa de la persuasin de Michael Ray, denominada «erarquia de efectos», exis- ten al menos tres 6rdenes basicos del conocimiento, la actitud y el comportamiento respecto ala persuasié 1. Cuando la implicacién personal es baja y no existe mucha diferencia entre las alter- nativas de comportamiento, los cambios de conocimiento probablemente provoca- ran directamente cambios en el comportamiento. 2. Cuando la implicacién personal es alta pero las alternativas de comportamiento son indistinguibles, el cambio de comportamiento se vera seguido probablemente de un cambio de actitud, parecido al planteamiento de la disonancia cognitiva de Festinger. Cuando la implicacién personal es alta y existen claras diferencias entre alternativas, las personas actuan de forma més racional: primero, se informan sobre la cuestién; segundo, evaliian las alternativas; y después acttian de forma coherente con sus acti- tudes y conocimientos!®, A estas complejas teorfas sobre la persuasién se afiade una ms sencilla, pero no por ello menos profunda, que es el concepto de la anterior Primera Dama, Hillary Clinton, cuya «Gira de Escucha» por el estado de Nueva York durante su campajia para el Senado en 1999 partia de la proposicién segiin la cual «una de las mejores formas de persuadir a los demas consiste en escucharles». Independientemente de cémo defina cada cual la persuasién, el objetivo de la mayoria de los programas de comunicacién consiste, de hecho, en influir sobre un receptor para que emprenda la accién deseada. {Cémo se persuade a las personas? Saul Alinsky, un legendario organizador radical, tenia una sencilla teoria de la persuasién: «Las personas sélo entienden las cosas en funcién de sus propias experiencias... $i intentas hacer llegar tus ideas a los demas sin prestar atencién a lo que tienen que decirte, te puedes olvidar de toda la cuestién»!!. En otras palabras, si uno quiere persuadir a la gente, debe citar evidencias que coincidan con sus propias creencias, emociones y expectativas. éQué tipo de «evidencia» persuade a las personas? Hechos. Los hechos son indiscutibles, Aunque también sea cierto, como se suele decir, que «das estadisticas mienten a veces», los datos empiricos son un instrumento de per suasi6n para hacer llegar un punto de vista. Esta es la razén por la que cualquier buen programa de relaciones piiblicas siempre partira de una investigacién: de los hechos.@@BE 70 PARTE II Validacion 2. Emociones. Maslow tenia razén. Las personas responden a las apelaciones emo- cionales: amor, paz, familia, patriotismo. Ronald Reagan era conocido como un «gran comunicador», sobre todo porque apelaba a las emociones. Incluso cuando el pais se vio convulsionado en 1983, cuando 200 soldados americanos murieron en un ataque terrorista en el Libano, el presidente Reagan acabé con el escepticismo hablando de uno de los marines estadounidenses herido en una cama libanesa. Ese marine, y todos los demas como él, vivos o muertos, han sido fieles a sus ideales, lo han dado todo de si mismos para que las personas casi totalmente inde- fensas en una region de enorme importancia estratégica para el mundo libre ten- gan la oportunidad, algiin dia, de vivir vidas libres de asesinatos, tumultos y terrorismo.!7 En afios posteriores, los presidentes norteamericanos han sido reacios a arriesgar la muerte de tantos americanos, por lo que las guerras, desde Kuwait a Kosovo, des- de la de Mogadishu hasta la de Timor Oriental, fueron planteadas con cautela. Pero antes, el presidente Reagan podfa lograr el respaldo de sus conciudadanos con sim- ples apelaciones a su patriotismo. Tal es el poder persuasivo de las apelaciones a las emociones. 3. Personalizacién. Las personas responden a la experiencia personal B Cuando la poeta Maya Angelou habla de pobreza, la gente escucha y respeta a. una mujer que ha surgido de los sucios y pobres entornos del sur profundo en una época de segregacién racial. Z Cuando la congresista Carolyn McCarthy emprende una cruzada por el control de armas, las personas entienden que su marido fue asesinado y su hijo seriamente herido por un pistolero enloquecido en el tren de Long Island. ® Cuando el ex lanzador de béisbol Jim Abbott habla de luchar frente a la adversi- dad, la gente se maravilla ante un atleta estrella nacido con s6lo un brazo. De nuevo, muy pocos pueden negar el conocimiento obtenido a través de la experiencia personal. 4. Apelar al «ttin. La palabra que la gente nunca se cansa de escuchar es «tii». «Qué me llevo yo?» es la pregunta que todo el mundo hace. Asi que un secreto de la per- suasién es pensar continuamente en funcién de la audiencia y hacer continuas referencias a «tin. Fetos cnatra preceptas son tan sencillas camo dificiles de asimilar, sobre todo para los lideres empresariales, a los que les disgusta pensar en emociones, en personalizar, 0 inclu- so en apelar a una audiencia. Algunos consideran que «no esté a su altura» el mostrar emo- ciones humanas. Por supuesto, es un error. El poder de la persuasién, para influir sobre la opinién publica, indica la grandeza, no sélo del carisma, sino de un lider eficaz!>, Como se influye sobre la opini6n publica? Es mas facil medir la opinién publica que influir sobre ella. Sin embargo, un programa de relaciones publicas bien pensado puede consolidar actitudes, reforzar creencias y, en oca- siones, cambiar la opinion publica. Primero, las opiniones que se quiere cambiar 0 modifi- car deben ser identificadas y comprendidas. Segundo, los piblicos objetivo deben serCAPITULO 3 Opinién publica 74 claros. Tercero, el profesional de las relaciones piblicas debe tener muy en cuenta las deyes» que gobiernan la opinién publica, por amorfas que resulten. En este contexto, las 15 Leyes de la Opinion Publica, desarrolladas hace ya muchos afios por el psic6logo social Hadley Cantril, siguen siendo pertinentes: i. ° 10. iL 12. 13. 14, 15. La opinién es muy sensible a los acontecimientos importantes. Es probable que los acontecimientos de magnitud excepcional hagan oscilar tem- poralmente a la opinién publica de un extremo al otro. La opinién no se estabiliza hasta que las consecuencias de los acontecimientos sean vistas con cierta perspec- tiva. La opinion suele estar determinada mas por los acontecimientos que por las pa- labras, a no ser que las propias palabras sean interpretadas como un acontec miento. Las declaraciones verbales y las directrices de las lineas de actuacién tienen una importancia m4xima cuando la opinién no esta estructurada y se puede sugestio- nar a la gente que busca cierta interpretacién por parte de una fuente fiable. La opinién publica no anticipa en ningtin caso las emergencias, sélo reacciona ante ellas. La opinién esta determinada fundamentalmente por el interés propio. Los aconte- cimientos, las palabras o cualquier otro estimulo afectan a la opinién piblica en tan- to en cuanto su relacién con el interés propio sea evidente. La opinién no permanece durante un largo periodo de tiempo a no ser que el inte- rés propio esté implicado directamente 0 a no ser que la opinién, generada por pala- bras, sea sostenida por los acontecimientos. Una vez que se implica el interés propio, no resulta facil cambiar las opiniones. Cuando el interés propio est implicado, es probable que la opinién pitblica en una democracia esté por delante de las politicas oficiales. Cuando la opinién es compartida por una escasa mayoria, o cuando la opinién no est estructurada sdlidamente, un hecho consumado tiende a llevar la opinién en direccién a la aceptacién de los hechos. En momentos criticos, las personas son mas sensibles a la validez de sus lideres. Si tienen confianza, estaran dispuestos a asignar una responsabilidad superior a la normal; si no confian, seran menos toleranies de lo habitual. Las personas son menos reacias a que sus lideres tomen decisiones criticas si sien- ten que, de alguna manera, estan tomando parte en la decisién. Las personas tienen mas opiniones y son capaces de formarse una opinién més facil- mente sobre objetivos que sobre los métodos para alcanzar esos objetivos. La opinién publica, al igual que la opinién individual, est tefiida por los deseos. Y cuando la opinién se forma fundamentalmente en funcién de los deseos, tiene muchas mas posibilidades de cambiar en funcién de los acontecimientos que de la informacion. si las personas en una democracia reciben oportunidades educativas y un acce- so directo a la informacién, la opinion publica muestra un sentido comin apa- bullante. Cuanto mas ilustradas estan las personas respecto a las consecuencias de los acontecimientos y respecto a su propio interés personal, mas posibilidades hay de que estén de acuerdo con las opiniones més objetivas de los expertos rea- listas!4,m8 72 PARTE II Validacién iw Hay pocas grandes organizaciones que Mientras que la mayorfa de las empresas dedicadas al negocio del ocio eran las nifias Disney se veta abatida por una serie de errores y desgracias empresariales, incluyendo: = La contratacién y posterior despido de ejecutivos incompetentes (Michael Ovitz). = La pérdida y posterior querella judicial Katzsnberg). nita. Los ataques de los entusiastas de la gue- rra civil, que estaban en contra de los planes de la empresa (posteriormente rechazados) de construir un parque temé- tico en el enclave historico de la batalla de Manassas, Virginia. los animales por las misteriosas muertes de varios animales exdticos en su Reino nes de délares. El abatido departamento de relaciones pabli- cas de Disney pens6 que podia respirar con ali- vio a principios de 1999, cuando la empresa lanzé la version en video de la pelicula anima- a eee bonitas de Wall Street con el cambio de siglo, | s Los ataques de las feministas por La sire -. comprobar que Bianca y Bernie pasaban © delante de la ventana de la mujer en topless, ™ Los ataques de los activistas a favor de = Animal de Orlando, que cost6 800 millo- - da de mas ventas de la historia, Los Rescatado- | FONDO El resorte de un Disney avergonzado ¥ res. La pelicula lleva a los nifios a través de las hayan atravesado momentos tan dificiles en! los Gltimos afios como la Walt Disney Company, = | una gira por las maravillas del mundo. aventuras magicas de sus dos ratoncitos pro- tagonistas, Bianca y Bernie, mientras hacen Por desgracia, como mostraron después las imagenes congeladas del video, no s6lo hacian una gira por las maravillas del mundo. Sin que Disney lo supiera cuando lanz6 la pelicula, entre dos imagenes de las 110 000 que contiene la pelicula, habia fotogramas de una | mujer en topless, los restos de una supuesta bro- ran facta ompontns Gletfiay | mt pected cial fa peitanly fhe afte por primera vez en 1977. Cuando los avergonza- dos dirigentes de Disney congelaron la pelicula retiraron inmediatamente 3,4 millones de copias. La retirada, que constituia la primera en la historia de Disney, fue aprovechada por los fundamentalistas religiosos que llevaban afios afirmando que ta empresa producia imagenes pornograficas. En efecto, el portavoz de la comisién de ética y libertad religiosa de la Convencién Bautista Sudista alabé a Disney por hacer lo que tenia que hacer y después afiadié: «Estos descalabros inmorales no resul- tan sorprendentes por parte de Disney»*. La pobre Disney no podia ganar nada de lo perdido. * race Orwall, «Disney Recalls “The Rescuers” Video Containing image ofa Topless Woman, The WallStreet Journal, 3 deenero de 199, 82. _ecomo sacar brillo a la imagen de una empresa? La mayoria de las organizaciones actuales, y las personas que las dirigen, son extrema- damente sensibles a la forma en que son percibidas por sus principales publicos. Esto representa un cambio drastico de la actitud de las empresas con respecto a afios anteriores. En las décadas de 1960, 1970, y bien entrada la de 1980, sélo las empresas mas progresistasCAPITULO 3 Opinién publica 73 se atrevian a tener una imagen relevante. Francamente, los directivos se mostraban reacios a presentarse ante el piiblico «para defender lo que defendiany. sin embargo, en la década de 1990, las organizaciones, sobre todo las mas grandes, no tenfan més eleccion que abrirse al piiblico. En el nuevo milenio las organizaciones han apren- dido que la indiscreci6n y la falta de personalidad de los ordenadores es otra razon mas para mantener el contacto con sus principales piblicos. ‘Analicense las siguientes «experiencias de aprendizaje» de las empresas en los tiltimos afios: @ Las primeras empresas americanas, de siempre simbolos de un decoro directivo arcaico y silencioso, fueron crucificadas por mediocres ejecutivos, organizaciones ine- ficientes y, en tiltima instancia, menores beneficios. En una rapida sucesién, los pre- sidentes de General Motors Corporation, American Express Company, AT&T e IBM fueron decapitados en brutales orgias publicas. Las grandes empresas eran tan sen- sibles a la aprobacién publica que algunas no esperaban para anunciar problemas directivos. Cuando el presidente de Southwest Airlines Co., Herb Kelleher, contra- jo un cancer de préstata en 1999, lo anuncié de inmediato a los analistas y a la pren- sa, € incluso «advirtié» a sus subordinados que, debido a que tenia que estar en la sede para recibir tratamiento, «probablemente estaria en la oficina mas de lo habituaby!®, ® La franca pero desenfadada reaccién de Kelleher ante su enfermedad contrastaba fuertemente con la reacci6n de Disney ante un suceso parecido. Cuando el presiden- te de Disney, Michael Eisner, fue sometido a una cirugia cardiovascular de urgencia para hacerle un cuddruple bypass en 1994, la empresa, como siempre, enmudecié con respecto al estado y al prondstico. «No vamos a hablar de eso», afirmé secamente el director de comunicacién de la empresa'®. Lo que complicaba la cuestion era el hecho de que Eisner no tuviera ningun sucesor. B Dos afios mas tarde, en 1996, Disney volvié a encontrarse con el problema de la suce- sién cuando el acosado superagente Michael Ovitz, que Eisner habia escogido para su sucesion, fue despedido tras permanecer menos de un ato en el equipo. Ovitz reci- bi6 unos escandalosos 36 millones de délares como indemnizacién por su humillan- te despido. Disney mantuvo su mutismo. 1 En 1999, cuando Microsoft alegé en su juicio contra el Departamento de Justicia que era imposible desvincular su navegador de su sistema operativo, el juez federal del caso sacé su portatil y demostré que el alegato de Microsoft era falso. La mayoria de las organizaciones actuales comprende con claridad que se necesi- ta mucho tiempo para crear una imagen favorable de una corporacién, pero basta con un pequefio desliz para crear una impresién publica negativa. En otras palabras, la imagen de una empresa es un bien muy fragil. Sin embargo, la mayoria de las empresas también cree que una imagen empresarial positiva es esencial para lograr el éxito a largo plazo. En la década de 1970, United Technologies Corporation emitié una famosa serie de anuncios que hablaban sobre la importancia de la reputacion de una empresa. En palabras de Ray D’Argenio, el anterior director de comunicacién de United Technologies, «La comu- nicacion de la empresa no puede crear la personalidad de la empresa. Una empresa ya tie ne una personalidad, que puede ser reforzada gracias a la comunicacién»!7. SR74 PARTE II Validacién Cuidado con las trampas de la opinién publica El anilisis de la opinién publica no es tan facil como parece. Una vez que una empresa ha logrado una opinién publica favorable para un producto o una idea, el «truco» consis. te en mantener esa buena opinion publica (véase la Figura 3.4). Lo peor que se puede hacer es sentarse sobre la gloria de una imagen ptiblica positiva: seria un atajo para dete. riorar la imagen (véase la Figura 3.5). DAVIDS Ovaypg DAYS O a Antes era una marca registrada, no siempre es una marca registrada. Avi fron man cepiadt de" nec eo ¥ me com Site ewensseerieeneket Seber eanemes oo verde sama qEothidbtanr is pecmcoocece pam, coms om somie top SSacpes qetcverisomvdsinpy Snvendr decoy, KeSimesmayudapunseceren porseze poe os shu ttanpe,Cumde ice name nome, Keen Sempre a macs Xeon Toe oon neo {Seon murston produco'y servic: Equipo Xerox. Documentames et foegpmpla Copies Reco. unt. FIGURA 3.4 La clave de una imagen corporativa que llega a la gente es una combinacion de simplicidad, unidad y equilibrio. Estos extractos del manual de identidad empresarial de David's Lemonade, una creacién de Futon + Partners, inc., son ejemplos de una clara imagen empresarial. FIGURE 3.5. La empresa Xerox no sélo tiene un nombre exclusivo, sino un problema con su logotipo. El nombre de Xerox se utiliza en el mundo anglosajén para hacer una referencia a una fotocopia, utilizandose el término «xerocopia», y su uso es tan comin que la empresa tiene que luchar continuamente para que se utilice su nombre como un adjetivo denominativo con una equis mayiscula, en vez de un verbo con equis wiscula; de ahi la frustracién expresada en este anuncio. Para complicar atin mds la cuestién, en el nuevo milenio la empresa no quiere ser conocida como la «empresa copiadora», sino como la «empresa de documentos»Bill Gates, cuyo patrimonio neto, tan s6lo en de 100000 millones de délares, distinguién- dole asi como la persona més rica del mundo, del mundo, jLastima que sea tan cafre en sus relaciones pablic Microsoft, a pesar de su tamafio y poderio, se cred una reputacién durante la década de 1990 de ser distante, arrogante y excesiva- mente dura al tratar con cualquiera que se pusiera en su camino. Esta actitud culming tencia en su sistema operativo. Microsoft fue tremendamente humillada por darse. dente se convirtieron en los parangones de la las empresas. La empresa y la Fundacién Bill de millones de délares a las escuelas piblicas cos en las areas con minorias. CUESTION Mas grande, mds rica, mds tonta En el siglo wat no hay ninguna empresa mas! grande 0 poderosa que la imponente Microsoft. Dirigida por el legendario genio informatico : acciones de Microsoft, ha sido valorado en mas =~ | su preferencia por los donuts y las hambur- Microsoft puede mandar en cualquier mercado = durante el juicio con el Departamento de ? Justicia en 1998, cuando se demostré que | habfa mentido al tribunal sobre su incapacidad de incluir el navegador Netscape de la compe- ! | denses por el Instituto Independiente de esta aparente falta de ética y tuvo que enmen- = A principios de 1999, Microsoft y su presi- : ética empresarial y de la responsabilidad de = de todo el pais. Y después ofrecieron donar : 1.000 millones de dolares a los colegios publi- - CAPITULO 3 Opinién publica Pia ETICA EL propio Gates se dispuso a despejar su ‘imagen de arrogancia. Se entrevisté en su casa con Barbara Walters para que le formulara vein- te preguntas. Redacto una columna campe- chana para su publicacién on-line, Slate, sobre uesas frente a los refrescos de lima y el llevar esmoquin. Incluso acepté un «cara a cara» con © Live: Regis y Kathy Lee. Y después, justo cuando parecia que logra- ria una imagen de una nueva Microsoft mas éti- ca, volvié a tropezar. A finales de 1999, el New York Times revel6 que los anuncios presentados por lo que parecia un instituto californiano ; Sin sesgos que ofrecian «puntos de vista inde- pendientes» respaldando la posicion antitrust de Microsoft estaban financiados por... ¢Quién creen ustedes? Los anuncios de una pagina entera, publi- cados en los principales periédicos estadouni- Oakland, tenian la forma de una carta firmada por 240 expertos académicos, muchos de los cuales se sintieron francamente decepciona- dos cuando se enteraron de quién habia paga- do realmente la factura de su apoyo. Un economista de la Temple University que ; habia firmado el anuncio afirmé: «No hay dere- Gates acordaron donar PCs por un equivalente - cho a utilizar a las personas como un vehiculo para alcanzar el interés personal». Lo cual plantea la siguiente cuestién: gc6mo puede una empresa tan lista como Microsoft ser tan tonta cuando se trata de la opinién piblica? 75 La opinién pitblica es cambiante y, para valorarla, los comunicadores pueden caer en una serie de trampas sutiles pero letales: © Grabado en piedra. Esta falacia supone que, cuando la opinién publica esta bien esta- blecida con respecto a una determinada cuestién, es improbable que cambie, lo cual es falso. Consideremos un tema como el de la liberacién de la mujer. A principios de la década de 1960, la gente se reia de un pufiado de mujeres que esgrimian pancartas76 PARTE Il Validacion sobre la igualdad de derechos, la igualdad de salarios y la igualdad de trato. A prin. cipios de la década de 1970, la liberacién de las mujeres invadia todos los sectores de nuestra cultura. En la década de 1980, lideres femeninas pioneras, como Golda Meir en Israel, habian allanado el camino para el gran liderazgo mundial de Margaret ‘Thatcher en Gran Bretafia. En el afio 2000, las mujeres estan asumiendo funciones de liderazgo en el Congreso estadounidense, estan presentandose para ser presidentas de Estados Unidos y estan destacando en las clasificaciones de los deportistas universi- tarios y profesionales. Ya nadie se rie de ellas. M1 Reaccién visceral. Esta falacia supone que si los directivos empresariales consideran que el pitblico se mostrar muy a favor de una determinada direccién, ése ser el cami- no que habra que seguir. Sin embargo, algunos directivos estan tan alejados del ae? Las empresas de Internet pueden estar, en efecto, conquistando los Estados Unidos, pero experimentadas y autorizadas cuando se trata de dominar la opinién pabtica. Segiin una investigacion realizada cuando acababa el anterior milenio, la empresa mas espetada de Estados Unidos a finales del si- glo x era, ni mas ni menos, que Johnson & Johnson, gracias, fundamentalmente, a la repu- tacion que logré al resolver los asesinatos con Tylenol*. Las diez empresas americanas mas respeta- das son las siguientes: 1. Johnson & Johnson 2. Coca Cola 3. Hewlett-Packard 4. Intel 5. Ben & Jerry's Homemade, Inc, 6. Wal Mart Stores, Inc. 7. Xerox Corporation 8. The Home Depot, Inc. 9. Gateway, Inc. 10. Walt Disney La empresa con mas valor del mundo, Microsoft, aparecia en el ndmero 15 de la lista de empresas mas respetadas. En cuanto a las de ‘todavia no han adelantado a las empresas mas = Pa Las empresas de alta tecnologia mds respetadas | de Internet que entraron entre las 20 empresas més reputadas de alta tecnologia fueron Red Hat y Yahoo! Pero con las nuevas empresas : dinamicas de Internet, como Real Netaworks, | que entran en escena a «cibervelocidady, las © clasificaciones fueron objeto de rapidos cam- bios, lo cual fue bueno para algunos. De las 40 | empresas calificadas, Amazon.com sélo ocupa- | ba el puesto 22, y America Online, objeto de problemas de servicio y de quejas de los con- sumidores, ocupaba el altimo lugar. Por favor, compruebe en los proximos 1000 aiios para ver como ha cambiado la lista duran- te el actual milenio. AMERICA (inbine RealNetworks nuevas tecnolégias, las dos Gnicas empresas | “A partirde la investigacin realzada por Haris Interactive Inc y el Instituto de Reputacién, tl y como informa Ronald ‘Alsop, «The Best Corporate Reputations in America», Wall treet Journal, 23 de septiembre de 1999, C-1; y «Reputation Survey Names Digital 402, O'Omyers Newsletter, 6 de diciembre de 1999, 6.CAPITULO 3 Opinién publica 77 mundo real que sus reflejos suelen ser falsos, Un antiguo ejecutivo de una empresa automovilistica, tal vez sobrestimando el caso, describié el problema de esta manera: «No hay una respuesta clara a lo que el ptiblico quiere actualmente. Se ha aislado com- pletamente de las realidades del mundo». Sin duda, los instintos de los directivos ala hora de tratar con el piiblico pueden resultar cuestionables en ocasiones. Normalmente, deberian evitarse reacciones viscerales cuando se valora la opinién publica. £ El piiblico general. Puede que exista un piiblico en términos generales, pero no exis- te nada que se pueda denominar «ptiblico general». Incluso el ptiblico mas pequefio. puede dividirse. No hay dos personas iguales, y los mensajes que influyen sobre la opinién pitblica deberfan ser tan precisos como fuera posible, en vez de un mensaje genérico. Algunas veces, los individuos pueden ser miembros de los publicos de los dos lados de una cuestién. Cuando se ponderan los pros y contras de los limites de velocidad en carretera, por ejemplo, muchas personas son conductores y peatones al mismo tiempo. Catalogarlos dentro de un grupo general podria ser un error. ® Las palabras mueven montafas. Tal vez lo consigan en ocasiones, pero la opinion publica suele verse influida mas por los hechos que por las palabras. Por ejemplo, el brutal asesinato en 1998 de un homosexual, Matthew Shepard, simplemente por ser homosexual, disparé la preocupacién en toda la nacién por los derechos de los homo- sexuales. Irénicamente, un afio después del asesinato del Sr. Shepard, se ha producido un récord de asesinatos de homosexuales, lo que ha provocado que algunos teman una represalia'®, 1 El guardian de su hermano. Bs cierto que la mayoria de la gente se levantara indigna- da si se hace dafio a un conciudadano. Pero se sentiran mucho mas indignados si con sideran que han sido dafiados ellos mismos. En otras palabras, el interés personal sue- Je disparar la opinidn publica. Una organizacién que quiera influir sobre la opinion pliblica deberia preguntarse primero: «Qué podemos ofrecer con esto a las personas sobre las que queremos influir?». La influencia de la opinién publica sigue siendo parte esencial del trabajo profesional de las relaciones publicas. Tal vez la clave para lograr este objetivo es anticipar mantenerse delante de las tendencias de nuestra sociedad. Pero anticipar tendencias no es nada facil. En el nuevo milenio, la observacién de las tendencias se ha convertido en una auténtica indus- tria, Uno de los pronosticadores con estilo propio, en la cresta del andlisis de tendencias, era John Naisbitt, cuyo libro, Megatrends 2000, afirmaba que predecta las nuevas direcciones que influirian sobre las vidas americanas en el siglo xxi. Entre ellas cabe destacar: 1 La inflacién y los tipos de interés permanecerdn bajo control. ® Habra un cambio de las prestaciones recibidas del Estado que seran ofrecidas por los empresarios. ¥1 Habrd un cambio de las viviendas de proteccién oficial a la vivienda de propiedad pri- vada. 1 Se cambiardn los deportes por las artes como preferencia principal de ocio.78 PARTE Il Validacién ® Los consumidores reclamarin mas productos individualizados. © Los medios amplificardn las malas noticias econémicas. El crecimiento de la cuenca del Pacifico sera considerado como una dominacién eco- némica. ® Asia tendré 80 millones de habitantes mas. ® Los presidentes de las empresas en una economia global serén mas importantes y mis conocidos que los politicos!®. Algunos pueden afirmar que no hay nada revolucionario en estas grandes tendencias (y probablemente tengan razén). No obstante, estas tendencias merecen ser analizadas, escru- tadas y evaluadas por las organizaciones con el fin de prepararse mas eficazmente para el futuro. El difunto asesor en relaciones publicas, Philip Lesly, sefialé en una ocasi6n: «El ver- dadero problema que deben afrontar actualmente las empresas esta en el mundo externo de los bienes intangibles y las actitudes del publico»®?. Para mantenerse por delante de estos intangibles, de estas actitudes publicas y de estos determinantes de la opinién publica futu- ra, los directivos recurriran cada vez mas a los profesionales de las relaciones ptiblicas para guiarse. ww) DE El mayor encargo En el nuevo milenio, la competencia para de Pizza Hut, Mike Rawlings, el coste del patro- conseguir que se reconozca una marca es tan cinio del cohete espacial era aproximadamente ‘intensa que algunas empresas han recurrido a medidas extremas para hacerse notar; pocas medidas han tenido tanto alcance como la de Tricon Global Restaurants. En 1999, los propietarios de Pizza Hut, Inc. anunciaron sus planes para poner el logotipo de Pizza Hut en el cohete espacial ruso con desti- no a la Estacién Espacial Internacional. Los planes consistfan en poner un anuncio de mas de nueve metros en un cohete espa- cial de mas de 60 metros, que llevaba los médulos en los que van a vivir los astronautas de a estacion espacial. Segin el presidente Preguntas para el debate 1. Qué es la opinién publica? de 1,2 millones de délares, menos de la mitad del coste de un anuncio de 30 segundos duran- te un partido de la Super Bowl. El logotipo del cohete era mucho més viable que la primera idea de la empresa. Los comu- nicadores de Pizza Hut consideraron al princi- pio poner el logotipo directamente en la Luna utilizando rayos laser. Pero tras consuttar con astrGnomos y fisicos, descubrieron que la ima- gen tendria que ser tan grande como Texas para verse desde la Tierra, y que costaria cien- tos de millones de délares. Parece que el cohete era una auténtica ganga. 2, {Qué son las actitudes y de qué caracteristicas parten? 3. Cémo se influye sobre las actitudes?CAPITULO 3 Opinién publica 79 © 4, 2Cudles la jerarquia de necesidades de Maslow? 5. Explique la ley de la disonancia cognitiva. 6. Cudles la dificultad de cambiar el comportamiento de una persona? 7. {Cudles son las leyes de Cantril sobre la opinién publica? 8. {Qué tipos de wevidencia» persuaden a las personas? 9. {Cudles son los elementos del problema de opinién publica de Disney? 10. ¢Cudles son las trampas de la opini6n publica? — Notas 1. Chester Burger, Remarks to The Institute for Public Relations, Union League Club, New York, NY, December 2, 1998. 2. Selena Roberts, «Doctor J's Amazing Free Pass», New York Times (August 28, 1999): BLS. 3. Matt Bai, «Clouds OverGun Valley», Newsweek (August 23, 1999): 34. 4, Citado por Edward L. Bernays, Crystallizing Public Opinion (New York: Liveright, 1961): 61. 5. Citado por Harwood L. Childs, Public Opinion: Nature, Formation, and Role (Princeton, NJ: Van Nostrand, 1965): 15. 6. James E. Grunig y Todd Hunt, Managing Public Relations (New York: Holt, Rinehart & Winston, 1984): 130. 7. Leon A. Festinger, A Theory of Cognitive Dissonance (New York: Harper & Row, 1957): 163. 8. Abraham Maslow, Motivation and Personality (New York: Harper & Row, 1954). 9. S. Plous, «Toward More Effective Activism», The Animal’s Agenda (December 1989): 24-26. 10. John V. Pavlik, Public Relations: What Research Tells Us (Newbury Park, CA: Sage, 1987): 74 11. Saul D. Alinsky, Rules for Radicals (New York: Vintage Books, 1971): 81. 12. Ronald W. Reagan, Discurso del Presidente a la nacién, October 27, 1983. 13. Robert L. Dilenschneider, Power and Influence (New York: Prentice Hall, 1990): 5. 14. Hadley Cantril, Gauging Public Opinion (Princeton, NJ: Princeton University Press, 1972): 226-230, 15. «Southwest Airlines Chairman Begins Medical Treatment», Southwest Airlines news release, August 11, 1999. 16. Fraser P. Seitel, «Who's Runnin’ the Company?» Public Relations Tactics (September 1994): 13, 17. Ray D’Argenio, conferencia ante la Communications Executive of the Year Luncheon, patrocinada por Corpcom Services, December 10, 1981. 18. Debbie Howlett y Patrick O'Driscoll, «Murder of Gays on the Rise», USA Today (October 11, 1999): 1. 19. John Naisbitt and Patricia Aburdene, Megatrends 2000 (New York: Morrow, 1990). 20. Philiy Lesly, «How the Future Will Shape Public Relations—and Vice Versa», Public Relations Quarterly (Winter 1981-82): 7.©22 BO PARTE I Validacién 2 unre Lecturas recomendadas Bleile, Paul. «PR & Propaganda . . . Where Do You Draw the Line?» Communication World (June-July 1998): 26ff Creedon, Pamela J. Women in Mass Communications: Challenging General Values. Newbury Park, CA: Sage, 1989. Crespi, Irving. The Public Opinion Process: How the People Speak. Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum Associates Inc., 1997. Edelstein, Alex. S. Total Propaganda: From Mass Culture to Popular Culture. Mahwah, NJ Lawrence Erlbaum Associates Inc., 1997. Gilbert, Dennis A. Compendium of American Public Opinion. New York: Facts on File, 1988, Glasser, Theodore L., y Charles T. Salmon. Public Opinion and the Communication of Consent. New York: Guiford Press, 1995. Kauffamn, James. «NASA in Crisis: The Space Agency's Public Relations Effort Regarding the Hubble Space Telescope», Public Relations Review (Spring 1997): 1-10. Lipset, Seymour Martin, y William Schneider. The Confidence Gap: Business, Labor and Government in the Public. New York: Free Press, 1988. McCombs, Maxwell, et al. Contemporary Public Opinion: Issues and the News. Hillsdale, NJ: Lawrence Erlbaum Associates, 1991. Morley, Michael. How to Manage Your Global Reputation: A Guide to the Dynamics of International Public Relations. New York: New York University Press, 1998. lectura basic El ejercicio profesional de las relaciones pablicas exige un seguimiento puntual y aten- to de los medios de comunicacién. En concreto, la lectura diaria de un periddico de informacion general de ambito nacional y otro de cardcter econémico son actividades fundamentales que no pueden ser delegadas a terceros 0, en su caso, sustituidas por la lectura del resumen de prensa, Mas allé del informe y recorte puntual que las agencias de seguimiento o los departa- mentos de prensa realicen, la lectura personal y diaria de periédicos es una herramienta que capacita para comprender mejor qué forma la actualidad tanto en informacion como en opi- nion. Pese a las restricciones de tiempo que impo- sibilitan la lectura de todos los diarios naciona- les y de todos los diarios econémicos, el profe- sional debe intentar al menos la lectura de uno de cada rango; en el caso de Espaiia, de ABC, El Mundo o El Pais, por un lado, y de Cinco Dias, Expansién o La Gaceta de los Negocios, por otro. Bien en su edicién en papel o en su version electrénica (lo que permite mas rapidez y has- ta la consulta comparativa de varios de ellos), la lectura de la prensa diaria es clave para detectar no s6lo lo que es noticia hoy, sino, también, tendencias sociales en los mas varia- dos ambitos. De igual modo, la consulta, aun esporddica y a través de internet, de medios escritos extran- jeros de prestigio —desde revistas como The Economist hasta diarios como The New York Times— es otra recomendable actividad para el profesional que trabaja en un mundo cada vez més globalizado.CAPITULO 3 Opinién publica 81 pratt, Cornelius B. «The 40-Year Tobacco Wars: Giving Public Relations a Black Eye?» Public Relations Quarterly (Winter 1997-98): 5-10. www.mediainfo.com. www.prnewswire.com. www. publicagenda.org. young, Davis. Building Your Company's Good Name: How to Create and Protect the Reputation Your Organization Wants and Deserves. New York: AMACOM, 1996. STUDIO DE CAS Pepsi cura la gran alarma de las jeringas en sus refrescos La peor pesadilla de PepsiCo empez6 sin auspicio alguno el 10 de junio de 1993, cuan- do una anciana pareja de Fircrest (Washington) afirmé que habian descubierto una jerin- guilla flotando dentro de una lata de Diet Pepsi. Durante las dos semanas siguientes, los 50 000 empleados de PepsiCo, desde el presidente y el personal de comunicacién corporativa hasta los embotelladores independientes, tra~ bajaron contrarreloj para montar una ofensiva masiva de relaciones piiblicas que evité efi- cazmente un desastre empresarial para la marca registrada de 95 afios de antigiiedad en el mercado, y un escandalo potencialmente devastador para una de las principales reputaciones del mundo. El caso de Pepsi es un tributo a una buena reflexién sobre comunicacién y a una accién de relaciones publicas répida y decisiva ante a una inminente catastrofe empresarial. El dia posterior a la queja de Fircrest, una mujer de la cercana Tacoma informé que habia encon- trado otra aguja hipodérmica en una lata de Diet Pepsi. La historia de las dos latas mani- puladas, que inicialmente fue denominada como «una especie de sabotaje» por un envasa- dor local de Pepsi, cruz6 la nacién a través de la agencia Associated Press y alarmé a todo el pais. PepsiCo formé de inmediato un equipo directivo de crisis presidido por su presidente Craig Weatherup, que decidié, no obstante, «agarrarse a los machos» puiblicamente al tiem- po que evaluaba primero todos los hechos pertinentes sobre los dos incidentes y dedicaba su atencién a la fabrica de Seattle. La inicial aversion de Pepsi a confrontar el problema de forma drastica, al tiempo que trabajaba «entre bastidores», disparé los ataques de los deno- minados expertos en crisis. Un profesor de comunicacién empresarial advirtié: «Estan subestimando el potencial de autoalimentacién de los rumores». Otro asesor en gestion de crisis afirmé: «Sera un terrible error si resulta que deberian haber actuado en funcién de los ultimos acontecimientos». E113 de junio, el comisario de la Food and Drug Administration (FDA), David A. Kessler, advirtié a los consumidores de Washington, Oregon, Alaska, Hawaii y Guam que «debian inspeccionar de cerca las latas de Diet Pepsi en busca de signos de manipulacin, y que debian verter el contenido en un vaso o una taza antes de beberlo». Ante las criticas, y debido a la aceleracién de otras manipulaciones por mimetismo, PepsiCo mantuvo su postura. Aunque los criticos urgian a la empresa a retirar sus productos,(RM B2 PARTE II Validacién ésta siguié insistiendo en que era absolutamente imposible manipular sus latas. «Estamos seguros al 99 por ciento de que no se puede abrir una lata y volver a cerrarla sin que sea evi- dente», aseguré la empresa a sus consumidores. Puesto que «no existe ningtin riesgo para la salud, ni de los dos consumidores que han interpuesto quejas, ni del ptiblico general», PepsiCo pidié a sus embotelladores y a los directores generalee que no retiraran el produc- to de las estanterias. El 14 de junio, PepsiCo envié una nota interna sobre «consejos de consumo» a sus embotelladores y directores generales, informando sobre los primeros resultados de su investigacién de las quejas: Bi «Las jeringuillas encontradas son las que suelen utilizar los diabéticos para la insu- lina. No tenemos este tipo de jeringuillas en ninguna de nuestras fabricas». B «Todas las latas utilizadas para los productos de Pepsi-Cola son nuevas. No se reciclan ni se vuelven a Ilenar en ningtin momento. Hay dos inspecciones visuales durante la produccién: la primera, antes de llenar las latas; la segunda, cuando las latas estan en la linea de llenado. A continuacién se sellan las latas». La inferencia que hacia PepsiCo era que, primero, la velocidad y seguridad de su proceso de produccién hacia que fuera extremadamente improbable que pudiera aparecer un obje- to extrafio en una lata de Pepsi que no se hubiera abierto, y, segundo, que lo que se habia insertado no se habia puesto en las latas en la Fabrica El 14 de junio, la nacién estaba inundada de manipulaciones miméticas de las latas de Pepsi-Cola. PepsiCo se vio desbordada con informes de jeringuillas en sus latas, desde Louisiana hasta Nueva York, desde Missouri hasta Wyoming, desde Pensilvania hasta el sur de California. Para colmo de pesadillas, los medios alimentaban a los alarmados de una for- ma nunca antes vista por la empresa: B «Una empresa “asustada” lucha por salvar su buen nombre» (New York Post) Fi «La EDA pone en guardia a los bebedores de Diet Pepsi» (Associated Press). B «Los bebedores de Diet Pepsi son alertados sobre injertos» (USA Today). ® «No hay ningiin programa para retirar la bebida Diet Pepsi» (New York Times). Las historias de manipulacién de Pepsi dominaban los medios nacionales, liderando las noticias de la noche y los programas matinales durante tres dias. Los equipos de reporteros de toda la nacién se agolpaban ante las fabricas embotelladoras de Pepsi. El presidente de PepsiCo y un equipo de seis miembros de relaciones publicas trabajaban 20 horas al dia en la sede de la empresa en Somers (Nueva York) cada uno de ellos revisando de 80 a 100 recla- maciones diarias. La empresa estaba asediada por la mania de la manipulacién con jerin- guillas. A finales de la tarde del 15 de junio, PepsiCo obtuvo su primera tregua. Un hombre fue arrestado en el centro de Pennsylvania acusado de haber informado fraudulentamente que habia encontrado una jeringuilla en una lata de Pepsi. Con el primer arresto, PepsiCo se lanz6 a la ofensiva. RELACIONES CON LOS MEDIOS La estrategia medidtica de PepsiCo se centré en un medio: la televisién. Desdefiando los medios impresos tradicionales («la conferencia de prensa es como un dinosaurio»), los eje- cutivos de comunicacion de PepsiCo emitieron comunicados diarios via satélite a los medios electrénicos de la nacién para dar su versién sobre las alegaciones de manipulacién:CAPITULO 3 Opinién publica 83 ¥) Un primer video informativo que mostraba las lineas en que se rellenan las latas a toda velocidad con la voz de un director de fabrica enviando el mensaje de que el proceso manufacturero era rapido, seguro e integro, en el que la manipulacién de los produc- tos era improbable. El objetivo consistia en mostrar que el proceso de enlatar era segu- ro, Este primer video informativo fue visto por 187 millones de personas (més de los que vieron la Super Bow! de 1993) en 399 cadenas de 178 mercados de Estados Unidos. Un segundo video informativo en el que el presidente de PepsiCo, Weatherup (con subtitulos adicionales) informaba del primer arresto por una falsa denuncia de mani- pulacién. Se establecian cuatro puntos esenciales: (1) las quejas sobre las jeringuillas encontradas en las latas de Diet Pepsi en otras poblaciones no tenian relacién entre si; (2) la manipulaci6n parecia estar produciéndose tras abrir las latas; (3) la lata de refrescos es uno de los envases més seguros para alimentos de consumo; (4) no se iba a retirar el producto. Este video producido por PepsiCo fue visto por 70 millones de espectadores en 238 cadenas de 136 mercados. ¥ Untercer video, narrado por el presidente Weatherup, presentaba unas imagenes de una ciara de vigilancia de una tienda (véase la Figura 3.6), en las que una mujer fue ESCENAS DE UNA SUPUESTA MANIPULACION DE UN PRODUCTO pe Pe = Una mujer de Colorado iene en la mano una lata ablena La mujer busca dentro de su bolso para sacar lo que parece de Dist Peps, y la baja ders del contador para que.no una jeringuila pueda vera a Cajera La mujer parece colocar la jeringuila dentro dela lata abiorta La mujer pone la lata sobre el mostradory pide ala cajora ‘de Diet Pops siempre detras del mosiracor que le dé un vaso donde vier el contenido de la lata, \descubriend as la jeringull FIGURA 3.6 Desenlace final. La evidencia que acabé con el desastre de la manipulacién de Pepsi fue este video de vigilancia en el que se descubre a una mujer introduciendo una jeringuilla en una lata de Pepsi.84 PARTE II Validacién descubierta insertando una jeringuilla en una lata abierta de Diet Pepsi. Weatherup agradecia a los consumidores su apoyo, informaba de arrestos adicionales y reafirmaba la decision de PepsiCo de no retirar el producto. Este video de vigilancia fue emit). do ante 95 millones de espectadores en 325 canales de 159 mercados y, en efecto, suprimié la alarma sobre las jeringuillas de Pepsi 1 Ademas de los videos, la ofensiva mediatica de PepsiCo incluia apariciones del pre- sidente de la empresa y de un experto en seguridad de productos en el mayor nume- ro de programas de entrevistas en television como pudieran incluir en sus agendas: en cada uno de los principales programas de las tres grandes cadenas, Nightline de ABC, Larry King Live en la CNN y en todas las demas. Las emisiones de videos de PepsiCo no tenian parangén alguno en la historia de las rela- ciones piblicas corporativas. RELACIONES GUBERNAMENTALES Entretanto, PepsiCo colaboraba plenamente con el comisario Kessler y la FDA. Aunque otras empresas de bienes de consumo han adoptado una postura de adversidad hacia la agen- cia de vigilancia, PepsiCo se sumé a la investigacidn de la EDA. Fue la Oficina de Investigaci6n Criminal (OIC) de la FDA la que, de hecho, informé del arresto del hombre en el centro de Pensilvania. Ademas de la «advertencia a los consumi- dores» en el noroeste del Pacifico, el comisario Kessler emitié un comunicado sobre las mani- pulaciones y advirtié de la posibilidad de imitaciones. Posteriormente, el Sr. Kessler apare- cié con Weatherup en Nightline dando un paso sin precedentes al declarar: «todo esté en orden...; no es necesario retirar el producto». El 17 de junio, el comisario Kessler dio una conferencia de prensa en Washington D.C. en la que describia directamente toda la controversia como una patraiia; el producto de «actos individuales, magnificados y multiplicados por la atenta visién de los medios, y el predecible comportamiento mimético». El 21 de junio, el presidente de PepsiCo, Weatherup, escribié al presidente Clinton agradeciéndole el «excelente trabajo» del Sr. Kessler y de la FDA «a la hora de perseguir el reciente engafio sobre la manipulacién de los productos». RELACIONES CON LOS EMPLEADOS En el area de las relaciones con los empleados (personal y embotelladores) PepsiCo adopté una politica de plena e inmediata informacién desde el momento en que tuvo cono- cimiento de los hechos. Se realizaron reuniones, al menos una vez al dia, con los asesores de consumo, pero inclu- so dos y tres veces al dia durante la crisis, informando a los embotelladores y directores generales de las 400 localidades donde PepsiCo tenfa instalaciones, contando lo que ocurria, Jo que se habia dicho, lo que el Gobierno estaba haciendo y las medidas que estaba adop- tando la empresa para responder. Los directivos fueron aconsejados sobre cémo «comunicarse con los empleados y los con- sumidores» con unas «Lineas Directrices sobre la Manipulacién de Productos», asi como sobre los procedimientos para informar sobre supuestas manipulaciones. El presidente Weatherup escribié personalmente a los embotelladores y directores gene- rales periédicamente durante la crisis para mantenerles informados de los tiltimos aconte- cimientos. Cuando se descubrié el video de la camara de vigilancia, el Sr. Weahterup envid a todos los embotelladores de Pepsi, por mensajeria urgente, una cinta de video con la con- ferencia de prensa del comisario Kessler, asi como con el video de vigilanci:CAPITULO 3 Opinion publica 85 Wii El presidente sugeria: «Por favor, muéstrenlo a nuestros consumidores». FI 18 de junio, tan solo una semana después, aunque parecfa un milenio, de que se pusie- ra en duda la reputacién y los productos de la empresa, PepsiCo declaré su victoria en anun- cios nacionales (véase la Figura 3.7): Pepsi se complace en anunciarles nada. ‘Como toda Norteamérica ya sabe, las historias sobre Diet Pepsi cran una patrafa. Simple y llanamente, no era verdad. Cientos de investigadores no han encontrado pruebas para respaldar una sola reclamacién. Para los muchos miles de personas que trabajamos en Pepsi-Cola, es una gran alegria saber que todo ha pasado. Y estamos preparados para seguir fabricando y llevando hasta usted lo que creemos que es la mejor cola dietética, con el mejor sabor, de Norteamérica. No tenemos gran cosa que decir. Excepto que, lo mas importante, no per- mitiremos que este engafio cambie nuestros grandes planes para este verano, ‘Vamos a lanzar ofertas especiales para que pueda disfrutar de nuestros productos de gran calidad a unos precios que le ahorrardn dinero durante todo el verano. Todo empezaré el fin de semana del 4 de julio, y ‘esperamos que compren un poco més, s6lo para compensar lo que se han perdido durante la pasada semana. Eso ¢s todo. Sélo una tiltima palabra para agradecer a los millones de consumidores que se han mantenido a nuestro lado, Beba toda la Diet Pepsi que quiera. FIGURA 3.7 Cuando se demostré que toda la crisis habia sido una patrafia, PepsiCo proclamo triunfalmente su victoria con este anuncio.© 86 PARTE II Validacién Lo que habia empezado como el peor tipo de pesadilla nacional, con la amenaza de las criticas y de las imitaciones acechando en todas las esquinas, finaliz6 con una oleada de ala. banzas publicas. Advertising Age describié la estrategia de la empresa como la de «la inte- ligencia mediatica de Pepsi». El Milwaukee Sentinel, en una inaudita admisin periodistica de franqueza, describié la tendencia al sensacionalismo de los medios de comunicacién res- pecto a la historia de Pepsi como «un error, un gran error». Business Week reconocié el buen hacer de la empresa afirmando: «Has hecho lo correcto, nena». La empresa fue alabada por todas partes por haber mantenido su postura sobre la retirada de productos y haber sabi- do mantener su reputacion y credibilidad Tal vez lo mas dulce para PepsiCo, tras los 55 arrestos realizados por la FDA/OIC, fue e] resultado final: no sélo habia logrado capear el temporal medidtico y resurgir con su cre- dibilidad intacta, sino que el impacto sobre las ventas de Pepsi fue minimo, El presidente Weatherup informé que las ventas s6lo habjan caido un 3 por ciento en el peor momento de la crisis, aproximadamente 30 millones de délares. En julio y agosto, las ventas de Pepsi crecieron un 7 por ciento, el mejor verano en cinco afios. Con todo, y utilizando las palabras de una revista especializada del sector, «la respues- ta de Pepsi constituyé, ni mas ni menos, un «caso de libro» sobre cémo sobrellevar una cri- sis de relaciones piiblicas». ; 1, (Cree usted que PepsiCo se equivocé al no aceptar voluntariamente la retirada inmediata de su producto? 2. 4Cémo valoraria usted la estrategia general de relaciones pitblicas de PepsiCo? 3. ¢Cémo valoraria usted la estrategia de relaciones con el Gobierno de PepsiCo? 4, ;Cuales son los pros y contras de ignorar a los medios impresos y centrarse en los medios electrénicos? ;Podria esta estrategia volverse contra PepsiCo? 5. ¢Cudles son los pros y contras de utilizar al presidente de PepsiCo como portavoz oficial? 6. {Cudles son las lecciones de relaciones ptiblicas que se pueden extraer de la expe- riencia de PepsiCo para resolver futuros casos de manipulacién de productos? 7. Para saber cémo se esté comunicando PepsiCo con el puiblico actualmente, visite la pagina web de la empresa (www.pepsico.com). Siga los vinculos hasta «Comunicados de prensa» (Press Releases) y después vaya a «Comunicados de Pepsi» (Pepsi Releases). :En qué temas se centra la mayoria de los comunicados de prensa de Pepsi? Si se produjera otro escdndalo por jeringuillas en las bebidas, ,dénde aconsejaria a PepsiCo que explicara su postura y sus acciones en su pagina web? Para mds informacion sobre el caso de las jeringuillas de Pepsi, véanse Claudia Carpenter, «A “Scared” Firm Fights to Save Its Good Name», New York Post, 17 de junio de 1993, 25; Gerry Hinckley, «Big Mistake” ‘Acknowledged on Syringe-Pepsi Story», Milwaukee Sentinel, 21 de junio de 1993; Thomas K. Grose, «How PepsiCo Overcame Syringe Challenge», TJFR Business News Reporter, julio de 1993, 1; Michael Janofsky, «Under Siege, Pepsi Mounts a TV Counter Offensive», New York Times, 17 de junio de 1993, D-1; Charles M. ‘Madigan, «Recipe for National Scare: Pepsi, Media, Me-Too-Ism», The Record, 21 de junio de 1993, D-1; Tom Mashberg, «Pepsi Puts Reputation on the Line», Boston Globe, 17 de junio de 1993, A-1; «Media-Smart Pepsi» Advertising Age, 28 de junio de 1993, 26; «Public Relations Victory Sweep for Pepsi-Cola Officials», Washington Post News Service, 20 de junio de 1993; Gary Strauss, «Scare Fails io Flatten Pepsi Sales», USA Today, 23 de junio de 1993, B-1; Laura Zinn, «The Right Moves, Baby», Business Week, 5 de julio de 1993, 30.Craig Weatherup era el presidente y director general de PepsiCo, una de las empresas de refrescos mas grande y de mas éxito del mundo, con una facturacién anual superior a los 10 000 millones de dolares. El Sr. Weatherup actud como portavoz y director de la gestion de la cri- sis de relaciones pablicas de la empresa en 1993, cuando supuestamente se encontraron jeringuillas en las latas de Diet Pepsi. Estaba en el punto de mira y tomaba todas las decisiones importantes de Pepsi con respecto al caso. zQué tipo de consejo recibié de los pro- fesionales de relaciones piiblicas? Primero, intenté reafirmar mie propios ins- tintos viscerales 0 saber si me habia equivoca- do totalmente. Lo principal para mi era saber si habfamos valorado bien el tema. Estamos acer- tando con respecto a lo que comunicamos? Mi director de relaciones pablicas es un excelente «calibrador en la valoracin de los temas, Desde un punto de vista muy secundario, inten- t8 que me aconsejaran sobre ta mecénica o los elementos que mejor podiamos comunicar. Para mi, como director general, el verdadero valor es la continua evaluacién de lo que estamos haciendo y el garantizar que estamos llegando a nuestro consumidor medio. Dependia del ditector de relaciones pablicas como fuente pi mordial en este asunto, de forma que pudiéra- ‘mos valorar realmente lo que haciamos. $i uno sabe lo que hace, sabe cémo resolver todo lo demas. Si no, simplemente se dan palos de cie- go y uno termina arrepintiéndose. Qué pensé cuando se enteré de que se habia encontrado una jeringuilla en una lata de Diet Pepsi? Pensé que era cierto, al menos consideran- dolo como un sabotaje. Obviamente, alguien la habia introducido en una lata. Anunciamos que : estabamos haciendo lo que normalmente hace- Entrevista con Craig Weatherup CAPITULO 3. Opinién publica mos en estos casos, en cuanto a verificacion del producto, retirada de cualquier producto que tuviera determinados cédigos de barra, revisién de inventarios y ese tipo de cosas. zCual era su estrategia de relaciones piiblicas? Lo principal es que disfrutabamos de una excelente ventaja. Sabfamos que era una patra- fia, Cada lata tiene un cédigo debajo. En cuan- to tuvimos la segunda lata supimos que las dos habfan sido producidas con un desfase de varios meses en fabricas distintas, por lo que se tra- taba de un fraude. Y tuvimos la idea de mandar un equipo a Filadelfia para filmar la linea de enlatado y difundir el video en los informativos. iQué mas decidié hacer? La otra decisién que tomamos, ya que esta historia domin6 los telediarios tres noches seguidas y, por desgracia, nada mas importan- te estaba ocurriendo en el mundo, fue mos- trarnos abiertos y a la disposicion de los medios de comunicacion. Tenfamos informacién cretble y honesta que compartiriamos, y sabiamos que tenfamos raz6n. Asi que decidimos aprovechar este acontecimiento mediatico utilizando los medios de comunicacién. Ofrecimos cientos de entrevistas en esos dos dias a la radio, a la television y a la prensa escrita. 2Es cierto que el Wall Street Journal sugi- 116 que retirasen el producto? Si, me quedé atonito ante el periédico una mafiana al leer que era estapido no retirar el producto. gPensé en retirar el producto? No. Habria sido una absoluta falsedad. eQué nos dice de sus relaciones con el comisario Kessler de la FDA? 87 eaeME 8B PARTE II Validacién Creo que fui capaz de convencerle de que todo era un engaiio. Después, debi hablar con él un par de veces al dia, incluida una muy aca- lorada discusion sobre el cierre del caso. Llevabamos 72 horas resolviendo la cuesti6n, y una hora mas era ya demasiado. Pero le doy una elevada calificacion. Kessler podria haber sido mucho mas pesado si hubiera querido. De: nuevo, repito que cooperabamos con su agen- _ cia. Tenfamos a los técnicos, a los abogados, a los relaciones pablicas y a mi mismo hablando ” con Kessler continuamente. Cudnto se gastaron en diversas activida- des de relaciones piiblicas por el problema de las jeringuillas? Gastamos 250 000 dolares en videos, en comparacién con el anuncio del cupén promo- cional de 20 millones de délares que emitimos ‘inmediatamente después de la crisis. eQué lecciones extrajo de esta crisis de relaciones piblicas? Primero, que hay que aferrarse a la verdad. Y no lo digo como una perogrullada. No tenia~ mos que intentar averiguar lo que pasaba. Sabiamos perfectamente lo que estaba ocu- rriendo. Asi que teniamos que encontrar la manera de presentar estos hechos al pablico de forma que los pudieran entender. Segundo, hay que ser claro y totalmente accesible a los medios de comunicacién.