1.

La Filosofía
2. Planeamiento Estratégico
3. Sistemas de Planificación
 2.1
Gestión de los Procesos
 Modelo Funcional
Los esquemas organizativos más comunes son
los basados en jerarquías y especialización.

Residente

Administrador

J. Oficina
J. SSOMA J. Producción J. Calidad
Técnica
 Modelo Funcional

Gerente General

Gerente de Áreas

Jefe de área Jefe de área Jefe de área Jefe de área

 Modelo Funcional

A B C D
Jefe de área Jefe de área
Jefe de área Jefe de área
 ¿Dónde está el
cliente en nuestro
modelo
Cliente
funcional?
Gerente General
Gerente de Áreas

Jefe de área Jefe de área Jefe de área Jefe de área

Cliente Cliente
No se promueve mejora para el cliente.
Se separan en departamentos La innovación y
Actividades que agregan valor.
la autonomía
Gerente General

Gerente de Áreas

Jefe de área Jefe de área Jefe de área Jefe de área

Cliente Cliente

No son implicados y sienten

que su opinión no tiene importancia.
 ¿Qué es un proceso?

Es una secuencia o grupos de actividades que van

añadiendo valor a un producto o servicio final
destinado a un cliente interno y externo.

Cliente Cliente
 Jefe de área Jefe de área Jefe de área Jefe de área

Cliente Cliente
Cliente Cliente Cliente Cliente Cliente Cliente
interno externo interno externo interno externo
Recién conversamos de eficiencia
y eficacia.
 2.2
Integrated Project delivery
IPD es una evolución del LPDS que además incorpora los
diferentes niveles de colaboración y modelos de contrato entre
múltiples partes. La gestión y ejecución integrada del proyecto o
IPD es un enfoque de la ejecución de proyectos que integra
personas, sistemas, estructuras y prácticas empresariales en un
proceso que aprovecha colaborativamente el talento y los puntos
de vista de todos los participantes para optimizar los resultados del
proyecto, aumentar el valor para el cliente, reducir el desperdicio y
maximizar la eficiencia en todas las fases de diseño, fabricación y
construcción.
Principios
1. El respeto mutuo y la confianza
2. Beneficio mutuo y recompensa
3. Innovación colaborativa y toma de decisiones
4. La participación temprana de los participantes clave
5. Definición temprana de los objetivos
6. Planificación intensificada
7. Comunicación abierta
8. Tecnología apropiada
9. Organización y liderazgo
 2.3
Generalidades del proceso de
implementación
• Identificar en el momento más temprano posible los roles de los
participantes que son más importantes para el proyecto.
• Precalificar a los miembros (individuos y empresas) del equipo.
• Tener en cuenta los intereses comunes y buscar la participación
de partes adicionales seleccionadas, como funcionarios de la
administración, empresas locales de servicios públicos, compañías
de seguros y otras partes interesadas.
• Definir de manera mutua y comprensible los valores, intereses,
metas y objetivos de los actores participantes.
.
• Identificar la estructura organizativa y de negocio que mejor se
adapte al IPD de manera que sea coherente con las necesidades y
limitaciones de los participantes. La elección no debe estar sujeta
estrictamente a los métodos tradicionales de entrega de proyectos,
sino que debe adaptarse de forma flexible al proyecto.
• Desarrollar acuerdos del proyecto para definir las funciones y
responsabilidades de los participantes. Los acuerdos del proyecto
deben estar sincronizados para asegurar que las funciones y
responsabilidades de las partes se definan de forma idéntica en
todos los acuerdos y sean compatibles con los modelos
organizativos y de negocio acordados. Las principales
disposiciones relativas a la indemnización, la obligación y la
asignación de riesgos deben estar claramente definidas y deben
alentar la comunicación y la colaboración.
 2.4
Barreras reales en la industria
de la Construcción
CASO 5:
Cuando no todos reman
en una sola dirección
Caso 1:
Historia - El inicio
La empresa Lean Construction S.A.C. inició la construcción de
un edificio multifamiliar A1 de 10 pisos y dos sótanos en una
concurrida avenida.
El ingeniero José Palillo es contratado como ingeniero asistente
del ingeniero residente y se une a un equipo de tres personas,
incluido el técnico de seguridad. A la semana de su ingreso, el
supervisor de la empresa, en compañía de la nueva jefa de
SSOMA, transmite la directiva al equipo para implementar una
serie de procesos y formatos que deben ser registrados a diario,
independientemente de las actividades operativas que tenga en
obra el técnico de seguridad.
Cabe mencionar que la propuesta de construcción no
contemplaba una torre grúa, con el fin de ahorrar dinero.
Caso 5:

Historia - Durante …
En las semanas siguientes, el ingeniero residente y José
notaron que el técnico de seguridad no salía seguido de la
oficina de obra. Asimismo, se presentaron otros incidentes:
las charlas se seguridad eran improvisadas, y algunos días
el técnico de seguridad no iba a la obra debido a que tenía
que estar en la oficina principal. Pronto mostró su malestar
e intenciones de renunciar.
El residente decidió ayudar y ordenó a José dedicar parte
de su tiempo a la seguridad en la obra. Por su parte, el
residente apoyó con la elaboración de algunos
documentos.
Caso 5:
Historia - La llamada de atención
Se percibió un descuido en la producción de la obra, pues los registros
de productividad y los avances no eran entregados a tiempo.
El supervisor de la empresa visitó la obra y ordenó al residente y al
asistente no realizar ningún tipo de documentación de seguridad. Lo
más importante era terminar la obra porque se tenía fechas para la
entrega a los clientes.
A la semana siguiente, visitó la obra el gerente general con unos
clientes y el residente aprovechó para comentarle lo que estaba
sucediendo. El gerente respondió que él ya había entregado
lineamientos para cada departamento de cómo actuar y que cada uno
debería velar por los resultados de su área. Además, les llamó la
atención por el atraso de la obra (por queja de los clientes) y no
presentar la documentación de seguridad a tiempo.
El equipo de la obra nunca recibió los lineamientos de la gerencia.
Caso 5:
Preguntas
¿Por qué la supervisión ordenó al residente y al asistente
no tocar documentaciones de seguridad?
¿Crees que el plazo del proyecto no era relevante para la
Jefa de SSOMA?
¿Por qué el equipo del proyecto no conocía los
lineamientos de la gerencia?
¿Por qué no contrataron a un asistente de seguridad?
¿Es posible que cada responsable de área vele por los
intereses de sus resultados particulares? ¿Por qué?
¿Qué propondrías para que solucionar el problema de
prioridades?
 2.5
La importancia de la
productividad
Partida 02.02.02.01 (903301030421-0302021-03) Concreto 350 kg/cm2 - Muros pantalla
Rendimiento m3/DIA MO.52.0000 EQ. 52.0000 Costo unitario directo por : m3 297.47
H.H. 1.1605 H.M.0.3270

Código Descripción Recurso Unidad Cuadrilla Cantidad Precio S/. Parcial S/.
Mano de Obra
0147010001 CAPATAZ hh 0.1000 0.0163 19.13 0.31
0147010002 OPERARIO hh 4.0000 0.6538 14.36 9.39
0147010004 PEÓN hh 3.0000 0.4904 11.42 5.60
15.30
Materiales
0221010052 CONCRETO PREMEZCLADO T.I f'c=350 kg/cm2 4"-6" H67
m3 1.0000 249.00 249.00
0243000033 MADERA CACHIMBO p2 0.9300 2.60 2.42
251.42
Equipos
0337010001 HERRAMIENTAS MANUALES %MO 3.0000 15.30 0.46
0348800014 ANDAMIO METALICO hm 1.0000 0.1635 2.88 0.47
0349070051 VIBRADOR 1-1/2" hm 1.0000 0.1635 5.00 0.82
1.75
Subcontratos
0401030016 SC SERVICIO DE BOMBA DE CONCRETO m3 1.0000 29.00 29.00
29.00
 SEMANA 01
Descripción
24/02/2014 25/02/2014 26/02/2014 27/02/2014 28/02/2014 01/03/2014
HH diario 26.00 26.00 28.00 24.00 28.00 28.00
Avance diario 5.50 5.00 10.50 0.00 11.00 9.50
Productividad diaria 4.73 5.20 2.67 0.00 2.55 2.95
HH Acumulado 26.00 52.00 80.00 104.00 132.00 160.00
Avance acumulado 5.50 10.50 21.00 21.00 32.00 41.50
Productividad acumulada (hh/m3) 4.73 4.95 3.81 4.95 4.13 3.86
Productividad Presupuesto Meta 2.30 2.30 2.30 2.30 2.30 2.30
HH ganadas/perdidas (diarios) -13.35 -27.85 -31.70 -55.70 -58.40 -64.55
HH ganadas/perdidas a fin de obra -764.59 -835.50 -475.50 -835.50 -574.88 -489.96
Vol. Concreto teórico (m3) 3.50 3.50 7.00 - 7.00 7.00
Porcentaje de desperdicio diario 57% 43% 50% 0% 57% 36%
Vol. Concreto teórico acumulado(m3) 3.50 7.00 14.00 14.00 21.00 28.00
Porcentaje de desperdicio acumulado 57% 50% 50% 50% 52% 48%
Metrado Presupuesto
315.00
 Productividad hh/m3

4.00

0.00
1.00
2.00
3.00
5.00
6.00

24/02/2014
25/02/2014
26/02/2014
27/02/2014
28/02/2014

SEMANA 01
01/03/2014
03/03/2014
04/03/2014
05/03/2014
06/03/2014
07/03/2014

SEMANA 02
08/03/2014
10/03/2011
11/03/2011
12/03/2011
13/03/2011
14/03/2011

SEMANA 03
15/03/2011
17/03/2014
18/03/2014
19/03/2014
20/03/2014
21/03/2014

SEMANA 04
22/03/2014
24/03/2014
25/03/2014
26/03/2014
27/03/2014
28/03/2014

SEMANA 05
29/03/2014
31/03/2014
01/04/2014
02/04/2014
03/04/2014
04/04/2014

SEMANA 06
05/04/2014
07/04/2014
08/04/2014
09/04/2014
10/04/2014
11/04/2014

SEMANA 07
12/04/2014

Días
14/04/2014
15/04/2014
16/04/2014
17/04/2014
18/04/2014
SEMANA 08

19/04/2014
21/04/2014
22/04/2014
23/04/2014
24/04/2014
25/04/2014
SEMANA 09

26/04/2014
28/04/2014
29/04/2014
30/04/2014
01/05/2014
02/05/2014
SEMANA 10

03/05/2014
05/05/2014
06/05/2014
07/05/2014
08/05/2014
09/05/2014
SEMANA 11

10/05/2014
12/05/2014
Productividad diaria

13/05/2014
Anexo 3. Curvas IP concreto en muros anclados

14/05/2014
15/05/2014
16/05/2014
SEMANA 12

17/05/2014
19/05/2014
20/05/2014
21/05/2014
Productividad Presupuesto Meta

22/05/2014
Productividad acumulada (hh/m3)

23/05/2014
SEMANA 13

24/05/2014
Anexo 4: partidas de control y sus respectivos índices de productividad
Código Nombre Und. Descripción Aplicable para IP Influyente IP Meta

Obras provisionales y preliminares / protecciones

0100 semana Manto. Eléctrico Provisional y Señalización S S 60.0
perimetrales
0101 Supervisión - capataces semana HH de capataces y jefes de grupo S S 108.0
0102 Trazo y replanteo (topografía) semana Topógrafo y ayudantes S S 102.0

0103 Acarreo manual y limpieza semana Limpieza permanente en obra S S

-
0105 Transporte vertical semana Acarreo con grúa torre (operador/riggers) S S 144.0

0200 Excavación manual y relleno mat. Préstamo m3 Exc. De zapatas localizadas y eliminación de cimientos perimétrico. S S 1.200

0203 Excavación y eliminación masiva glb N N

-
3
0300 Concreto m Solado, concreto estructural, concreto relleno y curado S S 0.900

0400 Encofrado horizontal m2 Losas, escaleras, cimentación, zapatas y columnas circulares. S S 1.100
0410 Encofrado vertical m2 Placas, muros, columnas y cisternas S S 1.100
0500 Acero kg S S 0.029

0600 Anclajes y postensado tn-m Anclaje de Muros y Postensado de Vigas N N

-
Desquinche y pañeteo de muro pantalla y escarificado de cuñas (hp=20
0601 Desquinche y pañeteo m2 S S 0.900
cm)
0702 Tarrajeo muros interiores m2 Tarrajeo de placas, cisterna impermeabilizado y tarrajeo rayado S S 0.870
0704 Tarrajeo muros exteriores m2 Acabado exterior muros laterales S S 0.640
Placas y col. Sótanos, vigas en sótano, caja de ascensor, fondo
0703 Solaqueo m2 S S 0.400
escalera y enlucido C.R. Visto

0705 Tabiques de drywall y cielo raso m2 N N

-
2
0707 Acabado piso vinil m N N
-
2 Contrapiso, pulidos impermeabilizados, endurecedor y veredas, forjado
0708 Acabado de piso cemento m S S 0.500
de escaleras
0800 Enchape y porcelanato m2 Piso porcelanato, zócalos y contrazócalo S S 1.200
2
0802 Mármol y granito m N N
-
2
0902 Coberturas m Instalación Ladrillo Pastelero S S 1.000

1000 Puertas und N N

-
1003 Ventanas und N N
-
1004 Carpintería metálica y de acero inoxidable glb N N
-
1005 Aparatos sanitarios und N N
-
1006 Pintura m2 N N
-
1007 Muebles glb N N
-
Juntas de Piso / Poliestireno / Rodón / Sardinel para drywall /
2000 Varios (juntas piso / poliestireno) ml S S 0.40
Esquineros
 ANEXO 5: PPC Semanal

SEMANA 14
01-ago 02-ago 03-ago 04-ago 05-ago 06-ago 07-ago
100% 100% 100% 83% 67% 33%
Actividad Lun Mar Mie Jue Vie Sáb Dom

Perforación 38, 37, 36 (N-5) 100% 35, 34, 33 (N-5) 100% 32, 31, 30 (N-5) 100% 29, 28, 27 (N-5) 100% 26, 25, 24 (N-5) 100% 23 (N-5) 100%

Retiro de Banqueta 5-3 5-54 5-6 100% 5-8 5-51 5-49 100% 5-2 5-4 5-39 100% 5-53 5-37 5-35 67% 5-32 5-30 5-28 33% 5-26 5-24 5-23 0%

Excavación de Zanja 5-3 5-54 5-6 100% 5-8 5-51 5-49 100% 5-2 5-4 5-39 100% 5-53 5-37 5-35 67% 5-32 5-30 5-28 33% 5-26 5-24 5-23 0%

Colocación de Acero 4-19 4-20 5-3 100% 5-54 5-6 5-8 100% 5-51 5-49 5-2 100% 5-4 5-39 5-53 67% 5-37 5-35 5-32 67% 5-30 5-28 5-26 0%

Relleno de Zanja 4-19 4-20 5-3 100% 5-54 5-6 5-8 100% 5-51 5-49 5-2 100% 5-4 5-39 5-53 67% 5-37 5-35 5-32 67% 5-30 5-28 5-26 0%

Encofrado 5-48 4-15 4-19 100% 4-20 5-3 5-54 100% 5-6 5-8 5-51 100% 5-49 5-2 5-4 100% 5-39 5-53 5-37 67% 5-35 5-32 5-30 33%

Concreto en Muros 5-50 5-48 4-15 100% 4-19 4-20 5-3 100% 5-54 5-6 5-8 100% 5-51 5-49 5-2 100% 5-4 5-39 5-53 67% 5-37 5-35 5-32 67%

Desencofrado 4-18 5-52 5-7 100% 5-50 5-48 4-15 100% 4-19 4-20 5-3 100% 5-54 5-6 5-8 100% 5-51 5-49 5-2 100% 5-4 5-39 5-53 67%

Tensado de Paños

PPC 62%
 2.6
Objetivos
de la Productividad
en Obras de Edificación
 Causas de Incumplimiento Semana 14

Código Cantidad % Acciones Correctivas

PROG 0 0%
LMAT 0 0%
OF 0 0%
CLI 0 0%
EXT 0 0% Se consiguió una ampliación de plazo por el tiempo que paró la obra
DIS 0 0%
MEQ 0 0%
SC 17 100%
LEQ 0 0%
LPER 0 0%
PERM 0 0%
ERR 0 0%
QAQC 0 0%
17
 TIPOLOGÍA DE CAUSAS DE INCUMPLIMIENTO

NOTA ACLARATORIA
Las actividades se incumplen por factores no previstos al momento de realizar el PLAN SEMANAL. Esto obedece a que una vez que las actividades
son programadas en la semana, se sobreentiende que las mismas no tienen restricciones.

CÓDIGO CAUSA BASE DESCRIPCIÓN

Causas originadas por mala utilización de herramientas de programación o por errores y/o cambios en la
PROG PROGRAMACIÓN misma. En general, las causas por falta de programación de todas las áreas internas de la obra (Producción,
Oficina Técnica, Administración, etc.)
LOGÍSTICA DE Causas originadas por retrasos o ausencias en el despacho de materiales gestionados por Logística o
LIMAT
MATERIALES directamente por lo PROVEEDORES.
INCUMLIMIENTO DE En caso de haber más de un frente de producción en la obra: si el incumplimiento de un frente afecta
OF
OTRO FRENTE directamente a la ejecución de una tarea en otro frente.
Causas originadas por modificaciones planteadas por el cliente o por incumplimiento de compromisos
CLI CLIENTE – SUPERVISIÓN
adquiridos con este para el plan semanal.
Causas originadas por razones extraordinarias y ajenas a la programación de obra, vicios ocultos, marchas
EXT EXTERNO
sindicales sin previo aviso, etc.

DIS DISEÑO Causas debido a cambios en el diseño del proyecto durante el transcurso del plan semanal.
MANTENIMIENTO DE
MEQ Aquellas causas que retrasan actividades por fallas en los equipos por falta de mantenimiento preventivo.
EQUIPOS
SC SUBCONTRATOS Las causas derivadas de retrasos en los compromisos de los subcontratistas.

Causas originadas por falla en la entrega de un equipo en obra, estas derivan de fallas en la logística de
LEQ LOGÍSTICA DE EQUIPOS
equipos de la empresa.

LPER LOGÍSTICA DE PERSONAL Causas relacionadas al reclutamiento de personal para la obra.

PERM Causas derivadas del incumplimiento de los organismos responsables de otorgar licencias y/o permisos
PERMISOS
solicitados con la debida anticipación para el proyecto.
ERR Causas correspondientes a los atrasos debido a trabajo rehecho y que por ende no se pudieron cumplir otras
ERRORES DE EJECUCIÓN
tareas programadas.

QA QC ASEGURAMIENTO Y
Causas derivadas por el atraso del área de calidad del proyecto y que retrasaron las actividades previstas.
CONTROL DE CALIDAD
 2.7
Realidad
de la Productividad
en Obras Actuales
Pérdidas percibidas
- Exceso de transporte
- Esperas
- Consumo excesivo de recursos

Mediciones realizadas
- Nivel general de actividad
- Carta balance
- Líneas de balance
- Encuestas de detención
- Mediciones de transporte

Cuantificación de oportunidades
- Reducción de 10% a 0% de horas diarias no programadas
- Mejora de productividad en procesos de 3%
- Reducción de necesidad de transporte para aportar a la disminución de
transporte dentro de los procesos