Strategi Korporat

Strategi perusahaan atau organisasi merupakan suatu wilayah kajian yang selalu menarik untuk dicermati. Begitu banyak pendekatan yang dilakukan, mulai dari sangat kuantitatif sampai pada belajar dari pengalaman sukses seseorang atau suatu perusahaan (best practices). Setidaknya, terdapat dua aliran besar yang dijadikan landasan pembahasan strategi perusahaan, yaitu kajian tentang strategi-strategi utama (grand strategies) dan strategi-strategi generik (generic strategies). Strategi utama merupakan seperangkat alternatif strategi perusahaan yang secara umum dijadikan ‘patokan’ dalam menentukan strategi yang akan diambil oleh suatu perusahaan. Sedangkan strategi generik ada dua, yaitu: Porter’s generic strategies dan Glueck’s generic strategies, nama penulis yang mengintrodusir masing-masing. Tulisan ini pada dasarnya akan memiliki tiga pokok bahasan, yaitu: (1) Strategi Generik Porter, (2) Strategi Generik Glueck, (3) Strategi Utama, dan (4) Efektivitas Industri vs Posisi Kompetitif. 1. Strategi Biaya Rendah (cost leadership) Strategi Biaya Rendah (cost leadership) menekankan pada upaya memproduksi produk standar (sama dalam segala aspek) dengan biaya per unit yang sangat rendah. Produk ini (barang maupun jasa) biasanya ditujukan kepada konsumen yang relatif mudah terpengaruh oleh pergeseran harga (price sensitive) atau menggunakan harga sebagai faktor penentu keputusan. Dari sisi perilaku pelanggan, strategi jenis ini amat sesuai dengan kebutuhan pelanggan yang termasuk dalam kategori perilaku low-involvement, ketika konsumen tidak (terlalu) peduli terhadap perbedaan merek, (relatif) tidak membutuhkan pembedaan produk, atau jika terdapat sejumlah besar konsumen memiliki kekuatan tawar-menawar yang signifikan. Terutama dalam pasar komoditi, strategi ini tidak hanya membuat perusahaan mampu bertahan terhadap persaingan harga yang terjadi tetapi juga dapat menjadi pemimpin pasar (market leader) dalam menentukan harga dan memastikan tingkat keuntungan pasar yang tinggi (di atas rata-rata) dan stabil melalui cara-cara yang agresif dalam efisiensi dan kefektifan biaya. Sumber dari keefektifan biaya (cost effectiveness) ini bervariasi. Termasuk di dalamnya adalah pemanfaatan skala ekonomi (economies of scale), investasi dalam teknologi yang terbaik, sharing biaya dan pengetahuan dalam internal organisasi, dampak kurva pembelajaran dan pengalaman (learning and experience curve), optimasi kapasitas utilitas, dan akses yang baik terhadap bahan baku atau saluran distribusi. Pada prinsipnya, alasan utama pelaksanaan strategi integrasi ke hulu (backward integration), ke hilir (forward integration), maupun ke samping (horizontal integration) adalah untuk memperoleh berbagai keuntungan dari strategi biaya rendah ini. Biasanya strategi ini dijalankan beriringan dengan strategi diferensiasi. (Lihat David, 1998; Fournier dan Deighton, 1997; Pass dan Lowes, 1997; Porter, 1980 dan 1985). Untuk dapat menjalankan strategi biaya rendah, sebuah perusahaan harus mampu memenuhi persyaratan di dua bidang, yaitu: sumber daya (resources) dan organisasi. Strategi ini hanya mungkin dijalankan jika dimiliki beberapa keunggulan di bidang sumber daya perusahaan, yaitu:

perusahaan harus memiliki: kemampuan mengendalikan biaya dengan ketat. mendorong perusahaan untuk sanggup menemukan keunikan tersendiri dalam pasar yang jadi sasarannya. Pada umumnya strategi biaya rendah dan pembedaan produk diterapkan perusahaan dalam rangka mencapai keunggulan bersaing (competitive advantage) terhadap para pesaingnya pada semua pasar. 1998. kreativitas dan bakat. terutama jika produk-produk standar yang beredar telah (relatif) memenuhi kebutuhan konsumen atau jika kompetitor/pesaing dapat melakukan peniruan dengan cepat. Sedangkan dari sisi organisasi. informasi pengendalian yang baik. Keunikan produk (barang atau jasa) yang dikedepankan ini memungkinkan suatu perusahaan untuk menarik minat sebesar-besarnya dari konsumen potensialnya. distribusi. mudah diproduksi. terdapat dua bidang syarat yang harus dipenuhi ketika perusahaan memutuskan untuk memanfaatkan strategi ini. 1980 dan 1985). dalam strategi jenis ini. Cara pembedaan produk bervariasi dari pasar ke pasar. pengawasan yang ketat. reputasi perusahaan. Dari sisi sumber daya perusahaan. 1997. perekayasaan produk (product engineering). 1999). Secara umum. Pass dan Lowes. (Umar.kuat akan modal. kenyamanan dan berbagai hal lainnya yang sulit ditiru lawan merupakan sedikit contoh dari diferensiasi. Diferensiasi tidak memberikan jaminan terhadap keunggulan kompetitif. maka pesaing yang menawarkan produk standar dengan strategi biaya rendah akan sangat mudah merebut pasar. Strategi jenis ini biasa ditujukan kepada para konsumen potensial yang relatif tidak mengutamakan harga dalam pengambilan keputusannya (price insensitive). tetapi berkaitan dengan sifat dan atribut fisik suatu produk atau pengalaman kepuasan (secara nyata maupun psikologis) yang didapat oleh konsumen dari produk tersebut. trampil pada rekayasa proses (process engineering). Strategi Pembedaan Produk (differentiation) Strategi Pembedaan Produk (differentiation). Oleh karenanya. Strategi Fokus (focus) . yaitu: bidang sumber daya (resources) dan bidang organisasi. 1999) 3. (Lihat David. Jika hal ini terjadi. merekrut tenaga yang berkemampuan tinggi. fleksibilitas. Porter. Perlu diperhatikan bahwa terdapat berbagai tingkatan diferensiasi. Sedangkan dari bidang organisasi. dan ketrampilan kerja. riset pasar. Resiko lainnya dari strategi ini adalah jika perbedaan atau keunikan yang ditawarkan produk tersebut ternyata tidak dihargai (dianggap biasa) oleh konsumen. perusahaan harus kuat dan mampu untuk melakukan: koordinasi antar fungsi manajemen yang terkait. Berbagai kemudahan pemeliharaan. insentif berdasarkan target (alokasi insentif berbasis hasil). (Umar. 1997. features tambahan. maka untuk menerapkan strategi ini dibutuhkan kekuatankekuatan yang tinggi dalam hal: pemasaran produk. Fournier dan Deighton. serta biaya distribusi dan promosi rendah. kekuatan departemen Penelitian dan Pengembangan sangatlah berperan. dan mengukur insentif yang subyektif di samping yang obyektif. Contoh penggunaan strategi ini secara tepat adalah pada produk barang yang bersifat tahan lama (durable) dan sulit ditiru oleh pesaing. 2.

1. Strategi ini relatif rendah resiko dan biasanya dilakukan untuk produk yang tengah berada pada posisi matang/dewasa (maturity). 4. atau produk — barang atau jasa — tertentu dengan kemampuan memenuhi kebutuhan konsumen secara baik. 1999). pasar dan fungsi dalam perusahaan sehingga aktivitas perusahaan meningkat. 1997. Biasanya strategi ini diterapkan pada perusahaan yang berada pada tahap menurun (decline). strategi ini menekankan pada tidak bertambahnya produk. Strategi jenis ini ditujukan untuk melayani kebutuhan konsumen yang jumlahnya relatif kecil dan dalam pengambilan keputusannya untuk membeli relatif tidak dipengaruhi oleh harga. dan kombinasi (combination) dari ketiganya. Strategi ini biasa digunakan oleh pemasok “niche market” (segmen khusus/khas dalam suatu pasar tertentu. Tetapi selain keuntungan yang ingin diraih lebih besar. STRATEGI GENERIK GLUECK Glueck meyakini bahwa strategi perusahaan pada dasarnya dapat dikategorikan ke dalam empat strategi generik. disebut pula sebagai ceruk pasar) untuk memenuhi kebutuhan suatu produk — barang dan jasa — khusus. excellent delivery. 2. Syarat bagi penerapan strategi ini adalah adanya besaran pasar yang cukup (market size). strategi fokus diintegrasikan dengan salah satu dari dua strategi generik lainnya: strategi biaya rendah atau strategi pembedaan karakteristik produk. 1997. Strategi Stabilitas (stability) Pada prinsipnya. pasar dan fungsifungsi perusahaan karena berusaha untuk meningkatkan efisiensi di segala bidang dalam rangka meningkatkan kinerja dan keuntungan. dan tidak terlalu diperhatikan oleh pesaing dalam rangka mencapai keberhasilannya (pesaing tidak tertarik untuk bergerak pada ceruk tersebut). 1998. strategi ini juga mengandung resiko kegagalan yang tidak kecil. Strategi Penciutan (retrenchment) Strategi penciutan dimaksudkan untuk melakukan pengurangan atas pasar maupun fungsi-fungsi dalam perusahaan yang memiliki aliran keuangan (cash-flow) negatif. yaitu: strategi stabilitas (stability). Porter. wilayah geografis tertentu. Strategi Kombinasi (combination) . 1980 dan 1985). Strategi Ekspansi (expansion) Strategi ekspansi menekankan pada penambahan atau perluasan produk. 3. (Umar. terdapat potensi pertumbuhan yang baik. (Lihat David. penciutan (retrenchment).Strategi fokus digunakan untuk membangun keunggulan bersaing dalam suatu segmen pasar yang lebih sempit. ekspansi (expansion). Pass dan Lowes. Biasanya perusahaan yang bergerak dengan strategi ini lebih berkonsentrasi pada suatu kelompok pasar tertentu (niche market). Strategi ini akan menjadi lebih efektif jika konsumen membutuhkan suatu kekhasan tertentu yang tidak diminati oleh perusahaan pesaing. Fournier dan Deighton. Dalam pelaksanaannya – terutama pada perusahaan skala menengah dan besar –.

sampai pada level tertentu. karena menjadi semakin membebani keuangan . Begitu banyak perusahaan berminat di bidang ini sebagai upaya untuk mendistribusikan produknya (barang maupun jasa). maka perusahaan tersebut dapat saja melakukan kombinasi atas ketiga jenis strategi di atas secara bersama. Salah satu bentuk/cara efektif untuk melakukan strategi ini adalah waralaba (franchising). Hal ini dibutuhkan karena baik produsen maupun peritel selalu membeli bahan baku dari perusahaan pemasok. Integration Strategies Tiga jenis strategi. a. backward. tidak jarang yang memaksudkan integrasi vertikal sebagai hanya integrasi forward dan backward saja. Perhatikan pula Coca Cola dengan perusahaan pembotolan di berbagai negara serta keputusan untuk membeli perusahaan fastfood. Salah satu alasan terbesar hadirnya bentuk waralaba ini adalah realita bahwa model ini sebetulnya merupakan upaya untuk membagi biaya dan peluang kepada banyak pihak. Porter 1980 dan 1985): 1. terlalu mahal. 1998. Perhatikan gejala bermunculannya factory outlet yang merupakan salah satu bentuk strategi ini. Tidak tertutup kemungkinan. Keempatbelas tipe strategi tersebut adalah sebagai berikut (Lihat David. Perhatikan pula Gudang garam yang memiliki pabrik kertas rokok di Afrika. Namun. yaitu forward. b. Namun demikian. perlu pula dicermati munculnya kecenderungan bahwa berbagai industri besar mulai melakukan aktivitas de-integrasi (deintegration). Langkah ini dapat disebut sebagai upaya “mengamankan” jalur pasokan perusahaan terhadap kebutuhan dalam rangka proses produksinya. Contoh yang menarik adalah Harian Jawa Pos yang mendirikan pabrik kertas untuk menjamin ketersediaan pasokan kebutuhan bahan bakunya. Backward Integration Integrasi ke hulu merupakan suatu strategi yang mengupayakan kepemilikan atau meningkatkan kontrol terhadap perusahaan pemasok. STRATEGI UTAMA Secara garis besar. ternyata perusahaan menemukan bahwa integrasi ke hulu bukan lagi solusi tepat untuk unggul dalam persaingan. atau tidak dapat memenuhi kebutuhan perusahaan. yaitu melepas berbagai aktivitas yang “seharusnya” menjadi bagian dari aktivitas perusahaan pemasok. dan horizontal seringkali disebut sebagai strategistrategi vertical integration.Oleh karena berbagai perubahan eksternal seringkali hadir secara tidak seragam (dan bahkan terkadang sulit diduga) terhadap berbagai lini produk (product line) yang dihasilkan suatu perusahaan seperti daur hidup produk (product life cycle) yang tidak seragam. Contoh lain adalah perusahaan farmasi Kimia Farma dengan Apotik Kimia Farma-nya dan perusahaan sepatu BATA dengan toko BATA-nya. Forward Integration Integrasi ke hilir melibatkan upaya untuk memperoleh kepemilikan (saham perusahaan) lebih besar atau meningkatkan kontrol terhadap para distributor dan peritel. terdapat 4 kelompok strategi utama dengan 14 tipe turunannya. Strategi ini menjadi menarik terutama ketika perusahaan pemasok yang saat ini ada ternyata tidak dapat diandalkan (unreliable).

Kenneth Davidson (Davidson. Intensive Strategies Kelompok strategi ini disebut sebagai intensive strategies. b. Aktivitas pemasaran dan promosi yang intensif dari A-Mild Sampoerna dan berbagai perusahaan rokok lainnya merupakan contoh yang menarik. dan pengambilalihan perusahaan yang sedang bersaing memberikan peluang terjadinya skala ekonomi (economies of scale) serta mendorong terjadinya transfer sumber daya dan kompetensi perusahaan. dan ketika beberapa bank membentuk Bank Mandiri. Salah satu kecenderungan paling signifikan dalam kompetisi perusahaan saat ini adalah meningkatnya upaya untuk melakukan integrasi ke samping sebagai suatu strategi pertumbuhan. dan kompetitif. Demikian juga dengan upaya McDonald untuk memberikan berbagai cinderamata menarik maupun beberapa pabrik farmasi yang meningkatkan jumlah detailer obat-nya. Oleh karenanya. Kelompok strategi ini meliputi tiga strategi. 2. Hal ini dibutuhkan karena tidak jarang persaingan yang demikian ketat pada suatu pasar tertentu menyebabkan pengalihan perhatian kepada pasar yang baru merupakan solusi agar perusahaan tidak tersingkir dari arena bisnisnya. Termasuk di dalam penetrasi pasar adalah meningkatan jumlah tenaga penjualan. atau peningkatan upaya-upaya publisitas. Perhatikan kebijakan Sampoerna ketika melakukan outsourcing produksi rokok kretek tangan kepada berbagai koperasi di Jawa Tengah. peningkatan pembelanjaan iklan. Tetapi merjer yang terjadi pada perusahaan yang sedang bersaing langsung (direct competitors) memberikan peluang yang besar untuk menyatukan potensi agar menjadi lebih efektif. akusisi. Strategi ini umum diterapkan baik sendiri maupun sebagai kombinasi dengan strategi lainnya. Dalam artikelnya. 1987) mengungkap bahwa merjer di antara perusahaan yang tidak bergerak di bidang yang sama merupakan suatu kesalahan. Market Penetration Strategi penetrasi pasar berusaha untuk meningkatkan pangsa pasar untuk produk atau layanan yang ada saat ini di dalam pasar yang ada saat ini melalui upaya-upaya pemasaran yang lebih besar. yaitu: a. Merjer. . Contoh pelaksanaan strategi integrasi horisontal adalah ketika toko obat Guardian membeli Shop-in atau Indofood membeli SuperMie. c. penawaran barang-barang promosi secara ekstensif (besarbesaran). karena mensyaratkan berbagai upaya yang intensif untuk meningkatkan posisi kompetitif perusahaan dengan produk yang ada.perusahaan. Horizontal Integration Strategi integrasi ke samping merupakan strategi yang dilakukan dalam bentuk membeli atau meningkatkan kontrol terhadap perusahaan pesaing. efisien. kecenderungan perusahaan untuk melakukan outsourcing kemudian menjadi berkembang pesat. Globalisasi dan iklim perkembangan pasar internasional semakin kondusif untuk strategi ini. Market Development Pengembangan pasar melibatkan upaya-upaya untuk mengenalkan produk atau layanan yang ada saat ini kepada berbagai wilayah geografis baru.

Dan oleh karenanya. dan farmasi. aktivitas R&D menjadi tidak pernah berhenti untuk menghasilkan suatu perbaikan yang terus-menerus (continuous improvement). Alfa. Beberapa industri yang sangat didominasi oleh aktivitas R&D adalah otomotif. Holland Bakery. Tetapi konsep pemikiran tersebut mulai surut sejak dekade 1980-an. tabloid. seperti ketika Philip Morris. Matahari dan berbagai perusahaan lainnya.Namun demikian. setiap keterlambatan untuk meluncurkan sesuatu yang baru akan berarti perusahaan tersebut berpeluang kehilangan posisi kompetitifnya. Suatu kelompok usaha yang bergerak pada sektor yang beragam tentunya sangatlah sulit dikelola. Hal ini dilakukan karena konsumsi rokok semakin menurun akibat peningkatan kesadaaran konsumen atas kesehatan dan bahaya rokok. Makro. sebuah produsen rokok membeli Kraft General Food. Masih cukup banyak pula perusahaan yang berhasil dengan strategi ini. terutama bagi perusahaan yang bergerak di wilayah bisnis yang mengalami kecenderungan menurun (decline). tidak jarang para pemain besar akan mengalami tantangan dari para pemain lokal sehingga terpaksa harus melakukan berbagai konsesi yang dapat diterima. . Diversification Strategies Dari waktu ke waktu semakin sedikit perusahaan yang melakukan diversifikasi usaha. komputer. Berbagai perusahaan ritel yang bergerak pada skala grosir dan hypermarket. a. strategi diversifikasi menjadi populer karena setiap perusahaan berusaha semaksimal mungkin agar tidak tergantung hanya pada satu jenis usaha saja. Namun demikian. perlu dicermati bahwa pada wilayah-wilayah tertentu masuknya pemain baru yang besar akan menimbulkan pergesaran equilibrium persaingan bisnis yang ada. 3. dan perusahaan jasa seperti Telkom dengan Telkom Memo-nya merupakan contoh yang menarik. Contoh dari strategi ini adalah Harian Kompas yang memunculkan berbagai suratkabar. Rinso dengan berbagai variannya serta Pepsodent dengan berbagai variannya merupakan contoh dari strategi ini. c. Pada dekade 1960-an dan 1970-an. Pada prinsipnya kecenderungan baru tersebut dimotori oleh keinginan untuk menjadi lebih baik dan tidak bergerak terlalu jauh dari basis kompetensi utama (core competence) setiap perusahaan. hal tersebut bukan berarti strategi diversifikasi sudah benar-benar hilang. komputer. sering mengalami tantangan tersebut. Product Development Pengembangan produk yang berusaha meningkatkan penjualan melalui perbaikan atau modifikasi produk atau layanan yang ada saat ini. Juga munculnya berbagai features baru pada produk Handphone. Biasanya strategi pengembangan produk tercermin pada biaya penelitan dan pengembangan (Research and Development) yang besar. dan majalah baru. Oleh karenanya. justru karena kompleksitas persoalan yang dimunculkan oleh strategi ini. Pada industri yang berbasis R&D seperti ini. sebuah perusahaan makanan dalam kelompok Nestle. Concentric Diversification Diversifikasi terkonsentrasi merupakan suatu strategi yang menghasilkan produk atau layanan baru tetapi berhubungan/terkait dengan yang telah ada. membuka gerai baru di berbagai lokasi merupakan contoh penerapan strategi ini.

4. Ketika Lippobank memutuskan untuk bergerak di sektor properti atau ketika Bimantara memasuki sektor televisi merupakan dua contoh strategi konglomerasi. jaringan dan sistem distribusi. biasa disingkat JV. kesepakatan produksi. serta untuk menurunkan resiko. Perhatikan Garuda Indonesia Airways yang memiliki beberapa jaringan hotel di Indonesia. strategi defensif ditujukan untuk mempertahankan eksistensi perusahaan dari semakin ketatnya persaingan bisnis dan berbagai ketidakpastian eksternal yang sulit (terkadang tidak mungkin) dikontrol dan diprediksi. Berbagai kisah di balik strategi Microsoft . distribusi. pihak-pihak yang bermaksud melakukan kerjasama tersebut membentuk suatu perusahaan baru dengan tujuan menjalankan kerjasama yang dimaksud. JV bisa terjadi dalam berbagai bentuk seperti R&D. Bahkan kesepakatan kerjasama antar perusahaan yang sedang bersaing secara langsung juga terjadi. Strategi ini begitu populer di kelompok industri yang bersifat padat modal (intensive capital) dan penuh resiko. Pada beberapa kasus terjadi bahwa strategi ini dilakukan dengan tujuan untuk memperoleh keuntungan melalui aktivitas memecah perusahaan yang telah dibeli atau menjual kembali salah satu atau lebih devisinya. maka strategi tersebut disebut sebagai diversifikasi konglomerat. merupakan strategi yang sangat populer. tetapi ditujukan kepada pasar/ konsumen yang telah ada disebut sebagai diversifikasi horizontal. untuk melakukan operasi secara global. seperti industri farmasi dan komputer. maupun kapasitas produksi. a. baik itu teknologi.b. riset dasar. yang cenderung terjadi dalam suasana krisis ekonomi. Horizontal Diversification Jika suatu perusahaan menerapkan strategi yang menambah produk atau layanan baru yang tidak berhubungan/terkait dengan yang telah ada. juga upaya untuk mengajukan penawaran bersama agar dapat memenangkan suatu tender. Biasanya kesepakatan kerjasama ini merupakan jembatan untuk mensinergikan keunggulan kempetitif di bidang masing-masing. Strategi ini muncul ketika dua atau lebih perusahaan membentuk suatu kerjasama atau konsorsium dalam rangka memanfaatkan peluang yang ada secara bersama-sama. Strategi ini masuk dalam kategori strategi defensif karena perusahaan yang melakukan JV tidak berminat untuk bekerja/ mengambil resiko sendiri. JV dan kesepakatan kerjasama banyak digunakan secara luas karena kemampuannya untuk meningkatkan komunikasi dan jaringan kerja. Joint Venture Joint Venture. Conglomerate Diversification Ketika suatu perusahaan menambah suatu produk atau layanan baru yang tidak terkait/ berhubungan dengan yang sekarang ada. Defensive Strategies Pada prinsipnya. Demikian pula Maspion dengan Maspion Bank-nya. kesepakatan linsensi. Tidak jarang. c. Strategi defensif seringpula dikenal sebagai survival strategy.

Demikian pula dengan kebijakan PHK maupun pemulangan tenaga kerja asing demi menjaga keberlangsungan bisnis selama krisis. d. menutup bisnis yang kurang menguntungkan atau yang tidak termasuk core competence perusahaan. c. Divestasi bisa pula merupakan bagian dari keseluruhan strategi penciutan untuk membersihkan/menyingkirkan berbagai bisnis yang tidak menguntungkan. pegawai. atau bagian yang tidak sepenuhnya sesuai dengan aktivitas perusahaan. Pada masa strategi ini dijalankan. dan penerapan sistem kontrol pengeluaran biaya. Strategi penciutan dapat berbentuk penjualan aset untuk memperoleh dana tunai. Liquidation Strategi likuidasi dapat diidentifikasi ketika perusahaan melakukan penjualan seluruh asetnya secara bagian per bagian untuk menghasilkan dana tunai. properti. b. dan media. rokok) sebelum krisis melanda Indonesia merupakan suatu contoh strategi ini. Pengurangan kapasitas produksi berbagai perusahaan selama krisis moneter di Indonesia dapat diangkat sebagai contoh.memasuki pasar Cina merupakan contoh penerapan strategi JV. Seringkali strategi divestasi dilakukan dalam rangka memperoleh dana segar bagi kepentingan investasi atau akuisisi strategik lebih lanjut atau di bidang lain yang lebih prospektif. Oleh karenanya perlu dicermati hubungan antar perusahaan dalam satu kelompok usaha dan kesehatan keuangan keseluruhan kelompok usaha tersebut dalam kaitan dengan strategi pembangkrutan diri ini. Strategi ini terkadang dikenal sebagai strategi turnaround atau reorganizational. operasi perusahaan berjalan dengan sumber daya (terutama dana) yang terbatas dan akan berada pada kondisi penuh tekanan dari berbagai pihak seperti pemilik saham. Likuidasi biasanya dipahami sebagai pengakuan atas kekalahan dan cenderung — secara emosional — sulit dijalani. Yang perlu diperhatikan adalah keputusan untuk membangkrutkan diri bisa juga hadir sebagai salah satu bentuk penerapan strategi penciutan ini. pengurangan jumlah pegawai. Namun . dan transportasi (dalam rangka kembali ke inti usahanya. Tujuan dari strategi ini adalah untuk memperkokoh keunggulan yang membedakan (distinctive competences) yang dimiliki perusahaan. Keputusan PT HM Sampoerna untuk melepas berbagai bisnisnya seperti perbankan. otomasi proses. Strategi divestasi menjadi populer ketika perusahaan berupaya untuk kembali dalam core competence-nya serta mengurangi komleksitas diversifikasinya agar lebih terkelola dengan baik. yang membutuhkan terlalu banyak modal. pemangkasan lini produk (product line). Di bidang media adalah hadirnya Harian Surya di Surabaya sebagai hasil JV antara Kompas dan Pos Kota. Divestiture Menjual sebuah divisi usaha atau bagian dari organisasi perusahaan disebut sebagai strategi divestasi. Retrenchment Strategi penciutan dilakukan ketika organisasi mengelompok kembali melalui reduksi biaya dan aset dalam upaya membalikkan proses penurunan penjualan dan laba perusahaan.

karena dalam penerapan strategi kombinasi akan berarti pula terjadinya penyebaran sumber daya dan kemampuan yang mungkin akan terbaca oleh kompetitor sehingga mereka dapat mengambil langkah-langkah yang justru membahayakan posisi perusahaan. Oleh karenanya. Prioritas sangat dibutuhkan. Suatu merjer adalah tindakan ketika dua buah atau lebih perusahaan yang relatif berukuran sama menyatukan diri dan membentuk perusahaan baru. dan pengambilalihan sering pula dijalankan sebagai strategi untuk menjadi yang paling besar dan tangguh. Dalam suatu perusahaan yang sangat terdiversifikasi. kastemer. untuk memperoleh teknologi baru. Selain untuk menghindari pengambilalihan paksa. Beberapa alasan tentang perlunya merjer adalah: untuk memperbaiki kapasitas utilisasi. maka tindakan tersebut disebut sebagai pengambilalihan (takeover) atau pengambilalihan paksa (hostile takeover). bisa dimengerti bahwa lebih baik menghentikan operasi daripada mengalami kerugian yang lebih besar. Combination Strategi kombinasi adalah perpaduan antara dua atau lebih strategi yang dijalankan secara simultan. Suatu akuisisi terjadi ketika sebuah perusahaan besar membeli suatu perusahaan yang (biasanya) lebih kecil. mengurangi staf manajerial. skala prioritas yang baik dan tepat perlu dibangun. Sebuah LBO mengubah perusahaan menjadi pribadi . dan untuk strategi pembayaran pajak. ritel. farmasi. akuisisi. di tengah sulitnya penentuan yang diambil. Langkah ini banyak dilakukan di berbagai industri seperti perbankan. dan kreditor. tindakan ini dilakukan karena berbagai keputusan manajemen unit usaha tertentu tidak sesuai dengan keseluruhan strategi korporasi atau unit tersebut hendak dijual untuk memperoleh dana tunai. asuransi.demikian. untuk memperkecil pengaruh trend musiman dalam penjualan. LBO adalah suatu keadaan di mana para seluruh saham perusahaan dibeli oleh pihak manajemen perusahaan atau oleh investor lain dengan memanfaatkan dana pinjaman. Sementara itu. memperoleh skala ekonomi (economies of scale). komputer. pertahanan. strategi kombinasi seringkali diterapkan ketika divisi-divisi yang ada menerapkan strategi berbeda. kesehatan. produk. penerbitan. Tidak ada perusahaan yang dapat menerapkan semua strategi secara bersamaan meskipun semuanya ditujukan utnuk memberikan keuntungan pada perusahaan. distributor. Ketika akuisisi atau merjer tidak diharapkan kedua belah pihak. penerbangan. Namun demikian. Hal ini dibutuhkan karena sumber daya yang dimiliki perusahaan tentunya memiliki keterbatasan tertentu. Demikian juga perusahaan yang sedang berusaha untuk mempertahankan operasinya (struggle for survival) biasanya menerapkan strategi kombinasi dari beberapa strategi defensif secara simultan. perlu diperhatikan bahwa strategi kombinasi harus dioperasikan secara sangat hati-hati karena jika terlalu dalam dalam membawa resiko yang lebih besar. atau unit bisnis tersebut sedang memperoleh tawaran harga yang atraktif. keuangan. Likuidasi berbagai bank di Indonesia merupakan contoh. Merger dan Leveraged Buyouts (LBO) Akuisisi dan merjer merupakan dua cara yang secara umum digunakan untuk menjalankan strategi. dan sebagainya. bioteknologi. makanan. Berbagai tindakan merjer. untuk memaksimalkan pemanfaatan kekuatan penjualan. e. untuk memperoleh akses baru kepada pemasok.

EFEKTIVITAS INDUSTRI vs POSISI KOMPETITIF Begitu banyak aktivitas dilakukan untuk membuat. aksesibilitas kastemer. Posisi strategik dapat berbasis pada kebutuhan kastemer. atau keragaman produk atau layanan perusahaan. persoalan yang dihadapi oleh efektivitas operasional adalah kebiasaan-kebiasan baik sangatlah mudah disamai dan bahkan diungguli. Pemposisian strategik (strategic positioning) berusaha untuk mencapai keunggulan kompetitif yang berkelanjutan dengan cara mempertahankan apa yang khas dari perusahaan tersebut.(private. Pada prinsipnya. posisi strategik muncul dari tiga sumber daya yang membedakan. tapal batas produktivitas (productivity frontier) – yaitu nilai maksimum yang bisa disampaikan oleh perusahaan pada suatu biaya tertentu. menjalankan aktivitas yang berbeda dibanding para pesaing atau menjalankan aktivitas yang sama melalui cara-cara yang berbeda. bahkan terkadang dengan harga premium. Tetapi. ketrampilan. dengan teknologi. tidak publik). Sebagaimana setiap kompetitor dalam industri tersebut mengadopsinya. perlu dicermati bahwa perusahaan yang dibeli investor secara LBO harus lebih hati-hati. tetapi relatif tidak memberikan peningkatan kepada siapa pun. maka semakin banyak titik temu kompetitif (competitive convergence) yang terjadi. menjual. dan menyampaikan (delivery) sebuah produk atau layanan merupakan unit dasar dari keunggulan kompetitif. Efektivitas operasional (operational effectiveness) berarti menjalankan berbagai aktivitas tersebut dengan lebih baik – yaitu lebih cepat atau dengan input atau kerusakan yang lebih redah – daripada perusahaan pesaing. Porter (Porter. Dan semakin banyak benchmark yang dilakukan perusahaan. dan teknik manajemen terbaik yang tersedia – bergeser ke luar menurunkan biaya dan meningkatkan nilai pada saat yang sama. 1996) mengidentifikasi adanya tiga prinsip dasar yang melandasi strategic positioning. Artinya. Michael A. Kompetisi seperti itu menghasilkan perbaikan yang absolut dalam efektivitas operasional. Pada saat ini aktivitas LBO menjadi bisnis yang menarik karena perusahaan yang telah dibeli tersebut (biasanya setelah disehatkan) dapat dijual kembali bagian per bagian untuk memperoleh keuntungan yang lebih besar. Kehati-hatian tersebut erat kaitannya dengan peluang menjual kembali perusahaan tersebut dengan harga premium atau menjadikan perusahaan tersebut sebagai “sapi perahan” untuk membayar kembali utang yang digunakan untuk LBO atau untuk membiayai kebutuhan dana segar di bidang lainnya. Bank yang bergerak di sektor ini biasa disebut sebagai merchant banking. dari sudut pandang kompetitif. memproduksi. yaitu: 1. yaitu: . Namun demikian. sebagaimaan ditunjukkan oleh perusahaan-perusahaan Jepang pada dekade 1970–an dan 1980-an melalui caracara TQM dan perbaikan terus-menerus. semakin sulit membedakan antara satu perusahaan dengan yang lainnya. Strategi merupakan sebuah karya dari suatu posisi yang unik dan berharga serta melibatkan seperangkat aktivitas yang berbeda. Perusahaan dapat meraih beragam keunggulan dari efektivitas operasional. Artinya.

Manajemen Umum lebih dari sekadar pelayanan (stewardship) fungsi-fungsi individual. ketika berbagai aktivitas secara mutualisme saling memperkokoh satu dengan lainnya. Strategi melibatkan penciptaan kesesuaian (fit) di tengah berbagai aktivitas perusahaan. Sebagai contoh. sabun Neutrogena diposisikan sebagai produk kesehatan dari pada sebagai sabun cuci tangan. Strategi mensyaratkan terjadinya pertukaran (trade-off) dalam berkompetisi. dan komunikasi secara terbuka/transparan. TIPE-TIPE PERENCANAAN & RENCANA Tipe dan Klasifikasi perencanaan . Misalnya. Vanguard Group mengkaitkan seluruh aktivitasnya dengan strategi biaya rendah. para pesaing tidak secara mudah bisa menirunya. karena menciptakan kebutuhan untuk memilih (memutuskan) dan secara sengaja membatasi apa yang dapat ditawarkan oleh perusahaan. baik keunggulan kompetitif maupun keberlanjutan. Melayani sedikit kebutuhan dari banyak kastemer. Ketika Continental Lite mencoba untuk memadukan aktivitasnya dengan beberapa (tetapi tidak seluruh sistem yang saling mengunci) aktivitas Southwest Airlines. b. 2. Perusahaan mengatakan “tidak” pada penjualan berbasis zat pewangi. dan menempa fit dalam berbagai aktivitasnya. membuat trade-offs. perusahaan ini mendistribusikan dana langsung kepada para konsumen dan meminimalkan turnover portfolio. Jelas sekali bahwa strategi dan kepemimpinan merupakan suatu rangkaian yang tidak dapat dipisahkan. melepas volume (penjualan) besar. Pekerjaan untuk menentukan kelompok sasaran (target group) serta kebutuhan yang mana yang akan dilayani mensyaratkan adanya disiplin. hasil yang diperoleh adalah kehancuran. c. Berdasarkan ketiga prinsip dasar di atas. keputusan Maytag untuk memperluas lini produknya dan membeli merek lain menunjukkan contoh kegagalan untuk melakukan pertukaran (trade-offs). Tentang bagaimana memperluas keunikan perusahaan sambil memperkuat kesesuaian (fit) di tengah berbagai aktivitasnya. dan inti sebenarnya adalah mendefinisikan serta mengkomunikasikan keunikan posisi perusahaan. Jika pun meniru maka harus ditiru secara keseluruhan sistem. Melayani banyak kebutuhan dari banyak kastemer dalam suatu pasar yang sempit. sehingga keberhasilan di suatu wilayah hanya dapat dicapai jika terjadi pengorbanan/pengeluaran di wilayah yang lain. Sebaliknya. Fit merupakan sesuatu yang berkaitan dengan cara aktivitas-aktivitas perusahaan berinteraksi dan saling memperkuat satu dengan lainnya. Fit mendorong keduanya. dan mengorbankan efisiensi produksi. Akibatnya keberhasilan di bidang pemasukan hanyalah hasil dari pengorbanan return on sales. 3. kemampuan untuk menetapkan batasan. yaitu untuk memilih apa yang tidak akan dilakukan. Trade-offs adalah sangat penting bagi strategi. Artinya. Beberapa bentuk kegiatan kompetitif tidak dapat dipadukan dengan lainnya (incompatible). dapat dijelaskan bahwa para pegawai membutuhkan panduan tentang bagaimana memperdalam (menggali lebih dalam) posisi strategik dari pada memperluas atau mengkompromikannya.a. Melayani banyak kebutuhan dari sedikit kastemer.

dan sebagainya. Perencanaan meliputi berbagai tingkatan yang lebih tinggi. Ada paling sedikit lima dasar pengklasifikasian rencana-rencana sebagai berikut : 1. program promosi dan sebagainya. Teknik-teknik dan isi perencanaan berbeda untuk tingkat berbeda pula. prosedur. fleksibilitas. dan lain-lain. Termasuk keseluruhan organisasi atau satuan-satuan kerja organisasi.Setiap faktor memerlukan tipe perencanaan yang berbeda. keuangan. Sebagai contoh. dan c. biaya. Rencana dari manajemen puncak akan dibuat menjadi rencana-rencana yang lebih terperinci oleh satuan. Bahkan dalam suatu negara organisasi yang sama dibutuhkan tipe-tipe perencanaan yang berbeda untuk waktu-waktu yang berbeda. Waktu. Meskipun proses dasar perencanaan adalah sama bagi setiap pimpinan manajer. 4. b. pemasaran. Mencakup rencana produksi. program. scheduling produksi. menengah dan jangka panjang. Ini disebabkan beberapa alasan : a. dan personalia. Menyangkut rencana jangka pendek. yang dirancang memenuhi tujuan-tujuan . Karakteristik-karakteristik (sifat) Rencana. Pada setiap tingkatan. kemungkinan terjadinya kesalahan semakin besar. Tingkat Organisasional. 2. 3. Bidang Fungsional.Perencanaan dan rencana dapat diklasifikasikan dalam beberapa cara yang berbeda.satuan manajemen menengah dan lini pertama. rencana produksi akan meliputi perencanaan kebutuhan bahan. kerahasiaan. anggaran. b. seperti program pengembangan. dan sebagainya. Misalnya. Meliputi faktor-faktor kompleksitas. Perencanaan organisasi keseluruhan akan lebih kompleks daripada perencanaan suatu satuan kerja organisasi. Sedang rencana pemasaran berisi target penjualan. Misal rencana pengembangan produk biasanya bersifat rahasia rencana produksi lebih bersifat kwantitatif dibanding rencana personalia. Cara pengklasifiasian perencanaan akan menentukan isi rencana dan bagaimana perencanaan itu dilakukan. Semakin lama rentangan waktu antara prediksi dan kejadian nyata. tingkat rencana pembangunan 10 tahun yang akan datang dibandingkan dengan pembangunan suatu kawasan 2 tahun mendatang. pendekatan perencanaan yang digunakan berbeda pula. Ada dua tipe utama rencana : (1) Rencana-rencana strategic (Strategic Plans). 5. rencana mempunyai dua fungsi : a. Dalam suatu negara organisasi rencana diperinci melalui tingkatan-tingkatan yang membentuk hirarki dan paralel dengan struktur organisasi. Perencanaan ini berhubungan dengan kegiatankegiatan yang dilaksanakan. kwantitatif dan kwalitatif. Unsur-unsur Rencana. dalam praktek perencanaan dapat mengambil berbagai bentuk. Dalam wujud anggaran. kebijaksanaan. di mana. Menyediakan peralatan untuk pencapaian serangkaian sasaran dari rencana tingkatan di atasnya. rasionalitas. jadwal pemeliharaan mesin. keformalan. dan sebaliknya menunjukkan sasaran yang harus dipenuhi rencana tingkatan di bawahnya. Perbedaan tipe negara organisasi mempunyai perbedaan missi ( maksud). Pimpinan manajer yang berlainan akan mempunyai gaya perencanaan yang berbeda.

Perkembangan kemampuan manajer yang akan mempengaruhi kariernya ditentukan salah satunya dari sisi kualitas untuk berpikir secara strategis.orgnisasi yang lebih luas dan (2) Rencana-rencana Operasional (Operational Plans). RENCANA-RENCANA STRATEGIC Sukses menjadi visi yang jelas bagi para manajer dalam menghadapi perubahan untuk memenuhi kebutuhan-kebutuhan seluruh anggota organisasi dalam rangka mencapai sasaran. . Rencana sekali pakai(single use plans) Rencana sekali pakai adalah serangkaian kegiatan terperinci yang kemungkinan tidak berulang dalam bentuk yang sama di waktu mendatang. kebijaksanaan. Manajer memerlukan jenis perencanaan khusus yang disebut perencanaan strategis. dan posisi organisasi atau sub unit yang efektif untuk mencapai kesuksesan pada perubahan waktu. penguraian lebih terperinci bagaimana rencana-rencana strategik akan dicapai. Ada 2 (dua) type perencanaan operasional: 1. penentuan strategi. Rencana Strategic Perencanaan Strategic (Strategic Plans) adalah Proses pemilihan tujuan-tujuan organisasi. program-program strategi yang diperlukan untuk tujuantujuan tersebut. Ada 3 (tiga) alasan yang menunjukkan pentingnya Perencanaan Strategic 1. yaitu kemampuan untuk melihat ke depan. Pemahaman terhadap perencanaan strategic akan mempermudah pemahaman bentuk-bentuk perencaaan lainnya. Rencana Tetap ( standing Plans ) Rencana tetap adalah pendekatan-pendekatan standar untuk penanganan situasi –situasi yang dapat diperkirakan dan terjadi berulang-ulang. 2. Perencanaan strategic memberikan kerangka dasar dalam mana semua bentuk-bentuk perencanaan lainnya yang harus di ambil. 3. Perencanaan strategic sering merupakan titik permulaan bagi pemahaman dan penilaian kegiatan-kegiatan manager dan organisasi. pengurangan lebih terperinci bagaimana Rencanarencana strategis yang akan dicapai. Rencana operasional Rencana Operasional (Operational Plans). Di kembangkan untuk mencapai tujuan-tujuan tertentu dan tidak digunakan kembali bila telah tercapai. memahami lingkungan yang dinamis. Perencanaan strategis ini akan digunakan untuk menentukan misi utama organisasi dan membagi-bagi sumber daya yang diperlukan untuk mencapainya. 2.

Dampak. yaitu waktu untuk melaksanakan dan melihat hasilnya. Strategi ini dikenal sebagai perencanaan strategi. Ciri-ciri strategi meliputi : a. d. strategi mensyaratkan sederetan keputusan tertentu perlu diambil sepanjang waktu mengiluti suatu pola yang konsisten. pengaruh strategi akan sangat berarti pada hasil akhirnya. Pengertian ini juga mengarahkan peranan aktif seseorang dalam hal ini adalah seorang entrepreneur atau wirausahawan. Sehingga dapat dikatakan bahwa perencanaan strategi dapat menentukan keberhasilan organisasi atau perusahaan. yang artinya para manajer akan menganggapi dan menyesuaikan diri dengan lingkungan hanya jika mereka merasa perlu untuk melakukannya. Perspektif kedua strategi adalah pola tanggapan organisasi yang dilakukan terhadap lingkungan sepanjang waktu. Strategi ini dikenal sebagai strategi adaptif. e. b. Peresapan. dengan memfokuskan pada kegiatan yang terpilih mengharuskan pemusatan pemanfaatan sumber daya yang ada. Disamping ke dua perspektif tersebut dikenal strategi entrepreneur yaitu strategi yang dirancang pemimpin usaha berdasarkan inisiatif untuk pertumbuhan yang konstan dengan mencari peluang baru secara aktif. Pengertian ini lebih mengarahkan pada peranan aktif organisasi untuk melaksanakan program sebagai strategi organisasi menghadapi perubahan lingkungan.Pola keputusan.Dengan adanya perencanaan strategis ini maka konsepsi perusahaan menjadi jelas sehingga akan memudahkan dalam memformulasikan sasaran serta rencana-rencana lain dan dapat mengarahkan sumber-sumber organisasi secara efektif. Pembahasan pada materi ini akan lebih di tekankan pada peranan aktif manajer yang dikenal seebagai perencanaan strategis yang fokusnya luas dan berjangka panjang. hal ini disebabkan karena: Perencanaan strategi merupakan tipe perencanaan yang terpenting Melakukan perencanaan strategi berarti menetapkan misi organisasi secara jelas Perencanaan strategi memungkinkan manajer mempersiapkan diri terhadap kemungkinan terjadinya perubahan pada lingkungan organisasinya @ KONSEP STRATEGI Strategi dirumuskan dalam dua perspektif berbeda. strategi menggambarkan kegiatan dengan cakrawala jangka panjang atau pandangan yang ajauh ke depan. @PROSES PERENCANAAN STRATEGIS . c. yang pertama strategi adalah program yang luas untuk mendefinisikan dan mencapai tujuan organisasi dan melaksanakan misinya. Pemusatan upaya. strategi mencakup kegiatan yang luas mulai alokasi sumber daya sampai kegiatan operasional perusahaan. Wawasan waktu. Pengertian ini lebih mengarahkan organisasi untuk bersikap pasif.

tergantung bagaimana reaksi organisasi. demografis. keluhan atau komentar dari pihak luar (pelanggan dan supplier). manajer suatu organisasi barangkali akan kehilangan “minat” terhadap misi yang pertama kali mereka perjuangkan. perlu dikembangkan system informasi strategis. Untuk memperoleh informasi perubahan lingkungan. yang akan mempengaruhi organisasi. Dalam prakteknya pilihan strategi merupakan sesuatu yang kompleks dan tugas yang berisiko. Analisis Tujuan dan Strategi Saat ini Dalam perjalanan waktu. Analisis Lingkungan Bertujuan melihat perubahan-perubahan dalam lingkungan. Kesempatan strategis muncul apabila organisasi menetapkan tujuan baru yang lebih sulit. Pengambilan Keputusan Strategis . Perubahan dalam lingkungan eksternal organisasi dapat menghasilkan kesempatan maupun ancaman. pengembangan bisnis data. Disini manajer merencanakan buaran kekuatan dan kelemahan organisasi dengan kesempatan dan ancaman di lingkungnya.Strategi merupakan suatu kegiatan komprehensif yang menentukan petunjuk dan pengarahan yang kritis terhadap pengalokasian sumber daya untuk mencapai sasaran jangka panjang organisasi. Analisis Sumberdaya Dilakukan bersamaan dengan analisis lingkungan. atau apabila ada persaingan yang ketat dan mengakibatkan organisasi tidak berhasil mencapai tujuan yang telah ditetapkan sebelumnya. ekonomi. politik. Manajemen strategi meliputi formulasi dan implementasi strategi sebagai berikut : Formulasi Misi dan Tujuan Pertanyaan mendasar dalam formulasi misi dan tujuan adalah “Apa usaha kita?” dan “Apa usaha kita yang seharusnya?”. Identifikasi Kesempatan Strategis Kesempatan strategis merupakan gap antara situasi apabila organisasi menggunakan tujuan dan strategi yang dirumuskan dalam proses penentuan tujuan dengan situasi apabila organisasi menggunakan strategi sekarang ini (tanpa perubahan). Beberapa strategi organisasi diharapkan dapat menghadapi lingkungan yang kompetitif. Proses perencanaan strategis atau manajemen strategis merupakan proses pengarahan usaha perencanaan strategis dan menjamin strategi tersebut dilaksanakan dengan baik sehingga menjamin kesuksesan organisasi dalam jangka panjang. sosial. Manajer harus diingatkan kembali pada misi awalnya. melalui analisis kekuatan dan kelemahan organisasi.

Organisasi dapat mengembangkan sejumlah altrnatif strategis untuk memanfaatkan kesempatan strategis. strategi bisnis dan strategi fungsional. Evaluasi dan Pengendalian Strategis Manajer harus selalu mengevaluasi pelaksanaan rencana strategis. Daya saing: memasukan kemampuan yang dimiliki oleh organisasi yang lebih baik dibandingkan dengan kemampuan pesaingnya d. Strategi yang baik mencakup beberapa hal: a. Sinergi: strategi harus bertujuan memanfaatkan secara optimal sinergi dalam suatu organisasi. pengembangan bisnis baru. apakah pelaksanaan tesebut dapat mencapai tujuan yang diinginkan. Dalam pelaksanaannya mereka harus mengaplikasikannya pada berbagai tingkatan dalam organisasi dan memilih variasi strategi dengan baik. Dua pertanyaan relevan dalam kegiatan ini: a. apakah pelaksanaan rencana strategis sesuai dengan rencana semula. operasi global atau pelepasan. dan b. Strategi menjawab pertanyaan seperti “Bagaimana usa ini klan bersaing ?” “Produk apa yang akan ditawarkan?” . Cakupan: menjelaskan pasar apa yang akan dimasuki oleh organisasi. Alokasi sumberdaya: menjelaskan bagaimana alokasi sumberdaya untuk mencapai tujuan c. Tujuan strategi korporasi mengarahkan pengalikasian sumber daya untuk perusahaan secara total. pasar yang terbatas atau luas b. kemitraan. Strategi Korporasi Strategi korporasi dirumuskan oleh manajemen puncak untuk mengendalikan kepentingan dan operasi perusahaan yang memiliki lebih dari satu lini usaha. Pengendalian strategis merupakan pengendalian terhadap pelaksanaan rencana strategis. Pelaksanaan Strategi Perencanaan strategi harus dijalankan untuk mencapai tujuan yang diinginkan. Keputusan strategi berhubungan dengan penggunaan sumber daya untuk melakukan akuisisi. Pertanyaan strategi yang dirumuskan adalah “bisnis apa yang akan kita tekuni ?” dan “bagaimana sumber daya akan dialokasikan diantara jenis-jenis usaha ?”. Strategi unit bisnis Strategi unit menyangkut kepentingan dan operasi bisnis unit tertentu. @TINGKATAN STRATEGI DALAM ORGANISASI Strategi seharusnya dapat mendukung pencapaian misi dan tujuan organisasi. Berikut ini tiga tingkatan strategi yang dapat ditemukan dalam organisasi : strategi korporasi.

“Pelanggan mana yang akan dilayani ?”. pemasaran. TIPE STRATEGI Ada empat tipe strategi yang dapat digunakan pada berbagai tingkatan perusahaan dan bisnis yaitu : Strategi Pertumbuhan Strategi ini berusaha meningkatkan ukuran perusahaan dan ekspansi operasi perusahaan. dengan mengurangi skala operasi untuk kepentingan efisiensi dan meningkatkan kinerja. Diversifikasi. Strategi pertahanana dapat dilakukan dengan cara seperti : Kembali pada bisnis inti dengan menjual unit bisnis lain yang tidak berhubungan dengan bisnis intinya pada awal program diversifikasi. Strategi tingkat fungsional Strategi tingkat fungsional mengarahkan kegiatan dalam bidang fungsional (keuangan. penelitian dan pengembangan. melakukan akuisisi bisnis baru yang berhubungan atau tidak dengan bisnisnya atau melakukan investasi spekulasi yang baru. tanpa menanggung resiko yang besar. pengembangan produk dan inovasi). Strategi menjawab pertanyaan seperti “Bagaimana dapat mengaplikasikan keahlian fungsional untuk mendukung strategi terbaik dari tingkatan unit bisnis?”. Strategi ini berupaya menentukan pendekatan apa yang sebaiknya diambil unit bisnis itu untuk pasarnya dan bagaimana seebaiknya bisnis dilakukan dengan sumber daya dan kondisi pasarnya. Strategi Pengurangan Dapat disebut sebagai strategi pertahanan. (pengembangan pasar. integrasi horizontal.(integrasi vertical. Likuidasi. Menurunkan ukuran dengan mengurangi biaya dan restrukturisasi untuk mengembangkan operasi yang efisien. yaitu menggunakan kekuatan yang ada untuk memperbaharui dan meningkatkan produktifitas. SDM. fasilitas lokasi atau teknologi baru dan sebagainya. diversifikasi konglomerat dan kemitraan). menutup operasi dengan menjual asset operasi yang sudah bangkrut. . Secara khusus keputusan strategi unit bisnis meliputi pemilihan bauran produk. produksi) untuk beroperasi yang mendukung setiap unit bisnis. Strategi ini sangat dikenal karena hampir semua industri atau perusahaan menginginkan adanya pertumbuhan dalam kehidupan usahanya dalam jangka panjang. Pelepasan dengan menjual bagian organisasi untuk memotong biaya. Pertumbuhan usaha dapat terjadi dengan beberapa cara seperti : Berkembang secara internal melalui konsentrasi.

aturan dan penugasan pekerjaan. Kebijaksanaan (policy). Strategi Kombinasi Dalam waktu yang sama melakukan kombinasi dari beberapa strategi. 2. Kebijaksanaan biasanya ditetapkan secara formal oleh para pimpinan manajer puncak. fiscal dan manusia yang di perlukan untuk mengimplementasikannya. Strategi untuk organisasi yang dapat melakukan kegiatan dengan sangat baik dalam menghadapi lingkungan. dimana kondisi perusahaan beroperasi secara kompleks. dan menetapkan kebijaksanaannya karena : a. Mereka hendak menjernihkan berbagai konflik atau kebingungan yang telah terjadi pada tingkat bawah. dan c. Program. Tipe-tipe pokok rencana sekali pakai adalah : 1. 3.seperti jnuga sumber daya phisik. kebijaksanaan menyalurkan pemikiran para anggota agar konsisten dengan tujuan. Kebijaksanaan dapat menyangkut masalah-masalah penting ataupun masalahmasalah sederhana. adalah laporan sumberdaya keuangan yang disusun untuk kegiatan tertentu dalam jangka waktu tertentu. menentukan bagi apa yang dibuat dan menutup apa yang tidak dibuat. RENCANA-RENCANA SEKALI PAKAI Rencana sekali pakai (single use plan) adalan serangkai kegiatan terperinci yang tidak berulang kembali atau tidak dapaat dipakai kenbali dalam bentuk waktu yang sama di waktu mendatang. Mereka merasa hal itu akan meningkatkan efektivitas organisasi negara. strategi. merupakan tipe rencana yang paling sulit di mengerti. resiko rendah yang dapat dihadapi dan melakukan konsolidasi yang diperlukan dengan strategistrategi yang terlibat. Dengan cara ini. b. RENCANA-RENCANA TETAP Wujud umum rencana-rencana tetap adalah kebijaksanaan. Kebijaksanaan merupakan batas bagi bagi keputusan. untuk menghadapi perubahan lingkungan yang dinamis dengan tingkat persaingan tinggi. rencana tetap memungkinkan para manajer menghemat waktu yang digunakan untuk perencanaan dan pembuatan keputusan karena situasi-situasi yang sama ditangani secara konsisten.karena terdidiri dari suatu campuran dari tujuan. Proyek.Strategi Stabilitas Strategi dengan tetap menjalankan kegiatan pada saat ini dengan mengurangi tekanan untuk pertumbuhan dan tanpa komitmen pada beberapa perubahan operasi utama. adalah rencana sekali pakai yang lebih sempit dan terpisah dari program. Sekali ditetapkan. Rencanarencana ini sekali ditetapkan akan terus diterapkan sampai perlu di ubah (modifikasi) atau dihapuskan. adalah pedoman umum pembuatan keputusan. kebijaksanaan. . Anggaran (budget). Mereka ingin berbagai aspek organisasi mencerminkan nilai-nilai pribadi mereka. prosedur dan aturan.

DAFTAR PUSTAKA David. Davidson. Suatu prosedur memberikan sejumlah instruksi yang terperinci ini mengarahkan para bawahan dalam melaksanakan tugas-tugas dan membantu untuk menjamin pendekatan yang konsisten pada situasi tertentu. Winter 1987. Harvard Business Review. “Do megamergers make sense?”. b. 7. Susan dan John Deighton. 8 May 1997. c. 1980. Journal of Business Strategy. Aturan (rules atau regulations) adalah pernyataan (ketentuan) bahwa suatu kegiatan tertentu harus atau tidak boleh dilakukan dalam situasi tertentu. . 3. Harvard Business School. 1997. Fournier. Competitive Advantage: Creating and sustaining superior performance. Michael A. New York: The Free Press. Porter. dan f. para anggota tidak mempunyai pilihan melainkan harus mematuhinya. memudahkan pendelegasian wewenang dan penempatan tanggung jawab. 1999. “What is strategy?”. memungkinkan penghematan personaila. 61-78.Kebijaksanaan dapat juga muncul secara informal dan pada tingkat-tingkat bawah suatu organisasi yang berasal serangkaian keputusan konsisten pada berbagai subyek yang dibuat melebihi suatu periode waktu. 1985. Riset Strategi Perusahaan. Philippines: Prentice Hall. e. menimbulkan pengembangan metoda-metoda operasi yang lebih efisien. 1998. memudahkan pengawasan. Dalam melaksanakan suatu aturan. Kebijaksanaan dilaksanakan dengan pedoman-pedoman yang lebih terperinci disebut prosedur standar atau metoda standar atau sering dikenal sebagai standard operating procedure’ (SOP). Kenneth. Pass. Porter. membantu kegiatan-kegiatan koordinasi. Strategic Management. Porter. New York: The Free Press. Fred R. no. Jakarta: Gramedia. November-December 1996. Husein. p. Michael A. Aturan digunakan untuk mengimplementasikan rencana-rencana lain dan biasanya merupakan hasil kebijaksanaan yang diikuti dalam setiap kejadian. Michael A. Jakarta: Penerbit Erlangga. d. Prosedur paling tidak sangat berguna untuk : a. pp. Christopher dan Bryan Lowes. menghemat usaha manajerial. Umar. Consumer Behavior Exercise A – F. 45. Kamus Lengkap Bisnis. Competitive Strategy: Techniques for analyzing industries and competitors.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful