Strategi Korporat

Strategi perusahaan atau organisasi merupakan suatu wilayah kajian yang selalu menarik untuk dicermati. Begitu banyak pendekatan yang dilakukan, mulai dari sangat kuantitatif sampai pada belajar dari pengalaman sukses seseorang atau suatu perusahaan (best practices). Setidaknya, terdapat dua aliran besar yang dijadikan landasan pembahasan strategi perusahaan, yaitu kajian tentang strategi-strategi utama (grand strategies) dan strategi-strategi generik (generic strategies). Strategi utama merupakan seperangkat alternatif strategi perusahaan yang secara umum dijadikan ‘patokan’ dalam menentukan strategi yang akan diambil oleh suatu perusahaan. Sedangkan strategi generik ada dua, yaitu: Porter’s generic strategies dan Glueck’s generic strategies, nama penulis yang mengintrodusir masing-masing. Tulisan ini pada dasarnya akan memiliki tiga pokok bahasan, yaitu: (1) Strategi Generik Porter, (2) Strategi Generik Glueck, (3) Strategi Utama, dan (4) Efektivitas Industri vs Posisi Kompetitif. 1. Strategi Biaya Rendah (cost leadership) Strategi Biaya Rendah (cost leadership) menekankan pada upaya memproduksi produk standar (sama dalam segala aspek) dengan biaya per unit yang sangat rendah. Produk ini (barang maupun jasa) biasanya ditujukan kepada konsumen yang relatif mudah terpengaruh oleh pergeseran harga (price sensitive) atau menggunakan harga sebagai faktor penentu keputusan. Dari sisi perilaku pelanggan, strategi jenis ini amat sesuai dengan kebutuhan pelanggan yang termasuk dalam kategori perilaku low-involvement, ketika konsumen tidak (terlalu) peduli terhadap perbedaan merek, (relatif) tidak membutuhkan pembedaan produk, atau jika terdapat sejumlah besar konsumen memiliki kekuatan tawar-menawar yang signifikan. Terutama dalam pasar komoditi, strategi ini tidak hanya membuat perusahaan mampu bertahan terhadap persaingan harga yang terjadi tetapi juga dapat menjadi pemimpin pasar (market leader) dalam menentukan harga dan memastikan tingkat keuntungan pasar yang tinggi (di atas rata-rata) dan stabil melalui cara-cara yang agresif dalam efisiensi dan kefektifan biaya. Sumber dari keefektifan biaya (cost effectiveness) ini bervariasi. Termasuk di dalamnya adalah pemanfaatan skala ekonomi (economies of scale), investasi dalam teknologi yang terbaik, sharing biaya dan pengetahuan dalam internal organisasi, dampak kurva pembelajaran dan pengalaman (learning and experience curve), optimasi kapasitas utilitas, dan akses yang baik terhadap bahan baku atau saluran distribusi. Pada prinsipnya, alasan utama pelaksanaan strategi integrasi ke hulu (backward integration), ke hilir (forward integration), maupun ke samping (horizontal integration) adalah untuk memperoleh berbagai keuntungan dari strategi biaya rendah ini. Biasanya strategi ini dijalankan beriringan dengan strategi diferensiasi. (Lihat David, 1998; Fournier dan Deighton, 1997; Pass dan Lowes, 1997; Porter, 1980 dan 1985). Untuk dapat menjalankan strategi biaya rendah, sebuah perusahaan harus mampu memenuhi persyaratan di dua bidang, yaitu: sumber daya (resources) dan organisasi. Strategi ini hanya mungkin dijalankan jika dimiliki beberapa keunggulan di bidang sumber daya perusahaan, yaitu:

riset pasar. Oleh karenanya. 1980 dan 1985). (Umar. perekayasaan produk (product engineering). Sedangkan dari sisi organisasi. Cara pembedaan produk bervariasi dari pasar ke pasar. Secara umum. dan ketrampilan kerja. maka pesaing yang menawarkan produk standar dengan strategi biaya rendah akan sangat mudah merebut pasar. serta biaya distribusi dan promosi rendah. Perlu diperhatikan bahwa terdapat berbagai tingkatan diferensiasi. perusahaan harus memiliki: kemampuan mengendalikan biaya dengan ketat. Strategi jenis ini biasa ditujukan kepada para konsumen potensial yang relatif tidak mengutamakan harga dalam pengambilan keputusannya (price insensitive). dalam strategi jenis ini. 1997. Strategi Fokus (focus) . features tambahan. Resiko lainnya dari strategi ini adalah jika perbedaan atau keunikan yang ditawarkan produk tersebut ternyata tidak dihargai (dianggap biasa) oleh konsumen. pengawasan yang ketat. insentif berdasarkan target (alokasi insentif berbasis hasil). 1999) 3. perusahaan harus kuat dan mampu untuk melakukan: koordinasi antar fungsi manajemen yang terkait. fleksibilitas.kuat akan modal. Contoh penggunaan strategi ini secara tepat adalah pada produk barang yang bersifat tahan lama (durable) dan sulit ditiru oleh pesaing. Jika hal ini terjadi. Pass dan Lowes. 1999). terdapat dua bidang syarat yang harus dipenuhi ketika perusahaan memutuskan untuk memanfaatkan strategi ini. Berbagai kemudahan pemeliharaan. 2. mendorong perusahaan untuk sanggup menemukan keunikan tersendiri dalam pasar yang jadi sasarannya. Pada umumnya strategi biaya rendah dan pembedaan produk diterapkan perusahaan dalam rangka mencapai keunggulan bersaing (competitive advantage) terhadap para pesaingnya pada semua pasar. kenyamanan dan berbagai hal lainnya yang sulit ditiru lawan merupakan sedikit contoh dari diferensiasi. yaitu: bidang sumber daya (resources) dan bidang organisasi. merekrut tenaga yang berkemampuan tinggi. kreativitas dan bakat. Keunikan produk (barang atau jasa) yang dikedepankan ini memungkinkan suatu perusahaan untuk menarik minat sebesar-besarnya dari konsumen potensialnya. kekuatan departemen Penelitian dan Pengembangan sangatlah berperan. Porter. Fournier dan Deighton. dan mengukur insentif yang subyektif di samping yang obyektif. (Umar. mudah diproduksi. (Lihat David. tetapi berkaitan dengan sifat dan atribut fisik suatu produk atau pengalaman kepuasan (secara nyata maupun psikologis) yang didapat oleh konsumen dari produk tersebut. 1998. 1997. Dari sisi sumber daya perusahaan. terutama jika produk-produk standar yang beredar telah (relatif) memenuhi kebutuhan konsumen atau jika kompetitor/pesaing dapat melakukan peniruan dengan cepat. maka untuk menerapkan strategi ini dibutuhkan kekuatankekuatan yang tinggi dalam hal: pemasaran produk. reputasi perusahaan. informasi pengendalian yang baik. Sedangkan dari bidang organisasi. distribusi. trampil pada rekayasa proses (process engineering). Strategi Pembedaan Produk (differentiation) Strategi Pembedaan Produk (differentiation). Diferensiasi tidak memberikan jaminan terhadap keunggulan kompetitif.

Pass dan Lowes. Porter. strategi ini menekankan pada tidak bertambahnya produk. (Umar. 1999). strategi fokus diintegrasikan dengan salah satu dari dua strategi generik lainnya: strategi biaya rendah atau strategi pembedaan karakteristik produk. excellent delivery. 4. Strategi Kombinasi (combination) . Strategi ini akan menjadi lebih efektif jika konsumen membutuhkan suatu kekhasan tertentu yang tidak diminati oleh perusahaan pesaing. 1997. Strategi ini biasa digunakan oleh pemasok “niche market” (segmen khusus/khas dalam suatu pasar tertentu. 3. yaitu: strategi stabilitas (stability). wilayah geografis tertentu. Syarat bagi penerapan strategi ini adalah adanya besaran pasar yang cukup (market size). Strategi Penciutan (retrenchment) Strategi penciutan dimaksudkan untuk melakukan pengurangan atas pasar maupun fungsi-fungsi dalam perusahaan yang memiliki aliran keuangan (cash-flow) negatif. ekspansi (expansion).Strategi fokus digunakan untuk membangun keunggulan bersaing dalam suatu segmen pasar yang lebih sempit. Strategi Stabilitas (stability) Pada prinsipnya. 1980 dan 1985). terdapat potensi pertumbuhan yang baik. pasar dan fungsifungsi perusahaan karena berusaha untuk meningkatkan efisiensi di segala bidang dalam rangka meningkatkan kinerja dan keuntungan. strategi ini juga mengandung resiko kegagalan yang tidak kecil. atau produk — barang atau jasa — tertentu dengan kemampuan memenuhi kebutuhan konsumen secara baik. 1. 2. Biasanya perusahaan yang bergerak dengan strategi ini lebih berkonsentrasi pada suatu kelompok pasar tertentu (niche market). penciutan (retrenchment). dan kombinasi (combination) dari ketiganya. Dalam pelaksanaannya – terutama pada perusahaan skala menengah dan besar –. 1998. Fournier dan Deighton. STRATEGI GENERIK GLUECK Glueck meyakini bahwa strategi perusahaan pada dasarnya dapat dikategorikan ke dalam empat strategi generik. Biasanya strategi ini diterapkan pada perusahaan yang berada pada tahap menurun (decline). dan tidak terlalu diperhatikan oleh pesaing dalam rangka mencapai keberhasilannya (pesaing tidak tertarik untuk bergerak pada ceruk tersebut). Strategi Ekspansi (expansion) Strategi ekspansi menekankan pada penambahan atau perluasan produk. disebut pula sebagai ceruk pasar) untuk memenuhi kebutuhan suatu produk — barang dan jasa — khusus. (Lihat David. Strategi ini relatif rendah resiko dan biasanya dilakukan untuk produk yang tengah berada pada posisi matang/dewasa (maturity). 1997. Tetapi selain keuntungan yang ingin diraih lebih besar. Strategi jenis ini ditujukan untuk melayani kebutuhan konsumen yang jumlahnya relatif kecil dan dalam pengambilan keputusannya untuk membeli relatif tidak dipengaruhi oleh harga. pasar dan fungsi dalam perusahaan sehingga aktivitas perusahaan meningkat.

STRATEGI UTAMA Secara garis besar. dan horizontal seringkali disebut sebagai strategistrategi vertical integration. Salah satu alasan terbesar hadirnya bentuk waralaba ini adalah realita bahwa model ini sebetulnya merupakan upaya untuk membagi biaya dan peluang kepada banyak pihak. Perhatikan gejala bermunculannya factory outlet yang merupakan salah satu bentuk strategi ini. tidak jarang yang memaksudkan integrasi vertikal sebagai hanya integrasi forward dan backward saja. b. Contoh lain adalah perusahaan farmasi Kimia Farma dengan Apotik Kimia Farma-nya dan perusahaan sepatu BATA dengan toko BATA-nya. terdapat 4 kelompok strategi utama dengan 14 tipe turunannya. Perhatikan pula Gudang garam yang memiliki pabrik kertas rokok di Afrika. karena menjadi semakin membebani keuangan . Tidak tertutup kemungkinan. sampai pada level tertentu. Backward Integration Integrasi ke hulu merupakan suatu strategi yang mengupayakan kepemilikan atau meningkatkan kontrol terhadap perusahaan pemasok. Begitu banyak perusahaan berminat di bidang ini sebagai upaya untuk mendistribusikan produknya (barang maupun jasa). atau tidak dapat memenuhi kebutuhan perusahaan. yaitu forward. maka perusahaan tersebut dapat saja melakukan kombinasi atas ketiga jenis strategi di atas secara bersama. 1998. ternyata perusahaan menemukan bahwa integrasi ke hulu bukan lagi solusi tepat untuk unggul dalam persaingan. Forward Integration Integrasi ke hilir melibatkan upaya untuk memperoleh kepemilikan (saham perusahaan) lebih besar atau meningkatkan kontrol terhadap para distributor dan peritel. backward. Strategi ini menjadi menarik terutama ketika perusahaan pemasok yang saat ini ada ternyata tidak dapat diandalkan (unreliable). a. Hal ini dibutuhkan karena baik produsen maupun peritel selalu membeli bahan baku dari perusahaan pemasok. Salah satu bentuk/cara efektif untuk melakukan strategi ini adalah waralaba (franchising). Keempatbelas tipe strategi tersebut adalah sebagai berikut (Lihat David. Langkah ini dapat disebut sebagai upaya “mengamankan” jalur pasokan perusahaan terhadap kebutuhan dalam rangka proses produksinya. Porter 1980 dan 1985): 1. terlalu mahal. Namun. Contoh yang menarik adalah Harian Jawa Pos yang mendirikan pabrik kertas untuk menjamin ketersediaan pasokan kebutuhan bahan bakunya. Perhatikan pula Coca Cola dengan perusahaan pembotolan di berbagai negara serta keputusan untuk membeli perusahaan fastfood. Integration Strategies Tiga jenis strategi. yaitu melepas berbagai aktivitas yang “seharusnya” menjadi bagian dari aktivitas perusahaan pemasok. Namun demikian.Oleh karena berbagai perubahan eksternal seringkali hadir secara tidak seragam (dan bahkan terkadang sulit diduga) terhadap berbagai lini produk (product line) yang dihasilkan suatu perusahaan seperti daur hidup produk (product life cycle) yang tidak seragam. perlu pula dicermati munculnya kecenderungan bahwa berbagai industri besar mulai melakukan aktivitas de-integrasi (deintegration).

atau peningkatan upaya-upaya publisitas. Oleh karenanya. Horizontal Integration Strategi integrasi ke samping merupakan strategi yang dilakukan dalam bentuk membeli atau meningkatkan kontrol terhadap perusahaan pesaing.perusahaan. Salah satu kecenderungan paling signifikan dalam kompetisi perusahaan saat ini adalah meningkatnya upaya untuk melakukan integrasi ke samping sebagai suatu strategi pertumbuhan. Termasuk di dalam penetrasi pasar adalah meningkatan jumlah tenaga penjualan. Kelompok strategi ini meliputi tiga strategi. yaitu: a. Merjer. dan ketika beberapa bank membentuk Bank Mandiri. c. Intensive Strategies Kelompok strategi ini disebut sebagai intensive strategies. akusisi. dan pengambilalihan perusahaan yang sedang bersaing memberikan peluang terjadinya skala ekonomi (economies of scale) serta mendorong terjadinya transfer sumber daya dan kompetensi perusahaan. Perhatikan kebijakan Sampoerna ketika melakukan outsourcing produksi rokok kretek tangan kepada berbagai koperasi di Jawa Tengah. Aktivitas pemasaran dan promosi yang intensif dari A-Mild Sampoerna dan berbagai perusahaan rokok lainnya merupakan contoh yang menarik. Dalam artikelnya. . 2. Kenneth Davidson (Davidson. Hal ini dibutuhkan karena tidak jarang persaingan yang demikian ketat pada suatu pasar tertentu menyebabkan pengalihan perhatian kepada pasar yang baru merupakan solusi agar perusahaan tidak tersingkir dari arena bisnisnya. peningkatan pembelanjaan iklan. Contoh pelaksanaan strategi integrasi horisontal adalah ketika toko obat Guardian membeli Shop-in atau Indofood membeli SuperMie. dan kompetitif. Demikian juga dengan upaya McDonald untuk memberikan berbagai cinderamata menarik maupun beberapa pabrik farmasi yang meningkatkan jumlah detailer obat-nya. Market Penetration Strategi penetrasi pasar berusaha untuk meningkatkan pangsa pasar untuk produk atau layanan yang ada saat ini di dalam pasar yang ada saat ini melalui upaya-upaya pemasaran yang lebih besar. Globalisasi dan iklim perkembangan pasar internasional semakin kondusif untuk strategi ini. b. penawaran barang-barang promosi secara ekstensif (besarbesaran). 1987) mengungkap bahwa merjer di antara perusahaan yang tidak bergerak di bidang yang sama merupakan suatu kesalahan. efisien. karena mensyaratkan berbagai upaya yang intensif untuk meningkatkan posisi kompetitif perusahaan dengan produk yang ada. kecenderungan perusahaan untuk melakukan outsourcing kemudian menjadi berkembang pesat. Tetapi merjer yang terjadi pada perusahaan yang sedang bersaing langsung (direct competitors) memberikan peluang yang besar untuk menyatukan potensi agar menjadi lebih efektif. Strategi ini umum diterapkan baik sendiri maupun sebagai kombinasi dengan strategi lainnya. Market Development Pengembangan pasar melibatkan upaya-upaya untuk mengenalkan produk atau layanan yang ada saat ini kepada berbagai wilayah geografis baru.

Tetapi konsep pemikiran tersebut mulai surut sejak dekade 1980-an. dan perusahaan jasa seperti Telkom dengan Telkom Memo-nya merupakan contoh yang menarik. Oleh karenanya. a. Makro. setiap keterlambatan untuk meluncurkan sesuatu yang baru akan berarti perusahaan tersebut berpeluang kehilangan posisi kompetitifnya. Contoh dari strategi ini adalah Harian Kompas yang memunculkan berbagai suratkabar. Berbagai perusahaan ritel yang bergerak pada skala grosir dan hypermarket. Holland Bakery. Biasanya strategi pengembangan produk tercermin pada biaya penelitan dan pengembangan (Research and Development) yang besar. dan farmasi. sebuah perusahaan makanan dalam kelompok Nestle.Namun demikian. Pada prinsipnya kecenderungan baru tersebut dimotori oleh keinginan untuk menjadi lebih baik dan tidak bergerak terlalu jauh dari basis kompetensi utama (core competence) setiap perusahaan. sebuah produsen rokok membeli Kraft General Food. Matahari dan berbagai perusahaan lainnya. Pada dekade 1960-an dan 1970-an. . sering mengalami tantangan tersebut. hal tersebut bukan berarti strategi diversifikasi sudah benar-benar hilang. komputer. terutama bagi perusahaan yang bergerak di wilayah bisnis yang mengalami kecenderungan menurun (decline). membuka gerai baru di berbagai lokasi merupakan contoh penerapan strategi ini. Alfa. Hal ini dilakukan karena konsumsi rokok semakin menurun akibat peningkatan kesadaaran konsumen atas kesehatan dan bahaya rokok. Diversification Strategies Dari waktu ke waktu semakin sedikit perusahaan yang melakukan diversifikasi usaha. c. Pada industri yang berbasis R&D seperti ini. Dan oleh karenanya. tabloid. Masih cukup banyak pula perusahaan yang berhasil dengan strategi ini. seperti ketika Philip Morris. justru karena kompleksitas persoalan yang dimunculkan oleh strategi ini. Rinso dengan berbagai variannya serta Pepsodent dengan berbagai variannya merupakan contoh dari strategi ini. dan majalah baru. Concentric Diversification Diversifikasi terkonsentrasi merupakan suatu strategi yang menghasilkan produk atau layanan baru tetapi berhubungan/terkait dengan yang telah ada. Juga munculnya berbagai features baru pada produk Handphone. komputer. Namun demikian. Product Development Pengembangan produk yang berusaha meningkatkan penjualan melalui perbaikan atau modifikasi produk atau layanan yang ada saat ini. Beberapa industri yang sangat didominasi oleh aktivitas R&D adalah otomotif. Suatu kelompok usaha yang bergerak pada sektor yang beragam tentunya sangatlah sulit dikelola. 3. perlu dicermati bahwa pada wilayah-wilayah tertentu masuknya pemain baru yang besar akan menimbulkan pergesaran equilibrium persaingan bisnis yang ada. aktivitas R&D menjadi tidak pernah berhenti untuk menghasilkan suatu perbaikan yang terus-menerus (continuous improvement). strategi diversifikasi menjadi populer karena setiap perusahaan berusaha semaksimal mungkin agar tidak tergantung hanya pada satu jenis usaha saja. tidak jarang para pemain besar akan mengalami tantangan dari para pemain lokal sehingga terpaksa harus melakukan berbagai konsesi yang dapat diterima.

Biasanya kesepakatan kerjasama ini merupakan jembatan untuk mensinergikan keunggulan kempetitif di bidang masing-masing. maupun kapasitas produksi. merupakan strategi yang sangat populer. serta untuk menurunkan resiko. Defensive Strategies Pada prinsipnya. Berbagai kisah di balik strategi Microsoft . jaringan dan sistem distribusi. kesepakatan produksi. distribusi. 4.b. JV bisa terjadi dalam berbagai bentuk seperti R&D. untuk melakukan operasi secara global. Ketika Lippobank memutuskan untuk bergerak di sektor properti atau ketika Bimantara memasuki sektor televisi merupakan dua contoh strategi konglomerasi. baik itu teknologi. Horizontal Diversification Jika suatu perusahaan menerapkan strategi yang menambah produk atau layanan baru yang tidak berhubungan/terkait dengan yang telah ada. juga upaya untuk mengajukan penawaran bersama agar dapat memenangkan suatu tender. Pada beberapa kasus terjadi bahwa strategi ini dilakukan dengan tujuan untuk memperoleh keuntungan melalui aktivitas memecah perusahaan yang telah dibeli atau menjual kembali salah satu atau lebih devisinya. Perhatikan Garuda Indonesia Airways yang memiliki beberapa jaringan hotel di Indonesia. Tidak jarang. Strategi ini masuk dalam kategori strategi defensif karena perusahaan yang melakukan JV tidak berminat untuk bekerja/ mengambil resiko sendiri. Conglomerate Diversification Ketika suatu perusahaan menambah suatu produk atau layanan baru yang tidak terkait/ berhubungan dengan yang sekarang ada. seperti industri farmasi dan komputer. kesepakatan linsensi. strategi defensif ditujukan untuk mempertahankan eksistensi perusahaan dari semakin ketatnya persaingan bisnis dan berbagai ketidakpastian eksternal yang sulit (terkadang tidak mungkin) dikontrol dan diprediksi. Strategi ini muncul ketika dua atau lebih perusahaan membentuk suatu kerjasama atau konsorsium dalam rangka memanfaatkan peluang yang ada secara bersama-sama. c. Demikian pula Maspion dengan Maspion Bank-nya. Strategi ini begitu populer di kelompok industri yang bersifat padat modal (intensive capital) dan penuh resiko. Bahkan kesepakatan kerjasama antar perusahaan yang sedang bersaing secara langsung juga terjadi. pihak-pihak yang bermaksud melakukan kerjasama tersebut membentuk suatu perusahaan baru dengan tujuan menjalankan kerjasama yang dimaksud. yang cenderung terjadi dalam suasana krisis ekonomi. a. Joint Venture Joint Venture. riset dasar. JV dan kesepakatan kerjasama banyak digunakan secara luas karena kemampuannya untuk meningkatkan komunikasi dan jaringan kerja. biasa disingkat JV. Strategi defensif seringpula dikenal sebagai survival strategy. maka strategi tersebut disebut sebagai diversifikasi konglomerat. tetapi ditujukan kepada pasar/ konsumen yang telah ada disebut sebagai diversifikasi horizontal.

Pengurangan kapasitas produksi berbagai perusahaan selama krisis moneter di Indonesia dapat diangkat sebagai contoh. menutup bisnis yang kurang menguntungkan atau yang tidak termasuk core competence perusahaan. pegawai. Divestasi bisa pula merupakan bagian dari keseluruhan strategi penciutan untuk membersihkan/menyingkirkan berbagai bisnis yang tidak menguntungkan. Keputusan PT HM Sampoerna untuk melepas berbagai bisnisnya seperti perbankan. pemangkasan lini produk (product line). Oleh karenanya perlu dicermati hubungan antar perusahaan dalam satu kelompok usaha dan kesehatan keuangan keseluruhan kelompok usaha tersebut dalam kaitan dengan strategi pembangkrutan diri ini. Retrenchment Strategi penciutan dilakukan ketika organisasi mengelompok kembali melalui reduksi biaya dan aset dalam upaya membalikkan proses penurunan penjualan dan laba perusahaan. dan penerapan sistem kontrol pengeluaran biaya. yang membutuhkan terlalu banyak modal. b. c. Yang perlu diperhatikan adalah keputusan untuk membangkrutkan diri bisa juga hadir sebagai salah satu bentuk penerapan strategi penciutan ini. Likuidasi biasanya dipahami sebagai pengakuan atas kekalahan dan cenderung — secara emosional — sulit dijalani. Tujuan dari strategi ini adalah untuk memperkokoh keunggulan yang membedakan (distinctive competences) yang dimiliki perusahaan. Strategi divestasi menjadi populer ketika perusahaan berupaya untuk kembali dalam core competence-nya serta mengurangi komleksitas diversifikasinya agar lebih terkelola dengan baik. Demikian pula dengan kebijakan PHK maupun pemulangan tenaga kerja asing demi menjaga keberlangsungan bisnis selama krisis. Di bidang media adalah hadirnya Harian Surya di Surabaya sebagai hasil JV antara Kompas dan Pos Kota. operasi perusahaan berjalan dengan sumber daya (terutama dana) yang terbatas dan akan berada pada kondisi penuh tekanan dari berbagai pihak seperti pemilik saham. Pada masa strategi ini dijalankan. otomasi proses. Seringkali strategi divestasi dilakukan dalam rangka memperoleh dana segar bagi kepentingan investasi atau akuisisi strategik lebih lanjut atau di bidang lain yang lebih prospektif. Divestiture Menjual sebuah divisi usaha atau bagian dari organisasi perusahaan disebut sebagai strategi divestasi. Liquidation Strategi likuidasi dapat diidentifikasi ketika perusahaan melakukan penjualan seluruh asetnya secara bagian per bagian untuk menghasilkan dana tunai. pengurangan jumlah pegawai. atau bagian yang tidak sepenuhnya sesuai dengan aktivitas perusahaan. dan transportasi (dalam rangka kembali ke inti usahanya. properti. d. Strategi ini terkadang dikenal sebagai strategi turnaround atau reorganizational. Strategi penciutan dapat berbentuk penjualan aset untuk memperoleh dana tunai. dan media. rokok) sebelum krisis melanda Indonesia merupakan suatu contoh strategi ini. Namun .memasuki pasar Cina merupakan contoh penerapan strategi JV.

Suatu akuisisi terjadi ketika sebuah perusahaan besar membeli suatu perusahaan yang (biasanya) lebih kecil. e. maka tindakan tersebut disebut sebagai pengambilalihan (takeover) atau pengambilalihan paksa (hostile takeover). pertahanan. Beberapa alasan tentang perlunya merjer adalah: untuk memperbaiki kapasitas utilisasi. distributor. memperoleh skala ekonomi (economies of scale). dan sebagainya. farmasi. untuk memperoleh akses baru kepada pemasok. Demikian juga perusahaan yang sedang berusaha untuk mempertahankan operasinya (struggle for survival) biasanya menerapkan strategi kombinasi dari beberapa strategi defensif secara simultan. Tidak ada perusahaan yang dapat menerapkan semua strategi secara bersamaan meskipun semuanya ditujukan utnuk memberikan keuntungan pada perusahaan. untuk memperkecil pengaruh trend musiman dalam penjualan. dan kreditor. Langkah ini banyak dilakukan di berbagai industri seperti perbankan. Likuidasi berbagai bank di Indonesia merupakan contoh. bioteknologi. Oleh karenanya. karena dalam penerapan strategi kombinasi akan berarti pula terjadinya penyebaran sumber daya dan kemampuan yang mungkin akan terbaca oleh kompetitor sehingga mereka dapat mengambil langkah-langkah yang justru membahayakan posisi perusahaan. Merger dan Leveraged Buyouts (LBO) Akuisisi dan merjer merupakan dua cara yang secara umum digunakan untuk menjalankan strategi. strategi kombinasi seringkali diterapkan ketika divisi-divisi yang ada menerapkan strategi berbeda. komputer. Suatu merjer adalah tindakan ketika dua buah atau lebih perusahaan yang relatif berukuran sama menyatukan diri dan membentuk perusahaan baru. Combination Strategi kombinasi adalah perpaduan antara dua atau lebih strategi yang dijalankan secara simultan. keuangan. akuisisi. Prioritas sangat dibutuhkan. produk. Ketika akuisisi atau merjer tidak diharapkan kedua belah pihak. atau unit bisnis tersebut sedang memperoleh tawaran harga yang atraktif. untuk memperoleh teknologi baru. makanan. Sementara itu. ritel. Hal ini dibutuhkan karena sumber daya yang dimiliki perusahaan tentunya memiliki keterbatasan tertentu. penerbangan. Dalam suatu perusahaan yang sangat terdiversifikasi. perlu diperhatikan bahwa strategi kombinasi harus dioperasikan secara sangat hati-hati karena jika terlalu dalam dalam membawa resiko yang lebih besar. dan pengambilalihan sering pula dijalankan sebagai strategi untuk menjadi yang paling besar dan tangguh. Sebuah LBO mengubah perusahaan menjadi pribadi . kastemer. Selain untuk menghindari pengambilalihan paksa. skala prioritas yang baik dan tepat perlu dibangun. LBO adalah suatu keadaan di mana para seluruh saham perusahaan dibeli oleh pihak manajemen perusahaan atau oleh investor lain dengan memanfaatkan dana pinjaman. mengurangi staf manajerial. bisa dimengerti bahwa lebih baik menghentikan operasi daripada mengalami kerugian yang lebih besar.demikian. kesehatan. dan untuk strategi pembayaran pajak. asuransi. tindakan ini dilakukan karena berbagai keputusan manajemen unit usaha tertentu tidak sesuai dengan keseluruhan strategi korporasi atau unit tersebut hendak dijual untuk memperoleh dana tunai. Berbagai tindakan merjer. penerbitan. Namun demikian. di tengah sulitnya penentuan yang diambil. untuk memaksimalkan pemanfaatan kekuatan penjualan.

Pada saat ini aktivitas LBO menjadi bisnis yang menarik karena perusahaan yang telah dibeli tersebut (biasanya setelah disehatkan) dapat dijual kembali bagian per bagian untuk memperoleh keuntungan yang lebih besar. Namun demikian. tetapi relatif tidak memberikan peningkatan kepada siapa pun. Sebagaimana setiap kompetitor dalam industri tersebut mengadopsinya. dan teknik manajemen terbaik yang tersedia – bergeser ke luar menurunkan biaya dan meningkatkan nilai pada saat yang sama. posisi strategik muncul dari tiga sumber daya yang membedakan. sebagaimaan ditunjukkan oleh perusahaan-perusahaan Jepang pada dekade 1970–an dan 1980-an melalui caracara TQM dan perbaikan terus-menerus. persoalan yang dihadapi oleh efektivitas operasional adalah kebiasaan-kebiasan baik sangatlah mudah disamai dan bahkan diungguli. yaitu: 1. Pada prinsipnya. Michael A. ketrampilan. Posisi strategik dapat berbasis pada kebutuhan kastemer. Bank yang bergerak di sektor ini biasa disebut sebagai merchant banking. Kompetisi seperti itu menghasilkan perbaikan yang absolut dalam efektivitas operasional. 1996) mengidentifikasi adanya tiga prinsip dasar yang melandasi strategic positioning. perlu dicermati bahwa perusahaan yang dibeli investor secara LBO harus lebih hati-hati. atau keragaman produk atau layanan perusahaan. memproduksi. aksesibilitas kastemer. Efektivitas operasional (operational effectiveness) berarti menjalankan berbagai aktivitas tersebut dengan lebih baik – yaitu lebih cepat atau dengan input atau kerusakan yang lebih redah – daripada perusahaan pesaing. bahkan terkadang dengan harga premium. Pemposisian strategik (strategic positioning) berusaha untuk mencapai keunggulan kompetitif yang berkelanjutan dengan cara mempertahankan apa yang khas dari perusahaan tersebut. maka semakin banyak titik temu kompetitif (competitive convergence) yang terjadi. EFEKTIVITAS INDUSTRI vs POSISI KOMPETITIF Begitu banyak aktivitas dilakukan untuk membuat. Porter (Porter. tidak publik). Artinya. menjalankan aktivitas yang berbeda dibanding para pesaing atau menjalankan aktivitas yang sama melalui cara-cara yang berbeda. dari sudut pandang kompetitif. Perusahaan dapat meraih beragam keunggulan dari efektivitas operasional. Artinya. tapal batas produktivitas (productivity frontier) – yaitu nilai maksimum yang bisa disampaikan oleh perusahaan pada suatu biaya tertentu. Dan semakin banyak benchmark yang dilakukan perusahaan. semakin sulit membedakan antara satu perusahaan dengan yang lainnya. Tetapi.(private. dengan teknologi. Strategi merupakan sebuah karya dari suatu posisi yang unik dan berharga serta melibatkan seperangkat aktivitas yang berbeda. Kehati-hatian tersebut erat kaitannya dengan peluang menjual kembali perusahaan tersebut dengan harga premium atau menjadikan perusahaan tersebut sebagai “sapi perahan” untuk membayar kembali utang yang digunakan untuk LBO atau untuk membiayai kebutuhan dana segar di bidang lainnya. menjual. dan menyampaikan (delivery) sebuah produk atau layanan merupakan unit dasar dari keunggulan kompetitif. yaitu: .

membuat trade-offs. Melayani banyak kebutuhan dari sedikit kastemer. Melayani banyak kebutuhan dari banyak kastemer dalam suatu pasar yang sempit. Trade-offs adalah sangat penting bagi strategi. ketika berbagai aktivitas secara mutualisme saling memperkokoh satu dengan lainnya. Akibatnya keberhasilan di bidang pemasukan hanyalah hasil dari pengorbanan return on sales. baik keunggulan kompetitif maupun keberlanjutan. keputusan Maytag untuk memperluas lini produknya dan membeli merek lain menunjukkan contoh kegagalan untuk melakukan pertukaran (trade-offs). dapat dijelaskan bahwa para pegawai membutuhkan panduan tentang bagaimana memperdalam (menggali lebih dalam) posisi strategik dari pada memperluas atau mengkompromikannya. Tentang bagaimana memperluas keunikan perusahaan sambil memperkuat kesesuaian (fit) di tengah berbagai aktivitasnya. melepas volume (penjualan) besar. para pesaing tidak secara mudah bisa menirunya. Melayani sedikit kebutuhan dari banyak kastemer. sabun Neutrogena diposisikan sebagai produk kesehatan dari pada sebagai sabun cuci tangan. yaitu untuk memilih apa yang tidak akan dilakukan. Ketika Continental Lite mencoba untuk memadukan aktivitasnya dengan beberapa (tetapi tidak seluruh sistem yang saling mengunci) aktivitas Southwest Airlines. Berdasarkan ketiga prinsip dasar di atas. Fit mendorong keduanya. Vanguard Group mengkaitkan seluruh aktivitasnya dengan strategi biaya rendah. TIPE-TIPE PERENCANAAN & RENCANA Tipe dan Klasifikasi perencanaan . Beberapa bentuk kegiatan kompetitif tidak dapat dipadukan dengan lainnya (incompatible). c. Jika pun meniru maka harus ditiru secara keseluruhan sistem. Sebaliknya. Pekerjaan untuk menentukan kelompok sasaran (target group) serta kebutuhan yang mana yang akan dilayani mensyaratkan adanya disiplin. Strategi melibatkan penciptaan kesesuaian (fit) di tengah berbagai aktivitas perusahaan. 3. Jelas sekali bahwa strategi dan kepemimpinan merupakan suatu rangkaian yang tidak dapat dipisahkan. perusahaan ini mendistribusikan dana langsung kepada para konsumen dan meminimalkan turnover portfolio. Perusahaan mengatakan “tidak” pada penjualan berbasis zat pewangi. Manajemen Umum lebih dari sekadar pelayanan (stewardship) fungsi-fungsi individual. dan komunikasi secara terbuka/transparan. dan menempa fit dalam berbagai aktivitasnya. Strategi mensyaratkan terjadinya pertukaran (trade-off) dalam berkompetisi. Fit merupakan sesuatu yang berkaitan dengan cara aktivitas-aktivitas perusahaan berinteraksi dan saling memperkuat satu dengan lainnya. hasil yang diperoleh adalah kehancuran. b. sehingga keberhasilan di suatu wilayah hanya dapat dicapai jika terjadi pengorbanan/pengeluaran di wilayah yang lain. kemampuan untuk menetapkan batasan. Artinya. karena menciptakan kebutuhan untuk memilih (memutuskan) dan secara sengaja membatasi apa yang dapat ditawarkan oleh perusahaan.a. dan inti sebenarnya adalah mendefinisikan serta mengkomunikasikan keunikan posisi perusahaan. Sebagai contoh. 2. Misalnya. dan mengorbankan efisiensi produksi.

Bidang Fungsional. Dalam wujud anggaran. di mana. dan personalia. keformalan.Perencanaan dan rencana dapat diklasifikasikan dalam beberapa cara yang berbeda. Ada dua tipe utama rencana : (1) Rencana-rencana strategic (Strategic Plans). scheduling produksi. Menyangkut rencana jangka pendek. Termasuk keseluruhan organisasi atau satuan-satuan kerja organisasi. Meskipun proses dasar perencanaan adalah sama bagi setiap pimpinan manajer. Misalnya. rencana mempunyai dua fungsi : a. Pimpinan manajer yang berlainan akan mempunyai gaya perencanaan yang berbeda. menengah dan jangka panjang. Perencanaan ini berhubungan dengan kegiatankegiatan yang dilaksanakan. Karakteristik-karakteristik (sifat) Rencana. Pada setiap tingkatan. yang dirancang memenuhi tujuan-tujuan . Unsur-unsur Rencana. dan sebagainya. Menyediakan peralatan untuk pencapaian serangkaian sasaran dari rencana tingkatan di atasnya. Waktu. 3. Teknik-teknik dan isi perencanaan berbeda untuk tingkat berbeda pula. kemungkinan terjadinya kesalahan semakin besar. Perencanaan organisasi keseluruhan akan lebih kompleks daripada perencanaan suatu satuan kerja organisasi. tingkat rencana pembangunan 10 tahun yang akan datang dibandingkan dengan pembangunan suatu kawasan 2 tahun mendatang. dan c.Setiap faktor memerlukan tipe perencanaan yang berbeda. Semakin lama rentangan waktu antara prediksi dan kejadian nyata. Rencana dari manajemen puncak akan dibuat menjadi rencana-rencana yang lebih terperinci oleh satuan. Meliputi faktor-faktor kompleksitas. program promosi dan sebagainya. Misal rencana pengembangan produk biasanya bersifat rahasia rencana produksi lebih bersifat kwantitatif dibanding rencana personalia. fleksibilitas. Dalam suatu negara organisasi rencana diperinci melalui tingkatan-tingkatan yang membentuk hirarki dan paralel dengan struktur organisasi. rasionalitas. 5. Sebagai contoh. 4. prosedur. Ada paling sedikit lima dasar pengklasifikasian rencana-rencana sebagai berikut : 1. pendekatan perencanaan yang digunakan berbeda pula. Ini disebabkan beberapa alasan : a. seperti program pengembangan. kwantitatif dan kwalitatif. pemasaran. kebijaksanaan. dan sebaliknya menunjukkan sasaran yang harus dipenuhi rencana tingkatan di bawahnya. Perbedaan tipe negara organisasi mempunyai perbedaan missi ( maksud). biaya. Sedang rencana pemasaran berisi target penjualan. keuangan. rencana produksi akan meliputi perencanaan kebutuhan bahan. dalam praktek perencanaan dapat mengambil berbagai bentuk. Mencakup rencana produksi. b. Bahkan dalam suatu negara organisasi yang sama dibutuhkan tipe-tipe perencanaan yang berbeda untuk waktu-waktu yang berbeda. Cara pengklasifiasian perencanaan akan menentukan isi rencana dan bagaimana perencanaan itu dilakukan. 2. dan sebagainya. program. b. Perencanaan meliputi berbagai tingkatan yang lebih tinggi. kerahasiaan.satuan manajemen menengah dan lini pertama. jadwal pemeliharaan mesin. anggaran. Tingkat Organisasional. dan lain-lain.

Rencana Strategic Perencanaan Strategic (Strategic Plans) adalah Proses pemilihan tujuan-tujuan organisasi. . 2. Rencana operasional Rencana Operasional (Operational Plans). Perencanaan strategis ini akan digunakan untuk menentukan misi utama organisasi dan membagi-bagi sumber daya yang diperlukan untuk mencapainya.orgnisasi yang lebih luas dan (2) Rencana-rencana Operasional (Operational Plans). penentuan strategi. yaitu kemampuan untuk melihat ke depan. Manajer memerlukan jenis perencanaan khusus yang disebut perencanaan strategis. pengurangan lebih terperinci bagaimana Rencanarencana strategis yang akan dicapai. Ada 3 (tiga) alasan yang menunjukkan pentingnya Perencanaan Strategic 1. dan posisi organisasi atau sub unit yang efektif untuk mencapai kesuksesan pada perubahan waktu. memahami lingkungan yang dinamis. Rencana Tetap ( standing Plans ) Rencana tetap adalah pendekatan-pendekatan standar untuk penanganan situasi –situasi yang dapat diperkirakan dan terjadi berulang-ulang. RENCANA-RENCANA STRATEGIC Sukses menjadi visi yang jelas bagi para manajer dalam menghadapi perubahan untuk memenuhi kebutuhan-kebutuhan seluruh anggota organisasi dalam rangka mencapai sasaran. penguraian lebih terperinci bagaimana rencana-rencana strategik akan dicapai. kebijaksanaan. Pemahaman terhadap perencanaan strategic akan mempermudah pemahaman bentuk-bentuk perencaaan lainnya. Perencanaan strategic memberikan kerangka dasar dalam mana semua bentuk-bentuk perencanaan lainnya yang harus di ambil. Ada 2 (dua) type perencanaan operasional: 1. Di kembangkan untuk mencapai tujuan-tujuan tertentu dan tidak digunakan kembali bila telah tercapai. 3. Perkembangan kemampuan manajer yang akan mempengaruhi kariernya ditentukan salah satunya dari sisi kualitas untuk berpikir secara strategis. program-program strategi yang diperlukan untuk tujuantujuan tersebut. Rencana sekali pakai(single use plans) Rencana sekali pakai adalah serangkaian kegiatan terperinci yang kemungkinan tidak berulang dalam bentuk yang sama di waktu mendatang. 2. Perencanaan strategic sering merupakan titik permulaan bagi pemahaman dan penilaian kegiatan-kegiatan manager dan organisasi.

Wawasan waktu. @PROSES PERENCANAAN STRATEGIS . yang pertama strategi adalah program yang luas untuk mendefinisikan dan mencapai tujuan organisasi dan melaksanakan misinya. e. Perspektif kedua strategi adalah pola tanggapan organisasi yang dilakukan terhadap lingkungan sepanjang waktu. Disamping ke dua perspektif tersebut dikenal strategi entrepreneur yaitu strategi yang dirancang pemimpin usaha berdasarkan inisiatif untuk pertumbuhan yang konstan dengan mencari peluang baru secara aktif. strategi mensyaratkan sederetan keputusan tertentu perlu diambil sepanjang waktu mengiluti suatu pola yang konsisten. strategi mencakup kegiatan yang luas mulai alokasi sumber daya sampai kegiatan operasional perusahaan. d. Peresapan. yaitu waktu untuk melaksanakan dan melihat hasilnya. hal ini disebabkan karena: Perencanaan strategi merupakan tipe perencanaan yang terpenting Melakukan perencanaan strategi berarti menetapkan misi organisasi secara jelas Perencanaan strategi memungkinkan manajer mempersiapkan diri terhadap kemungkinan terjadinya perubahan pada lingkungan organisasinya @ KONSEP STRATEGI Strategi dirumuskan dalam dua perspektif berbeda. Pembahasan pada materi ini akan lebih di tekankan pada peranan aktif manajer yang dikenal seebagai perencanaan strategis yang fokusnya luas dan berjangka panjang. Pengertian ini lebih mengarahkan pada peranan aktif organisasi untuk melaksanakan program sebagai strategi organisasi menghadapi perubahan lingkungan. Strategi ini dikenal sebagai strategi adaptif. yang artinya para manajer akan menganggapi dan menyesuaikan diri dengan lingkungan hanya jika mereka merasa perlu untuk melakukannya. strategi menggambarkan kegiatan dengan cakrawala jangka panjang atau pandangan yang ajauh ke depan. c.Dengan adanya perencanaan strategis ini maka konsepsi perusahaan menjadi jelas sehingga akan memudahkan dalam memformulasikan sasaran serta rencana-rencana lain dan dapat mengarahkan sumber-sumber organisasi secara efektif. Pengertian ini lebih mengarahkan organisasi untuk bersikap pasif. Pemusatan upaya. dengan memfokuskan pada kegiatan yang terpilih mengharuskan pemusatan pemanfaatan sumber daya yang ada. b. Pengertian ini juga mengarahkan peranan aktif seseorang dalam hal ini adalah seorang entrepreneur atau wirausahawan. Dampak. Strategi ini dikenal sebagai perencanaan strategi.Pola keputusan. Ciri-ciri strategi meliputi : a. Sehingga dapat dikatakan bahwa perencanaan strategi dapat menentukan keberhasilan organisasi atau perusahaan. pengaruh strategi akan sangat berarti pada hasil akhirnya.

keluhan atau komentar dari pihak luar (pelanggan dan supplier). Beberapa strategi organisasi diharapkan dapat menghadapi lingkungan yang kompetitif. demografis. Dalam prakteknya pilihan strategi merupakan sesuatu yang kompleks dan tugas yang berisiko. Manajemen strategi meliputi formulasi dan implementasi strategi sebagai berikut : Formulasi Misi dan Tujuan Pertanyaan mendasar dalam formulasi misi dan tujuan adalah “Apa usaha kita?” dan “Apa usaha kita yang seharusnya?”. Pengambilan Keputusan Strategis .Strategi merupakan suatu kegiatan komprehensif yang menentukan petunjuk dan pengarahan yang kritis terhadap pengalokasian sumber daya untuk mencapai sasaran jangka panjang organisasi. melalui analisis kekuatan dan kelemahan organisasi. pengembangan bisnis data. Disini manajer merencanakan buaran kekuatan dan kelemahan organisasi dengan kesempatan dan ancaman di lingkungnya. Analisis Sumberdaya Dilakukan bersamaan dengan analisis lingkungan. yang akan mempengaruhi organisasi. politik. atau apabila ada persaingan yang ketat dan mengakibatkan organisasi tidak berhasil mencapai tujuan yang telah ditetapkan sebelumnya. Manajer harus diingatkan kembali pada misi awalnya. Kesempatan strategis muncul apabila organisasi menetapkan tujuan baru yang lebih sulit. ekonomi. Identifikasi Kesempatan Strategis Kesempatan strategis merupakan gap antara situasi apabila organisasi menggunakan tujuan dan strategi yang dirumuskan dalam proses penentuan tujuan dengan situasi apabila organisasi menggunakan strategi sekarang ini (tanpa perubahan). Analisis Tujuan dan Strategi Saat ini Dalam perjalanan waktu. Untuk memperoleh informasi perubahan lingkungan. manajer suatu organisasi barangkali akan kehilangan “minat” terhadap misi yang pertama kali mereka perjuangkan. Perubahan dalam lingkungan eksternal organisasi dapat menghasilkan kesempatan maupun ancaman. perlu dikembangkan system informasi strategis. sosial. Analisis Lingkungan Bertujuan melihat perubahan-perubahan dalam lingkungan. Proses perencanaan strategis atau manajemen strategis merupakan proses pengarahan usaha perencanaan strategis dan menjamin strategi tersebut dilaksanakan dengan baik sehingga menjamin kesuksesan organisasi dalam jangka panjang. tergantung bagaimana reaksi organisasi.

Cakupan: menjelaskan pasar apa yang akan dimasuki oleh organisasi. Keputusan strategi berhubungan dengan penggunaan sumber daya untuk melakukan akuisisi. Pertanyaan strategi yang dirumuskan adalah “bisnis apa yang akan kita tekuni ?” dan “bagaimana sumber daya akan dialokasikan diantara jenis-jenis usaha ?”. Strategi menjawab pertanyaan seperti “Bagaimana usa ini klan bersaing ?” “Produk apa yang akan ditawarkan?” . kemitraan. Tujuan strategi korporasi mengarahkan pengalikasian sumber daya untuk perusahaan secara total. apakah pelaksanaan rencana strategis sesuai dengan rencana semula. pasar yang terbatas atau luas b. apakah pelaksanaan tesebut dapat mencapai tujuan yang diinginkan. Pengendalian strategis merupakan pengendalian terhadap pelaksanaan rencana strategis. dan b. strategi bisnis dan strategi fungsional. Pelaksanaan Strategi Perencanaan strategi harus dijalankan untuk mencapai tujuan yang diinginkan. Alokasi sumberdaya: menjelaskan bagaimana alokasi sumberdaya untuk mencapai tujuan c. Dua pertanyaan relevan dalam kegiatan ini: a. Strategi yang baik mencakup beberapa hal: a. operasi global atau pelepasan. Strategi unit bisnis Strategi unit menyangkut kepentingan dan operasi bisnis unit tertentu. Strategi Korporasi Strategi korporasi dirumuskan oleh manajemen puncak untuk mengendalikan kepentingan dan operasi perusahaan yang memiliki lebih dari satu lini usaha. @TINGKATAN STRATEGI DALAM ORGANISASI Strategi seharusnya dapat mendukung pencapaian misi dan tujuan organisasi. Sinergi: strategi harus bertujuan memanfaatkan secara optimal sinergi dalam suatu organisasi. Dalam pelaksanaannya mereka harus mengaplikasikannya pada berbagai tingkatan dalam organisasi dan memilih variasi strategi dengan baik.Organisasi dapat mengembangkan sejumlah altrnatif strategis untuk memanfaatkan kesempatan strategis. Evaluasi dan Pengendalian Strategis Manajer harus selalu mengevaluasi pelaksanaan rencana strategis. Berikut ini tiga tingkatan strategi yang dapat ditemukan dalam organisasi : strategi korporasi. pengembangan bisnis baru. Daya saing: memasukan kemampuan yang dimiliki oleh organisasi yang lebih baik dibandingkan dengan kemampuan pesaingnya d.

melakukan akuisisi bisnis baru yang berhubungan atau tidak dengan bisnisnya atau melakukan investasi spekulasi yang baru. TIPE STRATEGI Ada empat tipe strategi yang dapat digunakan pada berbagai tingkatan perusahaan dan bisnis yaitu : Strategi Pertumbuhan Strategi ini berusaha meningkatkan ukuran perusahaan dan ekspansi operasi perusahaan. pengembangan produk dan inovasi). Pelepasan dengan menjual bagian organisasi untuk memotong biaya. Likuidasi. Strategi tingkat fungsional Strategi tingkat fungsional mengarahkan kegiatan dalam bidang fungsional (keuangan. Secara khusus keputusan strategi unit bisnis meliputi pemilihan bauran produk. tanpa menanggung resiko yang besar. . Strategi pertahanana dapat dilakukan dengan cara seperti : Kembali pada bisnis inti dengan menjual unit bisnis lain yang tidak berhubungan dengan bisnis intinya pada awal program diversifikasi. dengan mengurangi skala operasi untuk kepentingan efisiensi dan meningkatkan kinerja. SDM. diversifikasi konglomerat dan kemitraan). (pengembangan pasar. Strategi menjawab pertanyaan seperti “Bagaimana dapat mengaplikasikan keahlian fungsional untuk mendukung strategi terbaik dari tingkatan unit bisnis?”. Strategi Pengurangan Dapat disebut sebagai strategi pertahanan. penelitian dan pengembangan. Strategi ini sangat dikenal karena hampir semua industri atau perusahaan menginginkan adanya pertumbuhan dalam kehidupan usahanya dalam jangka panjang. yaitu menggunakan kekuatan yang ada untuk memperbaharui dan meningkatkan produktifitas. Menurunkan ukuran dengan mengurangi biaya dan restrukturisasi untuk mengembangkan operasi yang efisien. fasilitas lokasi atau teknologi baru dan sebagainya. Pertumbuhan usaha dapat terjadi dengan beberapa cara seperti : Berkembang secara internal melalui konsentrasi. produksi) untuk beroperasi yang mendukung setiap unit bisnis. Strategi ini berupaya menentukan pendekatan apa yang sebaiknya diambil unit bisnis itu untuk pasarnya dan bagaimana seebaiknya bisnis dilakukan dengan sumber daya dan kondisi pasarnya. integrasi horizontal.(integrasi vertical. Diversifikasi. menutup operasi dengan menjual asset operasi yang sudah bangkrut. pemasaran.“Pelanggan mana yang akan dilayani ?”.

2. Mereka ingin berbagai aspek organisasi mencerminkan nilai-nilai pribadi mereka. Rencanarencana ini sekali ditetapkan akan terus diterapkan sampai perlu di ubah (modifikasi) atau dihapuskan. Dengan cara ini. Strategi untuk organisasi yang dapat melakukan kegiatan dengan sangat baik dalam menghadapi lingkungan. dan c. Strategi Kombinasi Dalam waktu yang sama melakukan kombinasi dari beberapa strategi. Mereka hendak menjernihkan berbagai konflik atau kebingungan yang telah terjadi pada tingkat bawah. b. . Kebijaksanaan dapat menyangkut masalah-masalah penting ataupun masalahmasalah sederhana. Proyek. Kebijaksanaan (policy). kebijaksanaan menyalurkan pemikiran para anggota agar konsisten dengan tujuan. merupakan tipe rencana yang paling sulit di mengerti. RENCANA-RENCANA TETAP Wujud umum rencana-rencana tetap adalah kebijaksanaan. resiko rendah yang dapat dihadapi dan melakukan konsolidasi yang diperlukan dengan strategistrategi yang terlibat. Sekali ditetapkan. fiscal dan manusia yang di perlukan untuk mengimplementasikannya. dimana kondisi perusahaan beroperasi secara kompleks. strategi. rencana tetap memungkinkan para manajer menghemat waktu yang digunakan untuk perencanaan dan pembuatan keputusan karena situasi-situasi yang sama ditangani secara konsisten. Kebijaksanaan biasanya ditetapkan secara formal oleh para pimpinan manajer puncak. Mereka merasa hal itu akan meningkatkan efektivitas organisasi negara. aturan dan penugasan pekerjaan. kebijaksanaan. 3. adalah pedoman umum pembuatan keputusan. adalah laporan sumberdaya keuangan yang disusun untuk kegiatan tertentu dalam jangka waktu tertentu.seperti jnuga sumber daya phisik. Program. Tipe-tipe pokok rencana sekali pakai adalah : 1.Strategi Stabilitas Strategi dengan tetap menjalankan kegiatan pada saat ini dengan mengurangi tekanan untuk pertumbuhan dan tanpa komitmen pada beberapa perubahan operasi utama. Kebijaksanaan merupakan batas bagi bagi keputusan. prosedur dan aturan. untuk menghadapi perubahan lingkungan yang dinamis dengan tingkat persaingan tinggi. RENCANA-RENCANA SEKALI PAKAI Rencana sekali pakai (single use plan) adalan serangkai kegiatan terperinci yang tidak berulang kembali atau tidak dapaat dipakai kenbali dalam bentuk waktu yang sama di waktu mendatang. adalah rencana sekali pakai yang lebih sempit dan terpisah dari program. menentukan bagi apa yang dibuat dan menutup apa yang tidak dibuat.karena terdidiri dari suatu campuran dari tujuan. Anggaran (budget). dan menetapkan kebijaksanaannya karena : a.

November-December 1996. menghemat usaha manajerial. 3. 8 May 1997. 1998.Kebijaksanaan dapat juga muncul secara informal dan pada tingkat-tingkat bawah suatu organisasi yang berasal serangkaian keputusan konsisten pada berbagai subyek yang dibuat melebihi suatu periode waktu. Husein. Porter. Kenneth. pp. Riset Strategi Perusahaan. 1997. Aturan digunakan untuk mengimplementasikan rencana-rencana lain dan biasanya merupakan hasil kebijaksanaan yang diikuti dalam setiap kejadian. Strategic Management. Competitive Advantage: Creating and sustaining superior performance. Philippines: Prentice Hall. Porter. Winter 1987. Porter. Jakarta: Penerbit Erlangga. Harvard Business Review. membantu kegiatan-kegiatan koordinasi. no. Pass. Michael A. Prosedur paling tidak sangat berguna untuk : a. 1980. Umar. Davidson. Consumer Behavior Exercise A – F. New York: The Free Press. Competitive Strategy: Techniques for analyzing industries and competitors. b. 61-78. c. para anggota tidak mempunyai pilihan melainkan harus mematuhinya. Fred R. p. dan f. Kamus Lengkap Bisnis. “Do megamergers make sense?”. menimbulkan pengembangan metoda-metoda operasi yang lebih efisien. Susan dan John Deighton. “What is strategy?”. Aturan (rules atau regulations) adalah pernyataan (ketentuan) bahwa suatu kegiatan tertentu harus atau tidak boleh dilakukan dalam situasi tertentu. memudahkan pengawasan. Michael A. Journal of Business Strategy. Michael A. Fournier. memudahkan pendelegasian wewenang dan penempatan tanggung jawab. Harvard Business School. 7. 1999. Kebijaksanaan dilaksanakan dengan pedoman-pedoman yang lebih terperinci disebut prosedur standar atau metoda standar atau sering dikenal sebagai standard operating procedure’ (SOP). DAFTAR PUSTAKA David. Jakarta: Gramedia. 1985. d. New York: The Free Press. . Dalam melaksanakan suatu aturan. Christopher dan Bryan Lowes. 45. Suatu prosedur memberikan sejumlah instruksi yang terperinci ini mengarahkan para bawahan dalam melaksanakan tugas-tugas dan membantu untuk menjamin pendekatan yang konsisten pada situasi tertentu. memungkinkan penghematan personaila. e.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful