2037 TOMADO DE; EL METODO DEMING EN LA PRACTICA. Por Mary WALTON; ed. Grupo editorial Normo, Colombia, 1992. CAPITULO SEGUNDO Florida Power & Light Los derechos de autor del doctor Deming por su obra Elemen- tary Principles of the Statistical Control of Quality se le dona- ron al setor (Kenichi) Koyanagi. Con esto como fondos basicos, la junta directiva de UCI¥J, en diciembre de 1950, resolvié formalmente crear el Premio Deming en conmemoraci6n de los aportes hechos por el doctor Deming a la industria japonesa y para fomentar el desarrollo del control de calidad en el Japon... —Kenrcit KovaNact “£1 Premio Deming” El Premio Deming es un galardén que confiere la Unién de Cientificos e Ingenieros Japoneses por realizaciones sobresalien- tes en el logro de la calidad en toda la empresa. Este premio aliamente codiciado — que irénicamente recibid su nombre en honor de un norteamericano — jamds ha sido ganado por al- guna empresa fuera del Japén. Nosotros abrigamos grandes esperanzas de que FPL pueda ser la primera que lo haga. —Marstiatt MeDonap Presidente del Grupo FPL, Inc. 18 de octubre de 1988 IL. LAS LUCES SE ENCIENDEN John Hudiburg no olvidaria jam4s aquel primer encuentro en 1985 con los asesores de la Uni6n de Cientificos e Ingenieros Japoneses (UCIJ) — 1a media docena de personas que guiarian a Florida18 __ELMETODO DEMING EN LA PRACTICA Power & Light por el proceso de presentarse como candidata para recibir el prestigioso Premio Deming, el més alto galardén a la calidad en un pais donde la calidad es el rey. Fue un desastre. Como presidente de la junta directiva y presidente ejecutivo de Florida Power & Light, Hudiburg iba a ser el vocero principal en la presentacién de este primer informe de situacién sobre el esfuerzo de la empresa en pro de la calidad; 61 tomaba bastante en serio la reunién como para sentir cierta aprensién. Habfa sido el ejecutivo mas empefiado en buscar el premio, pensando que agilizaria la obra que la empresa ya estaba realizando, y estaba en juego su propio buen nombre. Notando su inquietud, el jefe del departamento de mejora de la calidad en FPL quiso tranquilizarlo, como recordaba Hudiburg més tarde: “No se preocupe, sefior Hudiburg; nosotros prepararemos su presentacién. Usted puede leerla durante el viaje en avién, Es un vuelo de dieciséis horas, y usted dispondré de bastante tiempo”. Hudiburg, natural de Carolina del Norte, se vinculé a la empresa de energia en 1951 como ingeniero estudiante para luego unirse a las filas ejecutivas como vicepresidente veinte afios més tarde. Es- taba acostumbrado al trato respetuoso. Ciertamente, no esperaba menos de sus asesores japoneses. Aunque eran académicos de re- nombre, FPL les estaba pagando para que le ayudaran a la empre- sa a prepararse para el premio. En otras palabras, eran asesores, y los asesores no solfan contestarle a un presidente ejecutivo. Llegé, pues, el momento de presentar la parte introductoria de su intervencién de dos horas. “Era una descripcién de lo que estaba- mos haciendo en el momento. Y lo que pensabamos hacer, ete.”. Se le habia asignado aproximadamente una hora. Desde el co- mienzo mismo, sintié que algo marchaba mal. “Me puse de pie y empecé a hacer una presentacién muy esoté- rica, formal, llena de jerga, la cual me habian entregado y yo habia ensayado . .. Llevaba unos diez minutos hablando cuando me detu- vieron diciendo, en esencia: «Sr. Hudiburg, deje eso a un lado. Ese noes el tema que hemos venido a tratar en absoluto ... ;Cudl es su problema? ,Cudl es el problema de Florida Power & Light? ;Qué pretenden ustedes lograr?»” Farfullando una especie de respuesta, Hudiburg dijo algo de las dificultades de la empresa. Aunque FPL era la empresa de servicios publicos de mds répido crecimiento en los Estados Unidos, si afron- taba ciertas amenazas de la competencia. Con las alzas répidas deFLORIDA POWER & LIGHT las tarifas de electricidad, empresas como las de aceroy las de papel encontraban que era més econémico aprovechar sus subproductos del vapor para satisfacer sus propias necesidades eléctricas en vez de comprarles energia a las empresas de servicios publicos, y quizé vender los sobrantes también. Esto se conoefa como cogeneracién. Y los equipos de cogeneracién les estaban facilitando esta misma actividad a las empresas pequenias. Ademés, la ley federal exigia que las empresas de servicios publicos compraran la produccin sobrante. Por otra parte, habia el espectro de la desregulacién. Si ésta se implantara, las empresas de servicios publicos tendrian que estar mejor preparadas que el gigante telefénico AT&T. Tenfan que estar listas para afrontar la competencia. Por ultimo, FPL se encontraba sometida a vigilancia constante de las entidades regu- ladoras y de los grupos ambientalistas. No bien habia terminado de dar su primera respuesta Hudiburg cuando los japoneses le lanzaron otras preguntas por el estilo. “,Cudles son sus ambiciones? ,Cudles son sus metas?” Querian saber de qué manera la empresa medfa su desempeno. “;Cémo saben si lo estan haciendo bien o no? ¢Estén avanzando?” Dice Hudiburg: “Senti que cada vez que me hacfan una pregunta yoera como una cebolla a la cual le acaban de quitar otra capa. Era una situacion muy mortificante, porque yo realmente me enredé”. El comprendié que éstas eran preguntas “que yo, o cualquier presi- dente ejecutivo, debia realmente dominar”, “Después de eso, cumplimos la formalidad de hacer unas presen- taciones més, y me fui. Me prometi que esto no me volveria a suceder jamas. Nadie volveria a preparar mi presentacién. Lo que yo fuera a decir lo diria con mis propias palabras, y yo sabria lo que iba a decir y por qué lo iba a decir. Y tendria la razén. Lo harfa ala perfeccién. Porque jcaramba!, yo no volveria a pasar una vergienza igual” La mortificacién de Hudiburg se hizo sentir pronto en todos los niveles de la empresa cuando los asesores japoneses viajaron a los Estados Unidos repetidas veces durante los dos aiios siguientes averiguando, ensefando, reprendiendo, empujando a FPL por to- dos los medios hacia niveles de calidad hasta entonces alcanzados Unicamente en el Japon. El 13 de noviembre de 1989, en Tokio, Hudiburg recibio el Premio Deming para FPL, la primera empresa fuera del Japon que recibié el codiciado galardén, En aquel periodo, la empresa, con sede en Miami, se transforms a pasos vertiginosos en una organizacién formada por 1 800 equipos humanos e impul- 1920 _ EL METODO DEMING EN LA PRACTICA sada por datos, con un sistema de sugerencias denominado “Ideas Brillantes” que habia generado casi 20 000 ideas (6 284 de ellas tiles) en los nueve primeros meses de 1989, y un avanzado sistema de encuestas de sus clientes y un replanteamiento de los deseos de éstos como metas de toda la empresa. ‘Once medidas indicaron que el desempeiio de la empresa habia mejorado notoriamente gracias a su programa de mejora de la calidad. Entre ellos se cuentan los siguientes: — Las quejas ante la Comisién de Servicios Publicos de la Flo- rida se habfan reducido de un maximo de 1.5 por cada 1 000 clientes en 1984 a 0.24. —La no disponibilidad del servicio se habia reducido de 75 minutos por cliente en 1983 a 43.24. — En las centrales nucleares, las violaciones mencionadas por la Comisién Reguladora Nuclear se habian reducido de 60 en 1984 a 20. — Las tarifas eléctricas, que en 1984 y 1985 habfan subido més rapidamente que el indice de precios al consumidor, habfan vuelto a caer por debajo de él. — Las lesiones que hacen perder tiempo de trabajo por cada 100 empleados se habian reducido de més de una anual a 0.5. Pero la transformacién que le habia permitido a FPL anotarse tales éxitos no habia sido facil, como bien podia testimoniar Hudi- burg. En 1986, el afio en que Hudiburg se encontré con los consejeros japoneses, Florida Power & Light no era una empresa que tuviera fama de mala calidad. Lejos de ello. El afio anterior, la empresa se habia ganado el prestigioso Premio Edison de la industria, gracias a sus avances por medio de su programa de mejora de la calidad, emprendido en 1981. FPL gustaba en Wall Street. En 1986, los suscriptores del Wall Street Journal la eligieron como la empresa de servicios publicos “mejor administrada”. Una empresa de servicios publicos que ocupa una posicién de monopolio protegido pareceria tener escaso incentivo para mejorar su desempeno. Florida Power & Light ocupaba el cuarto lugar en tamaio entre las empresas eléctricas en manos de inversionistas en los Estados Unidos y ahora era la de mayor crecimiento en cuanto a ntimero de clientes. Prestaba servicios en un territorio que cubria a 5 700 000 personas y 75 000 km?, aproximadamente la mi- tad del Estado de la Florida. Los empleados eran unos 15 000, y ha-FLORIDA POWER & LIGHT 21 bia 13 centrales en operacién, 7 oficinas de operaciones, 45 oficinas de servicios al puiblico, 72 centros de servicios, 297 subcentrales y 53300 millas de lineas de transmisién y distribucién. En to- tal, sus clientes sumaban 3000000. Hist6ricamente, la empresa no habia tenido que preocuparse por mantener satisfechos a sus clientes. Fundada en 1925, Florida Power & Light llevaba cuarenta y siete afios sin solicitar un au- mento de tarifas. Incluso, hubo varias disminuciones de la tarifa durante los afios 60, cuando la empresa mantenfa un ritmo com- puesto de crecimiento anual superior al 13 por ciento. Pero después de la crisis del petréleo en los afios 70, los precios se desbordaron. Las economias de escala y los avances tecnolégicos que durante mucho tiempo le habian permitido a FPL mantener bajas sus tarifas, ya no bastaban. A finales de aquel decenio, las peticiones de aumento de tarifas llegaban una tras otra, y la clientela era hostil. La empresa no podfa seguir sintiéndose tan complacida. Ademés, por causa de una peculiaridad tecnolégica, los usuarios residencia- les se habian vuelto cada vez mas sensibles a las variaciones caprichosas en el servicio. Una interrupcién aunque momenténea bastaba para descuadrar todos los relojes digitales de una casa, y eran cada vez més frecuentes. A la gente le irritaba sobremanera llegar a casa y encontrarla lena de aparatos con ceros que se encendian y se apagaban. Hubo otros sucesos negativos. El accidente nuclear de The Three Mile Island, en Pennsylvania, movié a la Comisién Reguladora Nuclear a aumentar su escudrifamiento de las dos centrales nu- cleares de la empresa en Turkey Point y St. Lucie. La de Turkey Point, situada al sur de Miami en la Bahia de Biscayne, fue la primera central eléctrica nuclear de la empresa, construida en 1972. Se habia convertido en cierto motivo de vergiienza para la empresa, con problemas repetidos que los peritos atribuirian mas tarde en parte a la falta de experiencia de FPL y a su actitud defensiva ante las autoridades reguladoras. La regulacién se incre- menté también en otros aspectos del ambiente. Pero las mayores fallas de la empresa eran quizé las internas. FPL se habia vuelto apatica y desmaada. “A medida que la empresa crecia”, confesé en 1988 en un folleto en que se describian Jos origenes del esfuerzo de calidad, “se habfa vuelto mas burocra- tica y mas pesada. Frecuentemente éramos inflexibles en nuestras operaciones, y, a veces, tratébamos a todos los clientes por igual, sin tener en cuenta sus necesidades individuales.22__BLMETODO DEMING EN LA PRACTICA, La administracién no prevefa ninguna innovacién tecnologica importante para reducir la escalada de costos para el suministro de energia. Comprendimos que se necesitaba un cambio de filosofia administrativa, a fin de satisfacer a los clientes y reducir los costos mediante mucha més eficiencia. *Sabfamos que ten{amos que cambiar nuestro modo de pensar, para orientarlo no hacia el suministro sino hacia los clientes, para pasar de una empresa generadora de energia a una empresa de servicios a los usuarios. Esta nueva estrategia tendria que ofrecer una manera de abordar los aspectos claves acerca de la satisfaccién de las necesidades y las expectativas de nuestros clientes”. ‘Una modificacién as{ implicaria “una transformacién cultural radical para recuperar la confianza de los clientes y su satisfaccién. Sabiamos también que en esta nueva estrategia tendrian que participar no solamente todos los empleados sino también todos los, vendedores, los asesores y los proveedores”. El entonces presidente de la junta directiva Marshall McDonald fue el primer ejecutivo de FPL que percibié la necesidad de cambio y que procedié a actuar. Comprendié desde el principio que dicho cambio tenia que ser de una magnitud mucho mayor que en el pasado. Le gustaba decir: “En lugar de quemar la tostada y luego rasparla, es hora de arreglar la tostadora”. Le inquietaba profun- damente lo que estaba aconteciendo en el propio patio trasero de FPL, donde la NASA sufria repetidas demoras y problemas de calidad en el lanzamiento de sus cohetes. Le dijo al personal que él no queria que sucedieran esas cosas en FPL. En 1981, McDonald reunié un consejo de calidad constituido por los altos administradores, que se asigné la tarea de redactar una declaracién de perspectivas. Se necesitaron por lo menos cuatro reuniones para producir las veintiocho palabras siguientes: “En el proximo decenio, queremos convertirnos en la empresa de energia eléctrica mejor administrada de los Estados Unidos y en una empresa excelente, y alcanzar reconocimiento como tal”. Cada palabra fue una lucha — por ejemplo “la mejor”. gEra una exageracién emplear semejante superlative? Hudiburg recuerda que los administradores se preguntaban: “;Decimos que queremos ser una empresa «buena»? 20 queremos ser la «segunda mejor»?FLORIDA POWER & LIGHT 23 Estas eran las discusiones que tenfamos. Dijimos: «No, si vamos a hacer algo asi, seremos la mejor. Nuestro objetivo no seré la medio- cridad.. .»”. Habiendo optado por decir “la mejor”, prosiguié Hudiburg, “nos inquietaba un poco pensar cémo nos verfan los demés, si nos considerarfan presumidos o algo as{. Decidimos: «(Qué diablos! Si ellos quieren ser la mejor, pueden intentarlo también. Nosotros no tenemos que ganar por ausencia de competidores»”. En un principio no se fijaron un plazo para convertirse en “la empresa de energia mejor administrada”, pero mas tarde decidie- ron que si necesitaban un plazo — 1992. De ahi que dijeran “en el préximo decenio”. Hudiburg explicé: “Dijimos: «Si no fijamos un plazo o un lapso de tiempo, todo se reduce a una vaga esperanza o un deseo. Cuando te- nemos una esperanza unida a un plazo, se convierte en una meta»”. {Cémo sabrian cuando era la mejor? “Sobre este punto discuti- mos. ;Cémo sabe uno cudndo es el mejor? ;Se mide por el ntimero de campeonatos de softball que ha ganado, o por qué? Entonces decidi- mos que nosotros no podriamos determinar en términos absolutes si éramos los mejores, de modo que dijimos: «Dejaremos que los que no pertenezcan a nuestra empresa decidan si somos los mejores o no»”, De ah{ que incluyeran la expresién “y alcanzar reconoci- miento como tal”. Decidieron que la suya se llamaria declaracién de “perspectivas”, aunque en esa época todos los demas estaban redactando declara- ciones de “misién”. El entonces vicepresidente Leland “Bud” Hun- ter explicé; “Nuestras perspectivas se distinguian de una misién en que sefalan lo que se va a hacer y no lo que se va a ser. La distincién era pequefia pero importante para aquellas personas. FPL no estaba hablando de tomar ciertas medidas Unicamente, sino.de transformar su identidad. Cuando el consejo de calidad terminé sus labores, dijo Hudiburg: “Nos sentimos realmente orgullosos de nuestras perspectivas, por algtin tiempo. Luego las volvimos a mirar. Dijimos: «(Carambal, nos echamos encima una verdadera carga, porque si vamos a ser los mejores, tendremos que hacer algo diferente. Esto significa que tendremos que ayudarles a nuestros empleados con algun tipo de sistema administrativo que sea mejor que el que tenemos ahora»”. El consejo de calidad, pues, envi a un grupo a recorrer el pafs en busca de un modelo de calidad “listo para usar” y que la empresa pudiera adoptar. El grupo visit6 varias empresas, entre ellas la24 __ BL METODO DEMING EN LA PRACTICA, IBM, la General Electric, la Xerox, la Ford, la General Motors y la empresa Consolidated Edison. Pero en vex de hallar una para imitar, el grupo Ilegé a la conclusion de que FPL tendria que elaborar su propio modelo. Recurrié a los mas destacados peritos del momento, principalmente a W. Edwards Deming y a Joseph W. Juran, dos personas que habfan influido en la recuperacién econ6- mica del Japén en la postguerra. ‘Ala saz6n, Deming era conocido ante todo por su instruccién en estadistica, incluido el Ciclo PHVA que Ilevaba su nombre, y como abanderado de la importancia critica de utilizar datos para todas las decisiones. En sus conferencias reiteraba la necesaria participa- cién de la alta administracién, sin la cual no serfa posible efectuar una transformacién. FPL envié a centenares de empleados a sus seminarios de cuatro dias, que a principios de los afios 80 tenfan cada vez més acogida en un pais que buscaba remedio para sus pérdidas econémicas ante los japoneses. Deming, una especie de héroe en el Japén, habfa trabajado como estadistico en los Estados Unidos, pero era relativamente desconocido hasta 1980, cuando aparecié en aquel programa decisivo de NBC titulado “Si el Japon puede .... gpor qué nosotros no?” Con los aiios habfa elaborado una filosofia de la administracién muy madurada, que iba mucho més alla de los métodos estadisticos. duran era conocido por su Quality Control Handbook, publicado en 1951 y popularizado por los japoneses. También habia prestado amplia asesoria sobre cémo establecer y dirigir los grupos de tra- bajo durante la transformacién, y, a principios de los afios 80, visit6 a FPL con frecuencia. Pero ni Deming ni Juran dieron consejos especfficos sobre oémo estructurar un programa de mejora de la calidad. En este sentido, FPL tenfa que obrar por si misma. Marshall McDonald — que se habia graduado en derecho en la Universidad de la Florida y tenia un master en administracion de empresas de la Escuela Wharton, de la Universidad de Pennsyl- vania — se encargé del incipiente Programa de Mejora de la Cali- dad [PMC] en FPL con su departamento de servicios administra tivos, que antes se habfa encargado de fijar normas de trabajo y podar el personal vigilando el proceso de presupuesto. (Con el tiempo, el PMC se convirtié en un departamento separado.) Mu- chas personas sospechaban que el nuevo programa, en el fondo, era el mismo de antes. La empresa ya haba intentado la Administra cién por Objetivos (APO), y cuando ésta no funcioné muy bien, introdujo la “APO mejorada”.FLORIDA POWER & LIGHT _ 25 Pero un error peor que confiar en los servicios administrativos — y fue comtin a muchas empresas — fue pretender trabajar desde abajo hasta arriba pasando por alto la administracién media para formar grupos entre los trabajadores, quienes se sentfan en general encantados ante la perspectiva de poder mejorar la calidad de su trabajo. En cambio, la administracién media se inclinaba a ver el cambio como una amenaza a su autoridad, con el resultado de que los equipos humanos se desempefiaban con frecuencia en un vacio sin apoyo desde arriba. Bill Ellis, administrador general en el Distrito de West Palm Beach, recuerda lo que era pertenecer a la administracién media en aquellos dias: “Cuando comenzamos, capacitamos a la alta admi- nistracién, luego capacitamos a los empleados. Dejamos por fuera a los administradores medios; dejamos por fuera a los supervisores. Comprendimos que los empleados estaban hablando un mismo idioma, la alta administracién estaba hablando un mismo idioma, pero no asf los que estaban entre los unos y los otros”. Ademas, FPL se habia precipitado a formar equipos humanos antes de capacitar un mimero suficiente de jefes de equipo o facili- tadores, personas que pudieran guiar a los equipos por el proceso de solucién de problemas. Las realizaciones de los equipos eran dispa- rejas. En aquella época, FPL solfa ufanarse més del ntimero de equipos que tenia — 470 en 1983 — que de sus éxitos. Jimmy Braddock era jefe de un equipo que luchaba por aclarar y agilizar el trémite para que los usuarios consiguieran servicio de energia eléctrica para casas nuevas en el érea de St. Augustine. “Tardamos dieciocho meses. Realmente tuvimos muchos tropiezos. No estaébamos estructurados para seguir hasta el final. No tenfa- mos suficientes facilitadores. No teniamos el concurso de la admi- nistracién media”. No obstante, salieron con un nuevo procedi- miento y Braddock, que en un principio sospeché que el PMC “iba a ser otro programa efimero”, acabé por convencerse. Braddock mismo se convirtié en uno de los primeros facilitadores de la empresa. Le asignaron treinta equipos, lo cual significaba asistir a todas sus reuniones, ayudarles a mantenerse en el buen camino con sus proyectos, instruirlos en la recopilacién apropiada de datos y sortear los obstaculos de la administracién. En esa época habia casi el triple de equipos de los que con el tiempo se aceptaron como carga para los facilitadores. Mientras FPL segufa avanzando dando tumbos en sus esfuerzos de calidad, Marshall McDonald solia ir a visitar a Kansai Electric26 __BLMETODO DEMING EN LA PRACTICA Power Company, de Osaka, que en 1983 habia decidido competir por el Premio Deming. ‘Kansai, como Florida Power & Light, ya tenia buenos anteceden- tes desde antes de lanzar su candidatura al premio, Sus tarifas eran Jas mas bajas de las nueve empresas de energia eléctrica del Japén, y también afirmaba que tenia el indice de suspensién del servicio més bajo del mundo. Pero fuerzas de fuera del Japén le habian hecho entender la necesidad de mejorar. Kansai, como FPL, dependia en gran medida de las centrales nucleares, y habia su- frido la pérdida de confianza de sus clientes a rafz del accidente de ‘The Three Mile Island. Los japoneses, desde Iuego, eran espe- cialmente sensibles al peligro de un holocausto nuclear. Ademés, el rapido aumento en los precios del petréleo habia obligado a Kansai, como a las empresas dependientes de petréleo en todas partes, a buscar maneras de reducir costos. La empresa también conside- raba que tenfa que satisfacer mejor las necesidades de sus clientes. “Nuestra empresa habia tratado de mejorar sus operaciones y sus procedimientos laborales reflejando las necesidades 0 requisitos de los clientes, pero rara vez se hacia de manera sistematica y con suficientes andlisis”, confesé el presidente de Kansai. La decisién de lanzar su candidatura al Premio Deming marcé la diferencia. En 1984, Kansai podia sefialar mejoras répidas en todos las areas principales, desde reduccién de costs y reduccién de accidentes laborales hasta confianza de la clientela, medida por las respuestas a la pregunta: “jMerece confianza nuestra empresa?” Los ejecutivos de FPL comprendieron que muy poco tiempo an- tes, en 1981, ambas empresas de energia eléctrica se encontraban en una situacién muy parecida. Mas en 1984, dijo John Hudiburg, era claro que Kansai “nos hab{a dejado muy a la zaga”. Rememorando su campaiia para convencer a los demas en FPL en ese tiempo, McDonald dijo: “A veces me dio la impresién de que yo estaba empefiado en una guerra santa contra la ineficacia y la ineficiencia ...y algunos compararon mi aparicién con un predica- dor surefio que difundia el evangelio de la calidad. Por supuesto, hubo otros que cuestionaron exactamente qué era lo que yo difun- dia. Eran las mismas personas que insistian en que la tinica fun- cién de nuestro programa de calidad era darle buen nombre a la astrologia”. ‘Uno de los escépticos era el primer vicepresidente Bud Hunter, que habia encabezado todas las principales 4reas de operacién y todos los grupos administrativos, salvo finanzas en sus treinta yFLORIDA POWER & LIGHT ocho afios con FPL, Era también su principal negociador en mate- ria laboral. Hunter era muy estimado tanto en la empresa como en la comunidad, hasta tal punto que cuando renuncié en 1987, 1148 personas se hicieron presentes en la fiesta de despedida. Si no era posible convencer a Bud Hunter, él tendria mucha gente de su Parte. Hunter estaba orgulloso de las realizaciones de la empresa, que habfan sido objeto de emulacién para otras empresas del sector. FPL era pionera en empalmes preformados y procedimientos de emergencia para restablecer el servicio durante huracanes. Un programa de aprendizaje conjunto que Hunter habia ayudado a implantar le hab{a servido de modelo al Departamento del ‘Trabajo de los Estados Unidos. Y la unidad nuclear de Port St. Lucie habia comenzado a funcionar con ahorros de més de 500000 déla- res —~ luego de apenas seis atios de construccién, lo cual era tres afios y medio menos que el promedio en esa industria. Hunter desconfiaba de los esfuerzos de McDonald por imponerle a la empresa una estrategia de calidad de tipo japonés. A su modo de ver, McDonald “no era realmente un hombre de empresas de servicios publicos”. McDonald habia llegado a FPL proveniente de la industria petrolera, y Hunter no crefa “que supiera lo bastante para opinar” sobre temas de servicios puiblicos. Cuando McDonald, pues, regresé de sus viajes al Japon desbordante de entusiasmo, la reaccién de Hunter fue bastante negativa, como era de esperar, Cuando John Hudiburg viajé al Japén y regresé igualmente entusiasmado, Hunter tuvo que reevaluar su posicién. Hudiburg no solo era un conocedor certificado de las empresas puiblicas, con mas de treinta afios en FPL, sino que rara vez manifestaba emociones de tipo alguno. En cierta ocasién, la empresa habia ganado un litigio por 400 millones de délares que habia preocupado mucho a sus altos mandos ejecutivos desde mucho tiempo antes. Hunter, precipitandose a darle la noticia a Hudiburg, lo encontré en la cafeteria de la empresa. “Muy bien”, dijo Hudiburg. “Qué va a pedir de almuerzo?” Las palabras “emocién” y “entusiasmo” esta- ban bajo la “e” en los diccionarios de la mayoria, dijo Hunter, pero en el de Hudiburg estaban perdidas, por allé “con la x, lay, y la 2”. Por Jo tanto, cuando Hudiburg se emocionaba, Hunter escu- chaba, Hunter terminé por ir al Japén personalmente. Afios mas tarde, le gustaba decir: “Llegué pavonedndome al Japén; sali tam- baleandome, doblegado y humillado’. “En esa época”, dijo, “yo pensaba retirarme y ser feliz con la idea 2728__ELMETODO DEMING EN LA PRACTICA, de que era un buen administrador. Y voy alld y me entero de que alld hay cosas que estén haciendo muchisimo mejor”. ‘A mediados de los afios 80, el indice de interrupcién del servicio en las empresas de servicios puiblicos de los Estados Unidos era de 125 minutos al afio en promedio. El indice de 85 minutos de FPL era motivo de orgullo. Pero, dijo Hunter, “voy al Jap6n y allé lo han reducido a siete minutos”. ;Solamente siete minutos! También se enteré de que los japoneses habian construido una central muy parecida a la de St. Lucie en sélo cuarenta meses. ‘Ademés, estaba el asunto de los transformadores. En una visita a Kansai, Hunter entré en un salén donde vio veinte transformadores abandonados en un rincén, Jamas habia visto tan pocos almacenados en un lugar. En FPL se encontraban en grupos de doscientos. Pregunté para qué eran. “los respondieron: «Son para cuando pase una tormenta eléc- trica por este distrito, para reemplazar los transformadores que se queman por los rayos». "Yo dije: «Bien, gy donde estan los demas?» "Bllos dijeron: «sos son todos los que tenemos»”. ‘Aquel distrito de Kansai era aproximadamente del tamaiio de Coral Gables, donde el vicepresidente de FPL sabfa que una tor- menta eléctrica podia eliminar cien transformadores de un golpe, a 1000 délares cada uno. Y algunas partes del Japén estaban tan expuestas a los rayos como la Florida. Hunter se admiré de que pudieran arreglarselas con sélo veinte transformadores de reserva. “Yo queria creerle a esa gente, pero debo confesar que en todos los lugares a donde me Ilevaron durante el resto de la visita, yo miré, en busca de més transformadores en alguna parte. No los encon- tré’ Los japoneses dijeron que ellos habian aprendido que los trans- formadores eran vulnerables a los rayos porque los empleados no estaban haciendo la conexién a tierra correctamente. Una vez. que les ensefiaron, se fundieron menos transformadores. Hunter no se sorprendié: “Para hacer la conexién a tierra, hay que clavar una varilla de dos metros y medio, o una varilla de dos metros... . uego acoplarle otra varilla encima, y hundirla en el suelo. Y ala humani- dad sencillamente no le agrada hundir varillas en el suelo. .¥ quién estaba allf para ver cudntas hundfan en el suelo realmente? La tinica manera de saberlo seria sacando la maldita cosa”. Los trabajadores tenian un medidor para verificar la resistencia de la varilla en la tierra, pero era facil manipular los resultados. EnFLORIDA POWER & LIGHT 29 la Florida, segtin se enteré Hunter mas tarde, y quizé en el Japon también, “muchas cuadrillas de trabajadores podian hundir un numero incorrecto de varillas e incluso obtener asi buenas lecturas porque para ello bastaba orinarse encima. Y daba una buena lectura por el momento. Claro est que la orina tiene la costumbre de secarse y desaparecer; entonces ya no se tiene una buena co- nexién a tierra. Otra alternativa era echarle agua encima. O se pod{a simplemente mentir sobre la lectura, o ni siquiera habia que hacerla”. Los japoneses evidentemente habian ideado una manera de su- perar tal resistencia. Y ésa fue slo una de las muchas cosas que mejoraron. En total, dijo Hunter, “las cosas que vi me hicieron sentir muy insatisfecho de mi carrera administrativa, carrera que yo habia considerado hasta ese momento bastante distinguida en el sector de los servicios puiblicos”. Por fin convencieron a Hunter de que en vez de jubilarse se hiciera cargo del programa de mejora de la calidad en FPL. En Kansai, la calidad lleva el nombre de Control Total de Calidad. El presidente de Kansai se lo explicé a sus empleados como un cambio radical en la manera de pensar: “Si ustedes consideran wnicamente las ideas comunes y corrientes, o las maneras usuales de hacer las cosas, seria una tarea de extrema dificultad... Todo juicio basado en elementos subjetivos o en experiencias pasadas seria perfectamente inservible”. En 1984, Kansai se gané el Premio Deming. La empresa ofrecié ayudarle a FPL a hacer otro tanto. A Hudiburg le correspondia decidir si se lanzaba o no. Aquel mismo aio, Florida Power & Light se habia reorganizado. El Grupo FPL, Inc. se convirtié en compania tenedora, con Florida Power & Light como su principal subsidiaria. Marshall McDonald asumi la jefatura como presidente de la junta directiva del Grupo FPL, y le entregé las riendas de la empresa de servicios piiblicos a John Hudiburg. Le advirtié al nuevo presidente ejecutivo que éste se encontraba en un momento de cambio crucial en materia de calidad, que “tendria que ir mucho més allé con esto, © soltarlo”. Al ponderar Hudiburg el rumbo por el cual llevaria a la empresa, influyé6 en él el entusiasmo que los empleados habfan manifestado por los equipos humanos, aunque los resultados habian tenido algo de bueno y algo de malo. En ese momento habia unos 400 equipos. “La mitad de ellos estaban haciendo algunas cosas buenas y la30__ EL METODO DEMING EN LA PRACTICA mitad estaban enredados”. En 1985 Hudiburg anuncié que el pro- grama de mejora de la calidad se implantaria en toda la empresa, y acepté el ofrecimiento de ayuda de Kansai. La industria de energia eléctrica se diferenciaba de las demas en que no habia competencia internacional. Por otra parte, las leccio- nes aprendidas en Kansai eran aplicables casi en su totalidad a FPL. Explicé Hudiburg: “La empresa de energia eléctrica es exac- tamente lo mismo en todo el mundo. Las medidas eléctricas son medidas métricas...Medimos todo de la misma manera. Utili- zamos el mismo equipo... Se estudia ingenieria electronica en el Japén, Alemania o los Estados Unidos, y se aplica igualmente bien. Las lineas de transmisién, las instalaciones para distribucién, los clientes, los problemas y todo lo demas es practicamente idéntico”. Hudiburg se habia enterado de que el Premio Deming tenfa una categoria internacional, en la cual no habfa ninguna empresa, En 1986 le pregunté a la UCIJ si la empresa de Ja Florida serfa clegible. La respuesta fue afirmativa. “Eramos lo bastante locos para intentar algo diferente”, dijo Hudiburg, individuo que todo parecia menos loco. También dij “No estabamos seguros de tener la capacidad ni de que los emplea- dos del sindicato fueran receptivos”. Paraddjicamente, los ejecuti- vos de FPL pensaban que podian lograrlo con menos esfuerzo que Jos japoneses. Kansai hablaba de semanas de 80 horas. “Nosotros creiamos que no seria necesario. Eso es porque los japoneses son gente de «Tipo A». En eso estabamos equivocados”. Hudiburg recordaba que por esa época le preguntaron: “Seftor Hudiburg, zcudnto tiempo suyo le cuesta esto?” “Y yo le di una respuesta: «Tal vez 45 0 60 dias al afio». Y dije: «Me da vergiienza poder responder a la pregunta porque eso implica que yo separo la calidad de todo lo demas. Y, en realidad, debiera ser — en lo que respecta a las actividades cotidianas — de la misma manera como dirigimos la empresa, de la misma manera como administramos la empresa. Mi deseo serfa no poder contestar las preguntas porque esto es una parte tan inherente a las actividades cotidianas que no hay manera de separarlo»” Para hacer de la calidad una cosa cotidiana, se necesitaba abor- darla desde arriba hasta abajo. Pero esta modalidad seria algo mas que el estilo tipieamente norteamericano de dar érdenes. La admi- nistracién tendria que fijar un orden de prioridades, de modo que el trabajo de los equipos humanos, que desde entonces se habia hecho al azar, en adelante se acercara a las metas de la empresa, SeriaFLORIDAPOWER& LIGHT 31 necesario revigorizar los equipos humanos y darles més educacién y direccién. La administracién media tendria que capacitarse y tomar parte en el proceso. Por tltimo, la empresa tendria que entenderse no solamente con los problemas obvios — las puntas del iceberg — sino que ademas tendria que estandarizar y vigilar los procesos cotidianos de generar y vender energia eléctrica: los millares de sistemas que constituian su negocio. Los miembros del equipo ya estaban familiarizados con las técni- cas de solucién de problemas, pero la empresa los iba a estandari- zar en un procedimiento de siete pasos que llegé a conocerse como la Historia de la Mejora de la Calidad. Con el tiempo, la Historia de Ja MC legaria a ser mas que un simple procedimiento para resolver problemas en equipo; los empleados se valieron de ella en toda suerte de situaciones como una manera sistematica de analizar, actuar y hacer el seguimiento. El nuevo programa de mejora de la calidad de FPL tomé como simbolo el tridngulo de la mejora de la calidad que empezé a aparecer en todas las publicaciones de la empresa. El programa incorporaba el despliegue de politicas, equipos hu- manos de mejora de la calidad y calidad en el trabajo cotidiano, y descansaba sobre cuatro principios: * Satisfaccién del cliente + Administracién por hechos + Respeto a la gente * Ciclo Planifique, Haga, Verifique, Actie La nocién de satisfaccién del cliente era nueva para FPL. Estaban los clientes externos, desde luego — las personas que compraban la energia eléctrica. Pero, segun la redefinicién de FPL, la expre- sién tenia ahora més alcance; significaba también los clientes internos — las personas que recibian el trabajo de otras. Cuando les pedian a los empleados que nombraran a su cliente, solian responder: “Mi jefe” porque ésta era la persona a quien tenian que complacer. Ahora los prepararon para que piensen en su trabajo como parte de un proceso y en el cliente como la siguiente persona en la linea. A veces, el cliente y el proveedor podian ser la misma persona. Por ejemplo, los clientes de un grupo de procesamiento de palabras eran los que recibian cartas y memorandums mecanografiados por el grupo; pero eran, a la vez, los proveedores, lo cual significaba queEL METODO DEMING EN LA PRACTICA EL TRIANGULO DE MEJORA DE LA CALIDAD Despliegue de politicas Programa de mejora de la calidad Equipos humanos de mejora de la calidad Calidad en el trabajo cotidiano FPL Quay Press los miembros del grupo de procesamiento de palabras eran clientes de ellos también. Los clientes de un mecénico eran los individuos que conducian los camiones que él reparaba. La administracién por hechos significaba eliminar las decisiones intuitivas, que eran el orgullo de tantos administradores. “A noso- tros, los administradores occidentales, nos encanta ufanarnos de nuestra «intuicién», de nuestro «instinto» y de nuestra «experien- cia», a la cual recurrimos cuando tomamos algunas de aquellas decisiones maravillosas y notables”, observé Bud Hunter, expli- cando este punto. Al administrar de esa manera, agregé, “se en- cuentra que uno solamente se equivoca el 50 por ciento de las veces”, La nocién de respeto a la gente significaba que a todos los miembros de la organizacién los invitarfan a participar en el pro- grama de mejora de la calidad en pie de igualdad, Este era a la vez el més sencillo y el més claro de los cuatro pilares — y el mas dificil de llevar a cabo porque significaba abandonar los estereotipos relativos a la educacién y la posicién. Hasta los empleados mas humildes tenian algo que aportar.FLORIDA POWER & LIGHT 33 El Ciclo PHVA, Planifique, Haga, Verifique, Actie, era el mismo Ciclo Shewhart, que W. Edwards Deming les habia presentado a los japoneses en sus conferencias, a comienzos de los afios 50. La fase “Planifique” le pedia a la gente que planificara un cam- bio, reuniendo y analizando datos sobre los motivos para el cambio. El plan se Ilevaba a cabo en la fase “Haga”, preferiblemente a pequefia escala, como siempre proponia el doctor Deming. En la fase'“Verifique”, los trabajadores debian analizar los resultados para averiguar si, en la practica, con el cambio se habia logrado lo planificado. En la fase “Actiie”, los participantes decidian si iban a conservar el cambio, silo iban a refinar, o si iban a tomar alguna otra medida con miras a mejorar. Es imposible exagerar la importancia del Ciclo PHVA. En sus publicaciones, Florida Power & Light observaba que “El Ciclo PHVA es un concepto que puede aplicarse a cualquier proceso, desde proyectar las vacaciones anuales o preparar la cena, hasta procedimientos complejos de trabajo téenico. Es también el con- cepto que sirve de base para la Historia dela MC — planificar para mejorar, instituir las mojoras, verificar los resultados, y actuar para seguir mejorando o estandarizar. Esto nos ayuda a conservar el rumbo mientras resolvemos problemas y efectuamos mejoras continuas”. El hecho de que el Ciclo PHVA siempre se represente como un circulo y no como un proceso lineal hace resaltar la realidad de que la mejora es incesante. Algunos clientes prefirieron representar el circulo rodando hacia arriba por un plano inclinado para indicar la naturaleza ascendente de la mejora. La nocién misma de la mejora continua mareé una orientacién radicalmente para FPL y para los norteamericanos en general, que estaban acostumbrados a “resolver” problemas y pasar a otras cosas. Dijo Hunter: “A nosotros, como administradores, en cierta forma nos encantan los problemas. Alguien que trabaja para noso- tros nos dice que tiene un problema. Vamos corriendo y resolvemos el problema... Apenas resolvemos el problema, le volvemos la es- palda y no queremos que nos lo vuelvan a mencionar nunca. Quere- mos pasar al siguiente problema. Nuestros empleados lo saben, y si nuestra solucién no funciona, ellos se encargardn de que no volva- mos a saber nada de él”. Esa actitud negativa tenia que cambiar.34, ELMETODO DEMING EN LA PRACTICA Il. ENERGIA PARA EL PERSONAL El tridngulo de mejora de la calidad de Florida Power & Light no cra un grafico sin sentido. Cada pieza era critica en el viaje que la empresa habia de hacer en los préximos afios. Por complejos que parezcan los tres sectores, al final del viaje el personal de toda la empresa iba a hablar de despliegue de politicas, de trabajo en equipo y de CETC [calidad en el trabajo cotidiano], con la intima comprensién de que ello se logra practicandolos dia tras dia. Despliegue de politicas Alo largoy ancho de Florida Power & Light, se vefan en las paredes copias de un misterioso gréfico en blanco y negro de 58 por 35 centimetros, titulado “CLIENTE NECESITA TABLA DE TA- BLAS”. En realidad, este cuadro parecfa la tabla para poner fin a todas las tablas. Estaba dividido por la mitad, y cada mitad estaba subdividida en subsecciones; cada subseccién encerraba entre 5 y 38 categorias. Cada mitad podia leerse horizontal o verticalmente, lo cual se facilitaba gracias a la alternacién de lineas claras y sombreadas. Las casillas que formaban por las intersecciones verti- cales y horizontales estaban ocupadas por tridngulos, circulos y circulos con grandes puntos negros. La Tabla de Tablas guardaba cierta semejanza con los cuadros en la revista Consumer Reports. ¥ era, realmente, un informe del consumidor a escala masiva. Era la representacién visual de la encuesta anual que se hacia a los clientes de FPL por medio de entrevistas y grupos focales. Esta encuesta era la clave para el despliegue de las politicas de FPL, que estaba en la cispide del triangulo del PMC. La palabra despliegue, desde luego, se emplea cominmente en los circulos militares para referirse a la asignaci6n de tropas. Silos altos mandos militares proyectan darle un golpe al enemigo en determinados momento y lugar, despliegan sus fuerzas en puntos estratégicos con deberes asignados en apoyo de la misién general. En el despliegue de politicas, sila administracién de la Empresa X docretara que la meta era la seguridad de los empleados, entonces cada unidad de la Empresa X trabajaria en la seguridad, segin se aplicara en esa unidad. Esto, en su forma més sencilla, fue lo que empez6 a suceder en Florida Power & Light. La expresion despliegue de politicas significaba simplemente que la empresa tenia una politica, la cual consistia en una serie deFLORIDA POWER & LIGHT 35 metas que se utilizarian como guia para la mejora. Cada divisié: distrito y departamento elaboraba, a la vez, su propia versién arménica de estas metas. Desde luego, una cosa es fijar metas — y escasamente hay al- guna empresa que no lo intente en algiin momento, generalmente en el mensaje anual del presidente ejecutivo — y otra cosa es idear métodos para poner en ejecucién el plan y luego lograr esas metas. El éxito del despliegue de politicas dependia del lugar en donde se originaban las metas, si eran razonables o no y si la organizacién era lo bastante disciplinada como para que todos los empleados trabajaran en ellas. La gente se inclina a creer que la mejora surge cuando todo el mundo “hace lo mejor que puede”. El doctor Deming estaba de acuerdo — pero sélo en parte: “Es esencial hacer los mejores es- fuerzos posibles. Lamentablemente, los mejores esfuerzos, la gente que se lanza por aqui y por alla sin la guia de unos principios, pueden hacer mucho mal. Piénsese en el caos que sobrevendria si cada uno hiciera lo mejor posible sin saber qué es lo que tiene que hacer”. Actualmente, en el mundo de los negocios de los Estados Unidos, el llamado a mejorar los servicios a los clientes es tan sacrosanto como la maternidad, Pero si no se sabe qué es lo que quieren los clientes, si no entienden cada uno de los empleados cémo mejorar los servicios al cliente en su trabajo y si no hay los medios para hacerlo, entonces esa meta se reduce a simples palabras. All fue donde entré en juego la Tabla de Tablas de FPL. Al lado izquierdo, el cuadro enumeraba los usuarios: residencia- les, comerciales/industriales y venta para reventa (mayoristas). A la derecha enumeraba los reguladores: la Comisién Reguladora Nuclear, la Comisién de Servicios Publicos de la Florida, las entida- des reguladoras ambientales, los gobiernos estatal y local, y la Comisién Federal de Regulacién de la Energia. FPL los conside- raba voceros de los usuarios también. Al pie del cuadro, dos diagra- mas circulares indicaban el peso relativo atribuido a cada usuario, segiin ntimeros e ingresos representados, y el peso atribuido a los reguladores basado en sus repercusiones sobre las operaciones de la empresa. El cuadro tomaba los deseos expresados por los clientes y los traducia en cosas que FPL hacia en la prdctica. John C. Evelyn, administrador de investigaciones, economia y proyecciones, cuya funci6n era explicar el “comportamiento eléctrico” de los clientes de‘36__ EL METODO DEMING EN LA PRACTICA. FPL, trazé una analogia con la industria automotriz, la cual debe relacionar los deseos de los posibles compradores con la manera como la empresa fabrica vehiculos. “Cuando salimos a comprar un automévil y le decimos al vendedor que nos gustan los automéviles «rojos», los «bien veloces», los «faciles de manejar», los que «no se dafien» o los «realmente cémodos», estamos hablando en funcién de nuestros deseos y nuestras necesidades. Pero como fabricantes de automéviles, nosotros no fabricamos «velocidad», no fabricamos «comodidad», no fabricamos «rojo». Lo que hacemos es fabricar laminas de acero, fijamos la torsién, pinta- mos, pulimos”. FPL denominé elementos de calidad lo que en su sector corres- pondia a rojo, veloz y cémodo. Asi, cuando sus clientes decfan que querfan hacer algin arreglo para el pago de cuentas en mora, la empresa marcaba en su Tabla de Tablas el elemento de calidad Mamado “servicio considerado al cliente”. Los compradores de automéviles podrian decir también que era importante para ellos que se efectuaran trabajos de reparacién de calidad. Esto, en términos de FPL, se traducfa en elementos de calidad que aseguraban la continuidad del servicio y la seguridad para el publico. Los usuarios comerciales querfan que la empresa restableciera el fluido eléctrico répidamente. Para FPLesto signifi- caba, nuevamente, continuidad del servicio y seguridad para el publico, pero también interés por la colectividad. ‘Al lado derecho, el cuadro de FPL revelaba que el elemento de prioridad ntimero uno para las entidades reguladoras ambientales era que la empresa cumpliera las normas de salud en cuanto al aire. Las actividades de FPL para cumplir esta prioridad eran continuidad del servicio, capacidad, seguridad de los empleados, impedir la contaminacién/proteger la salud publica y proteger el ambiente natural. Los triéngulos y los circulos representaban la fuerza relativa de la relacién entre las necesidades del cliente y el elemento de calidad de la empresa. En el ejemplo de las entidades reguladoras que querian que la empresa cumpliera las normas de salud, en cuanto al aire, a la expresién “proteger el ambiente natural” se le asigné un circulo muy pesado con un punto, mientras que a “seguridad de los empleados” se le asigné un triéngulo ligero. Después de analizar los resultados de su encuesta con formulas que asignaban pesos basados en los numeros y en los ingresos de los clientes, FPL determiné cudles eran las categorias de més altaFLORIDA POWER & LIGHT 37 calificacién, Estas se tradujeron en prioridades para planes de un aio. Por ejemplo, en 1988 hubo trece. Uno era mejorar la confiabili- dad del servicio de energia eléctrica. Entre los restantes planes de un afio estaban: Aumentar la satisfaccién de los clientes, desarro- lar un plan para mejorar la calidad de los vendedores, seguir mejorando la seguridad de los empleados y de los contratistas y aumentar las utilidades sin subir las tarifas. Podria pensarse que trece planes son mucho para una empresa pequefia cuya fuerza laboral est dedicada a hacer o comercializar un solo producto. Una empresa asi podria tener una serie de metas bastante sencillas. Pero los 15000 empleados de FPL estaban repartidos en cinco divisiones geograficas y varios departamentos grandes, No todas las divisiones ni todas las éreas funcionaban en las mismas condiciones, por lo cual cada una de ellas, en la practica, iba a trabajar en un subconjunto de metas y no en todos los trece planes. El proceso de despliegue de politicas se elaboré con la ayuda de Kansai Electric Power. FPL aprendié de los japoneses el proverbio “Si uno pone cien conejos en una sala, perseguiré a todos los conejos y tendré suerte si atrapa uno. Més le conviene tener s6lo cuatro 0 cinco conejos”. Armado con Ja informacién recogida en su encuesta, cualquier miembro de la empresa podia saber ahora qué relacién tenia su trabajo con la politica general de la empresa. Ya no se tomaban “decisiones intuitivas...como un juego personal”, segiin observé Evelyn. Tomar decisiones basadas en las necesidades y los deseos de los clientes era algo muy diferente de aquella egocéntrica actitud de “sacar productos” a la cual estaban acostumbrados los nortea- mericanos: “Yo voy a fabricar esto y usted lo va a utilizar tal como Jo reciba”. Ademés de una encuesta anual para el despliegue de politicas, FPL realizé cuatro encuestas telefonicas trimestrales para medir los niveles:de satisfaccién con su desempesio. Sin embargo, como bien aprendié FPL gracias a los japoneses (y como tantas veces dijo el doctor Deming), de nada servia tener metas si no habia un método o plan para ponerlas en ejecucién, ni manera alguna de medir el progreso hacia esas metas. Por tanto, cada meta se alcanz6 mediante un plan de ejecucién y una serie de resultados que la empresa llamé indicadores. Para mejorar la confiabilidad del servicio de energia eléctrica, una meta para 1988, el plan de ejecucién de la empresa pedia:38__ BL METODO DEMING EN LA PRACTICA Reduccién de la frecuencia y la duracién de las interrupciones del servicio, recopilacién y anélisis de datos sobre sus causas, manteni- miento preventive de la maquinaria y procesos que pudieran deter- minar las diferencias mas grandes. La mejora se podia medir de dos ‘maneras: Si las interrupciones del servicio eran menos frecuentes y si disminufa el tiempo total que se dejaba sin servicio a los usuarios. Florida Power & Light utilizé la expresién “atrapa la bola”, para describir el “toma y daca” que ascendia y descendia por todos los niveles de la jerarquia administrativa mientras se iban fijando las metas y los objetivos. Por ejemplo, el area de recursos energéticos desplegé sus metas ante las centrales eléctricas, y le pidié a cada una que presentara planes comerciales para ponerlos en ejecucién. Sobre esta base elaboré su plan comercial general. Las ideas vola- ban de aqui para alla — de ahf la expresién “atrapa la bola”. Este proceso era similar al de elaboracién de presupuestos que se lle- vaba a cabo en otras empresas, pero era mas amplio. Cémo funcionaba esto en la prdctica? ‘Tanto en 1988 como en 1989, se les pidié a las centrales eléctricas de FPL que elaboraran planes comerciales dirigidos hacia tres reas: confiabilidad, seguridad y presupuesto. En 1988 no habia duda de que la confiabilidad tendria prelacién en la central eléc- trica Martin Power Plant. Situada 65 kilémetros al noroccidente de West Palm Beach, en terrenos que antes habjan sido pantanos barridos por el viento, y rodeada de campos de citricos y haciendas de ganaderia, la Martin Plant constaba de dos unidades de 783 000 kilovatios accionadas por petréleo/gas y construidas en 1980 y 1981. En 1986 un generador fall6 en una unidad, y en la otra, un componente de una caldera de alta presién fabricado de un mate- rial inapropiado caus6 problemas, lo cual hizo elevar el Indice de Interrupeién Forzosa Equivalente (IIFE) por encima del 60 por ciento. El IIE era la proporcién entre dos cifras: el niimero de horas de capacidad de generacién perdidas por la central dividido por el mimero de horas que necesitaba para producir electricidad. Los problemas de la Martin fueron un factor principal del IFE global de la empresa de 14.02 que tuvo la empresa aquel aiio. Y si bien ambos problemas se corrigieron aquel mismo afi, el IIFE de las dos unidades en 1987 seguia siendo alto: el 6.38 por ciento y el 5.0 por ciento. En el plan comercial de la central Martin se expusieron losFLORIDA POWER & LIGHT 39 objetivos de ella y los indicadores que median el éxito o el fracaso. Se enumeraron las acciones para ponerlos en ejecucién, y la per- sona responsable. También incluyé los equipos humanos, sus proyectos y los procesos en los cuales iban a trabajar. El plan era un documento de trabajo, que sirvié de base para las reuniones admi- nistrativas semanales en las cuales se revisaba y se actualizaba — una seccién cada semana de manera rotatoria. El superintendente de operaciones Jim Keener lo consideré un recurso invaluable; dijo: “Si hace dos afios me hubieran preguntado cudles eran mis politicas, yo no habria tenido la més remota idea de qué estaban hablando. Saldria con algo. Segtin el mes, las politicas cambiarfan”. En 1988, con la confiabilidad como faro, y con un plan de mejoras en marcha, la central Martin puso manos a la obra. Cada vez que habia una interrupeién accidental del servicio, la administracion de la central asignaba un equipo humano para estudiar la causa. En la jerga de FPL a estos equipos los denominaban “destacamen- tos” y eran diferentes de los “equipos funcionales” de personas que trabajaban juntas en la misma érea, los cuales eran parecidos a los circulos de calidad. Un destacamento descubrié grietas en las paletas de una turbina de baja presién. Las grietas se repararon mientras el destacamento trabajaba en un nuevo disefio. Otro encontré que las paletas del ventilador también se estaban agrietando. En este caso, el destaca- mento elaboré un procedimiento escrito para soldarlas y recomendé un programa de inspecciones periédicas. En los destacamentos, genieros y empleados sindicalizados trabajaban hombro a hombro. Mientras tanto, los empleados, enterados de la campaiia en favor de la confiabilidad en la central, presentaron ideas por medio del programa de sugerencias llamado Ideas Brillantes, recién puesto en vigor por FPL. Un trabajador, por ejemplo, se dio cuenta de que un conjunto de reguladores esenciales se atascaban constante- mente porque no habia manera de lubricarlos. Propuso hacer orifi- cios para la lubricacién y luego incluir los reguladores en el pro- grama de mantenimiento. A partir de entonces, el grupo de recursos energéticos elaboré una serie de procedimientos de inspeccién para todas sus centrales, el cual tenia por objeto prevenir los problemas. Siguiendo estos procedimientos, los inspectores de la central Martin encontraron una pieza de equipo denominado colector de recalentamiento que se habia agrietado por el impacto térmico. Los trabajadores de la40__ELMETODO DEMING EN LA PRACTICA central repararon la grieta y modificaron el sistema de drenaje para impedir que volviera a suceder. “En el pasado”, dijo Tim McCartney, superintendente de mante- nimiento, “se buscaba al supervisor de mantenimiento de mayor experiencia y se le preguntaba qué clase de mantenimiento debia- mos hacerle a esta pieza . . . Eso no es del todo malo, pero no es nada sistematico. Ahora hay un proceso para estar seguros de que trata- mos directamente los puntos criticos. Antes nos concentrébamos solamente en arreglar cosas. Ahora tratamos de adelantarnos al proceso con nuestro grupo de planifi- cacién, diciendo: «Cul es el objetivo de este trabajo? ;Qué preten- demos alcanzar con este trabajo? gY cémo sabremos si tenemos éxito 0 no?” El personal de la planta hizo algo mas que cerciorarse de que el equipo estuviera en buen estado de funcionamiento; también se pregunté cudn eficaz era. Esto también era distinto de lo que se hacfa en el pasado. Dijo McCartney: “Antes podiamos inspeccionar completamente algin dispositivo de aseo sin verificar jamas si estaba haciendo el trabajo apropiado”. Habiendo reducido los problemas actuales, los administradores de la planta encontraron que todavia surgian dificultades por sucesos imprevistos. Para hacer frente a estos incidentes que ocu- rrian por primera vez, reunieron datos sobre situaciones similares en otras empresas. “En vez de limitarnos a mirar las cosas que ocurrfan en esta unidad especffica, observamos todo lo que pasaba en las unidades afines, en las unidades adyacentes y en otras unidades similares”, dijo el superintendente de operaciones Kee- ner. Si en otras partes se presentaban dafios parecidos a los de la central Martin, se buscaba la causa y se proponia contrarrestarlos en la central Martin antes de que ocurrieran allf. Mientras tanto, la superintendente técnica Joan Stuart estaba valiéndose de formulas estadisticas para predecir cuando ocurririi un dafio, segiin los antecedentes, lo que a veces se llama prevencién mediante prediccién. Esta informacién se introdujo en lo que se lamé el PADC (Plan Administrativo de Disponibilidad de Confia- bilidad), cuyo objeto era hacer mas confiables las centrales algo envejecidas para que FPL no tuviera que construir costosas centra- les para reemplazarlas. En una publicacién de la empresa se ex- plicé que “la meta aqui no es simplemente hacer las mejores reparaciones después de un dajfio, sino ver el futuro daiio y evi- tarlo”. ia