ORGANIZACIONA PRIPREMLJENOST ZA OSTVARIVANJE KONKURENTSKE

PREDNOSTI UPRAVLJANJEM LJUDSKIM RESURSIMA U USLOVIMA KRIZE

dr Ljiljana Stošić Mihajlović

Akademija tehničko vaspitačkih strukovnih studija, Niš – odsek u Vranju
E-mail: stosicmihajlovicljiljana@gmail.com

Apstrakt
Privredni subjekti se u svakodnevnom poslovnom funkcionisanju susreću sa brojnim
problemima i neizvesnošću. Upravo je neizvesnost imanentna krakteristika savremenog
poslovanja, u tolikoj meri da se opravdano kaže da je jedino neizvesnost izvesna. Poslovna
kriza je neželjeno i neplanirano razdoblje u poslovanju poduzeća, sa ograničenim
vremenskim trajanjem i sa ambivalentnim ishodom. Prema egzistencijalnim ciljevima
poslovnih sistema, razlikuju se krize u vezi sa likvidnošći, poslovnim uspehom i resursima.
Kriza zahteva kritičke odluke koje moraju biti donete u krajnje nepovoljnim okolnostima,
istovremeno generišući prepreke procesu kvalitetnog donošenja odluka, pri čemu se
svakodnevni uobičajeni problemi eksponencijalno umnožavaju. Sve ovo se multiplikuje
zahvaljujući prirodi i karakeru modernih kriza. Krizni menadžeri moraju da rešavaju složene
dileme bez informacija koje su im neophodne u nestabilnom organizacionom okruženju i u
uslovima ozbiljnog stresa Upravljanje resursima, prvenstveno humanim kapitalom u kriznim
vremenima je proces je koji obuhvata tri faze: preventivno upravljanje, identifikaciju i
reaktivno upravljanje resursima u krizom razdoblju. Konkurentsku prednost će steći samo
oni poslovni sistemi koji razviju mehanizme pomoću kojih će obezbediti da oni koji ulaze u
organizaciju – u njoj i ostanu duži vremenski period. U ovom je radu naglasak na identifikaciji
i upravljanju resursima u vremenu koje je bremenito poslovnom krizom, prvenstveno u
savremenim uslovima kada je u toku pandemija virusa COVID-19, instrumentima pripreme i
predusretanja moguće još dublje poslovne krize i ispitivanju faktora preventivnog
upravljanja ljudskim resursima i poslovnom krizom u poslovnim sistemima.
Ključne reči: organizacija, konkurentska prednost, poslovni sistem, resursi, kriza

ORGANIZATIONAL PREPAREDNESS FOR ACHIEVING A COMPETITIVE ADVANTAGE BY

HUMAN RESOURCES MANAGEMENT IN CRISIS

Abstract
Business entities encounter numerous problems and uncertainty in their daily business
operations. Uncertainty is an immanent characteristic of modern business, to such an extent
that it is justifiably said that only uncertainty is certain. A business crisis is an unwanted and
unplanned period in a company's operations, with a limited duration and an ambivalent
outcome. According to the existential goals of business systems, there are crises related to
liquidity, business success and resources. The crisis requires critical decisions that must be
made in extremely unfavorable circumstances, while generating obstacles to the quality
decision-making process, with everyday common problems multiplying exponentially. All this
is multiplied thanks to the nature and character of modern crises. Crisis managers must solve
complex dilemmas without the information they need in an unstable organizational
environment and in conditions of serious stress. Resource management, primarily human
capital in times of crisis, is a process that includes three phases: preventive management,
identification and reactive resource management in times of crisis. Only those business
systems that develop mechanisms to ensure that those who enter the organization - in it and
stay for a longer period of time - will gain a competitive advantage. In this paper, the
emphasis is on the identification and management of resources in a time fraught with
business crisis, primarily in modern conditions when the COVID-19 virus pandemic,
instruments of preparation and anticipation of even deeper business crisis and examination
of factors of preventive human resource management and business crisis in companies.
Key words: organization, competitive advantage, business system, resources, crisis

UVOD

Prema teoriji evolucije i konceptu životnog veka proizvoda, prema Isaku Adižesu, može se
govoriti i o životnom veku preduzeća, njegovom nastanku, fazama razvoja i prestanku
poslovanja. Tako, u svom trajanju preduzeća prelaze iz jedne razvojne faze u drugu, pri čemu
su krize sastavni deo poslovanja koje se često definiše kao period unutrašnjeg i eksternog
nesklada, odnosno, to je period slabije prilagođenosti faktorima koji deluju u spoljašnjem
okruženju. Posebno je važno da preduzeće ume da sačuva svoje resurse koji mu stoje na
raspolaganju, kako bi, kada razdoblje nesklada prođe, moglo da nastavi sa daljim rastom i
razvojem. Kraj svake faze u razvoju preduzeća jeste problem praga i prelaza u narednu
razvojnu fazu, koja takođe može proizvesti i kriznu situaciju. Činjenica je da je kriza je
nezaobilazni i sastavni deo poslovanja, toliko da ni jedan poslovni system, bilo čime da se
bavi, odnosno u bilo kojoj grani delatnosti da se nađe, ne može da zaobiđe krize, naročito
one koje su strukturnog karaktera i koje su, po pravilu, izazvane dejstvom činilaca iz
spoljašnjeg okruženja. U tom smislu, ako svako preduzeće koje funkcioniše sa svojim
resursima, prolazi kroz krize, sada se postavlja pitanje u čemu je razlika između uspešnih i
neuspešnih preduzeća, tj. kako uspešna poduzeća prolaze kroz krize i da li je kriza možda
pravi povod za prelazak na nešto novo ili drugačije u poslovnom smislu. Razlika između
preduzeća u borbi sa krizom je u trajanju krize i njenim posledicama: uspešna preduzeća
nisu pošteđena od krize, ali raspolažu alatom, tj. metodama i instrumentima kriznog
menadžmenta – uz pomoć kojih se kriza predusreće, pravovremeno prepoznaje i savladava i
posledice su manjeg intenziteta. Pravi izazov u razdoblju krize jeste sačuvati ljudske resurse.
Glavna pitanja ovog rada su: Šta je poslovna kriza? Gde su izvori savremene poslovne krize?
Šta obuhvata proces organizacione pripremljenosti za upravljanje resursima u razdoblju
krize? Kako ostvariti konkurentsku prednost u neizvesnim i kriznim situacijama?
Osnovne hipoteze rada su:
1. Preduzeća nisu dovoljno pripremljena za pojavu poslovne krize i upravljanje resursima u
kriznim situacijama kada postoje indikatori poslovne krize.
2. Krizni menadžment u preduzećima bar u Srbiji se ne koristi u adekvatnoj meri kao ni
mogućnost preventivnog upravljanja poslovnom krizom.
Istraživanje upravljanja resursima i kriznog menadžmenta obuhvata teorijski aspekt ali i
empirijska istraživanja o korišćenju instrumenata i informacija preventivnog upravljanja
poslovnom krizom.

1. TEORIJSKI OKVIR MENADŽMENTA RESURSA I KRIZNOG MENADŽMENTA

Jedan od najvećih izazova menadžmenta ljudskih resursa u savremenim uslovima kada

pandemija COVID-19 još uvek ne jenjava, jeste kako privući i zadržati najbolje ljude. One
organizacije koje uspeju da pribave dobre ljude, zadrže dobre ljude i razviju dobre ljude – će
postojati i u budućnosti i slaviće svoj uspeh (Losey, M., Meisinger, S., Ulrich, D., Future of
Human Resource Management, Society of Human Resource Management, 2005., str. 43).
Sve više organizacija, uključujući i finansijske institucije, uporno rade na razvijanju strategija
u oblasti regrutacije i angažovanosti zaposlenih. Manjak talenata je prisutan svuda u svetu,
što prouzrokuje da jedna regija vrši akviziciju talenata iz druge regije, i rezultira
preseljavanjem problema iz jedne reije u drugu, dok se suštinski problem ne rešava. takva je
situacija u Srbiji kada je najpoželjniji posao onaj koji se može naći u Beogradu, dok se ostali
regioni u Srbiji ubrzano prazne, Beograd postaje megapolis, sa svim problemima koje takvo
stanje inicira. Osim toga, organizacije su svakoga dana sve više svesne da su njihovi
konkurenti na tržištu rada, sada i kompanije iz drugih zemalja i sa drugih kontinenata, i u toj
utakmici najčešći gubitnici se male zemlje i zemlje u razvoju. Ako na to dodamo sve prisutniju
nelojalnost zaposlenih, možemo da razumemo pred kakvim se izazovom organizacije danas
nalaze kada razmišljaju o ostvarivanju konkurentske prednosti kao glavnog cilja u
nestabilnim uslovima.
Poslovna kriza više nije tema samo za poslovne konsultante i savetnike, već je to izazov za
svako preduzeće, posebno u formulisanju i korišćenju instrumenata upravljanja krizom. To
znači koristiti instrumente preventivnog delovanja i instrumente identifikacije i ovladavanja
krizom. Važno je u što ranije, još u početnom stadijumu prepoznati krizu, čak iskoristiti krizu
za zaokret u poslovanju i krenuti prema novom uspehu, jer što je kriza dublja, to je
zahtevnije i dugotrajnije njeno ovladavanje, a i posledice su dalekosežnije. (Osmanagić
Bedenik, N: Krizni menadžment: Teorija i praksa, str. 102). Iako ne postoji opšte prihvaćeno
određenje i teorijski konsenzus, ekonomski mejnstrim definiše recesije kao pad bruto
društvenog proizvoda (BDP) u dva povezana kvartala, a depresije objašnjava gubitkom od 10
% BDP-a ili njegovim trogodišanjem osipanjem. Međutim, ako se uzme istorija privrednih
kriza od 1854. godine do danas, recesije su trajale prosečno 18 meseci, a spori oporavci su u
tri slučaja, krajem XIX veka, u velikoj krizi 30-tih u XX veku i konačno u naše vreme, posle
sloma kreditnog balona iz 2007. godine, ponekad trajali i više od deset godina. (Vasić, V.,
Mali rečnik kapitalističkih kriza. 2018). Pojmovno, kriza (lat. crisis) znači prosuđivanje i
odluku. (Srpski rečnik značenja i porekla reči) Takođe, kriza (grčki krisis) znači prolazno teško
stanje u svakom, prirodnom, društvenom i misaonom procesu, situacija koja proizvodi loše,
opasne posledice, dovodi u opasnost opstanak ili razvoj nečega, težak poremećaj u
ekonomiji, privredi, proizvodnji, nesređeno političko stanje oskudica, nemaština.
U staroj Grčkoj reč “kriza” je označavala označavala odluku, tako da u suštini to znači da
treba odlučiti, o nečemu o čemu što još nije odlučeno. U savremenom vremenu pojam kriza
označava razlikovanje ili sposobnost razlikovanja, izbor, odluku, rešenje konflikta ili
pojašnjenje (Krummenacher, A., Krisenmanagement, 1981., pp.3) Prema istom izvoru, kriza
je “odluka u stanju u kojem se međusobno svađaju novo i staro, bolest i zdravlje”.
Ekonomska kriza izazvana, kako se sada čini, višemesečnim, a potencijalno i dužim
stagniranjem globalne ekonomije pokazuje ono na šta brojni društveni i ekonomski
teoretičari ukazuju odavno – „slobodno tržište“ ne poseduje mehanizme regulacije koji bi mu
omogućili da preživi makar i jedan mesec recesije. (Repajić, M., Ko reskira, profitira? Mere
Vlade Srbije i mit o riziku u kapitalizmu, 2020).
U poslovnoj ekonomiji kriza označava stanje koje dovodi u pitanje opstanak preduzeća,
stanje ugroženosti njegove egzistencije. Stoga se ne mogu svi neželjeni problemi označavati
kao poslovna kriza. Poslovna kriza se definiše najčešće kao “neplaniran i neželjen proces
ograničenog trajanja i mogućnosti uticanja, koji šteti primarnim ciljevima, s ambivalentnim
ishodom” (Töpfer, A., Plötzliche Unternehmenskrisen - Gefahr Oder Chance? 1999. pp. 167).
Prema Birkeru i Pepelsu (Birker, K., Pepels, W., 2000.) primarni ciljevi preduzeća su vitalno
važni, egzistencijalni ciljevi očuvanja platežne sposobnosti u svakom trenutku - princip
likvidnosti odnosno princip finansijske stabilnosti izuzetno je bitan operativni cilj poslovanja;
postizanje minimalnog dobitka, pokriće troškova, dakle izbegavanje neuravnoteženih ili
preteranih gubitaka je vitalan operativni cilj poslovanja.
Slika 1. Egzistencijalni ciljevi preduzeća

likvidnost

uspeh

potencijali
uspeha

Neostvarivanje prvog cilja vodi nelikvidnosti, stanju u kojem preduzeće više nije u
mogućnosti da pokrije nastale obveze. Nelikvidnost nije samo kratkotrajni problem plaćanja,
već je to i problem finansijske nestabilnosti, te se govori o krizi likvidnosti kao obliku
operativne krize. Neostvarivanje minimalnog dobitka ili čak poslovanje s gubitkom vodi
smanjenju vlastitog kapitala, što vodi do prezaduživanja. Prezaduženost je vrlo čest uzrok
nelikvidnosti, prvi na listi uzroka poslovne krize.
Krize vode novoj orijentaciji, odlučujućoj promeni ponašanja sve do preispitivanja aktuelnih
poslovnih ciljeva. To se odnosi ne samo na menadžment i zaposlene u krizi, već i na njegove
kupce, dobavljače, finansijske institucije. Uobičajeno se razlikuju interni i eksterni subjekti na
koje utiču krize preduzeća (Stošić Mihajlović, Lj. Organizacija proizvodno poslovnih sistema,
VŠPSS, Vranje, 2018., str. 67). U interne subjekte se ubrajaju zaposleni i vlasnici preduzeća, u
eksterne subjekte se ubrajaju svi oni koji su poslovno ili na drugi način povezani s
preduzećem.

2. ODRŽIVA KONKURENTSKA PREDNOST UPRAVLJANJEM LJUDSKIM RESURSIMA U

KRIZNIM USLOVIMA

Ako organizacija želi da ostvari konkurentsku porednost, posebno u specifičnim kriznim

situacijama, ona mora da zna kako da to postigne. ranije se konkurentska prednost zasnivala
na jeftinoj radnoj snazi, jeftinim sirovinama i energiji, a kasnije i automatizaciji. Nova
ekonomija sada svoju konkurentsku prednost zasniva na novim tehnologijama i inovacijama
– dakle na znanju, novom globalnom povezivanju.
Orjentacija na potrebe klijenata jedna je od najvažnijih promena u pokušajima funkcije
ljudskih resursa da se postane konkurentan na duge staze. Odgovori na četiri glavna pitanja
čine fokus ove orjentacije funkcije ljudskih resursa na potrebe klijenata: ko su klijenti, koje su
njihove potrebe, tj. kakve usluge traže, na koji način funkcija zadovoljava te potrebe, u kojoj
meri su zadovoljene te potrebe.
Prepoznavanje klijenta: najveći klijenti koji traže usluge od funkcije ljudskih resursa su linijski
menadžeri. Uz to, tim za strategijsko planiranje je klijent u smislu da traži prepoznavanje,
analizu i preporuke vezane za probleme u vezi sa zaposlenima. I zaposleni su klijenti funkcije
ljudskih resursa jer mnogi programi ove funkcije direktno utiču na njihov rad u organizaciji.
Utvrđivanje usluga – proizvoda koje klijenti potražuju od funkcije ljudskih resursa. Linijski
menadžeri žele visokokvalitetne zaposlene posvećene organizaciji. Tim za strategijsko
planiranje traži informacije i preporuke za proces planiranja i programe koji podržavaju
strategijski plan nakon što je utvrđen. Zaposleni žele odgovarajuće, dosledne i pravedne
odluke o zapošljavanju, napredovanju, razvoju i nagrađivanju. Razvijanje kvalitetnih
programa i tehnologija, neophodnih za isporuku određenih usluga – proizvoda određenim
klijentima funkcije ljudskih resursa. Na primer, sistem obezbeđivanja ljudskih reursa
isporučuje uslugu - odabrane ljude sa potrebnim znanjima, veštinama i sposobnostima koji
će pružiti vrednost organizaciji. Dalje, sistem vrednovanja radne uspešnosti razjašnjava
zaposlenima šta se od njih traži i uverava linijske menadžere i strategijske planere da će
ponašanje zaposlenih biti u skladu sa organizacionim ciljevima. Konačno, sistemi
nagrađivanja jednako koriste svim klijentima: linijskim menadžerima osiguravaju da će
zaposleni koristiti svoje potencijale, strategijskim planerima da će svi zaposleni delovati na
način koji podržava strategijski plan i zaposlenima nagradu za obavljen posao. Orjentacija
funkcije ljudskih resursa na klijente predstavlja efikasno sredstvo i u njenoj promociji
strateške uloge i doprinosa organizacionoj uspešnosti. Moderne tehnologije, globalizacija i
pojačana konkurencija izmenile su drastično sliku sveta, u smislu da se svet ne deli više na
one koji imaju i nemaju, već na one koji znaju i ne znaju. Znanje se posmatra kao ključ za
ostvarivanje konkurentske prednosti. Najveći izazov predstavlja pitanje unapređenja procesa
stvaranja novog znanja i kako postojeće znanje, koje stalno zastareva, što bolje iskoristiti. Cilj
upravljanja znanjem je održati ravnotežu između implicitnog i eksplicitnog znanja, i
usmeravati ih tako da se postigne što više inovacija, a time i veća profitabilnost organizacije.
U svojoj knjizi "Economic Analysis of Product Innovation", Manuel Trajtenberg objašnjava
vrednovanje inovacije u organizaciji: "inovacija znači kreiranje novog, ekonomski vrednog
znanja; inovacije se mogu zamisliti kao dodatak lageru svetskog znanja, dostupan društvu,
najčešće u fomi unapređenja postojećih usluga i dobara. S druge strane, savremeno tržište
zahteva od organizacija da posluju inovativno, da budu kreativne u smislu proizvoda i načina
plasiranja proizvoda, da prestignu konkurenciju. Sa stanovišta troškova, ljudi u organizaciji su
- s jedne strane - njen najveći kapital, ali sa druge strane i njen najveći trošak. Da li će čovek u
organizaciji biti posmatran kao investicija ili balast, zavisi od nekoliko faktora, od kojih su
najvažniji: organizacione vredosti, stav i percepcija menadžmenta i lične performanse svakog
od zaposlenih. Drugim rečima, zaposleni koji kreiraju i dodaju vrednost, ne mogu biti
posmatrani kao teret organizacije, jer su upravo oni njen najveći oslonac. I obrnuto, čovek
koji nema razvijene kompetencije neophodne za obavljanje posla, kome nodostaje
motivacija i angažovanost, ne može očekivati da bude podržan i nagrađen od strane
organizacije. Uloga menadžmenta ljudskih resursa u ostvarivanju konkurentske prednosti
može se sagledati s jedne strane u činjenici da zaposleni imaju sposobnost da stvaraju
vrednosti, a s druge strane što su oni izvor troškova. Menadžment ljudskih resursa može da
doprinese troškovnoj konkurentnosti na dva načina: kreiranjem adekvatne arhitekture
ljudskih resursa i outsoursingom nestrategijskih aktivnosti. Struktura ljudskih resursa
izražava sveukupnost modela angažovanja zaposlenih. Izbori se mogu praviti u pogledu
interne i eksterne orjentacije u obezbeđenju potrebnih zaposlenih, odnosno između stalno i
privremeno zaposlenih. Potencijalne koristi i nedostatke imaju sve opcije. Prednosti interne
orijentacije u obezbeđenju potrebnih ljudskih resursa su: stabilnost i predvidivost znanja,
sposobnosti i veština zaposlenih, dobra koordinacija, niski transakcioni troškovi itd.
Negativne implikacije se odnose na nedostatak svežih ideja i kritičkih pristupa,
nefleksibilnost itd. Koristi eksterne orijentacije u zapošljavanju kroz različite forme
povremenog i privremenog angažovanja ljudskih resursa su veća fleksibilnost i inovativnost,
niži administrativni troškovi itd., dok se nedostaci odnose na mogućnost ugrožavanja
dugoročne profitabilnosti na račun ostvarivanja kratkoročne koristi.
U savremenim uslovima, Svetska banka (SB) je procenila da bi na Zapadnom Balkanu, da
vlade nisu uvele određene mere, korona kriza oterala najmanje 400.000 ljudi u siromaštvo, a
ako potraje duže, čak i 950.000 u periodu od juna do avgusta. Prema navodima sa sajta
stanjestvrai.com, kada je u pitanju uticaj korona virusa na siromaštvo u zemljama Zapadnog
Balkana, prihodi će pretrpeti jak udarac, posebno u sektorima koji budu najteže pogođeni
krizom, a gubitak prihoda znači da će i veći broj stanovnika biti izložen siromaštvu. Veoma su
bitni napori vlade da se smanji uticaj krize na gubitak radnih mesta. Sa stanovišta ljudskih
resursa, interesanti su podaci Evrostata u junu 2020. godine prema kojima je stopa
nezaposlenosti u EU bila 7,1% i povećana je sa 7% u maju, dok je u zoni evra povećana sa
7,7% na 7,8%. Stopa nezaposlenosti žena povećana je sa 7,3%, iz maja 2020, na 7,5%, a
muškaraca sa 6,6% na 6,7%. Broj nezaposlenih u EU iznosio je 15 miliona i 23 hiljade i
povećan je za 281 hiljada, u odnosu na maj 2020, i za 824 hiljada, u odnosu na jun 2019.
Najveći rast broja nezaposlenih imale su Nemačka (za 545 hiljada), Švedska (150), Rumunija
(124) i Španija (120). (Brondino, E., June 2020: Euro area unemployment at 7.8% EU at 7.1%
Newsrelease euroindicators, 119/2020).
Kada je u pitanju ekonomoski pokazatelji za Srbiju, očekivano je da će se javni dug, koji je
opadao pre pandemije, povećati u 2020. godini, ali će ostati ispod 60 procenata BDP i
nastaviti da se kreće opadajućom putanjom u 2021. godine, dodaje se u saopštenju. Fiskalni
paket, koji uključuje povećane rashode za zdravstvo, odlaganje poreskih obaveza, subvencije
za zarade, univerzalne keš transfere, kao i državne garancije za bankarske kredite malim i
srednjim preduzećima je jedan od najvećih među evropskim zemljama u tranziciji. Naime,
Narodna banka Srbije je doprinela odgovoru na šok snižavanjem referentne kamatne stope i
ubacivanjem likvidnosti u bankarski sistem, kao i uvođenjem tromesečnog moratorijuma na
otplate bankarskih kredita i drugim merama za očuvanje monetarne i finansijske stabilnosti.
Prema njihovim procenama i imajući u vidu projektovani ekonomski oporavak i privremenu
prirodu fiskalnih mera, trebalo bi da bude moguće da se fiskalni deficit smanji na oko dva
odsto BDP sledeće godine. U tom kontekstu, politike treba da nastave da se fokusiraju na
podršku ekonomiji za vreme krize uz istovremeno očuvanje makroekonomske i finansijske
stabilnosti, adekvatno upravljanje rizicima i zaštitu ranjivih grupa. Anketa o radnoj snazi
omogućava sagledavanje stanja i praćenje promena na tržištu rada putem međunarodno
ustanovljenih pokazatelja, među kojima su stopa zaposlenosti i stopa nezaposlenosti. Prema
podacima Ankete o radnoj snazi za drugi kvartal 2020. godine broj zaposlenih iznosio je 2
844 200, a broj nezaposlenih 222 900. U relativnim pokazateljima, stopa zaposlenosti manja
je za 0,5 procentnih poena i iznosi 48,2%, dok je stopa nezaposlenosti smanjena za 2,5
procentna poena i iznosi 7,3%. U drugom kvartalu 2020. godine promene na tržištu rada su
bile pod većim uticajem pandemije COVID-19 i mera Vlade uvedenih u prvom kvartalu 2020.
godine radi održanja ekonomske stabilnosti.

3. ORGANIZACIONA PRIPREMELJENOST U USLOVIMA KRIZE I NEIZVESNOSTI

Po prirodi stvari, odgovor na krizu je ozbiljan izazov, s obzirom na to da je jedna od njenih

osnovnih karakteristika neizvesnost. (Kešetović, Ž., 2008). Zanimljive su i sugestije koje
Gundel daje menadžerima za suočavanje sa fundamentalnim krizama. On je svestan da je
teško dati preporuke kako se boriti protiv fundamentalnih kriza ili ih čak sprečiti, jer je većina
značajnih budućih događaja nepoznata i često ih je nemoguće predvideti. Organizaciona
pripremljenost i bezbednosna pravila moraju da funkcionišu u uslovima visokog stepena
neizvesnosti, što je ozbiljan problem, tim pre što protivmere mogu da imaju neželjene
nusefekte. Stoga se kao najvažniji zadatak postavlja formiranje ekspertskih grupa za sve
moguće buduće krize sa zadatkom da istražuju odgovarajuće protivmere.( S. Gundel, 2005.)
Mitrof i Alpaslan su dali određene savete kako da se olakša rad ovih grupa ili drugih
rukovodilaca koji se u organizacijama bave fundamentalnim i abnormalnim krizama. Prema
njihovim zapažanjima, slučajno odabrani model različitih kriza i njihove kombinacije, tzv.
unutrašnji atentatori ili špijunske igre i razmena iskustava sa menadžerima iz drugih
kompanija može omogućiti efikasno planiranje i pripremu za još nepoznate buduće krize.
(Mitroff, I., Alpaslan, M., 2003). Iako su ovi koncepti nesumnjivo korisni, nije dovoljna
priprema ukoliko bi se ostalo samo na njima, budući da će neke verovatno dolazeće
fundamentalne krize tražiti ekspertska znanja i naučno proverene kontramere, što je skoro
nemoguć izazov za rukovodioce u kompanijama koje su sklone krizi. Dakle, značaj
ekspertskog znanja u grupama stručnjaka se ne sme ni precenjivati Složenost savremenih
kriza otežava menadžerima da ocene pravu prirodu krize. Krizni menadžer je sputan
suštinskom složenošću uslova i karakteristika nerazvijene krize i neizvesnostima rezultata.
Prema Tarneru, nepouzdanost odgovora može proizaći „zbog početnog nedostatka
informacija ili pogrešne inicijalne klasifikacije ili zbor izmene prirode samog incidenta tokom
njegovog razvoja“. (Turner, B.A., 1992, str. 10). Rezultirajući nesklad između definicije
situacije i aktuelnih karakteristika situacije podriva krizni odgovor. Krizni menadžeri veruju da
rešavaju krizu, dok pažljiva analiza situacije pokazuje da nije tako. Kriznim menadžerima je
obično potrebno izvesno vreme da prilagode svoju definiciju situacije. Krizni menadžeri se
kolebaju između neposredne akcije i dugoročne efektivnosti. Tradicionalni repertoari kriznog
menadžmenta obeleženi su preokupacijom sa „sada i ovde“ – treba postupati s akutnom
pretnjom. Moderna kriza je dugotrajni proces. Dugo nakon što je počela kriza, krizni
menadžeri se suočavaju sa problemima koji mogu uzeti oblik „kriza nakon krize“. Na primer,
relativno minoran incident kao što je prosipanje ulja ili curenje gasa može imati dugoročne
efekte koji su teži za upravljanje. Ovakve krize se ne uklapaju u tradicionalni repertoar kriza.
Posledice današnjih kriza imaju tendenciju da budu trajne i intenzivne kao i tokom akutne
krize, a lideri su pod pritiskom neformalnih istraga, provokativnog novinarstva, zahteva koji
se odnose na osiguranje i pravnih postupaka koji se pokreću protiv njih.

ZAKLJUČAK

Buduće krize će zahtevati pripreme koje će obuhvatati kako strategije usmerene na oporavak
tako i one zasnovane na anticipaciji. Ako postoji saglasnost oko toga da je oporavak ključ za
postupanje u budućim krizama, neophodno se za taj oporavak organizovati na odgovarajući
način, to jest olakšati brz, fleksibilan, inovativan i efektivan odgovor kada nastane buduća
kriza. Kako krize postaju po svojoj prirodi sve složenije i transnacionalne, potreba za
elastičnošću u odnosu na prevenciju takođe će rasti. Naravno, šanse za „rutinske krize“ mogu
i treba da budu minimizirane, na osnovu opštih znanja i specifičnih lekcija naučenih iz ranijih
kriza. Krize uopšte, a moderne pogotovo, stvaraju situacije koje se ne mogu predvideti i
zahtevaju odgovore koji nisu programirani. Glavni izazov nije u taktičkim problemima, već se
radi o samom opstanku aktivnosti, odnosno institucije. Stoga najviši rukovodioci organizacije
moraju preuzeti kormilo u veoma nejasnom ambijentu. Oni treba da utvrde ključne ciljeve,
prekomponuju prioritete, razjasne komunikacionu strategiju – ukratko, moraju obezbediti
organizaciju na okupu. Buduće krize nose sobom nove izazove. Rukovodioci preuzimaju rizik
ako na zaustave neke od redovnih aktivnosti koje imaju uticaja na krizu. Istovremeno, oni
rizikuju svoj posao ili kompaniju ako te aktivnosti obustave bez jakih razloga (u koje nisu i ne
mogu biti sigurni), tako da sve ovo liči na pilotiranje u središtu tornada. Oni moraju da budu
obučeni da anticipiraju nestajanje datih bazičnih pravila, da skiciraju novu viziju,
prekomponuju nove koalicije stejkholdera, izbegnu greške u komuniciranju i odlučivanju.

LITERATURA
Anketa o radnoj snazi 2020. RZS, Dostupno na:
https://www.stat.gov.rs/sr-latn/vesti/20200831-anketa-o-radnoj-snazi-ii-kv-2020/?s=2400
Birker, K., Pepels, W., (Hrsg.), Handbuch Krisenbewußtes Management, Krisenvorbeugung
und Unternehmenssanierung, Cornelsen, Berlin, 2000.
Brondino, E. June 2020 Euro area unemployment at 7.8% EU at 7.1% Newsrelease
euroindicators, Dostupno na: https://ec.europa.eu/eurostat/documents/2995521
Vasić, V., Mali rečnik kapitalističkih kriza. 02.02.2018., Novi Plamen, online časopis, dostupno
na: https://www.noviplamen.net/glavna/mali-recnik-kapitalistickih-kriza/
Gundel, S., „Towards a New Typology of Crises“, Journal of Contingencies and Crisis
Management, vol. 13, no. 3, 2005.
Krummenacher, A., Krisenmanagement, Industrielle Organisation, Zürich, 1981., pp.3
Losey, M., Meisinger, S., Ulrich, D. (2005): Future of Human Resource Management, Society
of Human Resource Management, Alexandria, Virginia, USA, John Wiley & Sons, Inc., str. 43
Mitroff, I., Alpaslan, M., „Preparing for Evil“, Harvard Business Review, April 2003
Osmanagić Bedenik, N., (2010). Krizni menadžment: Teorija i praksa, Zbornik Ekonomskog
fakulteta u Zagrebu, godina 8, br. 1., 2010, str. 102.
Repajić, M., Ko reskira, profitira? Mere Vlade Srbije i mit o riziku u kapitalizmu, Novi Plamen,
online časopis, 05.04.2020. https://www.noviplamen.net/author/milena-repajic/
Srpski rečnik značenja i porekla reči, dostupno na: https://amarilisonline.com/glossary/kriza-
Stošić Mihajlović, Lj. Organizacija proizvodno poslovnih sistema, VŠPSS, Vranje, 2018., str. 67
Töpfer, A., (1999). Plötzliche Unternehmenskrisen - Gefahr Oder Chance? Neuwied, Kriftel,
Luchterhand, pp. 167
Turner, B.A., Stepping into the Same River Twice: Learnig to Handle Unique Management
Problems, Inaugural Lectures 2, Middlesex University, 1992, str. 10
Trajtenberg , M., (1990). Economic Analysis of Product Innovation", Harvard University
press, pp. 130-134
https://stanjestvari.com/2020/07/15/svetska-banka-zapadnom-balkanu-zbog-pandemije-
preti-siromastvo/ Datum pristupa: 02.09.2020.