sarorv2024 2148, Diagnostic stratép que du groupe Renault - OBSERVATOIRE O'EISE Diagnostic stratégique du groupe Renault Publi le avril 27, 2019 RENAULT ‘Sommaire + Remerciements + Introduction générale. ue interne de l'entrey Partie Il: Di i ‘ai “ . Partie Ill : Etude empirique: »GROUPE RENAULT » * Conclusion + Remerciements Crest avec grand plaisir que nous tenons a exprimer nos profondes gratitudes, reconnaissances et remerciements distingués a tous ceux qui mont aidé de prés ou de loin & la réalisation de ce travail, et plus particuliérement a: Mr «LAHRECH» ; Professeur de notre école HECL-MEKNES pour son encadrement ainsi son encouragement. abslb.unaux.comiwp/?p=1938i=1 anasanrr2026 21.48 Diagnostic satgique du groupe Renaul- OBSERVATOIRE DEISE Nous ne serons pas omettre de remercier tout ce qui ont contribué de loin ou de prés a I'élaboration de ce travail, nous pensons a tous les ami(e)s. + Introduction générale Le diagnostic stratégique s‘inscrit dans la démarche stratégique générale de lentreprise. II correspond & la premiére phase du processus stratégique. Il va permettre a organisation, dans un premier temps (diagnostic interne), d'identifier ses atouts et ses faiblesses puis danalyser les opportunités et les menaces de son environnement (diagnostic externe), analyse (SWOT) résume les conclusions de ces deux diagnostics. Cette analyse va permettre a lentreprise de définir les facteurs clés de succés quelle doit maitriser pour survivre puis de déterminer ses compétences distinctives qui lui permettront de se démarquer de la concurrence et dobtenir un avantage concurrentiel. Alors, le diagnostic stratégique est-il une démarche indispensable pour entreprise ? Partie |: Diagnostic stratégique interne de ['entreprise Définition : Le diagnostic stratégique interne de organisation consiste a analyser ses ressources et ses compétences afin de mettre en évidence celles qui constituent des atouts (ses points forts) et celles qui représentent des faiblesses (ou points faibles). Cette phase du diagnostic stratégique est essentielle parce qu'elle va déterminer les ressources que forganisation devra exploiter pour se démarquer de ses concurrents et les faiblesses qu’elle devra combler pour rester compttitive. Le diagnostic général peut s‘appuyer sur des actions d'audit. 2.1 - Diagnostic par fonction : + Le diagnostic de forganisation peut se décliner par fonctions. + Diagnostic des fonctions directement productives : fonctions commerciale, production, logistique et approvisionnements. + Diagnostic des fonctions générales ~ fonction financiéres, objet d'un diagnostic financier (capacités de financement, endettement, Equilibres, position boursiére, risque d'OPA, = fonction RH (gestion prévisionnelle, pyramide des Ages, formation, motivation, durée du travail.) ;- systéme d'information (adaptation, age, exploitation des réseaux, cout, ..) ; ~ approvisionnements (dépendance vis-a-vis des fournisseurs, qualité, cout, ..) ; = fonction administrative et management (stabilité des équipes, répartition du pouvoir, prises de décision, ..) : ~ recherche développement ; ablb.unaux.comiwp/?p=1938i=1 anasarorv2024 2148, Diagnostic stratép que du groupe Renault - OBSERVATOIRE O'EISE ~ gestion de la qualité. 2.2 - Diagnostic organisationnel + Un diagnostic organisationnel permet ’évaluer globalement les capacités de organisation = structures (adaptation, définition claire, ancienneté de la réorganisation, centralisation / décentralisation, ..); = fonctionnement (souplesse, réactivité, modes de coordination, définition des procédures, processus, projets, ..) ; = organisation du travail et social (organisation des équipes, place des groupes et des individus, spécialisations, satisfaction du personnel, négociations, climat, ..) - conflits ; ~ culture (forte / faible, histoire, héros, valeurs communes, sentiment d'appartenance, ..). + Lorganisation de la veille stratégique (commerciale, technologique, juridique, organisationnelle) permet d'estimer la capacité de détection des changements de environnement. ~ suivi de la concurrence, des retours clients, des innovations ; - observation des soc concurrentes, des rapports, articles ; = connaissance des évolutions technologiques, des technologies concurrentes, des dépéts de brevets, du coat des nouvelles technologies ; ~ suivi des lois, de la jurisprudence, capacité a peser sur la législation ; = actions de comparaisons (benchmarking), affiliation @ un groupe de benchmarking, existence de procédures en ce sens. + intelligence économique est un systéme de renseignement qui permet plus généralement : — de maitriser et de protéger 'information stratégique ; ~ danticiper les changements ; = de protéger les informations stratégiques ; ~ de fiabiliser les informations collectées par des procédures adaptées (recoupements). 2) —Diagnostie des ressources: 3.1 - Ressources et compétences : ablb.unaux.comiwp/?p=1938i=1 34‘sa)ot202 21:48 Diagnostic strabrque du groupe Renault- OBSERVATOIRE DENSE + Lathéorie du management par les ressources (ressource based management), développée dans les années 80, repose sur deux hypothéses ~ dans un environnement changeant, la stratégie doit étre fondée sur les éléments stables que sont les compétences et les ressources ; - ressources = équipements, technologies, personnel (RH), finances, brevets, image, ...; ~ compétences = faculté de combiner les ressources pour créer de la valeur ; = lenvironnement permet de déterminer les secteurs oll 'organisation peut exploiter ses compétences. Remarque : importance des ressources humaines peut, en certains cas, conduire a la notion de GSRH (gestion stratégique des ressources humaines).. Gary HAMEL et C. K. PRAHALAD (1990) distinguent compétences banales (de peu d'intérét) et compétences centrales, fondamentales, stratégiques ou péle de compétences (« core competences »), ensemble de processus donnant un avantage concurrentiel. + Les compétences centrales ou distinctives = Ont une valeur significative pour le client, sont difficiles a imiter et donnent accés a plusieurs marchés ; -Elles font la singularité des organisations et constituent un FCS; = Elles sont constituées de compétences métier (technologiques) et organisationnelles, en particulier en matiére d'apprentissage collectif. + Les compétences stratégiques doivent évoluer par 'expérience et apprentissage ena fonction dune intention stratégique. + Lavantage concurrentiel vient de l'utilisation des compétences pour créera innovation et innovation peut eréer un besoin (on ne répond plus a une demande), cf. les secteurs de pointe. 3.2 Le diagnostic des ressources technologiques + La technologie peut toucher le produit, le procédé, la conception, la distribution, la gestion + José ALLOUCHE et Géraldine SCHMIDT (1995) distinguent quatre niveaux de ressources technologiques : = embryonnaire (au stade de la recherche, prometteuse mais risquée), maitrisée par de rares organisations ; ~ émergente (nouvelle, se développant, susceptible de nombreuses applications) ; ~ stratégique ou clé (sa maitrise donne un avantage certain en coat ou qualité) ; = de base (banalisée, nécessaire mais maitrisée par tous). Possibilité de situer les technologies présentes dans organisation. ablb.unaux.comiwp/?p=1938i=1 anasarorv2024 2148, Diagnostic stratép que du groupe Renault - OBSERVATOIRE O'EISE + Lorganisation doit recenser ses technologies et situer leur niveau de maturité pour estimer son potentiel technologique. Le portefeuille de technologies doit étre équilibré.a_ A rapprocher des cycles de vie des technologies + importance de chaque technologie peut étre évaluée (degré de maitrise,a indépendance ou dépendance d'un sousttraitant, capacité de renouvellement par la RD, compétences humaines ), + Estimation d'un patrimoine technologique. + Lévaluation des ressources et des compétences technologiques actuelles (acquises) et possibles (accessibles) d'une organisation permet de définir son espace de compétence technologique et ses limites Espace de compétence = A+P + Le diagnostic des technologies permet de mettre en évidence les forces et les faiblesses de organisation sur ce plan, sa dépendance vis-a-vis d'autres organisations et un chemin dévolution possible. 4) - Diagnostic des activités : Uanalyse de la chaine de valeur permet d’étudier le fonctionnement interne de entreprise. Elle décrit les différentes fonctions d'une entreprise et leur inter dépendance qui sont a lorigine de la création de valeur pour le client et pour l'entreprise. Chaque entreprise a sa propre chaine de valeurs. Cette chaine se décompose en 2 grands types d'activités. Les activités principales sont celles qui créent le plus de valeurs dans lentreprise. Au contraire, les activités de soutient permettent uniquement aux premiéres de fonctionner. Ce modéle permet de voir les fonctions qui font la force d'une entreprise et que les autres n’ont pas ou au contraire les lacunes dans une fonction pourtant indispensable. 5)-Outils du diagnostic interne : 5.1 - Matrice BCG: La matrice BCG (Boston Consulting Group, fin des années 1960) est un outil d’analyse stratégique inventé par Bruce Henderson. Elle prend en compte le taux de croissance du marché et la part de marché relative de lentreprise. Chaque DAS du portefeuille d’activités se positionne dans une des 4 ablb.unaux.comiwp/?p=1938i=1 siasaiorz004 2148 Diagnose sats du groupe Renauk~OBSERVATOIRE DENSE catégories : vaches a lait (leader sur un marché mature), vedettes (leader sur un marché en croissance), dilemmes (challenger sur un marché en croissance) ou poids morts (challenger sur un marché en déclin). Les vaches a lait financent les vedettes et certains dilemmes d’aujourd’hui qui pourraient devenir les vaches a lait de demain. 5.2 ~ Matrice Mc Kinsey: La matrice McKinsey, ou matrice attraits/atouts, prend en compte I'attrait d'une activité, lié & son degré de maturité propre et a la valeur qu'elle représente pour entreprise, et les atouts de entreprise par rapport aux concurrents. Les attraits comme les atouts sont définis par un grand nombre de critéres caractérisant lattractivité de lactivité et la position concurrentielle de l'entreprise. La matrice se divise en 3 zones et 9 cases dans lesquelles apparaissent les prescriptions stratégiques correspondantes. Partie Il : Diagnostic stratégique externe de entreprise ):Définition: Lors de lanalyse stratégique globale de lentreprise, on se doit d'étudier le positionnement interne (forces et faiblesses) et externe (opportunités et menaces). Lors de analyse stratégique externe, on se base sur environnement global de lentreprise, c’est-&-dire tout ce qui lentoure de |'extérieur. On entend par la les éléments liés a [environnement de organisation comme : les fournisseurs, les clients, les concurrents qui constituent le microenvironnement, et les partenaires qui correspondent a la macro environnement. On peut effectuer cette analyse notamment grace a la méthode PESTEL. 2) = Domaines d’activités stratégiques (DAS) La définition de DAS homogénes précéde l'analyse stratégique. + Le découpage est difficile et itératif (nécessite des essais et retouches) + Il définit clairement le périmétre d'activité de rentreprise (ensemble des DAS). + La segmentation stratégique ne doit étre :-ni trop fine (ignorance des synergies entre activités, du partage des coats) ; ~ ni trop agrégée (spécificité des compétences et des ressources négligées, manque d'homogénéité) + La segmentation repose généralement sur 'étude de la concurrence, de la technologie, des compétences et des modes de consommation. PORTER (1985) définit les DAS selon la variété ablb.unaux.comiwp/?p=1938i=1 enasarorv2024 2148, Diagnostic stratép que du groupe Renault - OBSERVATOIRE O'EISE du produit, le type de client, lea circuit de distribution, la localisation géographique du client. Louvrage collectif STRATEGOR (HEC - 1987) propose de découper par différence et de regrouper par analogie, selon des critéres doffre et de demande: les DAS résultent d'un compromis pertinent et équilibré. 3)-Lintensité concurrentielle a)-Le modéle des forces concurrentielles de PORTER (1985) : Les forces de ce schéma peuvent s‘analyser ainsi : = Concurrence du secteur ou rivalités = f (nombre, puissance des concurrents, couts de structure, degré de différenciation des produits, taux de croissance du marché et degré de concentration de offre, économies d'échelle, barrigres a la sortie) ; = Pouvoir de négociation des fournisseurs f (substituabilité et différenciation des produits, importance du service associé, degré de concentration des achats, force de la marque, possibilité d'intégration aval, cout de remplacement, concentration des fournisseurs) ; = Pouvoir de négociation des clients = f (sensibilité prix / qualité, différenciation du produit, importance du service associé, degré d'information, concentration des achats, possibilité diintégration amont dans l'industrie client, coat de remplacement) ; ~ Menace des produits de substitution = f (différence technologique, de prix, de performance, cout de emplacement) ; = Menace de nouveaux entrants = f (attrait du marché, importance de la marque, cycle de vie produit, effet d'expérience, accés a la technologie, économies déchelle, coat dentrée, incertitude du marché, puissance des entreprises, barrigres a entrée). Les barriéres qui freinent entrée de nouveaux concurrents sur un DAS peuvent résulter de |'investissement nécessaire, de importance des charges fixes liges & l'activité, d'un effet d’expérience possédé par les concurrents, de contrainte légale.... Les barriéres a la sortie peuvent résulter de coats de reconversion ou de désinvestissement, dune perte de synergie, de charges de remise en état des sites. Et 'Etat au sixiéme lieu. bsLes facteurs clés de suce’s (FCS) « Les facteurs clés de succés correspondent aux éléments stratégiques qu'une organisation doit maitriser pour réussir dans un secteur donné et surpasser la concurrence. » Les facteurs clés de succés sont centrés sur les attentes des clients et/ou bénéficiaires ; Les facteurs clés de succés sont identiques pour toute organisation active sur le méme secteur diactivités et le méme segment de clientele ; Les facteurs clés de succes varient d'un secteur d'activités a un autre ou d'un segment de clientale a un autre ; Les facteurs clés de succés évoluent dans le temps, influencés par le contexte; ablb.unaux.comiwp/?p=1938i=1 74‘sa)ot202 21:48 Diagnostic strabrque du groupe Renault- OBSERVATOIRE DENSE + Les facteurs clés de succés internes d'une entreprise (de toutes) sont les leviers nécessaires Pour pouvoir répondre correctement aux attentes des clients et/ou bénéficiaires, t global (PESTEL) : La méthode d'analyse PESTEL est un guide du diagnostic de environnement basé sur une liste des composantes environnementales a étudier 5)-La matrice SWOT : La matrice SWOT, établie sous une forme simplifie pour un DAS ou [ensemble de organisation, reste actuellement un moyen pratique de guider et de résumer un diagnostic stratégique. Les matrices de positionnement complétent I'analyse SWOT, elles aident a évaluer la position concurrentielle et a remplir la matrice SWOT ; elles visent le choix des activités ou des technologies. Elles sont des guides du raisonnement. 4 Elles permettent d'apprécier un portefeuille d'activités (ensemble des activités), sa composition et son équilibre (répartition des différents types d’activité) 11 Elles aident a cibler les investissements (activités prometteuses) 8 Elles mettent en évidence les activités devant étre abandonnées a terme ou celles qui sont génératrices de marge. Partie : Etude empiriq je: » GROUPE RENAULT » 1. Le groupe Renault en quelques mots Le groupe Renault est un constructeur automobile frangais, étroitement lié au constructeur nippon Nissan depuis 1999. Ce groupe posséde des usines et filiales a travers le monde entier. Il est fondé par les fréres Louis, Marcel et Fernand Renault en 1898 et se démarque rapidement par ses innovations. La mission de Renault est de fournir un large éventail de produits et services liés au secteur de automobile sous toutes ses formes. Sa vision est de redevenir leader en Europe et de simposer comme l'un des principaux constructeurs automobiles mondiaux. 2. historique du groupe Renault * 1898-1914 ablb.unaux.comiwp/?p=1938i=1 anasarorv2024 2148, Diagnostic stratép que du groupe Renault - OBSERVATOIRE O'EISE Laventure industrielle de Renault commence en 1898. Son fondateur, Louis Renault, a deux passions: innovation technologique et les usines. En 1905, avec une premiere commande de 250 taxis, les usines Renault adoptent la production en série. Une nouvelle étape est mise en place en 1913 : augmenter la productivité et assurer la diversification de la production (en plus des voitures, Renault fabrique des camions, des machines agricoles et industrielles et des moteurs d'avions). Louis Renault introduit le taylorisme dans ses usines, une nouveauté en France. * 1914-1919 Renault est impliqué dans l'effort de la guerre, Lentreprise fabrique des camions, des civiéres, des ambulances, des voitures et méme des obus FT17 qui apportent une contribution décisive alla victoire finale. En 1919, Louis Renault est le premier industriel privé en France. * 1964-1975 La planification et exportation sont les deux axes de développement dans la région, dirigée par Pierre Dreyfus depuis 1955. La part des ventes en dehors des frontiéres de la France s‘éleve & 55% en 1975, Economique et pratique, la Renault § a été un best-seller. Le Régie a étendu sa gamme avec un modéle haut de gamme, la Renault 16, qui annongait déja « le plaisir de conduire ». De méme Renault connait une progression impressionnante dans les rallyes. * 1975-1984 La croissance se poursuit & un rythme rapide jusqu’au début des années 80. Le renouvellement de la gamme est accéleré par le départ de deux modéles haut de gamme : la Renault 25 et Renault espace. La marque domine le champ de la compétition sportive et fait ses débuts en Formule 1. Toutefois, la politique d’expansion, le nombre important de personnel et des cotts élevés conduisent lentreprise & souffrir d'importants déficits. * 1984-1990 Renault s‘engage dans une politique drastique de réduction des coats. La société a recentré ses activités et y consacre tous ses efforts sur le renouvellement de la gamme. En 1987, les bénéfices ont été de 3.700 millions de francs. Une nouvelle aire commence pour le Groupe. Cela leur permet de commencer la révolution de la « qualité totale » et de prendre en compte 'écologie lors de la conception de leurs véhicules. Des véhicules comme la Renault 19 et Renault Clio deviennent les « vaches a lait » de cette période. * 1990-1999 Lenvironnement économique international conduit les constructeurs a se regrouper. Renault tente de fusionner avec Volvo, qui se terminera par un échec en 1993. Le grand changement a commencé en 1994 avec une ouverture partielle du capital, la privatisation de la compagnie s‘achéve en 1996. Renault entre au capital de Nissan en 1999 et continue a innover et a se ablb.unaux.comiwp/?p=1938i=1 onase)ow2028 2148 Diagnostic satbgique da groupe Renault - OBSERVATOIRE DEISE renouveler avec la gamme Renault Mégane, Renault Laguna, Renault Avantime, la Renault Vel Satis et la nouvelle génération de Renault Espace. Le succés en Formule 1 renforce la réputation et la crédibilité de la marque Renault * Depuis 1999 Alliance Renault-Nissan est renforeée : la participation du capital de Renault sur Nissan atteint 44% en 2002 et des synergies sont développées en permanence. Avec [Alliance et les rachats de Dacia et Samsung Motors, Renault accélére son internationalisation, et donne une forte impulsion a sa stratégie de croissance. Les objectifs : construire avec Nissan un grand Groupe binational avec des ambitions mondiales et vendre 4 millions de véhicules a 'horizon de 2010, sous les marques Renault, Dacia et Renault Samsung. nostic stratégique du groupe Renault : + Diagnostic interne: 1. Modéle de ressources: + Soutien financier des banques, et des actionnaires, y compris I'Etat + Notoriété de la marque. + Personnel compétent et bien formé ainsi que des partenaires solides (alliance avec Nissan), + 2.Modale de compétences: + Compétences Organisationnelles : (Succés de lalliance avec Nissan) + Compétences Managériales : Louis Schweitzer, puis Carlos Ghosn. + Renault posséde une infrastructure de R&D trés développée. + Diagnostic externe: 1.Das Suite @ notre analyse du groupe Renault, nous [avons divisé lactivité du Groupe en trois domaines d'activité stratégique : * La branche automobile Elle regroupe outre Renault les marques Samsung et Dacia. La branche automobile congoit, développe et commercialise des véhicules particuliers et utilitaires. En 2005, elle a réalisé 95,5% du chiffre d'affaires total * La branche financement des ventes Elle accompagne activité commerciale du groupe Renault. La branche financiére regroupe RCI Banque et ses filiales soit une soixantaine de sociétés qui appuient le développement international du Groupe. En 2008, cette branche a réalisé un chiffre d'affaires de plus de 1,9 milliard d'euros, soit 4,5% du chiffre d'affaires total ablb.unaux.comiwp/?p=1938i=1 tonsarorv2024 2148, Diagnostic stratép que du groupe Renault - OBSERVATOIRE O'EISE * le sport automobile avec Renault F1 Team et Renault Sport Technologies Cette division du groupe Renault regroupe trois activités : activité automobile (développement, fabrication et commercialisation de véhicules sportifs issus de la gamme Renault (Clio Renault Sport et Mégane Renault Sport)) ; factivité cycles (en association avec Cycleurope, développement et commercialisation d'une gamme complete de vélos dans les segments moyen/haut de gamme) ; et [activité compétition hors F1 (production et commercialisation de véhicules de rallye et de circuit, organisation de championnats monotypes dont les World Series by Renault depuis 2005). 2. SH forces de Porter, * Lintensité concurrentielle : forte offre sur le marché de l'automobile est extrémement variée. Les gammes sont elles mémes généralement tres étendues. Ainsi, beaucoup de constructeurs proposent des véhicules particulier, familiaux, et utilitaires. La concurrence est donc forte sur tous les DAS. En Europe, la concurrence est importante avec l'arrivée des constructeurs japonais depuis 2000 et la montée de Volkswagen qui prend des parts de marché & ses concurrents Cependant, ensemble de la filigre est touché depuis plusieurs années par les difficultés du secteur avec des ventes en perte de vitesse * La menace des nouveaux entrants : Faible La menace est faible. I! existe de fortes barrigres & entrée, les investissements sont lourds et tres couteux et il est nécessaire de maitriser un processus complexe de production. Il faut également créer de toute piéce le réseau de distribution. II est aussi trés difficile d'acquérir une notoriété. * La menace des produits de substitution : Forte La concurrence du train et de lavion sur les grandes distances est importante. Sur les petites distance, les transports en commun peuvent étre trés dangereux particuliérement | ou infrastructure est développée, c'est-a-dire dans les grandes agglomérations. En campagne cependant, la voiture reste sans réelle concurrence. Laspect environnemental rentre de plus en plus en ligne de compte. Les voitures doccasion peuvent aussi constituer un concurrent de poids. En effet, avec la baisse du pouvoir d'achat actuelle, les consommateurs vont se tourner vers un produit moins cher. * Les fournisseurs : Moyenne Les accords entre producteurs et fournisseurs sont de plus en plus nombreux. En effet, ces derniers se retrouvent souvent intégrés dans la chaine de production grace a des partenariats notamment. Leur pouvoir de négociation se retrouve done diminué. * Les clients : Moyenne ablb.unaux.comiwp/?p=1938i=1 nnasanr2026 21.48 Diagnostic satbgique da groupe Renault - OBSERVATOIRE DEISE Avec la baisse des ventes, le pouvoir de négociation devient plus élevé. La clientéle est donc plus a méme de négocier des avantages de prix au cas par cas, particuliérement dans le cas des entreprises qui font des achats de plusieurs véhicules. Par conséquent, les promotions et autres remises deviennent de plus en plus attractives. Cependant, ce pouvoir des négociations reste plus faible pour la clientéle composée de particuliers que pour les entreprises. * La réglementation / Pouvoir de I'Etat : Moyenne. Le pouvoir de l'état et plus généralement de toutes les instances de régulations est fort, car ils imposent une réglementation stricte en termes de sécurité routiére ou encore sur environnement. Cependant, II peut avoir des intéréts économiques avec certaines entreprises comme cst le cas pour Renault, ol il est actionnaire. Dans ce cas il peut y avoir conflit d'intérét et les entreprises peuvent influencer certaines décisions prise par |'Etat. 3. Facteurs clés de succés. Maitrise des coits. Service Qualité. Investissement dans les technologies propres. Conclusion Le diagnostic stratégique est une étape nécessaire et un outil indispensable avant tout choix et toute décision stratégique. II permet déviter des erreurs dans les estimations des ressources et des moyens disponibles pour faire face aux diverses pressions de environnement de l'entreprise. Cette entrée a été publiée dans Projets. Sauvegarder le permalien. <— Limpact de la motivation dans la réussite professionnelle du groupe Al Omrane Laisser un commentaire Votre adresse de messagerie ne sera pas publiée. 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