‫تقييم فعالية نظام تقييم االداء الوظيفي‬

‫ البليدة‬،‫دراسة ميدانية يف مؤسسة التكوين يف جمال الكهرباء والغاز‬

‫ طالبة دكتوراه‬-‫رمادة فلة‬
2 ‫جامعة البليدة‬
:‫ملخص‬
‫ وكذا التعرف على نظام تقييم األداء املطبق‬،‫هتدف هذه الدراسة إىل تقييم فعالية نظام تقييم األداء‬
‫ حيث مت إجراء هذه‬،‫ ولقد إعتمدنا يف حبثنا هذا على املنهج الوصفي‬،‫يف مؤسسة من خالل اإلدارة باألهداف‬
‫ ولتحقق من فرضيات البحث مت‬،‫عامال يف مؤسسة التكوين يف جمال الكهرباء والغاز بالبليدة‬35 ‫الدراسة على‬
‫ وتوصلنا إىل أنه يدرك العمال مكانة وأهداف نظام تقييم األداء‬،‫إستخدام مقياس لفعالية نظام تقييم األداء‬
‫ كما يدرك العمال املعايري اليت يقوم على أساسها تقييم األداء العمال‬،‫داخل املؤسسة يف إطار اإلدارة باألهداف‬
‫كما توجد عالقة بني نتائج تقييم‬، ‫ ويتسم نظام تقييم األداء املطبق يف املؤسسة بالعدالة واملوضوعية‬،‫يف املؤسسة‬
.‫األداء العمال بإختاذ القرارات اإلدارية يف املؤسسة التكوين يف جمال الكهرباء والغاز‬
.‫اإلدارة باألهداف‬- ‫ فعالية تقييم األداء‬- ‫ تقييم األداء‬- ‫ تقييم األداء‬: ‫الكلمات املفتاحية‬
Résumé :
Cette étude a principalement l’objectif de valoriser la
validation du système d’évaluation des performances. Et aussi de
connaitre le système d’évaluation des performances appliqué dans
l’institut à travers la gestion des objectifs. On a adopté la méthode
descriptive dans notre exposée. Attendu que cette étude a été faite sur
35 employés dans l’institut de formation d’électricité et du gaz à
BLIDA. Et pour approuver les hypothèses d’exposé, on a utilisé les
mesures de validation du système d’évaluation des performances. et
l’utilisation des techniques statistiques adéquates pour analyser les
données, on a constaté que les employés reconnaissent la position et
les objectifs du système d’évaluation des performances dans l’institut
dans le cadre de la gestion des objectifs.et les employés reconnaissent
les normes sur lesquelles se basent l’évaluation de performance des
employés dans l’institut ،et le système d’évaluation des performances
appliqué dans l’institut se distingue de l’objectivité et équitable ،et il
existe une relation entre les résultats d’évaluation des performances

251
‫‪des employés et la prise de décisions administratives dans l’institut de‬‬
‫‪formation dans le domaine d’électricité et du gaz et le système‬‬
‫‪d’évaluation des performances dans l’institut de formation dans le‬‬
‫‪domaine d’électricité et du gaz retrouve des difficultés et des‬‬
‫‪problèmes l’heure de son application.‬‬
‫‪Les mots clé : système d’évaluation des performances évaluation des‬‬
‫‪performances - validation d’évaluation des performances - la gestion‬‬
‫‪des objectifs.‬‬

‫‪ -1‬مقدمة‬
‫تواجه املؤسسات يف يومنا هذا حتديات كربى يف ظل بيئة اليت تشتد فيها املنافسة كبرية‪،‬‬
‫إذّ ال يبقى فيها إال مؤسسات ذات التسيري احملكم ألجهزهتا اإلدارية واليت تتماشى ومتطلبات‬
‫التنمية والعصرنة‪ ،‬وكذا ملا ميليه احمليط الديناميكي سريع التغري‪ .‬فما على املؤسسة احلديثة إال‬
‫الرفع من مستوى األداء لكسب مزايا تنافسية تواجه بيها تقلبات البيئة احمليطة هبا‪ ،‬إذّ تعطي هذه‬
‫احلقيقة حافز األكرب إلهتمام املؤسسات مبواردها البشرية وحتكم يف تسيريها والتنظيم يف عملية‬
‫إستغالهلا وكذا توجيهها‪ .‬إال أن مستوى أداء املؤسسة مرهون جبدارة ومهارة مواردها البشرية‬
‫بالدرجة األوىل فضالً عن مواردها املادية اليت التقل أمهية عن األخرى‪ ،‬لذا يتوجب احلفاظ‬
‫عليها وصيانة هذه املوارد الثمينة باحلفاظ على قدراته ومهاراته بطريقة تساهم يف إثارة دافعيته‬
‫حنو العمل بنشاط مستمر‪(www. hrdiscussion.com).‬‬
‫إن التحديات اجلديدة املفروضة على املؤسسات جعلها تلتزم بوضع أنظمة تسيري أداءعماهلا‬
‫تتماشى مع التغريات احلاصلة يف الوسط اخلارجي‪ ،‬وهذا حىت تتمكن من حتقيق امليزة التنافسية‬
‫و من مث البقاء واالزدهار‪.‬‬
‫إن إهتمام االدارة بالعنصر البشري يهدف اىل وجود توازن بني األهداف املؤسسة وأهداف‬
‫الفرد‪ ،‬وبإعتبار أن العنصر البشري هو القلب النابض واحملرك األساسي لتحريك وتفعيل‬
‫القدرات واإلمكانيات املادية‪ ،‬لذى فإن املؤسسات تسعى جاهدة إىل إجياد السبل والطرق املثلى‬
‫من أجل تشجيع أفرادها على العمل ورفع أدائهم‪(.‬عاطف حممد عبيد‪،1996،‬ص‪ )31:‬كما‬
‫يعد العنصر البشري العامل األساسي املساهم يف حتريك العجلة اإلقتصاد إىل األمام‪ .‬كما‬
‫‪252‬‬
‫يشكل أحد أهم موارد داخل املؤسسة ‪،‬فإذا كانت املوارد االخرى تُهتلك عرب الزمن ‪،‬فإن‬
‫العنصر البشري على النقيض من ذلك (عبد الناصر موسى‪،2004،‬ص‪،)1‬ميكن أن يزيد قيمته‬
‫وأمهيته على هذا األساس فإن املؤسسات اإلهتمام هبذا العنصر وتلجأ هذه األخرية يل تبين‬
‫مناهج علمية وعملية من أجل حتسني معارفه وقدراته من التنظيم والتوجيه والتكوين والرقابة‪،‬‬
‫والتحفيز والتقييم العادل واملوضوعي من أجل وصول املؤسسة إىل أهدافها وحتقيق الرسالة اليت‬
‫تصبوا هلا‪.‬‬
‫وعملية تقييم األداء تعترب من املواضيع اإلدارية املهمة واحلساسة واحليوية واليت هلا أولوية يف‬
‫منظومة األداء اهلَام للمؤسسة‪ ،‬حيث حظيت هذ األخرية بأمهية كبرية يف املؤسسات املعاصرة‪،‬‬
‫نظرا لدورها الفعال يف حتسني أداء الفرد العامل‪ ،‬ألنه هو الذي ينجز غاياهتا وأهدافها‪(.‬نوال‬
‫يونس حممد آل مراد‪،2013،‬ص‪)15:‬‬
‫كما تعترب عملية تقييم األداء من سياسات اإلدارية اهلامة ألهنا الوسيلة اليت تدفع اإلدارات‬
‫للعمل حبيوية ونشاط ‪،‬جترب الرؤساء على متابعة ومراقبة أداء مرؤوسيهم بشكل مستمر‬
‫ليتمكنوا من تقييم أدائهم كما أهنا تدفع املرؤوسني للعمل بنشاط و كفاءة ليظهر أدائهم أمام‬
‫رؤسائهم‪(.‬نوري منري‪، 2010 ،‬ص‪)336:‬‬
‫ومما ال شك أن كل ماال ميكن قياسه يصعب تقييمه‪ ،‬وبالتايل ال ميكن تسيريه وإدارته‬
‫بالشكل املطلوب‪ ،‬لذا جيب قياس األداء الفعلي ومقارنته بالنتائج املطلوب حتقيقها إلعطائها‬
‫صورة واقعية عما حدث أو حيدث يف ميدان العمل (أي مدى جناح يف تقييم األهداف وتنفيذ‬
‫اخلطط املوضوعة) (نوال يونس حممد آل مراد‪،2013،‬ص‪ )49:‬وهلذا تعترب عملية تقييم األداء‬
‫من األدوات األساسية واملهمة لعملية تغيري وتطوير داخل أي مؤسسة فمن خالهلا يتم الكشف‬
‫عن نقاط القوة والعمل على تعزيزها ‪،‬ونقاط الضعف والعمل على معاجلتها (خالد عبد الرحيم‬
‫اهلييت‪،2010،‬ص‪)195:‬‬
‫ويف هذا اإلطار فإن تقييم أداء العمال يلعب دورا معتربا كأداء وكأسلوب تنمية وتطوير‬
‫هذه املؤسسات‪ ،‬وهي من العمليات اهلامة اليت متارسها اإلدارة على مجيع مستويات املؤسسة‬

‫‪253‬‬
‫إبتداءً من اإلدارة العليا وإنتهاءً باإلدارة الدنيا وهي تعترب كأداة لتحديد جودة أداء العمل‬
‫ألعماهلم‪،‬ومن مث إيصال النتائج املستخرجة إىل العمال على شكل التغذية رجعية‪(.‬مراد نعموين‬
‫‪ ،2014،‬ص‪ )127:‬باإلضافة إىل أن النتائج التقييم تصبح أساسا إلختاذ القرارات العادلة‬
‫املتعلقة بسياسات األفراد والتغريات اليت حتصل فيها‪ ،‬مثل التغريات يف األجر والترقية و حتديد‬
‫إحتياجات التكوينية وغريها من القرارات‪.‬‬
‫فكل مؤسسة لديها نظام تقييم خاص هبا ‪،‬وهو يعترب وسيلة من وسائل إدارة املوارد البشرية‬
‫اليت متكن املؤسسة من اإلستغالل األمثل ملواردها البشرية ‪،‬ألن فعالية املؤسسة مرتبطة أساسا‬
‫بفعالية عماهلا فهي ملتزمة بأهتمام بالعنصر البشري من خالل العمل على حتفيز هؤالء العمال‬
‫وضمان الترقية املستمرة لكفاءة وتنمية قدراهتم وبالتايل تثمني املوارد البشرية‪.‬‬
‫لذلك فإن عملية تقييم األداء ليست عشوائية ‪،‬بل هي نظام مدروس ورمسي يتم التخطيط له‬
‫وبناؤه إنطالقا من فلسفة املؤسسة وسياستها ‪،‬ويعترب نظام تقييم األداء منهج تكاملي إستراتيجي‬
‫لزيادة فعالية املنظمة من خالل حتسني األداء العمال وتطوير قابليتهم ‪،‬وهي عملية مستمرة‬
‫تتضمن إجراء مراجعات وتقييمات تركز على املستقبل بدالً من املاضي‪( .‬نوال يونس حممد آل‬
‫مراد‪،2013،‬ص‪)50:‬‬
‫حيث َتكْمن أمهيته هذا األخري يف حصول املؤسسات على املعلومات مرتدة مبراجعة وتقييم‬
‫األداء‪ ،‬مما يسمح بإجراء تعديالت لتالئم البنيات التنظيمية واألفراد واجلماعات والعمليات‬
‫التنظيمية مبا يف ذلك إختاذ القرارات العادلة والفعالة‪ ،‬وترمي هذه التعديالت إىل حتسني وتفعيل‬
‫األداء من خالل التغيري التنظيمي‪ ،‬وعليه فتقييم األداء عملية حنصل من خالهلا على معلومات‬
‫مرتدة حول فعالية العمال باملؤسسة لكي تتم عملية املراجعة واملراقبة وإختاذ القرارات‪ ،‬لذلك‬
‫ميثل التقييم مسألة إستراجتية بالغة األمهية بالنسبة للمؤسسات الفعالة‪ ،‬كونه طريقة يتم مبوجبها‬
‫إدارة وتوجيه حنو األهداف الفردية واألهداف اجلماعية والتنظيمية احملددة من قبل‪( .‬نور الدين‬
‫تاوريريت ‪ :2006‬ص‪)127:‬‬

‫‪254‬‬
‫ويف سعيها لبناء أنطمة تقييم عادلة ظهرت بعض األساليب لتقييم األداء البد من حتديد‬
‫معايري واقعية وسهلة الفهم وقابلة للقياس ويتم مراجعتها ومناقشتها مع العمال بصفة‬
‫دورية(شاويش مصطفى ‪،2005،‬ص‪ .)100:‬كما توجد عدت أساليب لقياس أداء العمال‬
‫ومن بني هذه األساليب اإلدارة باألهداف حيث يرتكز هدا األسلوب على األداء املستقبلي إىل‬
‫جانب األداء يف املاضي‪ ،‬ويشترك الرئيس واملرؤوسني يف حتديد األهداف الواجب الوصول‬
‫إليها‪ ،‬ويتم تقييم األداء مبقارنة األهداف املوضوعة واملسطرة من قبل املؤسسة من أجل اجنازه‬
‫مع ما أجنزه فعالً‪(.‬كمال بربر‪،1997،‬ص‪ )134:‬وهذا ما مييز اإلدارة باألهداف فهي تركز‬
‫على الفرد أكثر من اجلماعة‪.‬‬
‫ويف هذا السياق قام )شنويف نور الدين‪ )2005،‬بدراسة حول تفعيل األداء العامل يف‬
‫مؤسسة الكهرباء والغاز‪ ،‬وتوصل الباحث اجلوانب اليت تشكل أسباب فشل األنظمة تقييم‬
‫األداء ويعود ذلك إىل عدم إلتزام باألسس العلمية والعملية والنصوص التشريعية والقواعد‬
‫التنظيمية يف عملية تقييم أداء العام خاصة منها غياب األهداف احملددة بدقة واملعايري املناسبة‬
‫لقياسها ومالحظتها‪ ،‬بإضافة إىل ذلك عدم اإلهتمام بنتائج التقييم من قبل اإلدارة‪ ،‬بل بعض‬
‫احلاالت يتم إمهامها‪ ،‬وال تأخذ هبا يف تصميم سياسات املوراد البشرية‪.‬‬
‫ويف نفس السياق قامت (حرايرية عتيقة‪ )2001،‬بدراسة ملدة ‪ 3‬سنوات إمتدت من‬
‫‪ 2001-1999‬مبؤسسة سونطراك بقسم اإلنتاج حاسي مسعود‪ ،‬وتتلخص هذه الدراسة حول‬
‫دراسة نظام تقييم األداء العمال يف مؤسسة سونطراك‪،‬وهو نظام يعتمد على طريقة اإلدارة‬
‫باألهداف اليت شرعت املؤسسة بتطبيقه يف ‪، 2007‬وقد تبيت نتائج هذه الدراسة اىل عدم‬
‫وجود هيكل أو جهة مكلفة بالتنسيق واملتابعة سريورة العمل بنظام تقييم األداء‪.‬‬
‫و أيضا وجد (درويش يوسف‪ )2000،‬يف دراسة اليت قام هبا حول إدراك العمال لنظام تقييم‬
‫األداء وعالقته ببعض العوامل الشخصية والتنظيمية بدولة اإلمارات العربية‪ ،‬ومشلت عينة‬
‫الدراسة ‪ 600‬عامالً يف مجيع املستويات اإلدارية يف املؤسسات العامة واخلاصة‪ ،‬وتوصلت إىل‬
‫تدين إدراك العمال ملوضوعية وعدالة نظام تقييم األداء ‪،‬وأيضا توصلت إىل إختالف مستوى‬

‫‪255‬‬
‫إدراك العمال ملوضوعية وعدالة نظام التقييم بإختالف املستوى الوظيفي والتعليمي واخلربة‬
‫املهنية‪.‬‬
‫وعلى الرغم من أمهية أنظمة تقييم األداء يف حتقيق العدالة داخل املؤسسات غري أن بعض‬
‫املؤسساات اجلزائرية إىل غاية اليوم مل تتمكن من بناء أنظمة وحتديد معايري موضوعية واضحة‬
‫لتقييم أداء أفرادها إىل درجة أهنا أصبحت متنح العالوة الكاملة للمردودية جلميع أفرادها على‬
‫حد سواء ‪،‬مما أدى إىل فقدان هذه املكافآت واملنح قيمتها يف التفريق بني ذوي الكفاءات العالية‬
‫والضعيفة‪ (.‬نعموين مراد‪،‬مرجعسابق‪،‬ص‪)112:‬‬

‫وهلذا فإن املؤسسات الناجحة هي اليت تفرض كيف يتم إستغالل كفاءة عماهلا من أجل‬
‫لوصول إىل األهداف املسطرة هلا ‪،‬بوضع نظام فعال وعادل لتقييم أداء العمال يؤثر إجيابا على‬
‫املؤسسة‪.‬‬
‫و على الرغم من أمهية هذا املوضوع يف املرحلة اليت تعيشها املؤسسات اإلقتصادية اجلزائرية‬
‫اليوم و يف املستقبل القريب ‪ ،‬غري أن البحوث امليدانية اليت تطرقت إليه تعد نوعا ما قليلة ‪،‬و‬
‫هذا ما شجعنا على البحث فيه و طرح هذه التساؤالت التايل ‪:‬‬
‫‪ ‬هل يدرك العمال مكانة وأهداف نظام تقييم األداء داخل املؤسسة يف إطار اإلدارة‬
‫باألهداف ؟‬
‫‪ ‬هل يدرك العمال ملعايري اليت يقوم على أساسها تقييم األداء العمال يف املؤسسة؟‪.‬‬
‫‪ ‬هل يتسم نظام تقييم األداء املطبق يف املؤسسة بالعدالة واملوضوعية؟‪.‬‬
‫‪ ‬هل توجد عالقة بني نتائج تقييم األداء العمال بإختاذ القرارات اإلدارية يف املؤسسة‬
‫التكوين يف جمال الكهرباء والغاز بالبليدة ؟‬
‫‪ ‬هل حيتوي نظام تقييم األداء يف مؤسسة التكوين يف جمال الكهرباء والغاز على صعوبات‬
‫ومشاكل يف تطبيقه؟‬

‫‪256‬‬
 ‫‪-2‬فرضيات البحث‬
‫يدرك العماملكانة وأهداف نظام تقييم األداء داخل املؤسسة يف إطار اإلدارة باألهداف‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫يدرك العمال ملعايري اليت يقوم على أساسها تقييم األداء العمال يف املؤسسة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫‪ ‬يتسم نظام تقييم األداء املطبق يف املؤسسة بالعدالة واملوضوعية‪.‬‬
‫‪ ‬توجد عالقة بني نتائج تقييم األداء العمال بإختاذ القرارات اإلدارية يف املؤسسة التكوين يف‬
‫جمال الكهرباء والغاز‪.‬‬
‫‪ ‬حيتوي نظام تقييم األداء يف مؤسسة التكوين يف جمال الكهرباء والغاز على صعوبات‬
‫ومشاكل يف تطبيقه‬
‫‪-3‬حتديد مفاهيم البحث‬
‫‪ -‬تقييم االداء الوظيفي‪ :‬هي عملية مستمرة متكاملة ذات مسة تنظيمية ترمي إىل متكني‬
‫املنظمة‪ ،‬من تعزيز قيمتها وقدرهتا وعلى النحو الذي يسهم يف بناء وتطوير التوجهات‬
‫املستقبلية لعاملها من خالل تأثري األدوار املعهودة اليهم والسلوكات املؤثرة ألدائهم‪( .‬نوال‬
‫يونس حممد آل مراد ‪ ،2013‬ص‪)52:‬‬
‫‪ -‬التعريف االجرائي‪ :‬هو جمموع درجات اليت حتصل عليها العامل على مقياس فعالية تقييم‬
‫األداء الذي مت إعداده من طرف الطالبة والذي يتضمن مخسة أبعاد وهي ‪ :‬مكانة وأهداف‬
‫النظام تقييم األداء‪ ،‬معايري تقييم األداء‪ ،‬عدالة نظام تقييم األداء ‪،‬مشاكل وصعوبات نظام‬
‫تقييم األداء‪.‬‬
‫‪ -‬فعالية نظام تقييم األداء‪ :‬يشري اىل جمموعة من اخلصائص والسمات اليت جيب أن يتصف‬
‫بيها نظام التقييم األداء من حيث قدرته على احلكم على أداء العامليني وعدم خضوع‬
‫القائمني على عملية التقييم لضغوطات شخصية سواء كانت خارجية أم داخلية وكذلك‬
‫مالئمة املقاييس لطبيعة العمل الذي يقوم به العامليني وتطبيق املقاييس على مجيع العمال‬
‫دون متييز ومتنع القائمني على عملية التقييم باخلربة اليت تؤهلهم لتطبيقه بعدالة ومساواة‬
‫على مجيع العمال‪( .‬ماجد حممد الفرا‪،2010،‬ص‪)6:‬‬

‫‪257‬‬
‫‪ -‬التعريف االجرائي‪ :‬االعتماد على معايري موضوعية لتقييم االداء التنظيمي وتستخدم هذه‬
‫ومعايري سلوك األداء و معايري‬ ‫العناصر كركائز للتقييم األداء وهي معايري نواتج األداء‬
‫صفات الشخصية الذي حتسب من خالل مقياس فعالية نظام تقييم األداء الذي سيتم بناؤه‬
‫اعتمادا على الدراسة االستطالعية وبعض الدراسات السابقة مثل‪ :‬دراسة عمار بن عيشي‬
‫وبعجي سعاد و بوبرطخ عبد الكرمي‪ ،‬ماجد إبراهيم شاهني‪.‬‬
‫‪ -4‬أهداف البحث‬
‫‪ ‬التعرف على الطرق املتبعة يف التقييم األداء وهي االدارة باألهداف وحماولة إسقاطها على‬
‫املؤسسات اجلزائرية‪.‬‬
‫‪ ‬التعرف على فعالية وعدالة نظام تقييم األداء يف مؤسسة‪.‬‬
‫‪ ‬التعرف على املعايري واألسس يف عملية تقييم األداء‪.‬‬
‫‪ ‬التعرف على كيفية إستعمال نتائج تقييم األداء يف عملية إختاذ القرارات اإلدارية‪.‬‬
‫‪ -5‬أمهية البحث‬
‫‪ ‬حتسيس املديرين بأمهية اإلعتماد يف عملية التقييم على معايري عملية واضحة ودقيقة وتكون‬
‫عادلة‪.‬‬
‫‪ ‬بناء منوذج يتم حتديد فيه نظام و معايري التقييم األداء العاملني لكي تعتمده املؤسسات‪.‬‬
‫‪ ‬تقدمي اإلضافة العلمية وإثراء البحث العلمي وتدارك النقائص الدراسات يف هذا اجملال‪.‬‬
‫ثانيا‪ :‬اإلجراءات املنهجية للدراسة‪:‬‬
‫‪ -1‬منهج الدراسة‬
‫لقد تبنينا املنهج الوصفي متاشيامع أهداف البحث وطبيعة الفرضيات‪ ،‬وقد مت اتبعنا‬
‫اخلطوات األساسية التالية‪:‬‬
‫‪ -‬اإلطالع على ما كتب يف دراسات السابقة وأراء ذات عالقة مبوضوع البحث‪.‬‬
‫‪ -‬اإلطالع على دراسات اليت متت داخل املدرسة سونلغاز‪.‬‬
‫‪ -‬إجراء عدت مقابالت مع رئيس مصلحة املوارد البشرية وإطارات وعمال داخل املؤسسة‪.‬‬

‫‪258‬‬
‫‪ -‬بناء مقياس معتمدين من خالل الدراسات السابقة من بينها دراسة عمار بن عيشي‪،‬‬
‫وبعجي سعاد و بوبرطخ عبد الكرمي‪ ،‬ماجد إبراهيم شاهني وكذا اإلستفادة من أراء إطارات يف‬
‫املؤسسة‪.‬‬
‫‪ -‬توزيع املقياس الدراسة على عينة متكونة من ‪35‬عامال‪ ،‬وأختريوا من مؤسسة التكوين يف‬
‫جمال الكهرباء والغاز‪.‬‬
‫‪ -‬مجع إستمارات املقياس مث تفريغ البيانات وحتليلها كميا باإلستعانة باألدوات اإلحصائية‬
‫املناسبة وكيفيا‪.‬‬
‫‪ -2‬جمتمع وعينة الدراسة‬
‫جمتمع الدراسة الذي سنجري عليه البحث يتكون من‪135‬عامالً مبؤسسة التكوين يف‬

‫جمال الكهرباء والغاز‪ ،‬مقسمني وفق اجلدول التايل‪.‬‬

‫اجلدول رقم (‪ )01‬ميثل توزيع جمتمع البحث حسب التصنيف‬

‫التكرار املئوي‬ ‫التكرار املطلق‬ ‫التكرارات التصنيف‬

‫‪٪46‬‬ ‫‪62‬‬ ‫إطار‬
‫‪٪36‬‬ ‫‪49‬‬ ‫أعوان التحكم واملهارة‬
‫‪٪18‬‬ ‫‪24‬‬ ‫أعوان التنفيذ‬
‫‪٪100‬‬ ‫‪135‬‬ ‫اجملموع‬
‫‪3‬ـ عينة البحث‬

‫قمنا باختيار عينة مكونة من ‪ 40‬عامالً من خمتلف الرتب وقد مت توزيع ‪ 40‬استمارة مت‬

‫استـرجاع ‪35‬إستمارة‪ ،‬فأصبح عـدد االستمارات الصـاحلـة ‪.35‬‬

‫‪ -4‬أدوات مجع البيانات‬

‫يتوقف اختيار أدوات مجع املعلومات على عوامل كثرية‪ ،‬منها ما هو متعلق بالباحث ومنها‬
‫ما هو متعلق بطبيعة املشكلة‪ ،‬ونوع املعلومات املراد مجعها‪ ،‬من أجل معرفة أراء عمال مؤسسة‬

‫‪259‬‬
‫ال تكوين يف جمال الكهرباء والغاز بالبليدة إجتاه نظام التقييم املطبق يف املؤسسة‪ ،‬قمنا بعدت‬
‫مقابالت يف خمتلف املصاحل مع العمال ورؤساء ومت تزويدنا باملعلومات‪ ،‬وكذلك قمنا بإعداد‬
‫مقياس مقسم للجانبيني قسم حيتوي على اجلانب املوضوعي الذي حيتوي بدوره على مقياس‬
‫فعالية نظام تقييم األداء وجانب البيانات الشخصية‪ .‬يف إطار دراسة مدى فعالية نظام تقييم‬
‫األداء مت ِّإعداد مقياس‪:‬‬
‫مقياس نظام تقييم األداء‪ :‬قامت الباحثة بإعداده من خالل اإلستعانة باإلطار النظري واإلستفادة‬
‫من خالل الدراسات السابقة من بينها دراسة عمار بن عيشي ‪،‬وبعجي سعاد و بوبرطخ عبد‬
‫الكرمي‪ ،‬ماجد إبراهيم شاهني‪ ،‬حبيث يتكون املقياس من‪ 25‬بندا تقيس مخس حماور واملتمثلة يف‪:‬‬
‫مكانة نظام تقييم األداء(‪ ،)1-5‬معايري نظام تقييم األداء (‪ ،)6-10‬عدالة وموضوعية نظام‬
‫تقييم األداء (‪ ،)11-15‬إدارة وإستخدام نتائج التقييم(‪ ،)16-20‬مشاكل وصعوبات‬
‫نظام(‪.)21-25‬‬
‫‪ -5‬عرض النتائج ومناقشتها‬
‫‪ -1-5‬حتليل النتائج ومناقشة أسئلة اإلستمارة مبكانة وأهداف نظلم تقييم األداء يف‬
‫مدرسة التقنية سونلغاز‪ :‬يتضمن هذا البعد على جمموعة من بنود حول مكانة وأهداف‬
‫نظام تقييم األداء يف مدرسة التقنية سونلغاز‪ ،‬ومدى حرص املدرسة على تطبيق ومتابعة‬
‫هذا النظام يف إطار اإلدارة باألهداف‪ ،‬وكل هذه األسئلة تسمع لنا بتكوين صورة واضحة‬
‫من صحة أم عدم صحة الفرضية األوىل‪.‬‬
‫اجلدول رقم (‪ )2‬ميثل إجابة عينة البحث على بنود التالية (‪)5( )4( )3( )2( )1‬‬
‫اجمليبني ب ال‬ ‫اجملينب بنعم‬
‫اجملموع‬ ‫التكرار‬ ‫التكرار‬ ‫التكرار املئوي‬ ‫التكرار املطلق‬ ‫البنود‬
‫املئوي‬ ‫املطلق‬
‫‪%100‬‬ ‫‪%00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪%100‬‬ ‫‪35‬‬ ‫‪1‬‬
‫‪%100‬‬ ‫‪%9‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪%91‬‬ ‫‪32‬‬ ‫‪2‬‬
‫‪%100‬‬ ‫‪%9‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪%91‬‬ ‫‪32‬‬ ‫‪4‬‬
‫‪%100‬‬ ‫‪%29‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪71%‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪5‬‬

‫‪260‬‬
‫يتضح لنا من خالل اجلدول رقم (‪ )2‬أن‪:‬البند (‪ :)1‬يوجد يف مؤسستك نظام تقييم ألداء‬
‫العمال‪.‬‬
‫من خالل اجلدول رقم (‪ )2‬أن كل املبحوثني كانت إجابتهم ب نعم‪ ،‬حيث يقرون بوجود‬
‫نظام تقييم األداء داخل املدرسة‪ ،‬حبيث ال توجد مؤسسة حمترمة ال تقوم بتقييم عماهلا‪.‬‬
‫البند(‪ :)2‬تويل مؤسستك إهتماما بتطبيق و متابعة هذا النظام‪.‬‬
‫حنالظ من خالل اجلدول أن نسبة ‪ %91‬من املبحوثني يرون أن املؤسسة توىل إهتماما كبري‬
‫بتطبيق ومتابعة نظام التقييم‪ ،‬وهذا راجع إىل فلسفة وسياسة اليت تعتمدها املؤسسة يف تقييم أداء‬
‫عماهلا ‪ ،‬حبيث تقوم بتقييم عماهلا حسب األهداف احملدد مسبقا وبشكل دوري ومستمر ‪،‬فكل‬
‫عامل يتحصل على درجة تقييمه كل ‪ 3‬أشهر وهناك ايضا التقييم السنوي‪ ،‬يف حني جند نسبة‬
‫‪ %9‬من املبحوثني يرون أن املؤسسة ال توىل اهتمام يف تطبيق ومتابعة النظام التقييم األداء ‪.‬‬
‫البند(‪ :)4‬هل تعلم أهداف نظام تقييم أدائك؟‬
‫حنالظ من خالل اجلدول أعاله أن نسبة ‪ %81‬من املبحوثني هم على علم ودراية بأهداف‬
‫نظام تقييم األداء‪ ،‬سواءا كانت أهداف إدارية متعلقة باملكافآت ومنحة املردودية وكشف عن‬
‫إحتياجات التكوينية ‪،‬وأيضا إختيار األشخاص املؤهلني لترقية وغريها‪،‬أو كانت األهداف‬
‫تطورية مثل حتسني مستوى األداء‪ ،‬حتديد نقاط القوة والضعف عند العمال‪ ،‬يف حني جند نسبة‬
‫‪ % 11‬من املبحوثني ال يعلمون أهداف نظام تقييم األداء‪ ،‬وهذا راجع لفترة إلتحاقهم‬
‫للمؤسسة‪ ،‬فهم عمال جدد وهذا ما يعاب على رئيسهم املباشر لعدم إعطائهم املعلومات‬
‫الالزمة حول كيفية التقييم وأهدافه‪.‬‬
‫البند(‪ )5‬يتم تقييم األداء من بلوغ أهداف املؤسسة‬
‫حنالظ من خالل اجلدول السابق أن نسبة ‪ %77‬من املبحوثني يتم تقيم أدائهم على أساس‬
‫بلوغ أهداف املؤسسة‪ ،‬وهذا راجع إىل سياسة لتبين املؤسسة يف تقييم أداء لإلدارة بأهداف‪،‬‬
‫حبيث تقوم رئيس املباشر بتقييم عماله حسب األهداف احملدد مسبقا‪ ،‬و كل عامل يتحصل‬
‫على درجة تقييمه كل ‪ 3‬أشهر من أجل معرفة مدى حتقق لتلك أهداف ‪،‬ومعرفة نقاط القوة‬

‫‪261‬‬
‫وا لضعف‪ ،‬وأيضا من أجل حتديد إحتياجات التكوينية‪ ،‬يف حني جند نسبة ‪%23‬من املبحوثني‬
‫فترى أن التقييم الداء اليكون على أساس بلوغ مؤسسة أهدافها‪.‬‬
‫جدول رقم (‪ :)3‬رأي املبحوثني يف نظام التقييم املطبق يف املؤسسة‬
‫التكرار املئوي ‪%‬‬ ‫التكرار املطلق‬ ‫التكرارات‬
‫اإلجابات‬
‫‪%20‬‬ ‫‪7‬‬ ‫ضعيف‬
‫‪%46‬‬ ‫‪16‬‬ ‫متوسط‬
‫‪%34‬‬ ‫‪12‬‬ ‫جيد‬
‫‪%100‬‬ ‫‪35‬‬ ‫اجملموع‬

‫من خالل اجلدول رقم(‪ )3‬أن نسبة ‪ %46‬يرون أن نظام تقييم املطبق يف املؤسسة‬
‫هو متوسط‪ ،‬وهذا راجع ممكن ألن نظام تقييم األداء املطبق يف مؤسسة‪ ،‬بل هو نابع من إجراء‬
‫تطبيق قانوين‪ ،‬أي ليس مبين من طرف خرباء يف هذا اجملال وإطارات من املؤسسة‪ ،‬بل هو مبىن‬
‫من طرف جممع سونلغاز ويفرض على مؤسسة لتطبيقه‪ ،‬ومت تعديله منذ ‪ 5‬سنوات حيث كان‬
‫عامل يقيم على ‪ 10‬أصبح يقيم على ‪،16‬وهذا نظام تعمل به جممع سونلغاز على كافة‬
‫فروعها يف جزائر‪ ،‬ولكن فيه نوع من مرونة‪ ،‬ومع ذلك فهو حيبذه العمال وحيقق هلم الرضا ‪،‬‬
‫يف حني جند ‪ %34‬يرون انه نظام التقييم هونظام جيد وفعال حبيث حيقق هلم الرضا‪ ،‬أما من‬
‫كانت نسبتهم ‪ %20‬فريونه ضعيف ال يرتقي ملستوى املطلوب وتوقعاهتم‪.‬‬
‫بناءا على نتائج املعروضة يف اجلدول رقم(‪ )2‬و(‪ )3‬تؤكد صحة الفرضيات اليت تنص‬
‫على أن العمال يدركون مكانة وأهداف نظام تقييم األداء داخل مؤسسة التكوين يف جمال‬
‫الكهرباء والغاز يف إطار إدارة باألهداف ‪.‬‬
‫حبيث تتوافق نتائج دراستنا مع دراسة (فارسي صربينة‪ )2015 ،‬اليت توصلت إىل معرفة مكانة‬
‫تقييم أداء العمال يف املؤسسة إتصاالت اجلزائر‪ ،‬وأن العامل على وعي هبذه العملية‪ ،‬باإلضافة‬
‫إىل معرفة اجملاالت اليت تستخدم فيها وهدف من هذه العملية‪.‬‬

‫‪262‬‬
‫كما توافقت أيضا مع (بعجي سعاد‪ )2007 ،‬حبيث توصلت بأن ‪ %92‬من العمال يعملون‬
‫جمملهم باألهداف املتوخاة من نظام تقييم اجلاري العمل به يف مؤسسة‪ ،‬وأن املؤسسة توىل‬
‫إهتمام مبتابعة وتطبيق نظام التقييم‪.‬‬
‫‪ -2-5‬حتليل النتائج ومناقشة أسئلة اإلستمارةاليت تتمحور حول معايري نظام تقييم األداء يف‬
‫مدرسة التقنية سونلغاز‪:‬‬
‫يتضمن هذا البعد على جمموعة من بنود حول معايري نظام تقييم األداء يف مدرسة التقنية‬
‫سونلغاز‪ ،‬ومدى حرص املؤسسة على تطبيق تلك املعايري‪ ،‬وكل هذه األسئلة تسمع لنا‬
‫بتكوين صورة واضحة من صحة أم عدم صحة الفرضية األوىل‪.‬‬

‫جدول رقم (‪ :)4‬إجابة العينة البحث على بنود التالية (‪)10( )9( )8( )7( )6‬‬
‫اجمليبني ب ال‬ ‫اجملينب بنعم‬
‫اجملموع‬ ‫التكرار املئوي‬ ‫التكرار‬ ‫التكرار‬ ‫التكرار‬ ‫البنود‬
‫املطلق‬ ‫املئوي‬ ‫املطلق‬
‫‪%100‬‬ ‫‪%14‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪%86‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪6‬‬
‫‪%100‬‬ ‫‪%23‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪%77‬‬ ‫‪27‬‬ ‫‪7‬‬
‫‪%100‬‬ ‫‪%40‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪%60‬‬ ‫‪21‬‬ ‫‪8‬‬
‫‪%100‬‬ ‫‪%26‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪%74‬‬ ‫‪26‬‬ ‫‪9‬‬
‫‪%100‬‬ ‫‪%34‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪%66‬‬ ‫‪23‬‬ ‫‪10‬‬
‫البند(‪ :)6‬يساعد نظام تقييم األداء املطبق يف املؤسسة على التعرف على أوجه الضعف و القوة‬
‫يف أدائي‪.‬‬
‫نالحظ من خالل اجلدول رقم(‪ )4‬أن نسبة ‪ %86‬من املبحوثني يساعدهم نظام تقييم‬
‫األداء املطبق يف املؤسسة على تعرف على أوجه الضعف والقوة يف أدائهم‪ ،‬وهذا راجع لتقييم‬
‫بشكل دوري ومستمر‪ ،‬الذي يقوم به رئيس املباشر يف كل ‪ 3‬أشهر‪ ،‬حبيث يقوم بإثناء نقاط‬
‫القوة وتعزيزها ‪،‬وتعديل نقاط الضعف وذلك بغية الوصول ألهداف املسطرة‪ ،‬يف حني جند‬
‫نسبة ‪ %14‬ال يساعدهم النظام على التعرف على نقاط القوة والضعف لديهم‪.‬‬

‫‪263‬‬
 ‫البند (‪:)7‬تتسم املعايري املستخدمة يف تقييم األداء بأهنا معايري مالئمة لوظيفيت‬
‫نالحظ من خالل اجلدول أعاله أن نسبة ‪ %77‬من املبحوثني يرون أن املعايري‬
‫املستخدمة يف التقييم األداء مالئمة لوظيفتهم‪ ،‬وعندماإجرينا معهم مقابالت أكدوا لنا على‬
‫إهتمامهم باملعايري النتائج سواء كانت كمية أو نوعية ‪،‬وهذا راجع لتبين املؤسسة إدارة‬
‫باألهداف فهي هتتم مبدى حتقيق األهداف املسطرة‪ ،‬وكذلك معايري السلوكية مثل ويف عالقة‬
‫العامل مع رئيسه ومرؤوسيه وزمالئه‪ ،‬إحترام مواقيت الدخول واخلروج‪ ،‬وكذا إحترام قانون‬
‫واإلنضباط‬ ‫الداخلي للمؤسسة‪ ،‬ووأخريا معايري الشخصية اليت تتمثل يف مبادأة‬
‫والوالء للمؤسسة واإلبتكار‪ ،‬روح املنافسة‪ ،‬التعاون‪ ،‬وهناك أيضا معايري تنظيمية يقيم العامل‬
‫على أساسها من خالل هيكلية العمل وصرامة ومنهجية يف العمل‪ ،‬يف حني ‪ %23‬يرون أن‬
‫تلك املعايري اليت تستخدمها املؤسسة يف تقييم األداء عماهلا غري مالئمة لوظائفهم‪ ،‬حبيث ال‬
‫حتقق هلم الرضا وغري منصفة‪.‬‬
‫البند (‪ :)8‬يغطي نظام تقييم األداء املتبع يف املؤسسة مجيع أبعاد وظيفتك‬
‫نالحظ من خالل اجلدول أعاله أن نسبة ‪ %60‬من املبحوثني يرون أن نظام تقييم األداء املتبع‬
‫يف مؤسسة يغطي مجيع أبعاد وظائفهم‪ ،‬من حيث النتائج والسوك وأيضا الشخصية‪ ،‬وحيقق هلم‬
‫الرضا‪ ،‬أما نسبة ‪ %40‬من املبحوثني يرون أن نظام تقييم األداء املتبع ال يغطي مجيع أبعاد‬
‫وظائفهم‪ ،‬وهي تعترب نسبة كبرية نوعا ما غري راضني عليه‪ ،‬حبيث ال يشمل تقييم مجيع أبعاد‬
‫الوظيفة‪.‬وهذا راجع لعدم بناء نظام تقيم من طرف إطارات وخرباء من املؤسسة بل هو على‬
‫شكل تطبيق قانوين فهو مبين من طرف جممع سونلغاز ومؤسسة تطبقه هلذا سبب جند تقصرييف‬
‫عملية تقييم حبيث ال يشمل مجيع أبعادها‪.‬‬
‫البند(‪ :)9‬هل أنت على علم باملعايري اليت تقدم على أساسها؟‬
‫نالحظ من خالل اجلدول السابق أن نسبة ‪ %74‬من املبحوثني على علم باملعايري اليت تقدم‬
‫على أساسها تقييم أدائهم‪ ،‬سواء كانت من حيث النتائج (كمية أو نوعية) أو من حيث‬
‫السلوك يف عالقاهتم مع زمالئهم والرؤساء وأيضا من حيث الشخصية وخاصة فيما يتعلق يف‬

‫‪264‬‬
‫القدرة على اإلبتكار والوالء للمؤسسة‪ ،‬وهذا راجع إىل سياسة اليت تتبعها املؤسسة حبيث كل‬
‫عامل له احلق يف إطالع على نتائجه واملعايري اليت يقيم على أساسها‪ ،‬يف حني جند ‪%26‬ال‬
‫يعلمون بتلك املعايري ‪،‬ومن خالل إجرائنا معهم ملقابالت جند ذلك راجع إىل أهنم عمال جدد‬
‫ليس هلم فترة طويلة يف إلتحاقهم للمؤسسة‪.‬‬
‫البند(‪ :)10‬تعتقد أن هذه املعايري تتسم باملوضوعية‪.‬‬
‫نالحظ من خالل اجلدول رقم(‪ )4‬أن نسبة ‪ %66‬من املبحوثني يقرون بأن معايري اليت‬
‫تعتمدها املؤسسة تتسم باملوضوعية‪ ،‬أيتلك معايري واضحة ومبنية على أسس علمية ال تتدخل‬
‫فيها ذاتية املقيم‪ ،‬يف حني جند نسبة ‪%34‬يرون أن تلك معايري التتسم باملوضوعية بل تتدخل‬
‫فيها ذاتية املقيم ويربط عالقته شخصية مع مرؤوسيه بالتقييمه هلم ولكن هذا ليس يف كل‬
‫املصاحل راجع لشخصية املقيم‪.‬‬
‫بناءا على ما سبق ومن خالل النتائج املذكورة يف اجلدول رقم(‪ ،)4‬أهنا تؤكد لنا صحة‬
‫الفرضية اليت تنص على مدى إدراك العمال ملعايري اليت تقوم على أساسها تقييم أداء العمال يف‬
‫املؤسسة‪ ،‬سواءا كانت تلك املعايري املتعلقة باإلنتاج من حيث النوع أو الكم‪ ،‬أو من خالل‬
‫السلوكات متمثلة يف عالقات عامل مع رؤسائه أو مرؤوسيه أو زمالئه‪ ،‬أو على أساس‬
‫الشخصية مثل القدرة على اإلبتكار أو الوالء للمؤسسة أو الثقة بالنفس‪ ،‬فنموذج التقييم املطبق‬
‫يف املؤسسة يركز على هذه املعايري املهمة‪.‬‬
‫يف حني تتفق نتائج هذه الدراسة مع دراسة (ماجد إبراهيم شاهني‪ )2010 ،‬حيث توصل‬
‫بأن نظام تقييم األداء يف جامعة اإلسالمية يستدم معايري مناسبة ومالئمة للوصف الوظيفي‪ ،‬فيما‬
‫تعارض مع دراستنا حبيث توصل إىل أن نظام املوجود يف جامعة األزهر يفتقر للمعايري العلمية‬
‫وموضوعية املستمدة من توصيف دقيق للوظائف‪ ،‬باإلضافة إىل غياب املعايري املطلوب حتقيقها‬
‫لزيادة الفعالية‪.‬‬
‫فيما تعارضت نتائج اليت توصلنا إليها مع دراسة (عز الدين هروم ‪ )2008‬اليت توصلت لعدم‬
‫توفر نظام تقييم األداء املطبق يف مركب اجملارف والرافعات ‪ CPG‬يف قسنطينة على معايري‬

‫‪265‬‬
‫الضرورية لتقييم الفعال واملوضوعي‪ ،‬وعدم موافقته املبحوثني بشكل عام على معايري اليت تتبعها‬
‫املؤسسة يف التقييم حبيث التعرب عن املعايري األساسية واملوضوعية‪.‬‬
‫كما تعارضت أيضا مع دراسة (بعجي سعاد‪ )2007‬حبيث توصلت إىل أن عمال مؤسسة‬
‫توزيع وتسويق املواد البترولية املتعددة نفطال ‪ CLP‬ليس لديهم علم جبميع املعايري اليت على‬
‫أساسها يتم تقييم األداء‪ ،‬وأن تلك املعايري ال تتسم باملوضوعية‪.‬‬
‫‪ -3-5‬حتليل النتائج ومناقشة أسئلة اإلستمارةاليت تتمحور حول عدالة وموضوعية نظام تقييم‬
‫األداء يف مؤسسة تكوين يف جمال الكهرباء والغاز‪:‬‬
‫جدول رقم (‪ :)5‬إجابة العينة ىل البنود التالية (‪)15( )14( )13( )12( )11‬‬

‫اجمليبني ب ال‬ ‫اجملينب بنعم‬

‫اجملموع‬ ‫التكرار‬ ‫التكرار‬ ‫التكرار‬ ‫التكرار‬ ‫البنود‬
‫املئوي‬ ‫املطلق‬ ‫املئوي‬ ‫املطلق‬
‫‪%100‬‬ ‫‪%34‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪%66‬‬ ‫‪23‬‬ ‫‪11‬‬
‫‪%100‬‬ ‫‪%37‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪%63‬‬ ‫‪22‬‬ ‫‪12‬‬
‫‪%100‬‬ ‫‪%40‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪%60‬‬ ‫‪21‬‬ ‫‪13‬‬
‫‪%100‬‬ ‫‪%29‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪%71‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪14‬‬
‫‪%100‬‬ ‫‪%29‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪%71‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪15‬‬

‫البند(‪:)11‬يتم تطبيق نظام تقييم األداء يف مؤسسة على مجيع العمال دون متييز‪.‬‬
‫نالحظ من خالل اجلدول رقم(‪ )5‬أن نسبة ‪ %66‬من املبحوثني يرون أنه يتم تطبيق نظام‬
‫تقييم األداء على مجيع العمال دون متييز‪ ،‬فكلهم سواسية ويكون على أساس املعايري ومدى‬
‫وصول لتلك األهداف املرجوة منهم‪ ،‬يف حني جند نسبة ‪%34‬يرون بأنه يوجد متيز بني العمال‬
‫من طرف الرئيس املباشريف تطبيق نظام تقييم األداء‪ ،‬حبيث حيكم ويقيم عمال على أساس‬
‫عالقاته الشخصية معهم‪.‬‬

‫‪266‬‬
‫البند(‪:)12‬ميتلك القائمون على تطبيق نظام تقييم األداء يف املؤسسة على خربة طويلة يف هذا‬
‫اجملال‪.‬‬
‫نالحظ من خالل اجلدول رقم(‪ )5‬أن نسبة ‪ %63‬من املبحوثني يرون بأن القائمني على‬
‫تطبيق نظام تقييم األداء يف مؤسسة هلم خربة طويلة يف هذا اجملال‪ ،‬ويرون حبكم خربهتم لديهم‬
‫قدرة على تقييم بطريقة عادلة ومنصفة وموضوعية‪ ،‬يف حني جند نسبة ‪%37‬يرون بان القائمني‬
‫على عملية تقييم األداء ليس لديهم خربة طويلة يف هذا اجملال ‪،‬لذى جيب تكوينهم يف هذا‬
‫اجملال لتفادى األخطاء واملشاكل‪.‬‬
‫البند(‪:)13‬إن املعايري اليت يستخدمها رئيسي املباشر يف تقييم األداء تتصف بالعدالة‬
‫واملوضوعية‪.‬‬
‫نالحظ من خالل اجلدول رقم(‪ )5‬أن نسبة ‪ %60‬من املبحوثني يقرون بأن معايري اليت‬
‫تستخدمها رئيسهم املباشر يف تقييم األداءتتصف بالعدالة واملوضوعية‪ ،‬أيتلك معايري واضحة ال‬
‫تتدخل فيها ذاتية املقيم حبيث كل عامل له هدف يقيم عليه‪ ،‬يف حني جند نسبة ‪% 40‬يرون أن‬
‫تلك املعايري اليت يستخدمها رؤسائهم ال تتصف بالعدالة واملوضوعية‪ ،‬بل تتدخل فيها ذاتية‬
‫املقيم ويربط عالقته شخصية مع مرؤوسيه‪.‬‬
‫البند(‪:)14‬إن تقييم أدائك يركز بشدة على مبدأ اجلدارة واإلستحقاق يف الترقية‪.‬‬
‫نالحظ من خالل اجلدول رقم(‪ )5‬أن نسبة ‪ %71‬من املبحوثني يقرون بأن تقييم أدائهم‬
‫يركز بشدة على مبدأ اجلدارة واإلستحقاق يف الترقية‪ ،‬حبيث تكون عملية الترقية يف مؤسسة‬
‫على أساس تقييم أداء السنوي فكل عامل يتم تقييمه بشكل دوري كل ‪ 3‬أشهر‪ ،‬حبيث يكون‬
‫لديه ‪ 4‬نقاط يف سنة‪ ،‬وليتحصل العامل على ترقية جيب أن تكون لديه معدل أكثر من ‪13.5‬‬
‫يف السنة‪ ،‬وتتم من خالل جلنة متكون من رئيس مدير العام و رؤساء املصاحل و ممثلني العمال‬
‫من أجل حتديد األشخاص املخولني بالترقية ويدرسو نقطة اإلستحقاق‪ ،‬يف حني جند نسبة‬
‫‪%29‬يرون أن عملية تقييم أداء ال ترتكز على مبدأ اجلدارة واإلستحقاق يف عملية الترقية‪.‬‬

‫‪267‬‬
 ‫البند(‪ :)15‬يتسم سلوك املدراء يف مجيع الدوائر أو املصاحل باإلنصاف أو التعاون‪.‬‬

‫نالحظ من خالل اجلدول رقم(‪ )5‬أن نسبة ‪ %71‬من املبحوثني يرون أنه يتسم سلوك‬
‫املدراء يف مجيع الدوائر أو املصاحل باإلنصاف أوالتعاون‪،‬وذلك بغية الوصول املؤسسة ألهدافها‬
‫املسطرة‪ ،‬فكل مصلحة تكمل األخرى‪ ،‬يف حني جند نسبة ‪ %29‬يرون بأهنا ال يتسم سلوك‬
‫املدراء يف مجيع الدوائر أو املصاحل باإلنصاف أو التعاون‪.‬‬
‫بناءا على ما سبق ومن خالل النتائج املذكورة يف اجلدول رقم(‪ )5‬أهنا تؤكد مدى صحة‬
‫الفرضية اليت تنص على أنه يتسم نطام تقييم األداء املطبق يف املؤسسة التكوين يف جمال الكهرباء‬
‫والغاز بالعدالة واملوضوعية‪.‬‬
‫حبيث تتفق نتائج دراستنا مع دراسة (ماجد إبراهيم شاهني‪ )2010،‬حيث أظهرت دراسة‬
‫لوجود رضا عن عدالة نظام تقييم األداء املطبق يف جامعة اإلسالمية‪ ،‬كما توصل إىل وجود‬
‫عالقة إجيابية ذات داللة إحصائية بني عدالة نظام تقييم األداء والوالء التنظيمي‪ ،‬مما يدل على‬
‫أن نظام تقييم عادل سيسهم يف تعزيز والء جلامعتهم‪ ،‬وأيضا توصل إىل رضا العمال يف جامعة‬
‫اإلسالمية على عملية تقييم األداء بدرجة كبرية‪ ،‬وأن معايري تقييم األداء تتصف بالعادالة‬
‫واملوضوعية‪.‬‬

‫‪ -4-5‬حتليل النتائج ومناقشة أسئلة اإلستمارة اليت تتمحور حول إستخدامات نتائج نظام‬
‫تقييم األداء يف مدرسة التقنية سونلغاز‪:‬‬
‫جدول رقم (‪:)6‬من يقوم بعملية تقييم األداء للعمال‬
‫التكرار املئوي‬ ‫التكرار املطلق‬ ‫التكرارات‬
‫اإلجابات‬
‫‪%89‬‬ ‫‪31‬‬ ‫رؤساء مباشرين‬
‫‪%11‬‬ ‫‪4‬‬ ‫جلنة التقييم‬
‫‪%00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫الزمالء‬
‫‪%100‬‬ ‫‪35‬‬ ‫اجملموع‬

‫‪268‬‬
‫من خالل اجلدول رقم(‪ )6‬أن نسبة ‪ %89‬من املبحوثني على علم بأن رئيس املباشر‬
‫هو من يقوم بعملية تقييم األداء‪ ،‬فهو الشخص املخول لتقييم العمال بشكل دوري ومستمر‪،‬‬
‫حبيث يعترب هو أكثر شخص على معرفة وإطالع كايف بعمل العمال ومن حيث إجناز‬
‫األهداف‪ ،‬وأيضا من حيث الواجبات واملسؤوليات والقدرات والسلوكيات والنتائج‪ ،‬يف حني‬
‫جند ‪ %11‬جلنة التقييم هي اليت من تقييم أعماهلم ونتائجهم حبيث تكون سنوية وتتمثل جلنة‬
‫التقييم مدير العامل ورؤساء املصاحل وممثلني العمال ‪،‬أما العمال ليس لديهم احلق يف تقييم‬
‫زمالئهم‪ .،‬وهذه أسلوب خاطئ بل جيب على املؤسسة اإلستعانة بكل من رئيس املباشر وجلنة‬
‫التقييم و زمالء أيضا وحىت إذا دعية األمر خرباء يف هذا اجملال من أجل ان يكون هناك تقييم‬
‫واضح وموضوعي‪ ،.‬فعند إجرائنا للمقابالت علمنا أيضا أن رئيس مدير العام هو أيضا لديه‬
‫احلق يف إعطاءه نقطة تقييم يف مردودية الفردية ‪ ،‬فبعد تقييم رئيس املباشر تذهب تلك نقاط‬
‫ملدير العام هو أيضا يقيمهم ولكن ليس له احلق يف إنقاص من نقطة اليت وضعها الرئيس‬
‫املباشرألنه ليس على دراية الكافية بالعامل‪.‬‬
‫جدول رقم (‪:)8‬يستخدم تقييم األداء يف مؤسستك هبدف‬
‫التكرار املئوي‬ ‫التكرار املطلق‬ ‫التكرارات‬
‫اإلجابات‬
‫‪%11‬‬ ‫‪4‬‬ ‫معرفة نقاط ضعف‬
‫‪%9‬‬ ‫‪3‬‬ ‫معرفة نقاط القوة‬
‫‪%80‬‬ ‫‪28‬‬ ‫اإلثنني معا‬
‫‪%100‬‬ ‫‪35‬‬ ‫اجملموع‬

‫من خالل اجلدول رقم(‪ )8‬أن نسبة ‪ %80‬من املبحوثني يرون أنه يستخدم تقييم األداء يف‬
‫مؤسستهم هبدف معرفة نقاط القوة والضعف معا‪ ،‬وذلك هبدف حتسني وتطوير أداء العمال‪،‬‬
‫فنظام تقييم األداء يركز على نقاط القوة ويعززها‪ ،‬كما حيدد نقاط الضعف ويعاجلها ويعدهلا‬
‫لكل فرد يف املؤسسة‪ ،‬وذلك بغية الوصول لألهداف اليت مت وضعها سابقا‪ ،‬يف حني جند أن‬
‫‪ %11‬يرون أهنا ملعرفة نقاط الضعف العمال فقط خاصة اليت تعود ألسباب نقص يف املعارف‬
‫‪269‬‬
‫واملهارات‪ ،‬وهذا من أجل وضع الربنامج تكويين من أجل سد الفجوة بني العمل املتوقع‬
‫والعمل احلقيقي‪ ،‬يف حني جند ‪ %9‬يرون بأهنا تستخدم ملعرفة نقاط القوة فقط من أجل‬
‫تعزيزها وتشجيعهم‪.‬‬

‫جدول رقم (‪:)9‬الفائدة من تقييم األداء‬

‫التكرار املئوي‬ ‫التكرار املطلق‬ ‫التكرارات‬
‫اإلجابات‬
‫‪%28‬‬ ‫‪10‬‬ ‫حتسني النتائج الفردية‬
‫‪%9‬‬ ‫‪3‬‬ ‫حتسني النتائج اجلماعية‬
‫‪%63‬‬ ‫‪22‬‬ ‫اإلثنني معا‬
‫‪%100‬‬ ‫‪35‬‬ ‫اجملموع‬

‫من خالل اجلدول رقم(‪ )9‬أن نسبة ‪ %63‬يرون أن فائدة من التقييم األداء هي‬
‫لتحسني النتائج الفردية واجلماعية معا‪ ،‬وتوصلنا من خالل إجراء عدت مقابالت مع العمال‬
‫والرؤساء أكدوا لنا أن نظام تقييم يهتم بشكل كبري على حتسني بشكل دوري كل ‪ 3‬أشهر‪،‬‬
‫وبالتايل كل فرد يقوم بواجبه على أكمل وجه وحيقق أهدافه وبالتايل يؤثر على حتسني النتائج‬
‫اجلماعية‪ ،‬ألن الفرد يعمل وسط مجاعة ويكون بينهم تفاعل وتكامل‪ ،‬أي أن نظام التقييم يهتم‬
‫بالفرد واجلماعة معا من أجل حتسني نتائجهم‪ ،‬يف حني جند‪ %28‬يرون أن الفائدة من التقييم‬
‫يكون لتحسني النتائج الفردية فقط‪ ،‬حبيث كل فرد له هدف من أجل إجنازه ويكون تقييم على‬
‫أساس بلوغه لذلك اهلدف‪ ،‬أما ‪ %9‬يعتقدون أنه لتحسني النتائج اجلماعية فقط‪.‬‬
‫‪-5-5‬حتليل النتائج ومناقشة أسئلة اإلستمارةاليت تتمحور حول مشاكل وصعوبات نظام تقييم‬
‫األداء يف مدرسة التقنية سونلغاز‬

‫‪270‬‬
 ‫جدول رقم (‪ :)11‬إجابة عينة البحث على البنود (‪)25( )24( )23( )22( )21‬‬
‫اجمليبني ب ال‬ ‫اجملينب بنعم‬
‫اجملموع‬ ‫التكرار املئوي‬ ‫التكرار‬ ‫التكرار املئوي‬ ‫التكرار‬ ‫البنود‬
‫املطلق‬ ‫املطلق‬
‫‪%100‬‬ ‫‪%40‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪%60‬‬ ‫‪21‬‬ ‫‪21‬‬
‫‪%100‬‬ ‫‪%20‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪%80‬‬ ‫‪28‬‬ ‫‪22‬‬
‫‪%100‬‬ ‫‪%37‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪%63‬‬ ‫‪22‬‬ ‫‪23‬‬
‫‪%100‬‬ ‫‪%31‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪%69‬‬ ‫‪24‬‬ ‫‪24‬‬
‫‪%100‬‬ ‫‪%37‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪%63‬‬ ‫‪22‬‬ ‫‪25‬‬
‫البند (‪ :)21‬أنت مقتنع بإعطاء احلرية املطلقة لرئيسك املباشر لتقييم أدائك‬
‫نالحظ من خالل اجلدول رقم(‪ )11‬أن نسبة ‪ %60‬من املبحوثني مقتنعني بإعطاء حرية‬
‫املطلقة لرئيسهم املباشر لتقييم أدائهم‪ ،‬فحسب رأيهم أنه الشخص األدرى بعملهم وسلوكهم‬
‫أكثر من أي شخص أخر‪ ،‬فيقيمهم حبكم إتصاله املباشر معه ومتابعته املستمر هلم‪ ،‬فيحني جند‬
‫‪ %40‬غري مقتنعني بإعطائه كامل الصالحيات واحلرية لرئيسهم املباشر يف تقييمهم‪ ،‬وهذا‬
‫الرأي صحيحة آلن عملية التقييم ال تنحصر يف شخص واحد‪ ،‬فإجتاهات احلديثة يف عملية‬
‫تقييم األداء هو إعطاء الزمالء صالحية لتقييم بعضهم البعض‪ ،‬وكذا تقييم املرؤوسني لرؤساء‬
‫وتقييم الذايت باإلضافة إىل جلنة التقييم وأيضا اخلرباء من خارج املؤسسة إذا تطلب األمرليكون‬
‫هناك تقييم عادل وموضوعي خيلون من صراعات واملشاكل‪ ،‬ففي مؤسسة هناك تقييم من‬
‫طرف الرئيس املباشر وأيضا رئيس مدير العام يف تقييم الدوري وجلنة تقييم األداء متكونة من‬
‫أطراف سابقة الذكر بإضافة اىل ممثلني العمال إال يف التقييم السنوي فقط من أجل حتديد نقاط‬
‫اإلستحقاق والترقية وكذا منحة املردودية‪.‬‬
‫البند (‪ :)23‬يف حالة عدم الرضا بنتائج التقييم هل يتم الطعن‪.‬‬
‫نالحظ من خالل اجلدول أعاله أن نسبة ‪ %63‬من املبحوثني يف حالة عدم رضا لنتائج التقييم‬
‫يقومون بالطعن لتلك النتائج‪ ،‬حبيث يتم من خالل املقابلة مع رئيس املباشر‪ ،‬وطلب بإعادة‬

‫‪271‬‬
‫تقييمهم‪ ،‬يف حني ‪ %37‬منهم ال يقومون بالطعن لتلك النتائج‪ ،‬ظنًا منهم ال توجد فائدة الن‬
‫رئيسهم إختذ قرار وال ميكن الرجوع فيه وكذلك لعدم جدية النظام ككل‪ ،‬وكذلك لعدم‬
‫جدية نتائج التقييم ومقيم أيضا‪.‬‬
‫البند (‪ :)24‬هل يتم إعطاء العمال حق يف اإلعتراض و التظلم على نتائج التقييم إذا شعروا أنه‬
‫مل يعطهم حقهم ؟‬
‫نالحظ من خالل اجلدول أعاله أن نسبة ‪ %69‬من املبحوثني يف يرون أنه يتم‬
‫إعطائهم احلق يف اإلعتراض والتظلم على نتائج التقييم إذا شعروا أنه مل يعطهم حقهم‪ ،‬حبيث‬
‫يطلبون مقابلة مع رئيسهم املباشر ومناقشته حول تلك النتائج ايل وضعها ‪،‬ويُطلب منه إعادة‬
‫تقييمهم ألنه ليسوا راضني عن هذه النتائج‪ ،‬أما ‪ %31‬ليس لديهم احلق يف اإلعتراض والتظلم‬
‫على نتائج تقييمهم‪ ،‬وهذا راجع حسب رأيهم لعدم جدية نتائج التقييم وعدم جدية النظام‬
‫التقييم ككل‪.‬‬
‫البند (‪ :)25‬يقوم رؤسائك بتوفري حلول عادلة للتظلمات و الشكاوي‬
‫نالحظ من خالل اجلدول السابق أن نسبة ‪ %63‬من املبحوثني يف يرون أن‬
‫رؤسائهم يقومون بتوفري حلول عادلة لتلك التظمات والشكاوي‪ ،‬فمن خالل إجرائنا‬
‫للمقابالت مع العمال أو رؤساء مت إعالمنا بأنه يتم الشكوى عند الرئيس املباشر فإذا مل‬
‫برضيهم الرد يقومون بالطعن عند مصلحة املوارد البشرية‪ ،‬وإذا مل تكن الرد مقنع يتم الطعن‬
‫علة مستوى مدير العام‪ ،‬فيجب إحترام ترتيب املستويات الوظيفية وذلك من أجل توفري حلول‬
‫العادلة لتلك التظلمات‪ ،‬يف حني جند ‪ %37‬يرون أن رؤسائهم ال يوفرون هلم حلول عادلة‬
‫لتلك الشكاوى والتظلمات‪ ،‬بل يتم وعدهم بتقييمهم بشكل يرضيهم يف املرة القادمة‪.‬‬
‫بناءا على ما سبق ومن خالل النتائج اليت توصلنا إليها يف اجلدول (‪ )11‬يفند‬
‫الفرضية اليت تنص أنه ال حيتوي نظام تقييم األداء يف املؤسسة على صعوبات ومشاكل يف‬
‫تطبيقه ‪،‬بل يوجد مشاكل وصعوبات ولكن تسعى املؤسسة دائما يف إجياد احللول هلا‪ ،‬كما‬

‫‪272‬‬
‫متبني يف نتائج ونسب املوجودة يف اجلدول أعاله‪ ،‬وهذا الشيء طبيعي يف أي مؤسسة لكن يف‬
‫حدود املعقول‪.‬‬
‫إتفقت نتائج دراستنا مع دراسة (فارسي صربينة‪ )2015،‬إيل أن مؤسسة إتصاالت اجلزائر‬
‫خبميس مليانة توفر الظروف املالئمة لتحقيق أفضل أداء وهتتم بالشكاوى ومشاكل املقدمة إليها‬
‫من طرف العمال‪ ،‬خاصة فيما يتعلق بنتائج تقييم األداء‪.‬‬
‫كما كشف أيضا (بوبرطيخ عبد القادر‪ )2010،‬يف دراسته عن دور اإلحتشامي‬
‫لنظام تقييم األداء يف تفعيل املؤسسة اجلرارات فالحية‪ ،‬وذلك بسبب صعوبة وأخطاء اليت‬
‫يتعرض هلا العمال من خالل نتائج تقيمهم‪.‬‬
‫خامتة‬
‫جاءت هذه الدراسة أساسا لتعرف على تقييم فعالية نظام تقييم األداء‪ ،‬وكذا التعرف على‬
‫طرق التقييم اليت تتبعها املؤسسة يف ظل تبين املؤسسة لإلدارة باألهداف‪ ،‬ولقد إعتمدنا على‬
‫املنهج الوصفي‪ ،‬حيث مت إجراء هذه الدراسة على ‪ 35‬عامال يف مؤسسة التكوين يف جمال‬
‫الكهرباء والغاز البليدة (املعروفة باملدرسة التقنية سونلغاز)‪ .‬وتوصلنا إىل ما يلي‪:‬‬
‫يدرك العمال مكانة وأهداف نظام تقييم األداء داخل املؤسسة يف إطار اإلدارة‬
‫باألهداف‪.‬ويدرك العمال ملعايري اليت يقوم على أساسها تقييم األداء العمال يف املؤسسة التكوين‬
‫يف جمال الكهرباء والغاز‪.‬كما يتسم نظام تقييم األداء املطبق يف املؤسسة التكوين يف جمال‬
‫الكهرباء والغاز بالعدالة واملوضوعية‪ .‬وتوجد عالقة نتائج تقييم األداء العمال بإختاذ القرارات‬
‫اإلدارية يف املؤسسة‪.‬‬
‫املراجع‬
‫‪ -1‬خالد عبد الرحيم اهلييت‪ ،‬إدارة املوارد البشرية‪ ،‬األردن‪ ،‬عمان‪ ،‬دار وائل‪ ،‬الطبعة الثالثة‪،‬‬
‫‪.2010‬‬
‫‪ -2‬شاويش مصطفى‪ ،‬إدارة املوارد البشرية‪ ،‬األردن ‪،‬عمان ‪،‬دار الشروق‪.2005 ،‬‬
‫‪ -3‬عاطف حممد عبيد‪ ،‬الدراسة العلمية لألفراد‪ ،‬مصر‪،‬القاهرة‪ ،‬دار النهضة‪.1996،‬‬

‫‪273‬‬
‫‪ -4‬عبد الناصر موسى‪ ،‬تقييم األفراد كأداة لرفع أداء املنظمات‪ ،‬جملة العلوم اإلنسانية‪،‬‬
‫جامعة حممد خضري‪ ،‬العدد ‪.6،2004‬‬
‫‪ -5‬كمال بربر‪ ،‬إدارة املوارد البشرية وكفاءة األداء التنظيمي‪ ،‬لبنان ‪،‬بريوت‪ ،‬مؤسسة‬
‫اجلامعية لتوزيع والنشر ‪،‬الطبعة الثانية‪.2000،‬‬
‫‪ -6‬ماجد إبراهيم شاهني‪ ،‬مدى فعالية وعدالة نظام تقييم األداء العاملني يف اجلامعات‬
‫الفلسطينية وأثرها على األداء الوظيفي والوالء والثقة التنظيمية‪ ،‬فلسطني ‪،‬غزة‪ ،‬رسالة‬
‫ماجستري‪ ،‬ختصص إدارة أعمال‪ ،‬منشورة يف‪2010‬‬
‫‪ -7‬مراد نعموين‪ ،‬مدخل إىل علم النفس العمل والتنظيم‪ ،‬اجلزائر‪ ،‬دار اجلسور ‪،‬الطبعة‬
‫األوىل‪.2014 ،‬‬
‫‪ -8‬نوال يونس حممد آل مراد‪ ،‬نظام تقييم أداء املوارد البشرية وإنعكاساته يف قرارات‬
‫إدارهتا‪،‬األردن عمان‪ ،‬دار غيداء للنشر والتوزيع‪ ،‬الطبعة األوىل‪.2013،‬‬
‫‪-10‬نور الدين تاوريريت‪ ،‬قياس الفعالية التنظيمية من خالل التقييم التنظيمي‪ ،‬اجلزائر‪،‬جامعة‬
‫حممود منتوري قسنطينة‪ ،‬أطروحة دكتوراه‪ ،‬ختصص علم النفس العمل والتنظيم‪ ،‬منشورة يف‬
‫‪.2006‬‬
‫‪-11‬نوري منري‪ ،‬تسيري املوارد البشرية‪ ،‬اجلزائر‪ ،‬ديوان املطبوعات اجلامعية‪ ،‬دار‬
‫احملمدية‪.2003،‬‬

‫‪274‬‬