Trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng

QUẢN TRỊ HỌC

CHƯƠNG 8: THÚC ĐẨY NHÂN VIÊN

Giảng viên: TS. Phan Hoàng Long
 Trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng

MỤC TIÊU CHƯƠNG

Khái niệm động cơ thúc đẩy, động viên

Tiếp cận theo sự thỏa mãn trong động viên

Tiếp cận theo quá trình trong động viên

Tiếp cận củng cố trong động viên

Thiết kế công việc trong động viên

Những ý tưởng sáng tạo để động viên

 Trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng

Điều gì khiến bạn có động lực làm việc?

 Trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng

Điều gì khiến bạn có động lực làm việc?

 Trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng

KHÁI NIỆM VỀ ĐỘNG CƠ THÚC ĐẨY

• Động cơ thúc đẩy (Motivation) - các lực cả bên trong và bên ngoài của
một cá nhân tạo ra sự nhiệt tình và sự kiên trì để theo đuổi một cách thức
hành động đã xác định.
• Động cơ ảnh hưởng đến hiệu suất công việc
• Công việc của nhà quản trị là định hướng các động cơ của nhân viên vào
việc hoàn thành các mục tiêu của tổ chức
 Trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng

ĐỘNG VIÊN
• Tác động hướng đích của nhà quản trị
• Khích lệ nhân viên nâng cao thành tích, giúp hoàn thành hiệu quả nhiệm vụ.
 Trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng

MÔ HÌNH CƠ BẢN VỀ ĐỘNG CƠ THÚC ĐẨY

NHU CẦU tạo ra mong

PHẦN THƯỞNG thỏa
muốn để thỏa mãn các HÀNH VI thể hiện
mãn nhu cầu: phần
đòi hỏi (thức ăn, mối những hành động để
thưởng bên trong &
quan hệ, sự thừa nhận, đạt được nhu cầu
bên ngoài
thành tích)

PHẢN HỒI Phần thưởng cho biết rằng hành vi có phù hợp và nên lặp lại trong tương lai không
 Trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng

PHẦN THƯỞNG HAY SỰ THOẢ MÃN NHU CẦU

Phần thưởng bên trong:
• Sự thoả mãn nội tại mà một người cảm nhận được từ việc thực hiện một
hành động cụ thể.
• Sự hài lòng khi hoàn thành công việc, cảm giác hạnh phúc khi giúp đỡ
người khác.

Phần thưởng bên ngoài:

• Tạo ra bởi người khác, sự thỏa mãn những nhu cầu đem lại từ bên ngoài
• Lương, thưởng, sự thăng tiến, sự thừa nhận.
 Trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng

(1) (3)
Cách tiếp cận tiêu cực Cách tiếp cận tích cực
Đe dọa và trừng phạt Các phần thường, tăng

Ngoại sinh
lương, thưởng, khen ngợi

4 nhóm động cơ các

nhà quản trị có thể
(2) (4)
sử dụng Cách tiếp cận tiêu cực Cách tiếp cận tích cực
Nhấn mạnh vào sự hoài Giúp con người, hứng thú

Nội sinh
nghi hoặc sự lo lắng với công việc, tạo cảm giác
tự hào khi hoàn thành công
việc

Hình phạt/sợ hãi Niềm vui/Tăng trưởng

 Trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng

MÔ HÌNH CƠ BẢN VỀ ĐỘNG CƠ THÚC ĐẨY

Các lý thuyết về thoả Các lý thuyết về tiến Các lý thuyết về sự
mãn nhu cầu trình củng cố/tăng cường
(Content theories) (Process theories) (Reinforcement
theories)

NHU CẦU tạo ra mong

PHẦN THƯỞNG thỏa
muốn để thỏa mãn các HÀNH VI thể hiện
mãn nhu cầu: phần
đòi hỏi (thức ăn, mối những hành động để
thưởng bên trong &
quan hệ, sự thừa nhận, đạt được nhu cầu
bên ngoài
thành tích)

PHẢN HỒI Phần thưởng cho biết rằng hành vi có phù hợp & nên lặp lại trong tương lai không
 Trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng

Quan điểm về sự thoả mãn

(trong việc tạo động lực)
• Các lý thuyết về sự thoả mãn (Content theories) nhấn mạnh về các nhu
cầu mà qua đó tạo động lực cho con người.
• Tại bất kỳ thời điểm nào, mỗi người đều có một số nhu cầu khác nhau.
• Những nhu cầu này chuyển thành một lực nội tâm thúc đẩy những hành
vi cụ thể khi con người nỗ lực đáp ứng nhu cầu.
 Trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng

Quan điểm về sự thoả mãn (trong việc tạo động lực)

Khi các nhà quản trị hiểu nhu cầu của nhân viên, họ có thể thiết kế các hệ
thống thưởng để đáp ứng các nhu cầu đó để hướng nguồn lực của nhân viên
vào việc đạt được các mục tiêu của tổ chức
 Trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng

CÁC LÝ THUYẾT VỀ SỰ THOẢ MÃN NHU CẦU

1. Lý thuyết hệ thống cấp bậc nhu cầu của Maslow
2. Lý thuyết ERG của Clayton Alderfer
3. Thuyết hai yếu tố của Herzberg
4. Lý thuyết các nhu cầu đạt được (Acquired Needs) của David McClelland
 Trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng

Lý thuyết hệ thống cấp bậc nhu cầu của Maslow

Thỏa mãn ngoài công việc Cấp bậc nhu cầu Thỏa mãn trong công việc

Giáo dục, tôn giáo, sở thích, Nhu cầu tự Cơ hội được đào tạo, thăng
phát triển cá nhân hoàn thiện tiến, trưởng thành và sáng tạo

Sự thừa nhận của gia đình, bạn Nhu cầu được Sự thừa nhận, địa vị cao,
bè và cộng đồng tôn trọng nhiều trách nhiệm

Nhu cầu quan hệ Nhóm làm việc, khách hàng,

Gia đình, bạn bè và xã hội
giao tiếp/xã hội đồng nghiệp, người giám sát

Không có chiến tranh, ô An toàn lao động, đảm bảo

Nhu cầu an toàn
nhiễm, bạo lực công việc, phúc lợi

Thức ăn, nước uống, ôxy Nhu cầu sinh lý Nhiệt độ, không khí, lương
 Trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng

LÝ THUYẾT ERG
• Nhu cầu tồn tại/sinh tồn (Existence): Những nhu cầu về cuộc sống vật
chất đầy đủ, thịnh vượng
• Nhu cầu quan hệ (Relatedness): Nhu cầu về thỏa mãn các mối quan hệ
với những người khác
• Nhu cầu phát triển (Growth): Những nhu cầu tập trung vào việc phát
triển tiềm năng của con người và mong muốn đối với phát triển cá nhân
• Nguyên tắc Thất vọng - Hồi lui (Frustration-Regression principle): Không
đáp ứng được một nhu cầu ở bậc cao hơn có thể gây ra một sự hồi lui
trở lại một nhu cầu thấp hơn đã được thỏa mãn
 Trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng

LÝ THUYẾT ERG
Nguyên tắc Thất vọng - Hồi lui
(Frustration-Regression principle): Không
đáp ứng được một nhu cầu ở bậc cao hơn
Growth
có thể gây ra một sự hồi lui trở lại một
nhu cầu thấp hơn đã được thỏa mãn.
Relatedness

Existence
 Trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng

THOẢ MÃN NHU CẦU CỦA NHÂN VIÊN

• Những nhân viên có đóng góp ý tưởng tại nơi làm việc sẽ cảm thấy có họ
được xem trọng, gắn bó và có động lực hơn.
• Nếu những ý tưởng đó được thực hiện, các nhân viên sẽ cảm thấy có
động lực mạnh mẽ.
• Môi trường làm việc có sự cân bằng giữa công việc và cuộc sống (work-
life balance) sẽ tạo động lực cho nhân viên.
 Trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng

THUYẾT HAI YẾU TỐ CỦA HERZBERG

Thỏa mãn cao Khu vực thỏa mãn
Tác nhân thúc đẩy Tác nhân
• Thành tựu thúc đẩy
• Sự công nhận để ảnh
• Trách nhiệm hưởng
• Bản chất công việc mức độ
• Thăng tiến thỏa
• Phát triển cá nhân mãn

Trung lập
Khu vực không thỏa
mãn Tác nhân duy trì
• Lương & sự an toàn
• Điều kiện làm việc Tác nhân duy trì
• Chính sách công ty ảnh hưởng mức
• Người giám sát độ bất mãn
• Mối quan hệ giữa
các cá nhân
Rất không
thỏa mãn
 Trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng

ỨNG DỤNG THUYẾT HAI YẾU TỐ CỦA HERZBERG

Vai trò của nhà quản trị:
• Loại bỏ tác nhân gây ra sự không thỏa mãn: Tạo ra các nhân tố duy trì để
đáp ứng nhu cầu cơ bản.
• Sử dụng nhân tố động viên để đáp ứng nhu cầu bậc cao: Thúc đẩy nhân
viên hướng về sự thành tựu và sự thỏa mãn lớn hơn.
 Trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng

LÝ THUYẾT NHU CẦU ĐẠT ĐƯỢC

(ACQUIRED NEEDS)
• Một số loại nhu cầu nhất định được hình thành trong cuộc đời của từng
cá nhân
• Nói cách khác, họ không được sinh ra với những nhu cầu này nhưng hình
thành các nhu cầu này qua trải nghiệm cuộc sống của họ
 Trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng

CÁC NHU CẦU ĐẠT ĐƯỢC (ACQUIRED NEEDS)

• Một số loại nhu cầu nhất định được hình thành trong cuộc đời của từng
cá nhân
• Nói cách khác, họ không được sinh ra với những nhu cầu này nhưng hình
thành các nhu cầu này qua trải nghiệm cuộc sống của họ
 Trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng

CÁC NHU CẦU ĐẠT ĐƯỢC (ACQUIRED NEEDS)

• Nhu cầu thành tựu (Need for achievement): Hoàn thành các công việc
khó khăn, đạt được mức cao, làm chủ công việc phức tạp và vượt trội
hơn người khác.
• Nhu cầu liên kết (Need for affiliation): Muốn thiết lập mối quan hệ cá
nhân thân thiết, tránh xung đột và hình thành tình thân hữu.
• Nhu cầu quyền lực (Need for power): Thể hiện khát vọng gây ảnh hưởng
hay kiểm soát, có trách nhiệm và có quyền đối với người khác.
 Trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng

CÁC LÝ THUYẾT VỀ SỰ THOẢ MÃN NHU CẦU

1. Lý thuyết hệ thống cấp bậc nhu cầu của Maslow
2. Lý thuyết ERG của Clayton Alderfer
3. Thuyết hai yếu tố của Herzberg
4. Lý thuyết các nhu cầu đạt được (Acquired Needs) của David McClelland
 Trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng

MÔ HÌNH CƠ BẢN VỀ ĐỘNG CƠ THÚC ĐẨY

Các lý thuyết về thoả Các lý thuyết về tiến Các lý thuyết về sự
mãn nhu cầu trình củng cố/tăng cường
(Content theories) (Process theories) (Reinforcement
theories)

NHU CẦU tạo ra mong

PHẦN THƯỞNG thỏa
muốn để thỏa mãn các HÀNH VI thể hiện
mãn nhu cầu: phần
đòi hỏi (thức ăn, mối những hành động để
thưởng bên trong &
quan hệ, sự thừa nhận, đạt được nhu cầu
bên ngoài
thành tích)

PHẢN HỒI Phần thưởng cho biết rằng hành vi có phù hợp & nên lặp lại trong tương lai không
 Trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng

CÁC LÝ THUYẾT THÚC ĐẨY THEO TIẾN TRÌNH

Con người lựa chọn các hành vi như thế nào để thỏa mãn nhu cầu và đạt
các mục tiêu:
1. Thuyết thiết lập mục tiêu (Goal-setting theory)
2. Thuyết công bằng (Equity theory)
3. Thuyết kỳ vọng (Expectancy theory)
 Trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng

THUYẾT THIẾT LẬP MỤC TIÊU (GOAL-SETTING THEORY)

• Gia tăng động lực và thúc đẩy hiệu suất bằng cách thiết lập mục tiêu và
cung cấp thông tin phản hồi kịp thời
• Các yếu tố cơ bản của lý thuyết:
• Tính cụ thể của mục tiêu
• Độ khó của mục tiêu
• Mức độ nhân viên chấp nhận mục tiêu: Để các nhân viên tham gia
thiết lập mục tiêu sẽ khiến nhân viên dễ chấp nhận và cam kết với
mục tiêu hơn
• Phản hồi về mức độ hoàn thành mục tiêu
 Trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng

THUYẾT CÔNG BẰNG (EQUITY THEORY)

• Tập trung vào cảm nhận của mỗi cá nhân về cách họ được đối xử một
cách công bằng ra sao so với người cùng làm một công việc (người tham
chiếu).
• Tỉ lệ phần thưởng/sự đóng góp được so sánh bởi nhân viên và một
người khác cùng làm công việc.
• Công bằng tồn tại khi cá nhân nhận thức tỉ lệ phần thưởng/sự đóng góp
là cân bằng với tỉ lệ của người được họ chọn làm tham chiếu.
 Trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng

THUYẾT CÔNG BẰNG (EQUITY THEORY)

• Khôi phục sự công bằng: Khi nhân viên cảm thấy bị đối xử không công
bằng họ sẽ tìm cách khôi phục sự công bằng
• Thay đổi những đóng góp trong công việc
• Thay đổi kết quả nhận được: Đòi tăng lương, điều kiện làm việc tốt
hơn,…
• Thay đổi cảm nhận
 Về sự tăng lên địa vị của mình liên quan đến công việc
 Cảm nhận làm giảm giá trị phần thưởng của người khác
• Rời bỏ công việc
 Trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng

THUYẾT KỲ VỌNG (EXPECTANCY THEORY)

• Động cơ thúc đẩy phụ thuộc vào những kỳ vọng của các cá nhân về khả
năng thực hiện nhiệm vụ của họ và việc nhận được những phần thưởng
mong muốn
• E (effort)→ P (performance): xác định những nỗ lực thực hiện một
nhiệm vụ xác định sẽ dẫn đến kết quả thực hiện cao
• P → O (outcome): xác định thực hiện thành công một nhiệm vụ sẽ dẫn
đến kết quả đầu ra mong muốn
• Giá trị (Valence, hay còn được gọi là Hoá trị) – giá trị hoặc sự hấp dẫn của
kết quả đầu ra đối với một cá nhân
 Trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng

THUYẾT KỲ VỌNG (EXPECTANCY THEORY)

E → P
Khả năng các nỗ lực sẽ
Giá trị của kết quả đầu ra
dẫn đến kết quả mong
đợi

Kết quả đầu ra

Nỗ lực Sự thực hiện (tiền lương, sự công
nhận, phần thưởng khác)

P → O
Khả năng việc thực hiện
sẽ tạo ra kết quả mong
đợi
 Trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng

CÁC LÝ THUYẾT THÚC ĐẨY THEO TIẾN TRÌNH

Con người lựa chọn các hành vi như thế nào để thỏa mãn nhu cầu và đạt
các mục tiêu:
1. Thuyết thiết lập mục tiêu (Goal-setting theory)
2. Thuyết công bằng (Equity theory)
3. Thuyết kỳ vọng (Expectancy theory)
 Trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng

MÔ HÌNH CƠ BẢN VỀ ĐỘNG CƠ THÚC ĐẨY

Các lý thuyết về thoả Các lý thuyết về tiến Các lý thuyết về sự
mãn nhu cầu trình củng cố/tăng cường
(Content theories) (Process theories) (Reinforcement
theories)

NHU CẦU tạo ra mong

PHẦN THƯỞNG thỏa
muốn để thỏa mãn các HÀNH VI thể hiện
mãn nhu cầu: phần
đòi hỏi (thức ăn, mối những hành động để
thưởng bên trong &
quan hệ, sự thừa nhận, đạt được nhu cầu
bên ngoài
thành tích)

PHẢN HỒI Phần thưởng cho biết rằng hành vi có phù hợp & nên lặp lại trong tương lai không
 Trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng

Tiếp cận củng cố/tăng cường đối với động cơ

thúc đẩy
Tập trung vào mối quan hệ giữa hành vi và hậu quả của nó: thay đổi hoặc
sửa đổi hành vi làm việc của nhân viên thông qua việc sử dụng thích hợp các
phần thưởng và phạt ngay lập tức
 Trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng

KỸ THUẬT ĐIỀU CHỈNH HÀNH VI

Tăng cường tích cực
Khen thưởng, đề
Tăng khả năng hành vi sẽ
Nhân viên nghị tăng lương được lặp lại
hoàn thành
công việc
nhanh hơn Học cách né tránh
Tránh trách phạt,
Tăng khả năng hành vi sẽ
Công việc hoàn đánh giá tiêu cực được lặp lại
thành chậm
Quản đốc yêu cầu
Trừng phạt
nhanh hơn Trách phạt, đánh
Giảm khả năng hành vi sẽ
giá tiêu cực được lặp lại
Nhân viên tiếp
tục hoàn thành
chậm Triệt tiêu
Không tăng lương,
Giảm khả năng hành vi sẽ
thưởng, khen ngợi được lặp lại
 Trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng

LÝ THUYẾT HỌC TẬP XÃ HỘI

Động lực thúc đẩy của cá nhân có thể là kết quả của sự quan sát của người đó
về hành vi của người khác.
• Học tập người khác làm (Vicarious learning): học tập quan sát có được từ
việc nhìn thấy hành vi của người khác và hành vi đó nhận được phần
thưởng.
• Lý thuyết này cần đảm bảo cho các cá nhân:
• Có cơ hội quan sát hành vi mong đợi.
• Nhận thức chính xác những hành vi đó
• Ghi nhớ những hành vi đó
• Có được các kỹ năng cần thiết để thực hiện hành vi mong đợi
• Thấy rằng các hành vi mong đợi sẽ được tổ chức khen thưởng
 Trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng

MÔ HÌNH CƠ BẢN VỀ ĐỘNG CƠ THÚC ĐẨY

Các lý thuyết về thoả Các lý thuyết về tiến Các lý thuyết về sự
mãn nhu cầu trình củng cố/tăng cường
(Content theories) (Process theories) (Reinforcement
theories)

NHU CẦU tạo ra mong

PHẦN THƯỞNG thỏa
muốn để thỏa mãn các HÀNH VI thể hiện
mãn nhu cầu: phần
đòi hỏi (thức ăn, mối những hành động để
thưởng bên trong &
quan hệ, sự thừa nhận, đạt được nhu cầu
bên ngoài
thành tích)

PHẢN HỒI Phần thưởng cho biết rằng hành vi có phù hợp & nên lặp lại trong tương lai không
 Trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng

THIẾT KẾ CÔNG VIỆC ĐỂ ĐỘNG VIÊN

Đơn giản hóa công Luân chuyển công

việc việc

Làm phong phú công

Mở rộng công việc
việc
 Trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng

THIẾT KẾ CÔNG VIỆC ĐỂ ĐỘNG VIÊN

• Đơn giản hóa công việc:
• Dựa theo quản trị theo khoa học
• Công việc được thiết kế đơn giản, lặp đi lặp lại và tiêu chuẩn hóa
• Luân chuyển công việc: dịch chuyển một cách có hệ thống nhân viên từ công
việc này đến công việc khác cùng cấp độ để tăng tính đa dạng và kích thích
họ hơn
• Mở rộng công việc: kết hợp nhiều nhiệm vụ nhỏ thành một công việc mới
rộng hơn, nhằm giảm sự đơn điệu
• Làm phong phú công việc
• Tăng trách nhiệm, cơ hội thăng tiến, cơ hội học tập và thành đạt
• Nhân viên tự xác định nguồn lực để thực hiện công việc, cách thức làm
việc, phát triển kinh nghiệm cá nhân và tạo ra tốc độ làm việc khác nhau.
 Trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng

MÔ HÌNH CÁC ĐẶC TRƯNG CÔNG VIỆC

Các yếu tố công việc cốt lõi Các trạng thái tâm lý chủ yếu Kết quả công việc và cá nhân

Sự đa dạng kỹ năng Trải nghiệm về ý nghĩa

Sự nhận dạng nhiệm vụ của công việc
Tầm quan trọng của
công việc Trải nghiệm về trách
nhiệm đối với kết quả
Quyền tự chủ của công việc
Thông tin phản hồi Nhận thức về kết quả
thực tế của các hoạt
động công việc
Động cơ làm việc bên
trong cao
Chất lượng thực hiện
công việc cao
Hài lòng cao với công việc
Tỷ lệ lao động vắng mặt
và luân chuyển thấp

Sức mạnh về nhu cầu phát

triển của nhân viên
 Trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng

CÁC Ý TƯỞNG SÁNG TẠO ĐỐI VỚI ĐỘNG CƠ THÚC ĐẨY

• Sử dụng các loại thu nhập mang tính chất phần thưởng để thúc đẩy nhân viên
đạt kết quả thực hiện cao hơn.
• Phần thưởng thu nhập là một công cụ tạo động lực chủ chốt
• Kế hoạch khuyến khích có thể phản tác dụng
• Nên được kết hợp với những ý tưởng tạo động lực, phần thưởng nội tại
và đáp ứng nhu cầu cấp cao hơn
• Thù lao khuyến khích nên chỉ cho hành vi mong đợi
 Trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng

CÁC CHƯƠNG TRÌNH THÙ LAO MỚI ĐỂ THÚC ĐẨY

Chương trình Mục đích
Chi trả dựa trên kết Khen thưởng cho từng nhân viên theo tỷ lệ dựa vào mức đóng góp của họ, thường được gọi là chi trả
quả thực hiện theo công lao
Chia sẻ thu nhập Khen thưởng cho tất cả nhân viên và nhà quản trị trong phạm vi một đơn vị kinh doanh khi các mục
tiêu thực hiện xác định trước được đáp ứng. Khuyến khích làm việc theo đội
Kế hoạch bán cổ phần Cho phép nhân viên có cổ phần của công ty, đảm bảo cho họ được chia sẻ phần lợi nhuận thực hiện
cho nhân viên tăng thêm
Chi trả cho kiến thức Liên kết tiền lượng với số lượng các kỹ năng thực hiện công việc đã tích lũy được. Các nhân viên được
động viên học tập các kỹ năng của nhiều công việc, nhờ đó công ty tăng tính linh hoạt và hiệu suất

Lịch làm việc linh hoạt Thời gian làm việc linh hoạt cho phép nhân viên quyết định thời gian làm việc của họ. Chia sẻ công việc
cho phép hay nhiều lao động bán thời gian cùng phối hợp làm một công việc. Làm việc từ xa, còn gọi là
nơi làm việc linh hoạt, cho phép nhân viên làm việc tại nhà hoặc từ một nơi khác
Thù lao theo đội Khen thưởng cho nhân viên dựa trên hành vi và các hoạt động đem lại lợi ích cho đội, chẳng hạn sự
hợp tác, lắng nghe, và trao quyền cho người khác
Phần thưởng cho đời Khen thưởng cho nhân viên khi đáp ứng những mục tiêu đầy tham vọng bằng cách tặng những món
sống quà đắt tiền như tivi có độ phân giải cao, vé xem bóng đá đội danh tiếng, đi du lịch nước ngoài
 Trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng

GIAO QUYỀN CHO NHÂN VIÊN ĐỂ ĐÁP ỨNG NHU

CẦU BẬC CAO
• Nhân viên nhận được thông tin về kết quả thực hiện của công ty
• Nhân viên có kiến thức và kỹ năng để đóng góp vào các mục tiêu của công ty
• Nhân viên có quyền đưa ra những quyết định quan trọng
• Nhân viên được khen thưởng dựa trên kết quả thực hiện của công ty
 Trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng

TẠO CÔNG VIỆC CÓ Ý NGHĨA THÔNG QUA GẮN KẾT

• Cảm nhận của sự hỗ trợ và ý nghĩa của công việc
• Giúp nhân viên phát triển các mối quan hệ tích cực với đồng nghiệp và nhà
quản trị của họ
• Tập trung vào học tập, sự đóng góp, và phát triển
 Trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng

TẠO CÔNG VIỆC CÓ Ý NGHĨA THÔNG QUA GẮN KẾT

Mô hình gắn kết của nhân viên

Cảm nhận công

việc ý nghĩa Kết quả thực hiện cao
•Tăng kết quả thực hiện
của người lao động
Cảm nhận mối Sự gắn kết của •Giảm tỷ lệ luân chuyển
quan hệ liên kết người lao động lao động
•Lợi nhuận cao hơn
•Khách hàng và người lao
động trung thành hơn
Cơ hội học tập
và phát triển
 Trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng

THANK YOU

53