rr El abecé de... Silvina Gvirtz Ivana Zacarias Victoria Abregtt @ Construir una buena escuela: herramientas para el director Coleccién dirigida por Silvina Gvirtz e AIQUE EducacténCapitulo V Sobre qué aspectos de la vida escolar trabaja un director? En su labor diaria, el director opera en tres dimensiones: * La dimensién pedagégico-didactica. Esta funcién es la razén de ser del director. Las otras dimensiones constituyen el soporte para que esta pueda desarrollarse adecuadamente. El director debe saber qué se ensefia en la escuela y cémo hacerlo de forma adecuada. Es quien debe liderar el proceso curricular de la organizacién. Toda accién directiva debe tener como obje- tivo la mejora de las practicas educativas dentro de la escuela. ¢ La dimensiédn sociocomunitaria. E| director debe trabajar para construir los lazos de la organizaci6n en tanto red interna y externa. Como red externa debe buscar conocer su marco so- cial y las instituciones que funcionan en torno a la escuela. A partir de esto, identificar qué puede hacerse desde la realidad en la que elige trabajar y cémo crear redes que permitan actuar con el entorno de modo que la escuela pueda articular politi- cas sociales relacionadas con la infancia. Como red interna, el director debe ejercer su funcién mis politica, se trata de ge- nerar estrategias para el gobierno de la institucién, construir escenarios adecuados, y buscar la viabilidad y legitimidad de las decisiones de gestidn. Implica el uso de habilidades comu- nicacionales, la capacidad de generar consensos, posicionarse como autoridad dentro de Ia instituci6n, articular demandas y dar respuestas. *¢ La dimensién técnico-administrativa. Es la funcién normativa, la que garantiza el orden legal dentro de la escuela. A veces,134 © Construir una buena escuela: herramientas para el director la direccién escolar se ve acotada en esta funcién, lo que con- figura un liderazgo marcadamente burocratico en directores y supervisores. El rol del director a través de sus dimensiones: Lograr practicas educativas que colaboren para la mejora escolar El director lidera a f elon i Dimensién pedagégico-didactica el trabajo en eating az a Dimension Dimensién sociocomunitaria técnico-administrativa 3Qué tareas o prdcticas son propias del director/a en cada una de estas dimensiones? Es muy comin entrar en la escuela y ver al director corriendo con un alumno accidentado, o dando clases en un ajio en el que falté la maestra sin aviso. O bien, puede vérselo reunido con un padre, 0.con una hilera de padres que esperan su turno para hablar con él. Otras veces estd frente a una pila de planillas que debe presentar a la Jefatura, a la Provincia o a la Nacién. Los directores estan en todo eso y en mucho més. Ahora bien, scudnto de ello se relaciona directamente con el aprendizaje de los alumnos? ;Cudntas veces sucede que la urgen- cia nos corre del lugar que planificamos y, en muchos casos, somos incapaces de delegar? jEs posible realizar una mejor gestién de uno mismo —o autogestién, como vimos anteriormente— que permita al director organizarse mejor? Para ello, es importante, por un lado, tener real registro de qué uso le damos a nuestro tiempo. A continua- cién, proponemos una actividad para reflexionar sobre ello. Por el otro, es fundamental conocer y ademas, tener bien presente cudles son las actividades y tareas que indefectiblemente deben estar en la , aSobre qué aspectos de la vida escolar trabaja un director? © 135 agenda del director en determinado momento del afio. Por esa raz6n, hemos desarrollado una agenda del director.2ooep 22 Ga®eah zaetae ss 22 2R ES RPoasZ Ba f 28a0a2 g sero Bases rage RSzS 348 22 8 & 22 ae 3.8 a 2 2 > ® 3 g D> 3 2 3 a & g 2 ej ap OPW ap ed!S9[oUOID BLoULW Op OpeZIL! A soyauIp jap ereIpawut erajsa e| ofeq uaed anb sauo}d9e O seare) ap oyoeyxa UN soWereUODUA ‘UO!DeNUNUOD Y “(eANJONAYSORAyU! AP O | 4ez10J94 ap pepisadau P| BPE] ‘sontoauIp sodin| a 8. é 3 8 3 3 > ag 2 2 s 2 8 q 5 3g & jJo}auIp jap epuase ve] sa gnDe sejjanbe opesjon soway Jend ja ua ojuaUINASU! UN sa epuade 2] sopauip ja exed sequatusess9y :ejanoso euang eUN sINASUOD & 9EL + Revisar la misién y * Comenzar la * Revisar la + Observar 2 clases por | * Continuar con la vision de laescuela. _| de clases. implementacién del Plan | implementacién del Plan] semana y hacer una _| evaluacién de la de mejora. de mejora. breve devolucién al _—_| implementacién de las maestro. estrategias de ensefianza aplicadas durante el primer trimestre en cada grado. * Observar indicadores | * Primera reunién de | « Observar2 clases por | + Analizar el * Evaluar la + Observar 2 clases por y consul dagnésico| paces. semana y hacer una imiento de los ici6n de las _| semana y hacer una la base de breve devolucién al__| alumnos a través de los _| estrategias de enseftanza | breve devolucién al acontecido el aio maestro. resultados del monitoreo | aplicadas durante el | maestro. anterior. trimestral. primer trimestre en cac grado. * Armar el Plan de ‘* Hacer seguimiento de | * Reunir a cada docente | * Monitorear las ‘* Reunirse con todas las | Revisar el uso de la mejora estableciendo | la unidad de iagndstico |consuplanficacién y | prdcicas de ensetanza | maesrasy, sobre todo, | biblioteca y actividades nuevos desafios. (que no deberfa durar | revisar las estrategias | destinadas a los alumnos | con las que presentan’ | de la bibliotecaria. més de una semana) didacticas planteadas. con necesidad de mayor cantidad de nifios y.construir el plan de atencién personalizada. | desaprobados. ensefianza de acuerdo con el diagndstico, solicitando a cada’ ‘maestro que arme un plan de accién para cada nifio con dificultades. * Reunirse con los © Organizar una reunion | * Profundizar los * Observar 2 clases por * Informar al supervisor | * Realizar reuni6n con docentes para presentar | con cada docente para _| vinculos con di semana y hacer una _| sobre la marcha del Plan | los maestros especiales las lineas del afio, discuti la planificacion breve devolucién al —_| de mejora. y coordinar reuniones ir y consensuar el | curricular la eleccién | afin de posicionara__| maestro. entre estos y los maestros Plan de mejora. de los libros (puede la escuela como el de grado para alinear el dare en febrero comunitario. trabajo curricular. también). ZEL © UOWauIp un eleqen s2}0959 vpiA e| ap sowradse anb a1qostFebrero Marzo: (DA) Gea Junio. a * Analizar los resultados | ¢ Realizar un andlisis | * Consensuar la * Reunirse con el de las instancias de | dela situacién inversin de recursos ‘gabinete para evaluar la compensacién en diciembre y trabajar con los docentes para que los alunos aprendan y pasen de afio. ‘matricular(nifios que _| anuales con la estén inscriptos y no se | Cooperadora. resentaron, ninos que faltaron.mucho el afio pasado, etcétera). evolucidn del proyecto del drea. m * Revisar las planificaciones curriculares. Reunir a los docentes del afio anterior con los del presente ao (mirar el protocolo de inicio de clases). * Reunirse con el * Acompajiar gabinete si hay) para__| especialmente a los que este desarrolle un _ | nuevos docentes mejor trabajo con los | incorporados a la nifios. instituci6n. * Monitorear el ausentismo de alumnos y,en caso de problemas, tomar acciones para mejorarlo. * Construir las cajas horarias. ‘* Observar 2 clases por | * Monitorear el clima semana y hacer una _| institucional, y pensar y breve devolucién al _| atender situaciones de maestro. conflicto (entre maestros ‘con ellos, con el personal y/o con padres). ‘* Monitorear el clima institucional, y pensar y atender situaciones de conflicto (entre maestros ©.con ellos, con el personal y/o con padres). * Articular acciones con las organizaciones de la comunidad . + Realizar reunién con los maestros especiales y coordinar reuniones entre estos y los maestros de grado para alinear el trabajo curricular. Febrero Lipa | * Realizar los arreglos que correspondan para garantizar condiciones édilicias y materiales de trabajo para el inicio de las clases. Monitorear el clima institucional, y pensar y atender situaciones de contflicto (entre maestros 0 con ellos, con el personal y/o con padres). * Reunirse con los padres de los nifios que ‘compensan. '* Introducir a los nuevos docentes en la institucién, explicando estrategias didacticas de la escuela y las caracteristicas del proyecto institucional. * Confeccionar el | Mapa de ries, plan de seguitdad. * Organizar reunién general de packes para resentar el Plan (puede ser en marzo también). + Presentar al supervisor/a el Plan de mejora, slat iB a RS Sr a Sr ARR os ANAM See eae so.>a11p ja eed seyuarwesiay :e}an2s9 euAN eUNJINNSUC » BEL GEL © LoWaup un eleqen sej0Dsa epiA e] ap sorradse anb a1Gos?* Revisar la marcha del Plan de mejora y redefinirlo en funcién de las metas. alcanzadas. * Armar encuestas para el Plan de evalua institucional. © Administrar las encuestas a alumnos, docentes y padres. '* Consensuar con los docentes las evaluaciones de fin de ano. las instancias de enseftanza de diciembre. * Observar 2 clases por semana y hacer una breve devolucién al maestro. * Evaluar [a implementacin de las estrategias de ensefianza aplicadas durante el segundo trimestre en cada grado. * Observar 2 clases por semana y hacer una breve devolucién al maestro, 0 realizar un seguimiento de las pruebas y Tos cuadernos de clase. * Realizar una muestra a Ia comunidad de algin proyecto efectuado durante el afio en algiin espacio curricular. '* Efectuar una reunién de cierre con los docentes donde se presenten los resultados. * Monitorear el clima institucional, y pensar y atender situaciones de conflicto (entre maestros 0 con ellos, con el personal y/o con padres). ** Analizar el rendimiento de los alumnos a través de los resultados del indo monitoreo trimestral. * Seguimiento de los espacios de enseianzay de las propuestas, en especial, Con aquellos docentes que tienen mayor cantidad alumnos que necesitan atencién personalizada. » Continuar con el seguimiento de los espacios deensefanzay de las propuestas, en especial, con los docentes que tienen mayor cantidad de alurnnos que necesitan atencién personalizada. * Iniciar acciones concretas, junto al equipo de orientacién, para evitar ausencias de alunos a las instancias de compensacién. + Evaluar el uso de los cuadernos de clase, libros de texto, cuadernos de ‘comunicaciones y laboratorio como instrumentos que reflejan la propuesta de ensenianza. * Reunirse con cada uno de los maestros para revisar aprobados y desaprobados. ‘* Monitorear el clima institucional, y pensar y atender situaciones de conflicto (entre maestros 0 on ellos, con el personal y/o con padres), * Planificar, coordinar con los maestros y realizar los actos de cierre de afio. * Cerrar con los docentes la evaluacién de cada uno y el cuaderno de actuacién. * Realizar acciones en relacién con los resultados del monitoreo, como organizar reuniones con padres de alumnos desaprobados 0 en riesgo. * Implementar estrategias ificas para cursos con més de 1% de nifios desaprobados. * Revisar las acciones de mantenimiento que se deben realizar durante el perfodo de receso escolar. * Monitorear el ausentismo de alumnos y, en caso de problemas, tomar acciones para mejorarlo. * Solicitar a cada maestro un informe de cada alumno que va a compensar, y coordinar una reunién para discutirlo, * Rever el estado de los consensos acordados con la Ce 4001p j9 eved seyua}wessay :ejanosa euaNg PUN 4INISUOD » OL LPL © voraup un eleqen 1210259 epi | ap sosadse anb o1qos?142 © Construir una buena escuela: herramientas para el director Como hemos dicho, de las tres dimensiones a que debe atender el director en su funci6n, la técnico-administrativa suele ser la que mas ocupa su atencién y esfuerzos, debido a que en ella estan involucradas tanto cuestiones de infraestructura y de seguridad como los requeri- mientos formales de las instancias superiores. Por ello, creemos con- veniente centrarnos aqui especificamente en aquellas dos dimensiones que, a pesar de ser tan centrales, tienden a quedar un poco més relega- das: la dimensidn pedagégica y la dimensién sociocomunitaria. a. La dimensién pedagégica Planificaci6n curricular 3Cémo puede acompafiar el/la director/a al docente en su planifi- caci6n? Para garantizar una buena planificacién, es importante que el director procure que ° Exista en febrero una instancia en la que todos los docentes participen en la elaboracién de una planificacién conjunta. Este no sea un procedimiento meramente formal. La planificaci6n sea articulada por ciclos y por areas (asi se promueve el trabajo interdisciplinario). Se incorporen y expliciten los contenidos, apoyados en los di- sefios curriculares de la provincia y en los NAP. Se detallen conceptos y competencias que se han de desarro- Ilar, lo cual aparece asociado a las actividades que se detallan. La eleccién de los materiales didacticos, como los libros de texto, se alinee a la planificacin. Especifique la secuenciacién de los contenidos, asi como las actividades a través de las cuales se ensefiara. Se base en evidencias y opiniones de expertos en didactica de esa area. Sobre qué aspectos de la vida escolar trabaja un director? © 143 * Aborda todos los elementos esenciales (conceptos, habilidades, conocimientos, actitudes y acciones). ¢ Proporciona informacién que servira para analizar el proceso de aprendizaje. ¢ Permite a los alumnos reflexionar sobre su propio aprendi- zaje. ¢ Es parte integral de la planificaci6n, la ensefianza y el aprendi- Zaje. * Se encuentra contenida explicitamente en documentos norma- tivos. ¢ Evaltia lo que se ensefia. * Considera la diversidad. © Considera el punto de partida. ¢ Tiene un propésito claro (predice, selecciona, entiende, etcé- tera). * Toma el error como parte del proceso de aprendizaje. * No pretende castigar al nifio. Es parte del proyecto institucional. * Va mucho mis alla de las pruebas de lapiz y papel. Fuente: Escuelas del Bicentenario. Las evaluaciones son practicas sin sorpresas; enmarcadas en la ense- fianza; que se desprenden del clima, ritmo y tipo de actividad de la clase; en la que los desaffos cognitivos no son temas de las evaluacio- nes, sino de la vida cotidiana del aula, atractivas para los estudiantes y con consecuencias positivas respecto de los aprendizajes. Litwin, E.: El oficio de ensefiar. Condiciones y contextos. Buenos Aires: Paidds, 2008. Disefio de criterios institucionales de evaluacién Qué caracteristicas son deseables para la evaluacién de aprendi- zajes en el marco de una pedagogia inclusiva? © Esa evaluacion utiliza una gama equilibrada de estrategias. sCémo podemos detectar, de acuerdo con el nivel de desapro- bados, cuales son los criterios institucionales de evaluacién en una escuela? La disposicién grafica de los resultados de los monitoreos trimes- trales (que recogimos con la planilla de rendimiento interno) nos re-144 © Construir una buena escuela: herramientas para el director vela mucha informacién acerca de cémo se toman las decisiones sobre el proceso de evaluacién en cada escuela. Asi, mientras que en algunas instituciones no es posible detectar un criterio Gnico de evaluacién para todos los grados, en otras se dan desde diferencias por ciclos hasta patrones globales de evaluacién opuestos. Esto puede verse claramente a continuacién en el grafico 7: Desaprobados Lengua 1° y 2° Monitoreo Ciclo Lectivo 2011 Suma de 100% 1® Mon Lengua be Bi Suma de hin 2° Mon Lengua Grdfico 7. En este grdfico se observan grandes diferencias en los resul- tados de las evaluaciones de cada seccién, lo que revela la ausencia de consensos institucionales respecto de cémo evaluar. Desaprobados Lengua 1° y 2° Monitoreo Ciclo Lectivo 2010 Suma de 1° Mon Lengua Hisuma de 2° Mon Lengua Grdfico 8. Como puede verse, aqui se observan criterios diferentes para el Primer ciclo y el Segundo ciclo. Esto suele suceder cuando el equipo directivo se reparte la supervisién de cada ciclo y no se consenstia inter- namente cémo evaluar en la totalidad de la institucién. {Sobre qué aspectos de la vida escolar trabaja un director? * 145 Desaprobados Lengua 1° y 2° Monitoreo Ciclo Lectivo 2010 Suma de ° Mon Lengua 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40%. 30%. 20%. 10%. Grdfico 9. Aqui podemos ver cémo prima, implicita o explicitamente, un acuerdo de evaluacién institucional en donde, si bien es posible observar mejoras, atin queda mucho por trabajar en pos de una pedagogia mas inclusiva, donde todos los nifios aprenden y pasan de grado. Desaprobados Lengua 1° y 2° Monitoreo Ciclo Lectivo 2010 100% 90% Suma de ies 1° Mon Lengua 70% Bi suma de 60%: 2° Mon Lengua sot 40%. 30%. 20% 10%. Siow oe ox on om om o> a7. 8 [ef Grafico 10. En este caso, es claro que hay una decisién institucional con- sensuada con todos los docentes sobre cémo evaluar, con un enfoque inclusivo, a través del cual todos los nifios aprenden y pasan de grado. Acompariamiento en el diagnéstico inicial de los aprendizajes Ademés de trabajar articuladamente con el docente del grado anterior y de contar con perfiles de los alumnos, es preciso que el docente realice un diagnéstico de aprendizajes, para cada drea de conocimiento, que le permita conocer con mayor detalle y profundi- dad las fortalezas y necesidades pedagégicas de cada nifio del grupo. Para aprovechar mejor la informacién obtenida en las evaluaciones de diagnéstico, sugerimos que el director proponga implementar dos planillas que facilitardn la tarea al docente y al equipo directivo:146 © Construir una buena escuela: herramientas para el director (a) Planilla diagnéstica inicial por grado En esta planilla, los docentes haran una lista en la que figuren todos los alumnos de su clase. Alli anotaran, por cada area de cono- cimiento, si el alumno necesita 0 no apoyo. Esto les permitira a los maestros identificar con rapidez qué nifios tienen dificultades y en qué areas. Necesidad o no de apoyo. Total de alumnas/os por grado escolar: Grado / Seccién /Turno: Docente: Instructivo: a) Consignar el nombre y apellido de cada alumna/o en el orden que el Registro de Asistencia dispone. b) Debe considerar por area cudles son aquellas/os alumnas/os que “necesitan apoyo” para mejorar el rendimiento obtenido en la etapa diagndstica. ©) Una vez considerado esto, indicar en cada una de las celdas correspondientes los siguientes datos: N/A: necesita apoyo —no necesita apoyo Nombre y PRACTICAS Apellido | MATEMATICA DEL aries del alumno/a LENGUAJE NJoajalajelr|= {Sobre qué aspectos de la vida escolar trabaja un director? © 147 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 Si su seccién supera los 30 alumnos, scuenta con maestro de apoyo? Si- NO. (b) Planilla para alumnos que necesitan apoyo ; Luego de completar la planilla anterior para todos los alumnos, es importante que el docente confeccione otra planilla en la que detalle, por area de conocimiento, el tipo de necesidades de apoyo que tiene el alumno, qué estrategias diddcticas implementard el docente y si este necesita ayuda del director.148 © Construir una buena escuela: herramientas para el director Nombre y Apellid Fecha de Nacimiento: Afio Escolar: Secci6n: Turno: Area: Docent Qué dificultades observadas originaron el diagndstico obtenido? 3En qué temas necesita apoyo esta/e nifia/o? {Sobre qué aspectos de la vida escolar trabaja un director? © 149 2Qué estrategias usted implementaré para mejorar y/o revertir la situaciGn? éPrecisa de ayuda o de asesoramiento Para disefiar estrategias que mejoren el aprendizaje del alumno/a? : Qué nota piensa usted que la nifia/o va a obtener el préximo trimestre? Seguimiento de los procesos de ensefianza Algunas de las tareas mds comunes y conocidas del director en su funcién pedagégica incluyen la observacién de clases y de cuadernos. Pero en la urgencia diaria, con padres que se acercan de improviso, Paros de auxiliares, alumnos que se accidentan, es natural perder Perspectiva. De allf que pueden hallarse dificultades para realizar un verdadero seguimiento que sirva al director para tener un diagnéstico del proceso de ensefianza y aprendizaje en su escuela y, asi poder brindar un mejor asesoramiento, acompaijiando a los docentes en su trabajo. Por ello, es importante que el director, en su agenda, guarde ¥ respete espacios que le permitan cumplir con este rol, y que utilice,150 © Construir una buena escuela: herramientas para el director entre otras, algunas herramientas concretas —como las que sugeri- mos a continuacién— para orientarse en esta tarea. Observaciones de aula. {Qué miramos? Si bien ya es sabido a qué aspectos deberfa atender el director cuando observa una clase, tener una gufa por escrito y reflexionar previamente sobre ello, incorporando nuevos recursos que se levayan ocurriendo, puede ser de suma utilidad para mejorar la calidad de la observacién y, por ende, del acompafiamiento al docente. © Qué hace el maestro. Entre las preguntas que podemos formular- nos al observar una clase cualquiera, podemos incluir: El maestro, ;estimula la participacién de todos? gSiempre deja que respondan los mismos? 3Cémo plantea las consignas? jLas presenta de manera atractiva? El maestro, 3se enfoca en lo que sf entiende cada alumno 0, en primera medida, suele remarcar el error? Qué uso del tiempo hace el docente? sCuanta cantidad real de tiempo se utiliza en la ensefianza? sSe podria mejorar esto? Qué hace el maestro mientras los nifios trabajan en sus cua- dernos? Se trabaja sobre experiencias concretas? ;Se aprovechan al maximo los recursos didacticos disponibles? ;Tiene cada acti- vidad objetivos de aprendizaje especificos? * Ambiente de trabajo. Observar el aula —que es en donde los alumnos pasan la mayor cantidad de tiempo y en donde realizan la mayor parte de su trabajo de aprendizaje— también puede ayu- darnos a mejorar el proceso de ensefanza y aprendizaje. 3Se favorece un ambiente alfabetizador? (sHay libros en el aula? 3Conocen los alumnos las historias de los cuentos? ;Es comtin ver a los nifios hojeando estos libros? sHay referencia a estos textos en las paredes del aula?). jEs posible ver en las paredes del aula recursos didacticos que estén al alcance de los nifios y que estos los empleen? (Por ejemplo, el abecedario, preferentemente habilitado para que, {Sobre qué aspectos de la vida escolar trabaja un director? © 151 los alumnos puedan agregar palabras o dibujos; agendas de trabajo; horario; entre otros recursos). 3Se exponen producciones de los alumnos? 4Se los incentiva a utilizar la biblioteca y, en cuanto sea posible, el laboratorio de ciencias y de computacién? sHay referencia aelloenel aula? 3Se cuidan los elementos? (Libros, textos, instrumentos de geo- metria, bancos, sillas, etcétera). * Horario. ;Hay un horario preestablecido para las actividades se- manales? 3Se respeta? ;Tienen los alumnos registro de este horario? 3Se sostienen en el tiempo estas actividades 0 se realizan de ma- nera aislada? ;Es posible percibir continuidad? 3Hay equilibrio entre las diferentes tareas? Este horario, jfavo- rece la profundizacién de los temas? Extracto de una grilla de observacién de clases Aspectos de la comunicacién: 1.Tono y volumen de voz adecuado, 2. Claridad en la presentacién, 3. Lenguaje: =Predominio coloquial = Corporal- gestual 4. Ritmo adecuado para cada momento de la clase. 5. Tipo de comunicaci6n adecuado Interaccién con los alumnos: 6. {Manejo adecuado de grupo? 7. jMotiva a los alumnos? 8. ;Promueve la participacién en clase?152 © Construir una buena escuela: herramientas para el director 9. :Promueve la participacién de todos? 10. gMuestra disposici6n ante las consultas de los alumnos? 11, sChequea la comprensién? Estrategias metodolégicas 12. ;Se organiza para las actividades (trabajo individual, grupal) de manera adecuada? 13. gLogra captar el interés de los alumnos? 14. El desarrollo de la clase, grefleja una preparacién previa? 15. sToma en cuenta los conocimientos previos de los alumnos? 16. :Utiliza estrategias que favorezcan la comprensi6n? 17. 3Da ejemplos, aclara dudas? 18. ;Utiliza recursos auniliares? 2Cudles. 19. pAlcanza profundidad en la cobertura de los temas? 20. :Utiliza el error como herramienta de aprendizaje? 21, sHace un adecuado uso del tiempo de la clase? 22. sPlantea actividades adecuadas al objetivo de la clase? 23. jHay un adecuado cierre de la clase en funcién de los objetivos propuestos? ie Sn RR acne Participacién en clase: 24. ;Participan activamente?, 25. jRealizan intervenciones tinentes? 26. gFormulan preguntas? 27. jInteractéian con 2 Grado de interés: 28. ;Manifiestan indicios de dispersion? 29, ;Manifiestan indicios de indiferencia? 30. sManifiestan indicios de fatiga? Observaciones de los cuadernos de los alumnos * Cuadernos de clase. Revelan cuanto tiempo se dedica efectiva- mente a un tema, si las actividades se sostienen en el tiempo, cudles son los progresos de los nifios, cémo interviene el maestro frente a las dificultades y avances, si hay muchas 0 pocas paginas trabajadas, etcétera. * Cuadernos de comunicaciones. Permiten ver el tipo de inter- cambio que tiene el docente con los padres de los alumnos. Seguimiento del uso de la planilla de alumnos desaprobados y/o para compensar A fin de realizar un seguimiento minucioso de la situacién de cada alumno que desaprueba un area a través del cual el director puede ofrecer un mejor apoyo, en Escuelas del Bicentenario hemos desarro- lado una planilla que permite registrar por area y por alumno: * Los motivos por los que desaprobé un alumno. * Las estrategias diddcticas para implementar en el siguiente pe- riodo a fin de que el alumno mejore.154 © Construir una buena escuela: herramientas para el director Una buena planilla... ° Ejemplos de una planilla muy buena y de una planilla que se ha de mejorar’ Nombre del alumno: Natalia Escobar Nombre del docente: Mirta Bordon Afio, secci6n y turno: 6.° B. T. M, Area: Ciencias Naturales Describe un Area por hoja, independientemente de cudntas Areas haya desaprobado el alumno. Muestra clara vinculacién y coherencia entre los motivos por los cuales desaprobé el alumna, las estrategias implementadas hasta el momento y las estrategias que han de implementarse durante el siguiente periodo. Detalla razones pedagégicamente validas para justificar que el alumno haya desaprobado dicha area, sin recaer en motivos que exceden al proceso de aprendizaje del nifio (como ausen- tismo, problemas familiares, momentos dificiles, condiciones fisicas, entre otros). Menciona no solo las dificultades del nifio, sino también los progresos que ha demostrado en el area. Explicita con detalle las estrategias pedagdgicas utilizadas hasta el momento, asi como las razones de ese uso y la reaccién de alumno a cada una de ellas. Explicita con detalle las estrategias pedagdgicas que se han de utilizar durante el proximo periodo, asi como los motivos para su empleo. Est construida en una fecha relevante: no es Util al mes o al mes y medio del cierre de los monitoreos. Informe para alumnos desaprobados 1 Agradecemos a Melina Furman, coordinadora det Area de Ciencias Naturales de Escuelas) del Bicentenario, la elaboracién de la planilla de Ciencias Naturales. Sap neg sSobre qué aspectos de la vida escolar trabaja un director? © 155 Calificacién que obtuvo: Regular Motivos por los que desaprobé el trimestre —_ El alumno tuvo dificultades para comprender al- gunos conceptos clave de la unidad, tales como la diferencia entre mezclas y reacciones quimi- cas, y la categorizacién de distintos tipos de mez- clas. Tampoco logré avanzar en su capacidad de fundamentar por escrito sus respuestas, apelando a evidencias obtenidas en el trabajo realizado en clase. Acciones didacticas para implementar el prdximo trimestre Trabajar con el alumno en paralelo al desarro- llo de la nueva unidad, asignandole nuevas si- tuaciones-problema en las que tenga que poner en juego estas ideas tanto oralmente como por escrito, y ayudandole a dar los pasos necesarios para resolverlas, aclarando aquellas ideas con- fusas y proporcionando ejemplos. Asignarle un par (un compafiero de clase) que lo ayude, en los recreos 0 como tarea, a resolver los primeros pro- blemas y luego proporcionarle otros problemas andlogos para que intente resolver por su cuenta. Durante la unidad nueva, generar diversas opor- tunidades de trabajo con todos los alumnos para avanzar en la capacidad de fundamentar las ideas con evidencias, especialmente por escrito, dedicandole tiempo a que los alumnos puedan comparar distintos tipos de fundamentaciones y organizando un trabajo de pares 0 por pequefios ciones. Calificacién esperada para el préximo periodo: MB Esta expectativa grupos que colaboren para mejorar sus ieee (| de mejora en ‘la capacidad de aprendizaje de su alumno.156 © Construir una buena escuela: herramientas para el director Informe para alumnos desaprobados Nombre del alumno: Juan Pérez L Nombre del docente: Lucia Pereyra Ajfio, secci6n y turno: 2.° D.T. M. Area: Lengua, Matematica, Sociales, Naturales. Calificacién que obtuvo: Aplazado en todo. Motivos por los que desaprobé el trimestre Frecuentemente no presenta esfuerzo personal por trabajar, aunque no tiene mayores dificul- tades para la escritura. Presenta poca habilidad lectora. Acciones didécticas para implementar el préximo trimestre Se favorecerdn acciones en las que el nifio desa- rrollard actividades de escritura con y sin soportes escritos. Calificacién esperada para el proximo periodo: es posible que apruebe las ciencias. Firma del docente: Fecha: 21/10/2010. Observaciones del Director/a aSobre qué aspectos de la vida escolar trabaja un director? © 157 5. jEn qué baci6n? 3Y en Coordinaci6n del periodo de extension de las ensefianzas y los aprendizajes Sabemos que el perfodo de compensacién no es una instancia deseable en la vida escolar del nifio. En muy pocos casos, la com- pensacién se piensa como una oportunidad para reforzar algunos saberes o para darle al alumno un espacio mas de intercambio con el docente. En la mayorfa de los casos es mas de lo mismo ©, peor atin, simplemente la antesala de la repitencia. Por ello, es importante que, por un lado, el director trabaje fuerte- mente para garantizar que la menor cantidad posible de nifios vaya a compensar y que, por el otro, vele por que, en los casos en que suceda, el periodo de compensacién se constituya en una genuina oportunidad para los nifios con instancias presenciales de modo tal158 © Construir una buena escuela: herramientas para el director que el estudiante pueda comprender aquello en lo que tenia dificul- tades. 3Qué deberia considerar el director/a a la hora de organizar un pe- riodo de compensaci6n que sea verdaderamente til? ° Solicitar al docente que, por cada alumno que compensa (y por cada drea que este deba compensar), le presente al director la planilla de alumnos para compensar, junto con las planillas de alumnos desaprobados de los monitoreos anteriores. Solicitar al docente una planificacion del trabajo que ha de realizarse durante el perfodo de compensacién, en la que se detallan el objetivo y las actividades de cada uno de los dias de compensacién, asi como los criterios de evaluacion. Organizar una reunién con los padres del alumno, con pre- sencia del docente, en la que se detallara cémo se trabajara durante el perfodo de compensacién. Organizar un encuentro con el alumno —y eventualmente con otros alumnos que compensan— para explicarles cual es el objetivo de la compensacidn y para responder a otras preguntas que puedan generarles ansiedad 0 preocupacién desmedida. Asegurar la presencia y ensefianza por parte del docente en el aula todos los dias que dura el periodo de compensacién. Hablar con los docentes, en el debido tiempo, a fin de prevenir licencias y, en caso de que estas sean inevitables, pedir que sean informadas con tiempo. Acordar con el docente los criterios de evaluacién que se utili- zaran durante el periodo. Asegurarse de que tanto el alumno como el padre sean avisados sobre cuando se trabaja en clase, cuando se hacen ejercicios y cudndo se toman evaluaciones. Cada dfa de compensacién tiene un objetivo diferente, y tanto los nifios como sus padres deben saberlo de antemano. Y si hay cambios en la marcha, también es importante que sean informados con tiempo. No puede darse una situacién en la que el alumno llega al aula, y el maestro le hace rendir un examen. {Sobre qué aspectos de la vida escolar trabaja un director? # 159 Solicitar al maestro una devolucién del desempefio del nifio durante el periodo, explicitando criterios de evaluacién utiliza- dos y adjuntando el material necesario. * Organizar un encuentro con los padres y con el alumno para comunicarles el resultado del periodo. Relacién con el equipo docente El director, sa qué aspectos de su vinculo con los docentes debe prestar mayor atencién? El ingreso de los nuevos docentes Idealmente, todos los docentes de nuestro equipo estan alineados a la mision y vision de nuestra escuela y tienen un fuerte sentido de pertenencia a la institucidn. Para que cada nuevo miembro de! equipo se una a nuestro ideal de buena escuela, comparta practicas, empiece a sentirse parte de nuestro proyecto, es preciso trabajar en ello. 3Cémo seria importante recibir al nuevo maestro? Organizando una reuni6n de presentacién (0 extendiendo alguna ya organizada, para no exceder en reuniones) con todos los do- centes y personal auxiliar, en febrero. Facilitando el intercambio entre el nuevo maestro y los otros do- centes de su mismo ajio y de los afios inmediatos. Dandole material e informacidn sobre cémo se trabaja en esta escuela, lo que deberia incluir: = Cuéal es la misién y visién de la escuela. a Cuéles son los criterios institucionales de evaluacién de apren- dizajes. a De qué manera se evaltia el desempefio docente. = Qué proyectos estén implementandose y/o con qué organiza- ciones se esta trabajando. = El informe sobre la evaluacién institucional del periodo ante- nor. = Una descripcién del proceso de elaboracién del Plan de me- jora, en el que deberian estar invitados a participar.160 © Construir una buena escuela: herramientas para el director Asignaci6n de docentes a las secciones/éreas Con qué criterio se asigna un docente a una secci6n o area? Varios elementos pueden considerarse a la hora de tomar una de- cision: ® El interés del docente: en la medida de lo posible cada docente va al grado en el que prefiere estar. ¢ El azar: toca el que toca. * La capacidad demostrada del docente: si un docente demostr6 tener buenos resultados en determinado ajio, el equipo directivo puede dejarlo en ese grado. O hay otra opcién: como un docente demostré tener buenos resultados en un grado, se lo pasa al grado que presenta mayores dificultades. Lo més deseable es que pueda combinarse la capacidad que de- mostré el docente para manejar determinadas situaciones y obtener ciertos logros, asf como el interés que pueda llegar a tener, pues es importante que el maestro esté contento con su trabajo. Aqui, la clave es no tener criterios confusos 0 injustos, que puedan terminar, por un lado, en malas decisiones de asignaciones y, por el otro, en recelos entre los docentes. Cuanto més claros sean los motivos de asignaci6n de docentes a un curso, més se perciba (y se esfuerce por comunicar) la razonabilidad de la decision y mas a gusto logremos que se sienta un docente en el grado en el que fue asignado, tendremos mas posi- bilidades de no equivocarnos en este sentido. Acompaiiamiento del desarrollo profesional del docente Varios espacios de vinculacién entre el director y el docente se relacionan con el desarrollo profesional de este tiltimo: Escucha de las necesidades del docente. Este es el primer paso para conocer realmente a nuestros compaiieros de trabajo y, de este modo, tener mejores herramientas para ayudarlos a desarrollar su potencial en beneficio de sus alumnos. Aqui no solo pueden aparecer demandas a nivel formaci6n 0 ejercicio profesional, sino {Sobre qué aspectos de la vida escolar trabaja un director? © 161 también de acomodamiento de horarios, de forma de trabajo, de intereses. Si bien, como hemos dicho, es importante mantener un sentido de justicia con todos, buena parte del buen desarrollo pro- fesional del docente se relaciona —como sucede con cualquier profesional— con cémo se siente en su dmbito de trabajo. Por ello, escuchar al docente puede ser una fuente valiosisima para asistirlo y acompaiiarlo en su tarea. Promoci6n de capacitaciones. La escuela, y el director en calidad de guia, pueden hacer mucho por habilitar, promover y liderar el desarrollo profesional de sus docentes. Es cierto que suele haber numerosas dificultades para que los maestros puedan atender un curso 0 taller de su interés, pero es importante que el director los ayude a que puedan organizarse de modo que puedan asistir. Si el taller se implementa fuera de servicio, como suele suceder muy a menudo, el papel del director es crucial a la hora de es- timular al docente a que utilice sus horas fuera del trabajo para formarse. Por otro lado, muchas veces también existen necesida- des colectivas 0 individuales en el interior de la escuela que son detectadas por el director, por los miembros de su equipo o por algtin docente; y es también muy relevante que se las identifique y, eventualmente, que se las transmita al director a fin de que este pueda, junto a sus colaboradores, explorar diversas opciones para tratar de cubrir ese déficit. A veces, pueden necesitarse talleres sobre algtin tema que no es impartido en cursos oficiales, pero que puede ser dictado por algtin miembro de nuestra institucién. iSiempre es muy bueno conocer la experticia de cada persona con la que trabajamos! Devolucién sobre el trabajo realizado. Ademas del desarrollo pro- fesional formal, el docente se forma y enriquece con los inter- cambios y devoluciones que puede manifestar el director luego de observar una clase o los cuadernos de los alumnos. Para que estos espacios sean exitosos, es importante que el director ofrezca sugerencias, brinde explicaciones o aporte ideas desde su lugar de observador y asesor.162 © Construir una buena escuela: herramientas para el director Evaluacion del desempefio docente Como bien sabemos, existen infinitos modelos de evaluacién del desempefio docente, y de cada uno de estos, tenemos elementos que nos pueden ser muy titiles para nuestra instituci6n. Mas alld del es- quema que empleemos, hay algunos aspectos de un buen proceso de evaluacin que serfa fundamental tener en cuenta a la hora de sentarnos con el docente para examinar su desempefio: © Mas alld de los requerimientos formales, acordar con el equipo docente (puede ser por propuesta del director) y/o realizar una presentaci6n interna sobre cémo evaluar el desemperio docente. * Asegurarse de que el proceso sea sustantivo: que no caiga en un mero formalismo ni que sea un momento de descarga personal de alguna de las partes. * Habilitar los canales para que el proceso sea de doble via: el do- cente es evaluado, pero también el director recibe, de parte del maestro, una devolucion de su trabajo. Remarcar los puntos fuertes y los logros del docente. © Ofrecer sugerencias y garantizar un acompafiamiento para trabajar cada aspecto débil detectado en el docente. © Dedicarle el tiempo de reflexi6n y didlogo que se necesite. A todos nos lleva tiempo y esfuerzo aprender. 3Qué dimensiones no deberfan faltar a la hora de hacer una evaluacion del desempefio docente? De acuerdo con el trabajo de los equipos técnicos de Escuelas del Bicentenario, aquellas dimensiones que es preciso considerar a la hora de evaluar en un docente son: © Expectativas hacia la posibilidad de aprendizaje de sus alum- nos. * Planificacién de las clases. Estrategias de ensefianza. ¢ Aprovechamiento de materiales y recursos. * Evaluacién de aprendizajes de los alumnos. {Sobre qué aspectos de la vida escolar trabaja un director? © 163 Ademés de estos aspectos clave de su desempefio puramente pro- fesional, hay otras 4reas que podrian considerarse en el momento de realizar una evaluaci6n del docente, como el trato con pares, alumnos, padres y superiores 0, incluso, el compromiso con la institucién. b. La dimension sociocomunitaria Gestién de proyectos Cada vez es mas comtin ver escuelas inmersas en algtin tipo de proyecto, y muy frecuentemente, en mas de uno. Cada proyecto tiene sus indudables beneficios para las escuelas y, cuanto mejor nos va con ellos, mas queremos hacer. Sean por iniciativa interna o hayan surgido desde el exterior, lo cierto es que el director tiene que poder velar por el cumplimiento de todas las actividades escolares y, a ellas, sumarles el cumplimiento de las tareas que demanden los proyectos con los cuales se ha comprometido. Nuestra experiencia nos ha demostrado que no siempre mas es mejor. Por ello, es importante organizarse de la mejor manera posible 0, de lo contrario, renunciar a algunos proyectos. Para organizarse, es importante tener en cuenta: * Enfoques de los proyectos. Si hay mas de uno, 3se complemen- tan entre si? sHay aspectos en comtn que podrian potenciarse si se trabajaran en conjunto? * Objeto de trabajo. sSon todos los proyectos igualmente impor- tantes? 3Estan alineados con nuestra misién? ;Hay alguna prio- ridad que queda relegada por la implementacidn de alguno de los proyectos? * Horarios. Si involucran los proyectos en el tiempo de los do- centes, sse reparten equitativamente, sin requerir mas de uno que de otro? ;Estan prefijados, y existe un cronograma anual? Se cumplen? ¢ Responsables. Por mas que el equipo directivo esté al frente de las iniciativas, sse ha definido algdn responsable operativo de164 © Construir una buena escuela: herramientas para el director cada proyecto o componente de este? sSe han delimitado las tareas de cada responsable? © Resultados. ;Se han documentado los logros y las debilidades de cada proyecto? 3Se ha podido dialogar al respecto con quie- nes han tomado la iniciativa de implementarlos? Articulacion con la comunidad 3Por qué son importantes los vinculos con la comunidad? La escuela no estd aislada. Por el contrario, muchas de sus acti- vidades estin directamente vinculadas a las que realizan otros acto- res de su comunidad. Para cumplir su misién, la escuela necesita, por ejemplo, acercar a los padres, articular esfuerzos con los jar- dines de infantes y las escuelas secundarias desde donde vienen y hacia donde van los nifios, mantener un vinculo estrecho con las instituciones de educacién especial y los centros de apoyo, recibir asistencia de las unidades de atencién primaria, obtener ayuda del municipio para cuestiones de infraestructura 0 contar con una aso- ciacién cooperadora que apoye la obtencién de fondos para realizar mejoras. Relaci6n con las familias Qué acciones deberia realizar un director para fortalecer el vinculo con los padres y ayudarlos en la educacién de sus hijos? © Mantener informada a la familia. Para poder ayudar, los padres o tutores deben estar al tanto del rendimiento académico de sus hijos, de la relacién que estos tienen con los maestros y pares, y de las necesidades emocionales de los nifios. Asimismo, es bueno que, como directores, les hagamos llegar a los padres noticias de la comunidad educativa, para aumentar su sentido de pertenencia y generar un mayor involucramiento. Es impor- tante que se realicen, al menos, dos reuniones anuales genera- les y también, reuniones individuales. {Sobre qué aspectos de la vida escolar trabaja un director? © 165 * Citar al padre o tutor. No es suficiente la comunicacién por escrito. Para que las personas podamos entendernos y confiar en el otro, necesitamos apelar al contacto personal directo. También es fundamental que podamos escucharlos, porque el padre o tutor puede ayudarnos a comprender mejor la situacién del nifio. Si citamos a los padres y no concurren, también es relevante tratar de entender qué esté sucediendo y, eventual- mente, definir acciones para lograr un mayor acercamiento. En caso de que haya algtin padre conflictivo, siempre conviene que participe mas de una persona en la reunion, y que no se encaren desde el comienzo las situaciones problematicas. ¢ Ayudar especialmente a los padres o tutores de nifios con difi- cultades. Asi como los nifios necesitan mayor atencién y acom- pafiamiento, sus padres también van a necesitarlo. * Convocarlos por motivos buenos. Los padres se acostumbran a que la escuela se acerque a ellos y los atosigue con pedidos (infraestructura, plata, materiales para los nifios), con lo cual es entendible si a veces son reticentes a involucrarse. Por ello, es fundamental que planteemos un vinculo positivo, invitandolos a participar de actos, contandoles de los proyectos en los que se compromete la escuela, informandoles acerca de los logros que tiene la institucién, etcétera. Llamarlos por cuestiones pedagdgicas. Muchas veces, el padre hace intentos para ayudar a su hijo y fracasa porque, simplemente, no sabe cémo hacerlo. Y lo cierto es que, para que el nifio progrese, el acompaiiamiento de los padres es primordial. De manera directa o a través del maestro, el director puede brindar herramientas concretas al padre para que esté en mejor posicidn de ayudar a su hijo (en rela- ci6n con la tarea, con cémo estudiar, como organizar su tiempo, con la resolucién de temas emocionales, entre otros aspectos). Ponerse objetivos en relacién con las familias. Asi como definimos un objetivo respecto a la repitencia 0 al abandono, también tenemos que tener objetivos relativos a aquellas acciones que facilitan el cum- plimiento de aquellos objetivos, como lo es el acompafiamiento de los padres. Por esa raz6n, es muy importante que en nuestro plan de166 ® Construir una buena escuela: herramientas para el director acci6n definamos qué productos o resultados esperamos conseguir con los padres para este afio, asi como qué acciones implementare- mos (y en qué tiempos) para alcanzar dichos objetivos. A modo de cierre Llegamos al final de este recorrido por la gestidn directiva en la escuela y, como cada vez que estamos ante algo que termina, sabe- mos también que se esta iniciando algo nuevo. Probablemente el conocimiento que juntos hemos ido construyendo a lo largo de estas paginas ha estado de alguna manera siempre presente en nuestro dia a dia, lo hemos confrontado, lo hemos utilizado, lo hemos esquivado, lo hemos buscado, lo hemos compartido. Ahora, habiendo trabajado en cada una de las actividades, escribiendo anotaciones en los mar- genes, tachando, subrayando, marcando con resaltador algunas pa- labras, hemos tenido la oportunidad de conectarnos otra vez con ese conocimiento, cuestionarlo y organizarlo de una nueva manera. Y qué bueno es que tengamos esta oportunidad de reflexionar para mejorar nuestras practicas. Ensefiar (y, mas atin, dirigir una institucién educativa) es una de las tareas mas dificiles que pueda desempefiar una persona. Requiere no solo excepcional destreza, sino también pasién, compromiso y la posibilidad —o la obligacién— de poder pensar seriamente en el ejercicio de la profesién. Pocas veces sucede esto Ultimo. El complejisimo universo de fren- tes a los que debe responder un director dificultan los espacios de in- trospeccién o de reflexién con uno mismo o con otros. A veces agota, angustia, enoja, pero también da las alegrias por las cuales vivimos, y por eso vale la pena retroceder, de vez en cuando, un paso atrds y ver la escena completa, descansados, serenos... Eso nos gustarfa que sucediese con este libro: que se convierta en el espacio de intimidad del director, en su cuaderno de todos los dias. En un recurso dindmico al cual volver cada vez que lo necesite o que aprenda algo que pueda agregarle para enriquecerlo. Porque sabe- mos que el conocimiento est en las aulas, entre los bancos, detrds de los pizarrones, bajo las baldosas del patio, frente al escritorio del 2Sobre qué aspectos de la vida escolar trabaja un director? © 167 director. Cada uno sale diariamente en su busqueda para mejorar su trabajo... porque se sabe que ello cambiard la vida de los nifios. Salgamos entonces, una vez més, a dar batalla, habiendo apro- vechado esta oportunidad de examinarnos a nosotros y a nuestra es- cuela. Quién sabe, en una de esas, logramos mejores resultados de los que esperamos.