st ELSEVIER $ Tt SLE MAES C= RevisSo Técnica —= CAMPUS SYMNETICSJX ver o mundo como ele é, mas . ‘como poderia ‘ser. Tem a ver com explorar “problemas capciosos” cujas “solugdes nao podem ser encontradas na experiéncia passada ou comprovadas por dados. + . . ‘ No entanto, inovacao e eficiéncia nao sao conceitos opostos. Neste livro, Ro- ger Martin revela uma nova forma de ‘pensar que equilibra a exploragdo de novos conhecimentos (inovagao) com a exploracao.do cophecimento atual (eficiéncia) para gerar rupturas e criar valor para as empresas. Com base em trabalhos de campo de “consultoria e estudo$ de caso de em- presas como Procter & Gamble, Steel- «case, Research in Motion, «Cirque Du Soleil e outras, Design de negécios .Mapeia 0 caminho seguido por design thinkers de sucesso nos negécios, na ciéncia e nas artes. Histérias reais e ‘orientagdes praticas ilustram como sua empresa pode: Renovar o planejamento financeiro e os sistemas de recompensa para esti- ‘mular ideias arrojadas. Modificar estruturas e processos a fim ‘de levdr o conhecimento de um estagio para o préximo. Defender o design thinking junto-aos _funciondrios, conselhos administrati- Ie . “tonto. E autor-de outros dois li- vros, entre eles /ntegracdo de idéias, também publicad6 pela Campus/Elsevier.Revisao Técnica André Ribeiro Cou’ Daniel Egger Jayme Alexandre Dias de Lima Marcelo Alessandro Fernandes ROGER MARTIN UN ol ital Wee lela [a8 fe (7 SCE TEAS Por que o design thinking se Ogata Mla earcla a) competitiva dos negdcios e como se beneficiar.d Tradugao Ana Beatriz Rodrigues5 Shidey Lima da Siva Braz a visdo: Jayme Teotonio Borges Luiz e Roberta Borges : “ Eotrapto Eltrinica: Estudio Castellani , Elsevier Editora Ltda. Conhecimento sem Fronteiras | Rua Sete de Setembro, 111 ~ 16° andar ‘2050-006 - Centro — Rio de Janeiro ~ RJ — Brasil Rua Quintana, 753 ~ 8° andar (04569-011 — Brooklin- Sao Paulo ~ SP — Brasil Servigo de Atendimento ao Cliente 0800-0265340 ‘sac @elsevier.com.br ISBN 978-85-352-9773-3 Eddigdo original: ISBN 978-1-4221-7780-8 Nota: Muito zelo e técnica foram empregadas na edigSo.desta obra. No entanto, podem ocorrer erros de digitagao, impressao ou duvida conceitual. Em qualquer das hipéteses, solicitamos a comunica4o a0 nosso Servigo de Atendimento ao Cliente, para que peSsamos esclarecer ou encaminhar a questo. Nem a editora nem o autor assumem qualquer responsabilidade por eventuais danos ou perdas a pessoas ou bens, originados do uso desta publicacabo. CIP-Brasil. Catalogacao-na-fonte Sindicato Nacional dos Editores de Livros, RJ 7 M334d Martin, Roger L. i Design de negécios : por que o design thinking se tornara : 4 préxima vantagem competitiva dos negécios e como se ; beneficiar disso / Roger Martin ; traducdo Ana Beatriz : Rodrigues. - Rio de Janeiro : Elsevier, 2010. . ‘Tradugao de: The design of business 5 ll ISBN 978-85-352-3773-3 << ui | Criatividade nos negécios. 2. Pensamento criativo. ies 3. Gestdo do conhecimento. |. Titulo.Dedicado a JenniferPrefacio a.Edicao Brasileira SE FOSSEMOS RESUMIR 05 tiltimos 20 anos do nosso aprendiza- do em gestao, certamente lembrariamos conceitos como estratégia com- petitiva, benchmarking e qualidade. Como bons técnicos que somos, aprendemos a fazer boas anilises: do mercado, dos cenarios externos 4 nossa empresa, da concorréncia, das melhores praticas de outras empresas e, com base nessas andlises, tomar decisGes. Partindo de dados e fatos, analiso todas as alternativas primeiro, o terreno em que estou pisando e depois escolho o caminho a tomar. Estamos em 2010. O que acontece entdo se eu, como empresa, fi- zer uma anilise de mercado, tragar os cendrios politicos, econdmicos e tecnolégico dos préximos cinco anos, comparar-me com as empresas de exceléncia e trazer as melhores praticas? Primeiro, meu concorrente deve estar fazendo as mesmas anilises e, possivelmente, contratando os _mesmos institutos de pesquisa e consultorias que irio produzir anilises ses) mais ou menos parecidas. Mas surge outro desafio, antes c peiaetian Siewitcrsn minnie pupae © co: de entendé-lo e digeri-lo e, como empresa, produzir decisoes azoaveis sobre o futuro, Em outras palavras, os modelos tradicionais de gestio que se baseiam em anilise talvez estejam rigidos demais para nos ajudar a compreender e transformar a realidade dos negocios. O Design Thinking (DT) é, antes de mais nada, uma tentativa de tra- a atitude de scar en- Schultz, 0 forma ez de duzir, de “dissecar”, a maneira como pensam, Os métodos, empreendedores, dos inovadores, algo mais ou menos como bu: tender como funciona um Steve Jobs, da Apple, ou um Howard da Starbucks. O DT é um caminho alternativo, o do design com de pensar. Em poucas palavras, 0 design thinking sugere que, €™ vi analisar alternativas existentes, é melhor desenhar futuros alternativos que facam sentido, que tragam algum significado para as pessoas (para nossos clientes, por exemplo), que sejam vilidos e relevantes. O DT prope ainda uma compreensao mais ampla e profunda da experiéncia das pessoas, dos problemas que nos afligem na condi¢ao de consumidores e como sociedade Como resultado, o DT gera novos negocios (ou modelos de nego- cio), estratégias, servicos, produtos, tecnologias. No entanto, © DT nao abandona, nio exclui a anilise; apenas a coloca no lugar certo, ou seja, na hora em que nossa ideia do que sera o futuro esta mais ou menos dese- nhada. E adiciona elementos que faltavam 4 frieza das anilises: criativida~ de e intuicio. O design thinking se transforma, entao, em processo, em método de inova¢io centrado em aspectos humanos, utilizando métodos como observacio, cocriacio, visualizacio, prototipagio e modelagem do negocio Design thinkers (individuos que “operam” com DT) estao em busea de melhorar a vida das pessoas e ajudar a construir um mundo melhor para todos. O Brasil também tem seus design thinkers, entre eles: Fabio Barbosa desenhou um novo conceito de banco por meio da sustentabi- lidade, o Banco Real; Jorge Gerdau, além de empresario, é um eximio designer social que esta ajudando a moldar a gestio publica brasileira; Batista, designer de novos negocios em segmentos até entio oligo~ como mineragao ¢ petroleo; Samuel Klein criou o_mobilizar inovacao para o cres~ -E mais do que vender um produto ou servi¢o, as empresas do 3 alse thinking foram capazes de agregar valor significativo aos produtos € servigos, as marcas, gerando uma experiéncia tinica para as pessoas. Roger Martin é um dos primeiros autores a apresentar os conceitos do Design Thinking em um estilo elegante, posicionando o DT como uma poderosa forma de gerar inovacio e novos negécios. André Ribeiro Coutinho Designer de Inovagio e Novos Negécios pela SymneticsRoger Martin é reitor da Joseph L. Rotman School of Management da University of Toronto e conselheiro de CEOs de grandes empresas globais. E colunista do Innovation and Design Channel da Business Week on-line e contribui regularmente para a coluna “Judgment Call’, do Financial Times e para o blog “On Leadership”, do Washington Post. Em 2007, foi eleito pela BusinessWeek um dos 10 professores de negocios mais influentes no mundo.Agradecimentos Tenho intimeros amigos e colegas generosos a quem agradecer pela aju- da neste livro. Gostaria de agradecer, em particular, a trés parceiros inte- Jectuais: Hilary Austen, Mihnea Moldoveanu e Jennifer Riel. Hilary Austen teve profunda influéncia em minha forma de pensar sobre design. O modelo para construir a habilidade de design pessoal, que descrevo no Capitulo 7, se baseia diretamente no trabalho de Hilary sobre talento artistico. Estou entusiasmado com o fato de ela (finalmente) estar reunindo seu brilhante trabalho em um livro cujo titulo provisério @ Artistry: How to Achieve and Enjoy Great Performance. Actedito que © livro tem a chance de ser o melhor j escrito sobre talento artistico desde ‘a obra-prima de John Deweys, em 1934, Art as Experience. - Mihnea Moldoveanu, diretor do Desautels Centre for Integrative Thinking, meu mais préximo e mais importante colaborador desde € ingressou na Rotman School, ha uma década. Trabalhamos juntos rojet pouco do que escrevo nao pode as. Vocé ver’ suas valiosassad at edigdo e pesquisa deste livro, Ao longo do iti envolveu-se ainda mais intimamente com a evolugio do livro, Seus selhos foram muito tteis, suas interferéncias riekiaee i aperfeigoaram esta obra, e sua disciplina garantiu que os originais cumprissem os Prazos. Vocé veri em varios momentos, ao longo do livro, os boxes redigidos por ela. s Gostaria de agradecer também a trés pessoas que me bagi en- trevisti-las repetidas vezes. Claudia Kotchka, amiga querida, primeira vice-presidente de estratégia de inova¢io e design da Procter & Gamble, Ppresenteou-me com seu tempo e seus insights, além de oferecer feed- back detalhado sobre os originais do livro. Mike Lazaridis, fundador da Research In Motion (RIM), criador do onipresente BlackBerry e uma das pessoas mais atarefadas que conhego, foi muito generoso ao ceder seu tempo e compartilhar comigo seus pensamentos. O dr. Stephen Scherer, renomado geneticista do Hospital for Sick Children, nao sé me permitiu entrevista-lo, como também me guiou em uma visita detalhada ao seu laboratério. E como aprendi nessa visita! O maior apoio financeiro do meu trabalho sobre a integracio de ideias e design é oferecido pelo sabio e visionario amigo Marcel Desau- tels. Sem seu apoio e devogio, o DesignWorks teria sido um Pprojeto, ndo um vibrante centro de Pesquisa e aprendizado da a¢ao. Gostaria de agradecer também a Heather Fraser, excelente lider que contratei para liderar a Rotman DesignWorks. Ela fez um excelente trabalho ao desen- volver o DesignWorks e estimular tanto o desenvolvimento intelectual quanto a aplicagao pratica dos conceitos aqui apresentados, Meus amigos designers foram titeis ¢ generosos. Tim Brown e David Kelley, da IDEO, Sohrab Voussoughi, da Ziba, Tesponderam a uma série de perguntas; seus insights sao ressaltados ao longo do livro. Bill Buxton, da Microsoft, e John Maeda, presidente da Rhode Island S sign, também ofereceram seus insights & tevisaram os | Para mim._ ee LA atrds, no meu passado, trés pessoas influenciaram profundamente meu interesse pelo design nos negocios, e eu provavelmente nao teria escrito este livro sem a ajuda deles. O casal Bob Hambly e Barb Woolley (da empresa de design Hambly & Woolley) ¢ meu amigo ha 25 anos. Ambos foram os primeiros a despertar meu interesse por design. Eles desempenharam papel importante, convidaram-me para ser palestrante em uma conferéncia de design realizada em 2003, 0 que serviu de des- culpa para que eu organizasse minhas ideias sobre design na palestra que chamei de “Design de Negécios”. O interesse que a palestra despertou na conferéncia me motivou a escrever um artigo com o mesmo titulo com base na apresenta¢ao que havia feito. Para minha surpresa, publi- cacées de diversos paises leram 0 artigo na Rotman Magazine e pediram permissio para traduzi-lo e publicd-lo. A grande demanda pelo artigo me estimulou a escrever 0 livro. Assim, sem Bob e Barb, nio sei se este livro teria se tornado realidade. E por falar nisso, Bob e Barb desenharam varias figuras nesta obra, inclusive “O Funil do Conhecimento”. A ter- ceira influéncia importante veio de Rob Harvey, que conheci em 1993, quando ele era vice-presidente senior de design da Herman Miller. Ele era tio apaixonado pelo design que fez com que eu nunca mais conse- guisse pensar em empresas e negécios da maneira tradicional. Tive a sorte de contar com um maravilhoso grupo de amigos que analisaram os primeiros originais e apresentaram comentarios uteis. O primeiro e mais importante foi Malcolm Gladwell, cuja obra de arte, uma critica de trés mil palavras, modificou drasticamente a estrutura do livro — para melhor, com certeza. Além desses que j4 mencionei, recebi criticas positivas de Brendan Calder, Melanie Carr, Delaine Hampton, Bruce Kuwabara, A. G. Lafley, Sally Osberg, Filippo Passerini, Joe Rot~ man, Suzanne Spragge, Patrick Whitney e Craig Wynett. Jennifer Riel e eu também tivemos uma valiosa ajuda com pesquisas vindas de Sean Forbes, Signy Franklin, Albert Ko e Mark Leung. Na Rotman School, muitos me apoiaram. Karen Christensen, que area lesen ich otras Mae ioe a dee cedo, 0 wobecdesign, tive feedback para aperfeigoar meu raciocinio. nue rei as férias em meados do ano de 2007 de 2008 para Screrce meus vice— -reitores, Jim Fisher e Peter Pauly, bem como nossa nara es coo, Mary-Ellen Yeomans, administraram a faculdade com tal eficiéncia que ninguém notou que eu estava fora! : 4 Este é meu segundo livro com Jeff Kehoe e sua magnifica equipe da Harvard Business Press. Foi maravilhoso contar com Jeff pela segunda vez. Seus conselhos e apoio durante a longa gestacao desta obra foram de grande valia. Também foi a segunda vez que trabalhei com o editor Har- ris Collingwood; a primeira vez foi no livro Integragio de ideias. Foi muito bom trabalhar com Harris — um redator profissional cujo instinto para a concisao e simplificagio de tudo que escrevi merece lugar de destaque. Por fim, ainda que nio menos importante, gostaria de agradecer 4 incomparavel Tina Bennett — minha uber agente. Devo a essa talentosa mulher minha carreira de escritor de livros. Ela ajuda a moldar cada pro- jeto, tornando-os interessantes para os editores e fazendo com que tudo funcione 4 perfeicdo. Anseio poder trabalhar mais com Tina. Espero que vocé goste do livro e que ele o ajude a expressar ao m4- ximo sua criatividade pessoal e organizacional. Se eu tiver contribuido pelo menos um pouco para essa otimizagio, serei um escritor feliz!Sumario O funil do conhecimento fl Como ocorrem as descobertas O viés da confiabilidade 31 Por que é tao dificil avangar 0 conhecimento Design Thinking 55 Como pensar como um designer pode gerar vantagem duradoura Transformando a corpora¢io Uh O design da Procter & Gamble Em busca do equilibrio 101 Como as organizagées de design thinking adotam a confiabilidade e a validex Exploradores de classe mundial 129 ‘ 4 deGAPITULO 1 O funil do conhecimento Como ocorrem as descobertasNOS ANOS POS-SEGUNDA Guerra Mundial, os Estados Unidos eram um lugar de inquietude. O pais estava envolvido em um audacioso experimento social que acabaria transformando como e onde os norte- -americanos trabalhavam, divertiam-se e consumiam. Vitoriosos ao lado dos Aliados na guerra contra o Eixo, tiveram papel fundamental na re- construgio da Europa, tornando-se uma poténcia militar e econédmica inquestionavel. Mas veja bem: nem tudo era alegria. As poténcias comu- nistas representavam uma nova ameaga, a era nuclear havia comegado e as ansiedades em torno da Guerra Fria estavam em alta. Mesmo assim, os norte-americanos estavam confiantes, liderando a ordem mundial e livres para inventar novas maneiras de desfrutar de sua florescente pros- peridade. O automével foi essencial 4 nogio de infinitas possibilidades compar- tilhadas pela classe média, em franca expansio no pais. Estimuladas pelo desenvolvimento do Interstate Highway System — o sistema interestadual de rodovias — surgiam novas estradas ligando as cidades aos subiirbios, a0 redor das quais nao paravam de surgir. O ntimero de automéveis vendi- dos nos Estados Unidos saltou de apenas 70 mil em 1945 para mais de 6 milhées em 1950, Um estilo de vida mével e préspero criava raizes, com © automével no centro. Alguns dos primeiros empreendedores a enxergar as oportunida- des geradas por essa mudanga cultural fincaram suas bandeiras na Ca- liférnia, onde tantas tendéncias norte-americanas criam raizes. Co- megaram a surgir lanchonetes ao ar livre (drive-in) em todo o sul da California, onde a incipiente cultura do automével deu origem a uma1 o : fony Kroc ganhava a vida ‘oe Miseesien ‘um numeroso grupo de restaurantes familiares da California. maiores clientes eram os irmios McDonald, que operavam uma pe- , quena, porém préspera, cadeia de lanchonetes nos bairros residenciais — proximos a Los Angeles." Os irmaos haviam aberto a primeira lanchonete que, basicamente, vendia hambirguer, em San Bernardino, em 1940. Nao era muito di- ferente de outras lanchonetes drive-in, que vinham pipocando pelo pais desde que a A&W comegou a servir cerveja na janela dos automéveis, em 1923. Mas era popular. As lanchonetes McDonald's atraiam mul- tidées de adolescentes que eram servidos por gargonetes de patins (os carhops), que’atendiam até 125 carros de uma s6 vez. Naquela década, entretanto, os irmaos McDonald constataram que precisavam renovar seus restaurantes ou encontrar uma nova linha de trabalho. Alguns de seus melhores clientes eram familias que davam uma folga 4 mamie e saiam para comer fora de casa. Agora, porém, essas familias passavam direto pelas lanchonetes, na tentativa de evitar os desordeiros que as lanchonetes do tipo drive-in atraiam. Muitos dos clientes restantes queixavam-se de que a comida esfriava no trajeto entre a cozinha e 0 carro. Os irmaos McDonald precisavam de uma nova abordagem, mas qual? Como e o que os californianos queriam comer, sentados em seus Fords, Buicks e Studebakers, a caminho do sol e das ondas? Os irmios experimentaram diferentes cardapios e formatos de lojas, até chegarem a uma abordagem vencedora. Reduziram os itens do car~ dapio a apenas 25 e padronizaram os sanduiches; todos eram servidos com ketchup, cebola e duas fatias de picles. Eliminaram as garconetes € Passaram a servir os clientes por uma janela na qual eles faziam e rece- biam: © pedido. Impulsionadores de produtividade como o mixer para milk-shake da Kroc permitiam preparar até cinco milk-shakes por ve' ©,entregar:os pedidos:com A at Os irmios McDonald criaram uO funil do conhecimento 5 Nio demorou muito para os que os irmios abrissem outras quatro lanchonetes. Poderiam ter se contentado em ficar por ai, mas Kroc nao. Viu as enormes filas que se formavam diante das lanchonetes dos irmaos McDonald e imaginou a cena se repetindo de um lado a outro do pais — até mesmo ao redor do mundo. Comprou as lanchonetes e decidiu aperfeicoar e padronizar o sistema de produ¢ao em massa que os irmaos McDonald haviam desenvolvido. Kroc viu que o Speedee Service System, por mais inovador que fosse, dependia muito do acaso e julgamento das pessoas. Aperfeigoou-o meti- culosamente, buscando a visio de uma operacao padronizada 4 perfeicao. Simplificou o sistema do McDonald’s a ponto de torna-lo uma ciéncia exata, com um rigido conjunto de regras que determinavam exatamen- fe quanto tempo um hambirguer levava para ficar cozido, exatamente como contratar funcionarios, exatamente como escolher 0 local da loja, exatamente como gerenciar as lojas e exatamente como franqued-las. Com Kroc, nada na cozinha do McDonald’s era deixado ao acaso. Cada ham- barguer pesava exatamente 45g, sua espessura era medida com precisao € 0 processo de cozimento parava automaticamente depois de 38 segun- dos, quando o hambarguer alcan¢ava a temperatura interna de exata- mente 68°C. Em cada etapa das operagdes do McDonald’s foi eliminado 9 julgamento, as possibilidades e a variedade. Kroc eliminou implacavelmente a incerteza, a ambiguidade e 0 julga- mento dos processos que surgiram do insight original dos irmaos McDo- nald. E, ao ajustar a formula, transformou 0 McDonald’s de uma cadeia de lanchonetes modestamente préspera em um negécio de uma escala jamais imaginada. Em uma década, 0 McDonald’s — antes um negdcio local de sucesso — tornou-se uma cadeia de abrangéncia nacional e, pas- sadas mais algumas décadas, em um gigante global. O caminho seguido pelo McDonald’s e por Kroc ~ da identificagio de uma oportunidade de mercado 4 modelagem de uma oferta para esse _Bieriade © ae de suas operagdes — ndo é apehas umn cade de6 — Design de negécios lhado por inovadores bem-sucedidos em todas as areas. A expressio que uso para esse caminho € funil do conhecimento. Meu objetivo é mapear de- talhadamente esse funil ¢ investigar suas implicagGes para organizacoes, individuos e formas de pensar. Ao longo do caminho, vamos conhecer inovadores nos negécios, nas ciéncias € nas artes; todos eles estao apro- fundando a compreensio e criando novas ¢ estimulantes oportunidades para pessoas e organizagoes. Em busca da reconciliagao O modelo para criagao de valor oferecido neste livro requer um equi- librio — ou, mais precisamente, uma reconciliagio — entre dois pontos de vista predominantes nos negocios hoje. Uma escola de pensamento, representada por alguns dos mais respeitados tedricos e consultores do de valor esta em eliminar mundo, defende que o caminho para a cria a obsoleta pratica de utilizar instintos e sentimentos e substitui-los por uma estratégia baseada na rigorosa anilise quantitativa (com o apoio de softwares de apoio 4 decisio). Nesse modelo, a fundamentacio esta no pensamento analitico, que utiliza duas formas conhecidas de logica — 0 raciocinio dedutivo e o raciocinio dedutivo — para declarar verdades € certezas a respeito do mundo. O objetivo desse modelo € 0 contro- le por meio de rigorosos processos analiticos, continuamente repetidos. Capacidade de julgamento, tendenciosidades e varia¢ao sao os inimigos. Se forem subjugados, diz a teoria, serio tomadas excelentes decisdes & haverd criag4o de grande valor. A escola de pensamento oposta, que, em varios aspectos, é uma rea~ ¢4o a ascensio da gestio analitica, esté centrada na primazia da criativi- dade e da inovagao, Para essa escola, a anilise eliminou a criatividade e condenou as organizagoes a tediosa ridicularizagio, “No momento em que comega a analisar e utilizar pesquisas sobre 0 consumidor, voce eli- mina toda a criatividade do produto”, disse-me, recentemente, o vice -presidente e diretor de design de uma grande empresa norte-amenieana,O fiunil do conhecimento 7 “Pesquisas quantitativas de mercado jamais geraram bons produtos. Os grandes produtos surgem do cora¢io e da alma do bom designer, sem passar por comités, processos ou anilises.” O defensor dessa filosofia, 0 instinto criativo — o flash de insight que nao foi submetido a anilise -, € venerado como fonte da verdadeira inovagao. No amago dessa escola, est4 o pensamento intuitivo — a arte de saber sem raciocinar. Trata-se do mundo da originalidade e da invengio. Esses dois modelos parecem absolutamente incompativeis; uma orga- nizacio precisa optar pela anilise ou pela intuigao como maior propulsor da criacao de valor. Essa escolha, entao, se manifesta na estrutura e nas normas da organizagao. As organizagSes dominadas pelo pensamento analitico sio construidas para operar como sempre o fizeram; resistem estruturalmente a ideia de desenhar e redesenhar a si e seu negécio de forma dinamica ao longo do tempo. Sao construidas para manter o status quo. Apegando-se ao que ja foi testado e aprovado, as organizagdes do- minadas pelo pensamento analitico tém uma importantissima vantagem: a capacidade de desenvolver porte e escala. Nas organizagdes dominadas pelo pensamento intuitivo, por outro lado, a inovagao ocorre de maneira rapida e furiosa, mas crescimento e longevidade representam enormes desafios. As empresas que, com o viés da intuigdo, nao podem ¢ nao vao sistematizar o que fazem, alternam-se entre periodos de crescimento € declinio com liderangas individuais intuitivas. Nem a anilise nem a intuicio, isoladamente, sao suficientes. Em vez de forcar uma escolha binaria entre andlise ou intuicao, este livro pro- poe conciliar os dois modos de pensamento. Argumentarei que aspectos tanto do pensamento analitico quanto do pensamento intuitivo sio ne- cessdrios, mas nao suficientes, para o desempenho timo do negécio. As empresas mais bem-sucedidas no futuro equilibrarao 0 dominio analitico ‘com a originalidade intuitiva em um jogo dindmico sobre 0 qual dou o Bebe eeeciconniniinn Design thinking é uma forma de pensamento 0 Reeser ee 78 Design de negocios do como um todo. Dessas empresas, surgirao revolucdes que fazem o mundo andar para a frente. As empresas adeptas do design thinking destacam-se por sua disposigao em assumir a tarefa de continuamente redesenhar seus negécios. Fazem isso com um olho na criagao de avangos tanto em termos de inovacio quanto em termos de eficiéncia — combina¢ao que produz a mais pode- rosa vantagem competitiva. Com isso, ndo queremos sugenir que apenas as empresas adeptas do design thinking busquem inovagio. Nao, o valor que os lideres das empresas atribuem 4 inovagio se reflete na riqueza de recursos que dedicam 4 sua busca. Porém, em muitos casos, as empresas trabalham inadvertidamente contra seus propésitos. Mesmo quando as liderangas corporativas buscam a vital ¢ iluséria centelha da criatividade, as estruturas, 0s processos e as normas de suas organizacées vio apagi-la onde quer que ela surja. Suas culturas ¢ rotinas privilegiam a anilise, em detrimento da intuicio, ¢ o controle, em detrimento da originalidade. Como demonstrou A. G. Lafley na Procter & Gamble, entretanto, até as organizagdes com um viés profundamente enraizado a favor da anilise e do controle podem desenvolver poderosas habilidades de ino- vacio. Com lideranga determinada, elas podem desenvolver as habilida- des, estruturas e processos que geram valor apresentando valiosos insights ao longo do funil do conhecimento. A Figura 1-1 mostra como 0 co- nhecimento avan¢a pelo funil. O primeiro estagio do funil consiste na analise de um mistério, que assume uma variedade infinita de formas. Um cientista pesquisador po- deria examinar 0 mistério de uma sindrome como autismo. O admi- nistrador de um hospital poderia perguntar que tipo de espago podena melhorar a condi¢ao de pacientes de cancer submetidos 4 quimioterapia. Ou um vendedor ambicioso podenia perguntar como e 0 que os norte= -americanos gostariam de comer quando estivessem apressados. O préximo estagio do funil é uma heuristica, uma regra geral que aju= da a restringir 0 campo de investigagao e trabalhar o mistério ate que tenha um escopo administravel. A heuristica pode ser uma anomalia genética, uma abordagem centrada no usuario relacionada com o fluxe de processos de um paciente p: sando por quimioterapia Ou oO ConeeoMistério | Heuristica | Algoritmo de um restaurante com servigo rapido, em que se possa fazer 0 prides aiid sem sair do carro. E a forma de pensar sobre 0 mistério que propo uaa epipeesnese simplificada a seu ora e ea aquelesuma breve visio”.) a Ta Cada estagio do funil do conhecimento tem Cicer suo be vale a pela examinar detalhadamente cada uma delas. Diz-se que a estra~ da para a sabedoria comega com a ignorancia, é dela que partiremos. Tudo come¢a com uma pergunta Ao longo do tempo, os fendmenos entram em nossa consciéncia co- letiva sob a forma de mistérios — coisas em nosso meio que incitam nossa curiosidade, mas que nao somos capazes de entender. O mistério do que hoje conhecemos como gravidade confundia nossos ancestrais. Quando olhavam ao redor, eles viam que muitos objetos — entre eles, a famosa maga — pareciam cair ao chio rapidamente; entretanto, outros, como as folhas, pareciam levar séculos para chegar ao chao. E havia os passaros, que simplesmente nao cafam. Nas artes visuais, um dos mistérios mais duradouros era como representar em uma superficie bidimensional 0 que vemos diante de nossos olhos em trés dimens6es. Em ambos os casos, as Pessoas tentaram, durante séculos, entender os fendmenos. No entanto, mesmo os mistérios mais desconcertantes acabam desmoronando diante da forca da inteligéncia humana. Se refletirmos o bastante, o entendi- mento inicial surge da pergunta em si. Desenvolvemos a heuristica como regra geral para nos guiar rumo a uma solugao através da exploragio organizada de possibilidades.© fiunil do conhecimento Ta Palpites, hheuristica e algoritmo: uma breve visio por Mihnea Moldoveanu A precisio a respeito dos conceitos é importante, pois eles sio os com- ponentes fundamentais de qualquer empreendimento humano, seja de natureza intelectual ou nao. Uma das maneiras de analisar os conceitos é descrever como sio usados em situagGes especificas — ou seja, destacar seu uso. © caminho para a resolugao de um mistério comega com um palpite Os palpites sio intuigGes pré-linguisticas. Suponhamos que voce esteja no alto das Montanhas Rochosas, em meio a uma densa névoa. Escurece Voce praticamente no enxerga 0 que esté a mais de 1m de distancia Preocupado com 0 proximo passo — ¢ com o resto do caminho que ir4 seguir —, sua visio periférica “enxerga” um pinheiro inclinado 4 esquerda e voce tem a “sensacio” de que deve virar A direita. Se, na ocasido, Ihe perguntassem por que vocé quer ir pela direita, obviamente vocé nao saberia apresentar uma resposta objetiva 4 pergunta. Talvez vocé respon- desse: “FE. s6 um palpite.” “Alguma coisa me diz.” Vocé segue pela direi- tae chega A pousada com seguranga. Nao tem consciéncia de que jé viu esse pinheiro antes, a caminho do bosque. © palpite continua sendo um palpite, Continua sendo algo que vai além das palavras, mas obviamente, nio vai além da razio ou do bom-senso. A heutistica € um convite a pensarmos ou agirmos de maneira espe- cifica, Por exemplo, “antes de ultrapassar, olhe pelo retrovisor”, “siga seu instinto quando estiver tentando decifrar se a pessoa que esta a sua frente esti mentindo para voce” (essa € uma heuristica que reconhece 0 valor do palpite). A heuristica ndo oferece garantia de que seu uso produz determinado resultado. Ao contrario, contém a vaga promessa de que, em condigdes normais, usar a heuristica no contexto em que deve ser la. usada pode ser ou, na média, seri melhor para voc® do que nio us ‘A heuristica é diferente do palpite, na medida em que nio é explicita: incorpora as intuigdes 4 linguagem, Os algoritmos sio processos certificados de produgao. Garantem que, pa auséncia da intervengio ou completa anomalia, seguindo-se determi- nada sequéncia de passos definidos, sera possivel chegar a um resultado especifico. Por exemplo, um algoritmo (PRIME_SEARCH) destinado iWOs algoritmos « desempenho que acompanha seu uso: ME_SEARCH no ntimero 2098705 A no ser que ocorra alguma catéstrofe que o impera prescritas pelo algoritmo. nao se pode usar © als r 1987403987 e no se ter resposta, q de executar as etapas Considere a questao dos objetos que caem. Depois de ad longo pew riodo de observagio e contemplacao, os seres humanos de diversas cul- turas desenvolveram simultaneamente a nogio de uma for¢a universal que tende a puxar os objetos fisicos em diregio a Terra. A compreensio comegou de um mistério — por que as coisas caem? — para uma heuristica ou regra geral, a fim de explicar por que as coisas caem: uma forca que chamamos de gravidade faz com que as coisas caiam. Em arte, depois de, literalmente, séculos de questionamento e ex- perimentagio, a heuristica da perspectiva surgiu como solugao para os mistérios da representagao tridimensional. Primeiro, por volta do século V a.C., surgiu uma ferramenta chamada skenographia que, conjecturam os historiadores, foi desenvolvida pelos dramaturgos gregos para conferir profundidade a seus cendrios. Comegara a surgir uma heuristica. A heuristica representa uma compreensio incompleta, mas nitida- mente avangada, do que antes era um mistério. Entretanto, essa com- preensio nao é distribuida igualmente. Algumas pessoas continuam Presas ao mundo dos mistérios, enquanto outras dominam sua heuris- tica. A beleza da heuristica esta no fato de nos guiar a uma solugao por meio da exploragio organizada das possibilidades. Com uma heuristica para nortear suas reflexdes e consideragées, o grande cientista Sir Isaac Newton deduziu regras precisas para determinar com que velocidade — um objeto cai em qualquer circunstincia. A lei de Newton — seg parcatvatite ite de sual duee altura softe aceleragio co ipreensio da gravidade ao terceiro ¢ritmo. Um algoritmo é um procedimento explicito, passo a passo, para a resolugio de um problema. Os algoritmos pegam a heuristica no orga~ nizada sistematicamente — cujo emprego exige reflexao e consideriveis nuances — e a simplificam, estruturam e codificam a ponto de qualquer pessoa com acesso ao algoritmo poder empregi-la com eficiéncia mais ou menos igual. A exemplo da gravidade, 0 algoritmo da perspectiva levou séculos para ser desenvolvido. No século XI a.C., os primeiros fisicos haviam chegado ao entendimento de que a forma c6énica do olho influencia a maneira como enxergamos os objetos tridimensionais. Alguns séculos depois, Filippo Brunelleschi, pintor e arquiteto florentino, estudou a heuristica até gerar um método reproduzivel — um algoritmo — que lhe permitiu e a outros artistas criar, de maneira confidvel, a ilusio de espago tridimensional. A medida que a compreensio passa do mistério 4 heuristica e da heu- ristica ao algoritmo, a quantidade de informagdes estranhas vai diminuin- do; as complexidades do mundo sio dominadas por meio da simplifica- ¢40. Por isso, minha representacio grafica do avanco do conhecimento é um funil que se afina 4 medida que o conhecimento vai sendo refinado. O ganho na compreensio vem de selecionar caracteristicas evidentes do meio e, com base nelas, desenvolver uma explica¢ao causal para 0 mis tério. Do fendmeno imperfeito dos objetos que caem, partiu © conceito de uma forga universal que os puxa para a Terra, conceito desenvolvido exaustivamente, por tentativa e erro, em uma formula simples que des- crevia as propriedades imutaveis dessa forga, antes misteriosa. Levar 0 conhecimento até 0 estagio do algoritmo tem valor signifi- cativo. E bastante util ter A nossa disposi¢ao um procedimento légico,- , 14 Design de negocios ou computacional, 0 conhecimento pode ser peu a um programa de computador. De posse do algoritmo da gravidade, os engenheiros da Honeywell puderam criar sistemas de piloto BUCO para Sigantescos avides comerciais, permitindo-lhes voar com passageiros pelos céus sem a intervengio humana. E quanto ao algoritmo de Brunelleschi para e perspectiva? Hoje, os computadores utilizam os anos tridimensionais transferidos de uma cimera para gerar uma representacio bidimensional dos mesmos com base em formulas fornecidas por Brunelleschi e codifi- cadas em softwares de multiplicacao matricial. Evidentemente, nem todos os mistérios podem se tornar um algo- ritmo; nem toda légica pode ser levada até o fim do funil. Considere mistério da mais antiga arte, a misica. Por que determinados arranjos de notas, timbres e ritmos tém efeito tio profundo em nossas emocées e de que maneira utilizamos esse poder para acalmar e estimular os ouvin- tes? Norman Greenbaum deparou com a resposta a esse mistério uma tinica vez, criando, em 1969, o sucesso “Spirit in the Sky”. De facil me- morizagao e reconhecida instantaneamente, a musica continua rendendo direitos autorais a0 compositor, que tira deles seu sustento. No entanto, para Greenbaum, o mistério do sucesso da can¢ao continua sem solucio. O compositor nio produziu outra can¢io que tenha feito tanto sucesso quanto “Spirit in the Sky”. Compare a carreira de Greenbaum com a do U2. Essa banda de- senvolveu uma heuristica - uma maneira de entender 0 mundo e transmitir essa compreensio por meio de harmonia, melodia e ritmo ~ que lhe permite compor cangdes que encontram eco em milhées de Pessoas ao redor do mundo, nio apenas uma vez, mas repetidas vezes. Do lancamento do primeiro Album, “Boy”, em 1980, aos prazeres ecléticos de “Achtung Baby”, de 1991, 0 dominio da heuristica pelo U2 lhes rendeu uma série de prémios e mais de 40 hits. No entanto, quando a banda afastou-se conscientemente d: vira tio bem e€ passou a se aproximar do tec eletrénica em “Zooropa” e Quando, em 2000, a banda e Daniel Lanois para gravai hno, dance e da miisica “Pop”, os fas logo sairam em debandada. Se reuniu com os produtores Brian Eno t “All That You Can't Leavea wal ’ r, O funil do conhecimento voltou também A sua heuristica pré-Zooropa, provocando a famosa observacio de Bono na entrega do Grammy daquele ano: “O ano todo foi de muita humildade”, disse. “Foi como se recomeg¢assemos do zero, como se nos recandidatassemos ao cargo. Que cargo? O cargo de melhor banda do mundo.” A heuristica continuava funcio- nando; a revista Rolling Stone considerou “All That You Can't Leave Behind” a terceira obra-prima do U2 (depois de “The Joshua Tree” e “Achtung Baby”)? Até os melhores Albuns do U2 contém algumas cang6es passiveis de esquecimento; falta pouco para que seu dominio da heuristica das can- des pop chegue a uma formula algoritmica certeira. Os ocasionais fra- cassos de uma banda que produz hits em série nos diz algo importante a respeito da heuristica: ela nao garante o sucesso. A heuristica nao pode fazer mais do que aumentar a probabilidade de obter um resultado posi- tivo ou, pelo menos, de chegar lé com maior rapidez. Pelo menos até agora, a musica pop demonstrou-se resistente ao avanco da heuristica ao algoritmo. Mas tem havido movimentos nessa diregao: no final da década de 1970, inovadores musicais como o produ- tor Brian Eno realizaram experiéncias com 0 som do cora¢o humano e concluiram que os ouvintes gostam instintivamente de cancdes com os batimentos cardiacos sintetizados como ritmo de fundo, independente- mente do contexto musical em que sao inseridas. Como produtor, ele conseguiu ajudar as bandas a produzirem hits em diversos estilos musi- cais, do agitado dance-pop de “Once in a Lifetime”, do Talking Heads, as cordas orquestrais de “Viva la Vida”, do Coldplay, passando pelos sucessos estrondosos dos albuns do U2. Outros produtores em busca de um algoritmo do sucesso criaram uma sucessio de bandas descartiveis, princesas do pop ou dubladores do electro-pop, como a dupla Milli Vanilli. E, até hoje, temos o populismo de massa do American Idol, de Simon Fuller, que produziu estrelas auténticas como Kelly Clarkson e Carrie Underwood, mas também gerou alguns outros sucessos descarta- vei que se assemelhe a uma formula para produzir sucesso consistente no ramo da mtsica, Ainda. . O algoritmo continua sendo um enigma. Nao existe até hoje nadaPR Ya. cig associ ’ De volta ao McDonald’s Por mais incongruente que pare¢a, os irmios McDonald e Ray Kroc percorreram 0 mesmo caminho trilhado por Newton e Brunelleschi ao transformarem seu negécio de uma mera lanchonete drive-in je uma | empresa global. Sua jornada comegou com uma Pee que intrigou os irmdos McDonald ao testemunharem o crescimento de uma nova cultura ao seu redor: 0 que e como a classe média do sul da California queria comer? Para eles, esse era o mistério. Os irmaos encontraram uma resposta concentrando-se em uma faceta especifica daquela cultura emergente: a desejada experiéncia dos consu- midores de comer fora de casa. A heuristica que desenvolveram — um restaurante que servisse refeicSes rapidas com op¢des de cardapio limita- das — surgiu quando reduziram 0 campo de possibilidade até chegar a um conjunto de caracteristicas notaveis que fossem gerenciaveis. Ao fazé-lo, 0s irmaos McDonald encontraram uma maneira de criar valor a partir de sua compreenséo de mundo. Kroc, entio, pegou o bastao, levando essa compreensao — essa heuris- tica — até um algoritmo, eliminando continuamente intimeras possibili- dades. Os hamburgueres poderiam ser grelhados ou assados no forno. O cardapio poderia ser variado ou limitado. As lanchonetes poderiam ser malores ou menores. Kroc acabou escolhendo uma Tesposta ao longo de inumeraveis dimensées Para construir o algoritmo que definiria o McDonald’s. Uma vez implantado 0 algoritmo, Kroc 0 levou ao maxi- mo, adaptando seus elementos 3s mudangas nos mercados e nas condi- ¢6es econdmicas, mas deixando inalterados seus contornos bisicos. A criacao de valor NOS negéciosO fiunil do conhecimento 17 do mundo. O ganho na compreensio vem de selecionar caracteristi- cas evidentes do meio e, com base nelas, desenvolver uma explicagio causal do mistério: “Acredito que os habitantes da Califérnia gostariam de uma lanchonete com servico rapido.” A heuristica nao tenta chegar a uma compreensio enciclopédica da nova cultura de praia da California e como 0 sistema de autoestradas propiciou seu surgimento. Pelo contra- tio, concentraram-se em uma faceta especifica dessa cultura: a desejada experiéncia dos consumidores de comer fora de casa. Criar um algoritmo a partir dessa heuristica requer identificar terrenos de possibilidades mais vastos. Kroc acabou escolhendo uma resposta ao longo de intimeras dimensées para construir 0 algoritmo que definiria o McDonald’s. Removeu 0 julgamento, as possibilidades, a variedade. Qual 0 valor para o negécio de se avangar no funil do conhecimento, passando do mistério 4 heuristica e, em seguida, ao algoritmo? A recom- pensa € o enorme ganho de eficiéncia. Ao reduzirem as possibilidades do mistério do que e como os californianos querem comer a uma lan- chonete do tipo drive-through, com cardapio limitado e servigo rapido, os irmaos Mcdonald puderam concentrar-se em poucas coisas importantes e reproduzir 0 modelo diversas vezes, ampliando seu sucesso. Quando transformou a heuristica em um algoritmo preciso, Kroc conseguiu levar a cadeia a uma escala antes inimaginavel. A selecio dos locais onde ficariam as lanchonetes seguia um algoritmo eficiente, para que pudessem ser encontrados e desenvolvidos rapidamente em cada lu- gar escolhido. Era facil encontrar funcionarios para trabalhar nas lancho- netes, pois os procedimentos para a contratacdo da mao de obra nao es- pecializada necessaria foram definidos com precisio e era possivel ensinar rapidamente aos novos empregados os procedimentos que deveriam ser seguidos nas lanchonetes por meio de manuais detalhados. O suprimento de comida e bebida 4 nova lanchonete poderia ser facilmente adicionado a uma cadeia de suprimento organizada com precisio, aumentando ainda mais sua escala e eficiéncia. Resolvendo o mistério antes dos concorrentes, 0 MacDonald’s criou uma vantagem de eficiéncia. Aperfeigoando e refinando a heuristica, am- pliou essa vantagem. Convertendo essa heuristica em algoritmo, Kroc, 0Design de negécios = novo proprietirio, levou a vantagem da eficiéncia ainda sms A frente seus concorrentes, criando uma empresa de bilhdes de délares — tudo. partir de uma lanchonete que explorava um novo estilo. Ténue equilibrio Reproduzir o feito do MacDonald’s — e 0 de qualquer outra orga~ nizagao que crie valor ao longo do funil do conhecimento — requer duas atividades muito diferentes: progredir pelos diferentes estagios do conhecimento do funil — do mistério 4 heuristica e da heuristica ao algo- ritmo — e atuar dentro de cada estagio do conhecimento do funil, aper- feigoando e refinando uma heuristica ou algoritmo existente. Podemos mapear essas duas diferentes atividades nas teorias do grande teérico da administragio James March, que postulou que as organizagdes podem envolver-se basicamente na exploragdo, a busca de novo conhecimento (em nossos termos, buscar movimento ao longo dos estagios do conheci- mento), ou a explotagdo,” maximizagio da recompensa do conhecimento existente (refinamento dentro de um estagio do conhecimento).4 Ambas as atividades podem criar enorme valor e ambas sao essenciais para © sU= cesso de qualquer organizagio de negécios. Entretanto, é dificil engajar- -se nas duas simultaneamente; em geral, as organizagio optam por focar em uma atividade, ou na exploragio ou na explotagao, a exclusio da outra e em detrimento propno. Uma organizagio dedicada exclusivamente a exploragio morrera re- lativamente cedo. Tipicamente, a exploragdo em si nio gera os retormos necessirios para financiar outras exploragdes. Imagine Norman Green= *Nota da Revisio Técnica: O sentido original na lingua portuguesa refere-se ao ato de explo rar economicamente os recursos naturais de determinada porgio de terra, © terme exploe Gio € usado aqui em sentido metafSrico, representando o ato de maximizar a weibieagi dos Fecursos existentes, sejam eles naturais, humanos, financeiros ou wcnoldgicos.