Jahorina Business Forum 2020 / Jahorinski poslovni forum 2020

Dženan Kulović 1
Aziz Šunje 2

KOMPETENCIJE MENADŽERA I POSLOVNA IZVRSNOST:

ISTRAŽIVANJE UTJECAJA KOMPETENCIJA MENADŽERA NA POSLOVNU
IZVRSNOST BOSANSKOHERCEGOVAČKIH PREDUZEĆA

Apstrakt: Promjene poslovne paradigme nameću potrebu strateškog pristupa razvoju menadžerskih
kompetencija. Rezultati brojnih istraživanja pokazuju važnost istraživanja (među)zavisnosti
kompetencija menadžera i rezultata preduzeća. Cilj ovog rada je istražiti utjecaj kompetencija
menadžera na poslovnu izvrsnost preduzeća. Razumijevanje strateškog pristupa razvoju kompetencija
nameće potrebu istraživanja navedeng uticaja unutar nedovoljno razvijenog tržišta kapitala.
Konceptualizacijom varijabli istraživanja rezultati nedvojbeno potvrđuju postojanje direktnog uticaja
konceptualizovanih varijabli.
Ključne riječi: kompetencije, izvrsnost, performanse, ocjenjivanje.

MANAGER'S COMPETENCES AND BUSINESS EXCELLENCE:

EXPLORING THE IMPACT OF MANAGERIAL COMPETENCIES ON THE BUSINESS
EXCELLENCE OF COMPANIES IN BOSNIA AND HERZEGOVINA

Abstract: Changes in the business paradigm impose the need for a strategic approach to the
development of managerial competencies. The results of numerous studies show the importance of
exploring the (inter) dependence of managerial competencies and company performance. The aim of
this paper is to investigate the impact of managerial competencies on business excellence.
Understanding the strategic approach to competency development imposes the need to explore the
stated impact within an underdeveloped capital market. By conceptualizing research variables, the
results undoubtedly confirm the existence of a direct influence of the conceptualized variables.
Keywords: competencies, excellence, performance, evaluation.

1. UVOD

Termin kompetentnost (engl. Competence), u množini kompetentnosti (engl. pl. Competences),

podrazumijeva sposobnost menadžera. Koncept se, dakle, zasniva na rezultatima. Nasuprot tome,
termin kompetencija (engl. Competency), u množini kompetencije (engl. pl. Competencies) označava
rezultate sposobnosti menadžera. Dostupni su rezultati brojnih istraživanja koja su izvršena sa ciljem
metodološkog postavljanja aplikativno prihvatljivog načina definicije kompetencija i načina njihovog
mjerenja, te pokušaja lociranja adekvatne organizacije izvođenja njihovog procjenjivanja, razvoja u
okviru organizacione strukture preduzeća i povezivanja sa drugim varijablama kako bi se istražio
uticaj ili međuticaj kompetencija. Cilj ovog rada je istražiti utjecaj kompetencija menadžera na
poslovnu izvrsnost preduzeća.

2. PREGLED LITERATURE

U praksi je moguće susresti parcijalne istraživačke projekte kojima su obuhvaćena znanja,

vještine i sposobnosti. Autori su u početku povezivali kompetencije sa željenim ponašanjima, dok od
1993. godine pa sve do danas povezuju kompetencije sa performansama preduzeća što upućuje da
menadžerske kompetencije doprinose rezultatu koji preduzeće postiže. Također, vrlo su rijetki
istražvački projekti koji istražuju uticaj menadžerskih kompetencija na poslovnu izvrsnost preduzeća.
Međutim, istraživanja su pokazala da postoje problemi u korištenju metodologije ocjenjivanja
kompetencija i izvrsnosti preduzeća, što je dovelo do značajnih odstupanja u rezultatima. Detaljno

1
Ekonomski fakultet Zenica * dzenan.kulovic@ef.unze.ba
2
Ekonomski fakultet Sarajevo * aziz.sunje@efsa.unsa.ba

89
 Jahorina Business Forum 2020 / Jahorinski poslovni forum 2020

analizirajući ranije iznesene različite pristupe definisanju kompetencija možemo zaključiti da autori u
većini slučajeva neizostavno pod pojmom kompetencije podrazumijevaju znanja i vještine. Tu potvrdu
nalazimo u radu McClellanda koji je u časopisu American Psychologist objavio pod nazivom Testing
for competence rather than for inteligence, zatim nešto noviji rad Sanceza koji je u časopisu Journal
of Business Research objavio pod nazivom Understanding competence-based management identifying
and managing five modes of competence i Boyatiza koji je objavio prvu istraživačku knjigu pod
nazivom The Competent Manager: a model for effective performance. Sukladno navedenome već duže
vrijeme je prihvaćeno da svakog pojedinca određuju, osim njegovih znanja (engl. Knowledge) i
vještina (engl. Sklills), i njegove sposobnosti (engl. Abilities) pa se navedeni pojmovi često zajedno
sagledavaju i akronimom KSA's (engl. Knowledge, Sklills, Abilities), posebno kod proučavanja uloge
pojedinca u širem društvenom kontekstu. S vremenom se došlo i do novih spoznaja, pa je koncept
proširen na KSAO's (engl. Knowledge, Sklills, Abilities and Other characteristic). Ove klasifikacije
upućuju na važnost povezivanja različitih menadžerskih nivoa sa poslovnom izvrsnosti preduzeća što
je uzročnik da različiti nivoi različito utiču na poslovnu izvrsnost. Nova filozofija menadžmenta ima
svoje konsekvence na poslovnu uspješnost i poslovnu izvrsnost preduzeća. Fenomen poslovne
izvrsnosti je u velikom obilju literature analiziran sa populističkog i kritičkog aspekta. Pretraživanjem
EBSCO baze po ključnoj riječi business excellence moguće je dobiti preko nekoliko hiljada
dokumenata.3 Istraživanja4 su provedena krajem sedamdesetih i početkom osamdesetih (1977-1980)
na uzorku "kontinuirano inovativnih preduzeća". Nalazi do kojih su došli u svojim istraživanjima su
bili temelj utvrđivanja atributa izvrsnosti.5 Opšti zaključak istraživanja bio je da su izvrsna preduzeća
"briljantna u temeljima". Tako, preduzeća postižu velike i iznimne stvari s običnim i malim ljudima.
Prema Petersu i Watrmanu6, poslovna izvrsnost preduzeća u kratkom i dugom roku jedino je moguća
ako postoji puna usaglašenost između naznačenih aspekata preduzeća. Ovi autori idu i korak dalje:
strukturu i strategiju nazivaju hardverom preduzeća, a stil, sistem, sposobnosti, saradnike nazivaju
softverom preduzeća s naznakom da skupne vrijednosti imaju karakter centralne varijable preduzeća
koja opredjeljuje ostale varijable. 7 I mnoga druga istraživanja su došla do gotovo identičnog zaključka.
Tako je, na primjer, grupa konsultanata pri preduzeću Shell početkom osamdesetih poduzela
istraživanje sa cilje da se utvrdi šta je razlog izvrsnosti preduzeća. Njhov zaključak je potvrdio ranije
istraživanje u pogledu da su preduzeća koja imaju izgrađen sistem skupnih vrijednosti poslovno
izvrsna preduzeća. 8 Isprva su mjerni indikatori bili bazirani dominantno na finansijska mjerila
performansi, dok kasnije kao mjerni indikatori se uvode nefinansijska mjerila performansi. Međutim,
unazad nekoliko decenija javljaju se modeli poslovne izvrnosti koji istovremeno sadrže dvije
perspektive: finansijska i nefinansijska mjerila. 9 Prema rezultatima istraživanja preduzeća koja su
primijenila balansirane modele poslovne izvrsnosti preduzeća među kojima su najpoznatiji Balanced
Scorecard Model (Kaplan i Norton) 10, EFQM Excellence Model (European Foundation for Quality
Management) 11 , Performance Measurement Matrix (Keegan i dr.) 12 , SMART pyramid (Lynch i

3
U Americi se svake dvije sedmice pojavi po jedna knjiga na temu poslovnih performansi. [Neely, A. (2007):
Business Performance Measurement: Unifying Theory and Integrating Practice, 2. izd., Cambridge: Cambridge
University Press]
4
U 5-, 10- ili 20-godišnjem periodu indeks izvrsnosti, neizmjereni uzorak preduzeća, nadmašio je S&P 500
indeks. [Peters, T., Watermann, R. (2008): U Potrazi za izvrsnošću: lekcije iz najbolje vođenih kompanija
Amerike, prevod, Zagreb: Profil, str. 9.]
5
To je dovelo do razvoja nove teorije menadžmenta.
6
Peters, T., Watermann, R. (1984): op. cit.
7
Tako, strategiju izvrsnih preduzeća povezuju sa atributom fokusiranjem na preduzetništvo, strukturu izvrsnih
preduzeća povezju sa atributom fokusiranjem na upravu, sisteme izvrsnih preduzeća povezuju sa atributom
fokusiranjem na akciju, sposobnosti izvrsnih preduzeća povezuje sa atributom fokusiranjem na ljude, stil
izvrsnih preduzeća povezuje sa atributom fokusiranjem na kupce, saradnike izvrsnih preduzeća povezuje sa
atributom fokusiranjem na ljude, skupne vrijednosti povezuje sa atributom fokusiranje na balans.
8
Šunje, A. (2012): op. cit.
9
Neely, A., Mills, J., Platts, K., Richards, H., Gregory, M., Bourne, M., Kennerly, M. (2000): Performance
measurement system design: developing and testing a process-based approach, International Journal of
Operations & Production Management, Vol.20 No.10., str. 1125.
10
Kaplan, R. S., Norton, D. P. (1996): Using the balanced scorecard as a strategic management system, Harvard
Business Review, January/February, str. 78.
11
Nabitz, U., Klazinga, N., Walburg, J. (2000): The EFQM excellence model: European and Dutch experiences
with the EFQM approach in health care, International Journal for Quality in Health Care, Vol.12 No.3, str. 192.

90
 Jahorina Business Forum 2020 / Jahorinski poslovni forum 2020

Cross) 13 , Results and Determinants Framework (Fitzgerald i dr.) 14 , Macro Process Model of
Organization (Brown)15, Performance Prism (Neely i dr. 2000),16 su uspješnije i imaju bolju cijenu
dionica od onih koje nisu upravljane koristeći se novim, 'balansiranim', modelima mjerenja poslovne
izvrsnosti (Lingle i Schiemann, Gates i Thomson), su uspješnija od onih koja ih nisu koristila. Sva
mjerila poslovne izvrsnosti preduzeća moraju obezbijediti dobro definisanu metriku indikatora. 17
Menadžeri su u stalnom traganju za boljim modelima poslovne izvrsnosti preduzeća. Tako, krajem 80-
tih godina u teoriji i praksi menadžmenta dolazi do nagle ekspanzije višedimenzionalnih sistema
mjerenja poslovne izvrsnosti preduzeća. Razlog u ovakvom stanju leži u činjenici da za poslovnu
izvrsnost preduzeća su podjenako važne finansijske i nefinansijske metrike koje čine jednu neodvojivu
cjelinu. 18 Različite karakteristike balansiranih modela poslovne izvrsnosti preduzeća prikazani su u
slijedećoj tabeli (tabela 1).

Tabela 1. Poređenje balansiranih modela poslovne izvrsnosti preduzeća

Performance Results and
Balanced Measurement Performance Determinants Macro Process Performance
Scorecard EFQM Matrix Pyramid System Framework Model of Prism
(Kaplan, Norton, Excellence Model (Keegan et. al., (Lynch, Cross, (Fitzgerald et. Organization (Nelly et. al.,
Karakteristika modela 1992) (EFQM, 1992) 1991) 1991) Al., 1991) (Brown, 1996) 2002)

Usklađivanje strategije ● ● ● ● ● ○ ○
Unapređivanje strategije ● ● ● ● ● ●
Stakeholderska orijentacija ●
Postizanje ravnoteže ● ● ● ● ● ● ●
Dinamička adaptabilnost ● ●
Procesna orijentisanost ○ ○ ○ ○ ●
Dubina ● ● ● ● ● ● ●
Širina ● ● ● ● ● ●
Uzročne veze ● ● ● ● ●
Jednostavna razumljivost ● ●
Vertikalno ● ● ● ● ● ● ●
Uravnoteženo ● ● ● ● ● ● ●
Horizontalno ● ●
Definicije dimenzija korištenih u poređenju:
1. Usklađivanje strategije: strategija je ključni element u modelu.
2. Unapređenje strategije: mjerenje performansi poboljšava ranije definisanu strategiju.
3. Stakeholderska orijentacija: zahtjevi interesnih grupa su polazna tačka u oblikovanju modela.
4. Postizvanje ravnoteže: model koristi različite perspektive bazirane na mjerilima (finansijska ili nefinansijska) i/ili cilju (unutrašnji ili
vanjski).
5. Dinamička adaptabilnost: model koristi različite sisteme revizije mjerila koji imaju za cilj osigurati da model odgovori na promjene u
unutrašnjem i vanjskom okruženju.
6. Procesna orijentisanost: preduzeće se ne posmatra kao hijerarhijska struktura nego kao cijeli set koordiniranih procesa koji čine sistem.
7. Dubina: mjerila su dezagregirana u detaljne pokazatelje (pojedine operativne aktivnosti uključene u svaki proces se mjere).
8. Širina: Preduzeće kao cjelina je objekat mjerenja performansi sa uključenošću velikog broja funkcija (ili makroprocesa).
9. Uzorčne veze: rezultati i njegove karakteristike trebaju biti mjerene da se kvantifikovala uzorčna veza između njih u cilju
potpomaganja kontrolne akcije i procesa unapređenja.
10. Jednostavna razumljivost: ciljevi, mjerila i metodologija koji trebaju korišteni da se prikupile i obradile informacije jasno su definisani
i komunicirani sa svim akterima u modelu.
11. Vertikalno: model je hijerarhijski, vertikalan, čije su ključne karakteristike troškovne i netroškovne performanse na nivoima agregacije.
12. Uravnoteženo: model razmatra nekoliko odvojenih perspektiva odvojeno.
13. Horizontalno: model je orijentisan na lanac vrijednosti (procese) razmatrajući veze sa kupcima i dobavljačima.
● potpuno prisutno ○ djelimično prisutno
Izvor: Garengo, Biazzo, Bittici, 2005:37
Predstavljeni balansirani modeli poslovne izvrsnosti preduzeća su oblikovani da pomognu
preduzećima da identifikuju set mjerila koji će im poslužiti za mjerenje poslovne izvrsnosti preduzeća.

12
Kennerly, M., Neely, A. (2003): Measuring performance in a changing business environment, International
Journal of Operations & Production Management, Vol.23 No.2., str. 215.
13
Anderson, K., McAdam, R. (2004): A critique of benchmarking and performance measurement: Lead or lag?,
Benchmarking: An International Journal, Vol.11 No.5, 2004., str. 472.
14
Hepworth, P. (1998): Weighing it up - a literature review for the balanced scorecard, Journal of Management
Development, Vol.17 No.8, str. 559.
15
Atkinson, H., Brown, J. B. (2001): Rethinking performance measures: Assesing progress in UK hotels,
International Journal of Contemporary Hospitality Management, 13/3, str. 129.
16
Neely, A., Mills, J., Platts, K., Richards, H., Gregory, M., Bourne, M., Kennerly, M. (2000): op. cit., str. 1125.
17
Harbour, J. L. (2011): The Three "D" of Successful Performance Measurement: Design, Data and Display,
Performance Improvement, Vol. 50, No. 2, str. 5-12.
18
Garengo, P., Biazzo, S., Bititci, U. S. (2005): Performance measurement systems in SMEs: A review for a
research agenda, International Journal of Management Reviews, Vol.7 Iss.1, 2005., str. 38.

91
 Jahorina Business Forum 2020 / Jahorinski poslovni forum 2020

3. METODOLOGIJA ISTRAŽIVANJA

Osnovni cilj istraživanja iz konceptualnog okvira ovog rada je empirijska analiza uticaja
kompetencija menadžera na poslovnu izvrsnost preduzeća. Opravdanost stalnog razvoja generičkih i
specifičnih kompetencija respektivno se odražava na rezultate koje preduzeća postižu. Broj
anketiranih top-menadžera je 100, dok broj drugih ocjenjivača (direktne i indirektne kolege, nadređeni
i podređeni) je 400. Sva preduzeća su preko 300 zaposlenih. Prosječna starost ispitanih preduzeća je
17 godina. Preduzeća posluju u svim granama (najviše je u proizvodnji - 83%, a najmanje u uslugama
17%). Sva preduzeća su organizovana kao dionička društva, što znači da je primijenjen dvostepeni
(dualni) model korporativnog upravljanja u kojem postoje slijedeći organi: skupština, nadzorni odbor i
top-menadžment. Preduzeća su na geografskom prostoru Bosne i Hercegovine (Federacija 75% i
Republika Srpska 15%). U ovom radu se koristi statistički paket SPSS (engl. Statistical Package for
the Social Sciences) - za regresionu i korelacionu analizu rezultata. Svrha korelacione analize je da se
ispita, da li između varijacija posmatranih pojava postoji slaganje i ako postoji u kom stepenu.
Prilikom istraživanja međusobnih veza dviju promjenjivih primjenjuju se korelaciona analiza, a u
slučaju posmatranja više promjenjivih metoda višestruke korelacione analize.

3.1. Konceptualizacija varijable kompetencije menadžera

U teorijskom i praktičnom smislu postoje poteškoće u konceptualnom određenju pojma

kompetencije koji se različito tumači. Nema sumnje da su menadžerske kompetencije rezultat
djelovanja tri elementa, koje menadžerska praksa označava menadžerskim znanjima, menadžerskim
vještinama i menadžerskim sposobnostima. U obavljanju kompleksnog i zahtjevnog menadžerskog
posla kompetencije nisu same sebi svrha. Za potrebe testiranja ovog modela sačinjen je upitnik koji je
popunilo 100 top-menadžera (samoocjenjivanje) i 400 drugih ocjenjivača (neposrednih nadređenih i
podređenih, direktnih i indirektnih kolega) sa ciljem ocjenjivanja menadžerskih kompetencija
(interpersonalnih, poslovnih i profesionalnih) i analizirano 100 preduzeća sa ciljem utvrđivanja
poslovne izvrsnosti. Upitnici sadrže ukupno 11 grupa pitanja vezanih za samoocjenjivanje i za
ocjenjivanje od strane drugih ocjenjivača: neposrednih nadređenih, neposrednih podređenih, direktnih
i indirektnih kolega. Svaka grupa sadrži po 5 pitanja. Ovi upitnicu su sadržani u softverskoj aplikaciji
u okviru projekta Development of Managerial Competences. U projektu se koriste iskustva velikih
belgijskih preduzeća poput Volvo Cars i Bekaerta, koja su i sama prošla kroz sličan proces, a spremna
su i na uspostavljanje poslovnih kontakata sa partnerima u Bosni i Hercegovini. Podaci o stavovima
ispitanika zasnovani su na Likertovoj mjernoj skali (od 1 - potpuno se ne slažem do 5 - u potpunosti se
slažem) ocijene stepena slaganja sa 11 pitanja u kojima su izneseni stavovi menadžera u vezi
menadžerskih kompentencija kao pretpostavke za građenje uticaj na poslovnu izvrnost preduzeća.
Mjerne ljestvice korištene za testiranje navedene hipoteze preuzeli smo iz proučavane literature koja je
u vezi sa samom temom ovog rada i kao takve one nisu (ili su neznatno) modificirane a što opet u
konačnici nije promijenilo samu strukturu i metod istraživanja kao ni vrijednosti i validnost dobivenih
rezultata Za utvrđivanje i mjerenje kompetencija menadžera korišten je softver zasnovan na
multiplikovanom izvoru ocjenjivanja 360°-feedback (alat ocjene za 360 stepeni) koji upoređuje
mišljenja kolega s kojima top-menadžer sarađuje direktno ili indirektno, njegovih pretpostavljenih19,
kao i mišljenja menadžeru podređenih zaposlenika 20, s mišljenjem koje imaju sami o sebi kad su u

19
Istraživanja pokazaju da su neposredni nadređeni ocjenjivači u 95% programa ocjenjivanja kompetencija
menadžera. I onda kada se koriste drugi ocjenjivači, menadžeri također ocjenjuju kompetencije menadžera pa se
konačna ocjena dobiva na temelju više ocjenjivača. [Oppler, S. H., Campbell, J. P., Borman, W. C. (1992):
Three Approaches to the Investigation of Subgroup Bias in Performance Measurement: Review, Results and
Conclusion, Journal of Applied Psychology 77 (2), str. 201-217]
20
U jednom istraživanju podređeni su ocjenjivali 252 menadžera tokom petogodišnjeg programa ocjenjivanja
kompetencija menadžera. Menadžeri čije su kompetencije u početku ocenjivane kao slabe ili osrednje značajno
su popravili ocjene koje su dobijali na osnovu povratnih informacija sa smjerom naviše, tokom tog
petogodišnjeg perioda. Osim toga, menadžeri koji su se sastajali sa svojim neposrednim podređenim da bi
razgovarali o povratnim informacijama više su napredovali od menadžera koji nisu te postupali. Uopšteno,
istraživanja pokazuju da su neposredni podređeni bolji izvor informacija za te kompetencije nego za druge. Tako
neke kompetencije bolje ocjenjuju neposredni nadređeni. [Mount, M. K. (1984): Psyhometric Properties of
Subordinate Ratings of Managerial Performance, Personnel Psyhology 37, str. 687-702]

92
 Jahorina Business Forum 2020 / Jahorinski poslovni forum 2020

pitanju njihove menadžerske kompetencije. 21 Ocjenjivanje kompetencija menadžera obavljeno je u

dvije faze. U fokusu prve faze su top-menadžeri koji su putem samoocjenjivanja ocijenili svoje
kompetencije (uzorak se sastojao od 100 top-menadžera). U fokusu druge faze su neposredni
nadređeni, neposredni podređeni, direktne i indirektne kolege koji su ocijenili kompetencije
menadžera svih nivoa menadžmenta (uzorak se sastojao od 400 drugih ocjenjivača). Kako bi se
izbjegli nedostaci koji nastaju iz pojedinačnih izbora ocjenjivača, odnosno multiplikovane prednosti
informacija u koje imaju uvid pojedinačni ocjenjivači, u posljednje vrijeme mnoga preduzeća imaju
tendenciju ka istovremenom prikupljanju ocjena kompetencija menadžera iz više izvora, tj. od više
ocjenjivača i primijeni povratne informacije od 360°-feedback (alat ocjene za 360 stepeni).22

3.2. Konceptualizacija varijable poslovna izvrsnost

Danas se zagovara koncept balansiranih mjerila rezultata koje preduzeće postiže, što pomjera
fokus sa dominantno finansijskih na dominantno nefinansijska mjerila poslovne uspješnosti. Takav
koncept se naziva poslovna izvrsnost. Namjera je da se ispita valjanost aktuelnih teorijskih postavki
uticaja menadžerskih kompetencija na poslovnu izvrsnost u kontekstu ograničenog i nerazvijenog
tržišta kapitala. Nažalost, korištenje većine modela zahtijeva podatke i ocjene koje ulagačima na
tržištu kapitala nisu dostupne. Zbog toga se većina modela za ocjenu i prognoziranja budućnosti
oslanja na podatke iz objavljenih finansijskih izvještaja koji su svima dostupni (ili bi barem trebali
biti) i izvještaja s tržišta kapitala. Za utvrđivanje i mjerenje poslovne izvrsnosti preduzeća korišteni su
modeli prilagođeni nedovoljno razvijenom tržištu kapitala. Nažalost, korištenje većine modela
zahtijeva podatke i ocjene koje ulagačima na tržištu kapitala nisu dostupne. Zbog toga se većina
modela za ocjenu i prognoziranja budućnosti oslanja na podatke iz objavljenih finansijskih izvještaja
koji su svima dostupni (ili bi barem trebali biti) i izvještaja s tržišta kapitala. To znači da se sadašnja i
buduća uspješnost ponajprije ocjenjuje pomoću finansijskih pokazatelja, a ocjene na temelju ostalih
dostupnih informacija dodaju se naknadno. Zato su za ocjenjivanje poslovne izvrsnosti preduzeća u
našim uslovima moraju upotrijebiti različiti modeli poslovne izvrsnosti koji se zasnivaju na netržišnim
pokazateljima poslovne izvrsnosti preduzeća, i to:23
(1) Model diskriminantne funkcije (skraćeno DF model) - Peter Klacirek;
(2) Model poslovne izvrnosti (skraćeno BEX model) - Vinko Belak.

S obzirom da je Belakov BEX index statistički potvrđen empirijskim testiranjem istorijskih

podataka može se uzeti kao dominantan model za procjenu poslovne izvrsnosti preduzeća, dok se
Klaricekov DF model može uzeti kao kontrolni model za procjenu poslovne izvrsnosti preduzeća.
Vinko Belak je na temelju podataka iz finansijskih izveštaja preduzeća koja kotiraju na hrvatskom
tržištu kapitala - a po uzoru na Altmanov model putem postupka statističko-matematičkih metoda
istraživanja uz korištenje statističkog paketa SPSS vl 3.0 - razvio novi model za ocjenu uspješnosti
preduzeća.
Belak je izveo slijedeći model poslovne izvrsnosti:

BEX = 0,38 ex1 + 0,57 ex2 + 0,15 ex3 + 0,31 ex4 (1)

21
U jednom istraživanju od menadžera tražilo da ocijeni sopstvene kompetencije, 40% menadžera koji su
obavljali poslove različitih vrsta smjestilo je sebe među najboljih 10%, a gotovo svi preostali menadžeri smatrali
su da im je mjesto najmanje u boljoj polovini. U drugom istraživanju, ocjene koje je jedan menadžer sam sebi
dao bile su zapravo suprotne kasnijim rezultatima ocjenjivanja kompetencija menadžera. Na osnovu prosječne
ocjene koje su mu dali nadređeni menadžeri, direktne kolege, indirektne kolege i neposredni podređeni, mogli su
se uspješno predvidjeti njegovi rezultati u centru za kompetencije. [Atkins, P., Wood, R. (2002): Self Versus
Other Ratings as Predictors of Assesment Center Rating: Validation Evidence for 360 Degree Feedback
Programs, Personnel Psychology 55, No. 4, str. 871-904]
22
Bohl, D. L. (1996): Minisurvey: 360-degree appraisals yield superior results, survey shows, Compensation
and Benefits Review, Feedback from everyone, Inc.
23
Kulović, Dž., Kuzman, S., Đogić, R. (2014): Odnos između sintetičke ocjene uspješnosti preduzeća unutar
dijagnostifikovanog razvojnog stanja - komparacija dva modela: poslovne izvrsnosti i diskriminantne funkcije,
4th South East European (SEE) meeting & scientific conference of management departments: Management,
Leadership, Organisation And Entrepeneurship In 21st Century: How To Develop Managerial And
Entrepreneurial Skills And Competences In The See Region, Tuzla, 26 27. Septembar.

93
 Jahorina Business Forum 2020 / Jahorinski poslovni forum 2020

gdje je:
ex1 - EBIT/ukupna aktiva
ex2 - neto dobit/vlasnički kapital × cijena
ex3 - radni kapital/ukupna aktiva
ex4 - 5 (dobit + D + A)/ukupne obaveze

Belakov BEX model može poprimiti pozitivne i negativne vrijednosti, pri čemu negativne
vrijednosti ukazuju na ugroženu egzistenciju a pozitivne na dobra preduzeća. Zbog toga je za
utvđivanje poslovne izvrsnosti korišten Belakov BEX model nastao kao plod istraživačkog rada
profesora Vinka Belaka, dok kao kontrolni model poslovne izvrsnosti korišten je Klaricekov DF
model nastao kao plod istraživačkog rada profesora Petera Klariceka. Ovaj metod izabran je zbog toga
što ne zavisi od pokazatelja sa tržišta kapitala pa se može računati i za preduzeća koja tek ulaze na
tržište kapitala, što je iznimno važno, ali i za ostala preduzeća koja ne kotiraju na tržištu. Nasuprot
tome, Belakov BEX model omogućuje procjenu poslovne izvrsnosti kao i prognoziranje uspjeha i
neuspjeha što znači znatno veći kvalitet. Belakov BEX model sadržava potpuno novi pokazatelj
finansijske snage preduzeća koji do sada nije korišten u svijetu. Taj pokazatelj konstruisao je autor
modela, posebno za izračun BEX indeksa.24

4. REZULTATI ISTRAŽIVANJA

Osnovni cilj korelacione analize jeste da se ispita da li između varijacija posmatranih pojava
postoji kvantitativno slaganje i, ako postoji, u kom stepenu. Kod korelacije pri analizi dvije pojave
svejedno je koja se označava kao nezavisna, a koja kao zavisna promjenljiva. Kao mjera jačine proste
linearne korelacione veze u uzorku koristi se relativna mjera, koja se naziva koeficijent korelacije.
Da li će se koristiti koeficijent korelacije za paramtarske ili neparametarske nizove podataka u cilju
određivanja postojanja i značajnosti veza između kompetencija i BEX-a, neophodno je odrediti da li se
ovi nizovi povinuju normalnoj raspodjeli. Kako bi se provjerilo da li u uzorku sa kojim se raspolaže
distribucija analizirane varijable zadovoljava pretpostavku normalnosti koristi se Kolmogorov-
Smirnov test, koji se smatra statistički značajnom ili signifikantnom ako je p-vrijednost niža od 0,05,
obzirom da se testovi rade sa greškom prve vrste 5% to jeste signifikantnošću 95%. U tom slučaju se
prihvata hipoteza da distribucija analizirane varijable ne zadovoljava pretpostavku normalnosti (ne
ponaša se prema normalnoj to jeste Gausovoj distribuciji). Statistička analiza izvršena u softverskom
paketu SPSS u cilju određivanja smjera i jakosti (intenziteta) veza između menadžerskih kompetencija
i BEX-a putem Spearmanovog koeficijenta prikazana je u slijedećoj tabeli (tabela 2).

Tabela 2. Koeficijenti korelacije menadžerskih kompetencija i poslovne izvrsnosti

interpersonalne poslovne profesionalne rezultat
Interpersonalne kompetencije Correlation 1.000 .928** .908** .795**
Coefficient
Sig. (2-tailed) . .000 .000 .000
N 100 100 100 100
Poslovne kompetencije Correlation .928** 1.000 .945** .779**
Coefficient
Sig. (2-tailed) .000 . .000 .000
N 100 100 100 100
Profesionalne kompetencije Correlation .908** .945** 1.000 .745**
Coefficient
Sig. (2-tailed) .000 .000 . .000
N 100 100 100 100
Poslovna izvrsnost Correlation .795** .779** .745** 1.000
Coefficient
Sig. (2-tailed) .000 .000
N 100 100
**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
Izvor: Obrada autora

24
Grupa autora (Kulović, Dž. red.) (2012): op. cit.

94
 Jahorina Business Forum 2020 / Jahorinski poslovni forum 2020

5. KOMENTAR REZULTATA

Aktuelnost ovog istraživanja nesumnjivo potrepljuju rijetki istražvački projekti koji ispituju
uticaj kompetencija menadžera na poslovnu izvrsnost preduzeća. Autori su ranije povezivali
kompetencije sa željenim ponašanjima, dok kasnije dovode u vezu kompetencije i izvrsnost
preduzeća, što upućuje da kompetencije menadžera doprinose izvrsnosti koju preduzeće postiže.
Međutim, rezultati ovih istraživanja su pokazali da postoje problemi u korištenju metodologije
ocjenjivanja kompetencija i izvrsnosti preduzeća, što je dovelo do odstupanja u rezultatima. Na
osnovu navedenog moguće je zaključiti da menadžerske kompetencije pozitivno utiču na BEX.
Porastom vrijednoasti kompetencija menadžera (perosnalnih, inetrsperonalnih i profesionalnih) raste
vrijednost BEX. Također, uz visok stepen povjerenja (sig.=0,000<0,01), koficijentom korelacije od
0,795 pokazuje jaku vezu između interpersonalne kompetencije i Belakov BEX indeks, 0,779
potvrđuje jaku vezu poslovne kompetencije sa Belakovim BEX indeskom, te koeficijent od 0,745 daje
izraženu vezu profesionalne menadžerske kompetencije spram Belakovog BEX indeksa. Sama veza
između pojedinih mendžerskih kompetencija je jako pouzdana i visoka sa koeficijentom korelacije
koji se redovno kreće između 0,9 i 1. Na osnovu rezultata istraživanja može se zaključiti da
menadžerske kompentencije imaju direktan uticaj na poslovnu izvrsnost preduzeća. U pogledu
intenziteta jačine veze u modelu možemo zaključiti da menadžerske kompetencije pozitivno utiču na
poslovnu izvrsnost. Porastom vrijednoasti menadžerskih kompetencija (poslovnih, inetrsperonalnih i
profesionalnih) raste poslovna izvrsnost. Dakle, u okviru ovog istraživanja može se zaključiti da su
poslovne, profesionalne i interpersonalne kompetencije menadžera figurisale kao uticajni parametri na
poslovnu izvrsnost preduzeća.

6. ZAKLJUČAK

Rezultati provedenog istraživanja nesumljivo upućuju na zaključak kako menadžerske

kompentencije imaju direktan uticaj na poslovnu izvrsnost preduzeća. Kao i u svim drugim
istraživanjima tako i u okviru ovoga istraživanju postojala su određena ograničenja, koje su u
određenim momentima predstavljala barijeru za istraživanje, te smo u određenim slučajevima morali
koristiti iskustvo kako bi došli do istinitih i pouzdanih informacija. Kompleksnost samih ograničenja u
određenim fazama limitirala je istraživanje pa stoga možemo prema intenzitetu djelovanja ta
ograničenja dijeliti na manje i više kompleksna ograničenja. Sama metodologija istraživanja nalagala
je iznošenje i elaboraciju ograničenja koja su imala uticaj na konačne analize i zaključke.

95
 Jahorina Business Forum 2020 / Jahorinski poslovni forum 2020

LITERATURA

Anderson, K., McAdam, R. (2004): A critique of benchmarking and performance measurement: Lead or lag?,
Benchmarking: An International Journal, Vol.11 No.5, 2004., str. 472.
Atkins, P., Wood, R. (2002): Self Versus Other Ratings as Predictors of Assesment Center Rating: Validation
Evidence for 360 Degree Feedback Programs, Personnel Psychology 55, No. 4, str. 871-904
Atkinson, H., Brown, J. B. (2001): Rethinking performance measures: Assesing progress in UK hotels,
International Journal of Contemporary Hospitality Management, 13/3, str. 129.
Bohl, D. L. (1996): Minisurvey: 360-degree appraisals yield superior results, survey shows, Compensation and
Benefits Review, Feedback from everyone, Inc.
Buble, M, Kulović, Dž., Kuzman, S. (2010): Due diligence i procjena vrijednosti poduzeća, Sarajevo:
Kemigrafika
Garengo, P., Biazzo, S., Bititci, U. S. (2005): Performance measurement systems in SMEs: A review for a
research agenda, International Journal of Management Reviews, Vol.7 Iss.1, 2005., str. 38.
Harbour, J. L. (2011): The Three "D" of Successful Performance Measurement: Design, Data and Display,
Performance Improvement, Vol. 50, No. 2, str. 5-12.
Hepworth, P. (1998): Weighing it up - a literature review for the balanced scorecard, Journal of Management
Development, Vol.17 No.8, str. 559.
Kaplan, R. S., Norton, D. P. (1996): Using the balanced scorecard as a strategic management system, Harvard
Business Review, January/February, str. 78.
Kennerly, M., Neely, A. (2003): Measuring performance in a changing business environment, International
Journal of Operations & Production Management, Vol.23 No.2., str. 215.
Kulović, Dž. (2016): Uticaj kompetencija menadžera na poslovnu izvrsnost preduzeća, Doktorska disertacija,
Banja Luka: Ekonomski fakultet
Kulović, Dž., Kuzman, S., Đogić, R. (2014): Odnos između sintetičke ocjene uspješnosti preduzeća unutar
dijagnostifikovanog razvojnog stanja - komparacija dva modela: poslovne izvrsnosti i diskriminantne
funkcije, 4th South East European (SEE) meeting & scientific conference of management departments:
Management, Leadership, Organisation And Entrepeneurship In 21st Century: How To Develop Managerial
And Entrepreneurial Skills And Competences In The See Region, Tuzla, 26 27. Septembar.
Kulović, Dž., Kuzman, S., Đogić, R., Milunović, D. (2012): Kompetencije menadžera i uspješnost preduzeća,
Sarajevo: Kemigrafika
Kulović, Dž., Čelebić, N., Halilbegović, S. (2018): Explication of The Palimpsest Concept of Managerial
Competency: Research of The Relationship Between Interpersonal, Business, and Professional Managerial
Competencies, BH EKONOMSKI FORUM, Vol 9 No 2.
Mount, M. K. (1984): Psyhometric Properties of Subordinate Ratings of Managerial Performance, Personnel
Psyhology 37, str. 687-702
Nabitz, U., Klazinga, N., Walburg, J. (2000): The EFQM excellence model: European and Dutch experiences
with the EFQM approach in health care, International Journal for Quality in Health Care, Vol.12 No.3, str.
192.
Neely, A. (2007): Business Performance Measurement: Unifying Theory and Integrating Practice, 2. izd.,
Cambridge: Cambridge University Press
Neely, A., Mills, J., Platts, K., Richards, H., Gregory, M., Bourne, M., Kennerly, M. (2000): Performance
measurement system design: developing and testing a process-based approach, International Journal of
Operations & Production Management, Vol.20 No.10., str. 1125.
Neely, A., Mills, J., Platts, K., Richards, H., Gregory, M., Bourne, M., Kennerly, M. (2000): op. cit., str. 1125.
Oppler, S. H., Campbell, J. P., Borman, W. C. (1992): Three Approaches to the Investigation of Subgroup Bias
in Performance Measurement: Review, Results and Conclusion, Journal of Applied Psychology 77 (2), str.
201-217
Peters, T., Watermann, R. (2008): U Potrazi za izvrsnošću: lekcije iz najbolje vođenih kompanija Amerike,
prevod, Zagreb: Profil, str. 9.
Šunje, A. (2002): Top-menadžer: vizionar i strateg, Tirada: Sarajevo

96