Los grupos de trabajo llevaron al éxito a Apple ‘Computer, Inc. desde su primer dia, y ahora lo vuelven a hacer en su muevo antianeces, EI equipo que creé la Macintosh era algo “fuera de este mundo”, un equipo competente. Concebido por el cofundador de Apple, ef equipo estaba formado por miembros emprendedores exitosos. Este equipo se sintié motivado y trabaj6 arduamente en su desafiante tarea Trabajaron mucho, aun ritmo agobiante Hospedado en un edificio independiente, con el estandarte rojo de los corsarios condeando en lo alto para indicar que no pedian ni daban cuartel, el equipo Macintosh combin6 el entusiasmo de la juventud con una gran pericia y ‘compromiso a fin de alcanzar una meta excitante. Como resultado el equipo de trabajo logré desarrollar una computadora sin precedentes en un tiempo récord. Apple tuvo éxito Con el tiempo Ilegé Ia guerra de las computadoras. La intensa competencia fen una industria en constante cambio y de crecimiento acelerado cobré sus victimas, Apple luché contra Compaq, Dell, Gateway, e incluso con la renovada IBM, Cuando tuvo la oportunidad de regresar como director ejecutivo a la compaiia que habia fundado, Steven Jobs armé otro equipo de trabajo cuyo reto era revigorizar a la compafia, Este equipo era “la cabeza”. Jobs construys Jo que llamé un equipo ejecutivo de ‘clase mundial”, para dar un giro total a la corporacion. El equipo de Apple estaba compuesto por gurtis de ventas, hardware, software, servicios, inventario y asuntos legales. Junto con Jobs lograron introducir cambios fundamentales en areas como recursos humanos, fabricacién y comercializacién. Y Jo primero que crearon fue la iMac, un producto que Fortune describe de la siguiente manera: “La iMac es la primera computadora de escritorio que sacudié a toda la industria desde... bueno, desde la creaci6n de la primera Macintosh”.* De esto se trata. Esto es lo que los ‘grupos jpueden y deben hacer!| nuevo lugar de trabajo le otonga un gran valor al cambio y ala adaptacibn. Las organizaciones se encuentran continuamente bajo presién en busca de nuevas formas de opera a fin de mejorar la productvidad, la calidad totaly el servicio, la satisfaccién del lente y a calidad de a vida lboral. Entre los miiliples avances y tendencias que se perciben hoy, ninguno tiene mds importancia que el intento por aprovechar cde manera ms creativa todo el potencial de los grupos de trabajo. Se estén convirtiendo cada ‘vez més en puntos focales conforme las organizaciones buscan las ventajas de tener un tamafio més pequefio, estructura organizacional horizontal, integracién intecfuncional y operaciones flexibles, Para satisfacer las demandas competitivas en entornos desafiantes, las organizaciones nds eficaces desarrollan grupos de trabajo con multiples capacidades en aras de alcanzar todo su potencial como sistemas de alto desempefo. Los grupos de trabajo pueden ser fuentes importantes de desempefo, creatividad y_ ‘entusiasmo en las organizaciones. En este capitulo se explican los atributos basicos de los grupos tal como se encuentran en las organizaciones lideres de hoy. Conforme avance en la lectura, tenga en mente las siguientes preguntas para estudio: Cuil es la naturaleza de los grupas de trabajo en las organizaciones? Guiles son las etapas de desarrollo de un grupo de trabajo? Cudles son las entradas basicas para la eficacia de un grupo de trabajo? Qué ¢s la dinmica grupal e intergrupal? {Como toman decisiones los grupos? Los grupos de trabajo en las organizaciones Los grupos inplcan et Un grupo puede definirse como un conjunto formado por dos o més personas que ‘bap conto de des 0 trabajan juntas de manera regular a fin de lograr metas comunes, En un verdadero sis pesonas de manera grupo, el trabajo de sus miembros es interdependiente para alcanzar sus objetivos regula con el fa de alcanear dems, interactiian entre ellos para lograr todo esto en un periodo determinado.? Los meas comune grupos de trabajo constituyen un valor agregado para las organizaciones y sus mien: 16 bros, pues ayudan a realizar tareas importantes y mantener una fuerza laboral de alsLos grupos de trabao en las orgrizacones. mt 177 calidad. Harold J. Leavitt, consultor e investigador de la administracién, es un recono- “ cido defensor del poder y la utilidad de los grupos.? Recientemente dijo que los “equipos competentes" alcanzan el éxito en condiciones de crisis y competencia, y con su creatividad e innovacién generan ganancias extraordinarias.' Por ejemplo, el equipo original de Macintosh descrto al inicio de este capitulo era un grupo compe- _tente; en muchas formas, el equipo actual de alta gerencia de Apple también lo es, ~ BH (QUEES UN GRUPO DE TRABAJO EFICAZ? ‘Quando logra altos niveles de desempeio en la tarea, de satisfaccién en sus miembros _ y de viabilidad del equipo, se dice que se tata de un geupo eficaz.’ Con respecto al ml Los grupos eficaces desemperio en ta tarex este tipo de grupo alcanza sus metas en. cuanto al sentido estindar logan alos nivele de tae, de cantidad, calidad y oportunidad de los resultados de trabajo. En el caso de un desempeto, sistiecén en | ‘grupo de trabajo permanente, como puede ser un equipo de fabricaci6n, esto significa 518 miembros y viable ‘que diariamente alcanzan sus metas de desempefio. En el caso de un grupo temporal, ‘#1 saul. ‘como puede ser un comité para formular una nueva politica, esto implica cumplir un plizo para presentarle una nueva politica organizacional al presidente de la compaiia Con respecto a la satisfaccion de los miembros del equipo, un grupo eficaz es aquel | cuyos miembros creen que su participacién y experiencias son positivas y satisfacen necesidades personales importantes. Se sienten satisfechos con sus tareas, logros y relaciones interpersonales. Con respecto a la viabilidad del equipo, los miembros del ‘mismo se sienten lo suficientemente satisfechos como para seguir trabajando juntos | Permanentemente 0 como para volver a trabajar juntos en el futuro. Un grupo asi pose | €l potencial de desempeio a largo plazo, que es de suma importancia. 1 CONTRIBUCIONES SINGULARES DE LOS GRUPOS 4 Los grupos eficaces ayudan a las organizaciones a cumplir tarcas importantes. En particular, ofrecen un potencial de sinergia, es decir, la creaciOn de un todo que — W Sinergia es a readin €s mayor que la suma de sus partes, Cuando la sinergia aparece, los grupos de un todo que es mayor | obtienen un producto mayor que la suma de las capacidades de sus miembros ue la suma de ous pares individuales. La sinergia del grupo es necesaria para que las organizaciones se welvan competitivas y alcancen un alto desempefo a largo plazo en los tiempos i dindmicos actuales.* Se a ee Probablemente Daimler Benz, el prestigioso fabricante ale- mén de automéviles, nunca habria comprado a Chrysler si &te no hubiera sido conocido por producir consistentemente flota tas flota de los vehiculos mejor vendidos. Cuando le Preguntaron cémo le hacia Chrysler, Robert Eaton, su direc- tor ejecutivo, contesté con una sola palabra: empowerment (delegaci6n de autoridad)). Con ello hacia referencia a un ‘enfoque basado en equipos para el desarrollo de nuevos modelos. Los trabajadores de ingenieria, fabricaci6n, dise- fio, finanzas, comercializaci6n y otras areas se retinen en ‘equipos interfuncionales, Trabajan juntos para lograr las metas i de disefio, desempefio y costos que la alta gerencia deline6. “A partir de ahi —comenta Eaton— los miembros del equipo se marchan y lo llevan a cabo, y no vuelven a nosotros a menos que tengan un problema grande”?178m Caplulo® Lenaturaleza dos ups detabao las decisiones, miembros. 1 La holgazaneria social ‘cute cuando las personas trabajan en grupo con menos ahinco que silo bicleran de manera individual. (Cémo mancjar la hholgszancria social 1 Facilitacién social es tendencia que hace que la conduc de una persona se vet influenciada por Ba presencia de ee demis en ‘un grupo. EL ADMINISTRADOR EFICAZ 9-1 COMO PUEDEN AYUDAR LOS GRUPOS A LAS ORGANIZACIONES + Los grupas son algo buono para las personas. + Los grupos pueden mejorar la creativids. + Les grupas pueden tomar mejores decisionos. + Los grupas pueden aumentar su compromisa con + Los grupos pueden ayudar a controlar a sus + Los grupos pueden ayudar a compensar el tamano de las organizaciones grandes. Los beneficios que las grupos pueden aportar a las or ganizaciones se enumeran, en general, en El administrador eficaz 9.1. De manera especifica, los grupos poseen tres ventajas de desempeio sobre la acci6n individval.® Primera, ‘cuando no se cuenta con un “experto” en una tarea 0 pro bblema en particular, parece que los grupos realizan mejores juicios que el individuo promedio. Segunda, cuando dividir el trabajo y compartir la informaci6n es la solucién de un problema, normalmente los grupos tienen un éxito mayor. Y tercera, debido a que se artiesgan mas al tomar decisio~ nes, los grupos suelen ser més creativos e innovadores. ‘Ademis, los grupos son escenarios importantes en donde las personas aprenden unas de otras y comparten ‘sus habilidades y conocimientos para el trabajo. El entor- no de aprendizaje y la “cartera” de experiencia que exis ten dentro de un grupo se pueden emplear para resolver problemas difcles y extraordinatios. Esto es especialmente ‘itil para Jos reciéa Hegados que necesitan ayuda para desempenarse en su trabajo. Cuando los miembros del grupo se apoyan y ayudan unos a otros para adquirir y mejorar sus capacidades de trabajo, pueden incluso superar las deficiencias en los sistemas organizacionales de capacitaci6n. Los grupos pueden también satisfacer las necesidades de sus miembros. Ofrecen oportunidades para la interacci6n social y pueden proporcionar un sentido de seguri- cad a los individuos gracias a la ayuda para trabajar y a la asesoréa técnica disponibles. Pueden proporcionar apoyo en épocas especiales de crisis 0 presién, y permiten la participacion del individuo en las metas y actividades del grupo. ‘Al mismo tiempo que los grupos poseen un enorme potencial de desempeio, pueden también crear problemas. Una de las preocupaciones al respecto es la holga- zaneria social, a la que también se conoce como efecto Ringlemann. Es la tendencia de las personas a trabajar con menos ahinco cuando forman parte de un grupo que cuando lo hacen solzs.? Max Ringlemahn, un psicétogo alemén, identifics con prec si6n el fendmeno al pedirle a unas personas que jalaran de una cuerda lo més fuerte que pudieran, primero solas y después en grupo." Descubrié que 1a productividad promedio disminuia conforme més personas se unian a la tarea de jalar la cuerda, Reconocié dos razones por las cuales las personas podrfan no trabajar en grupo con. tanto ahinco como lo harian de manera individual: 1) su contribucién individual se nota menos en el contexto del grupo y 2) prefieren ver que los demés leven la carga de trabajo. A continuacién se presentan algunas consideraciones para superar 0 twatar de prevenir esta situacion: + Definir los papeles y tareas de los miembros del grupo para elevar al méximo los intereses del individuo. + Vincular las recompensas individuales con las contribuciones de desempefio para el grupo. ‘+ Aumeptar la responsabilidad al identficar las contribuciones de desempefio que los individuos hagan al grupo, (Ou aspecto del trabajo en grupo es la facilitacién social, esto es, la tendencia a que la conducta de una persona reciba la influencia de los demas en un escenario de grupo o social" En general, la teoria de la facittacion social sefala que wabajar en presencia de otros crea un despertar emocional 0 excitacién que estimula la conducta y por lo tanto afecta el desempeno. El despertar emocional tiende a trabajar de mane- ra positiva cuando Is persona es experta en la tarea. En este caso, el despertar emocio- oan iG ee cn aenal conduce a un esfuerzo extra al realizar algo que ya fluye de manera natural. Un ejemplo es el juego de un atlct de clase mundial frente a un multitud entusiasta “de casa, Pero el efecto de la faciltacién social puede ser ne~ gativo cuando la tarea no esté bien aprendida. Usted debe conocer esto muy bien en el contexto de los discursos en piiblico. Cuando tiene que dirigitse a un grupo 0 un am- plio auditorio, bien puede equivocarse mientras mas se es- fuerce por hablar de un tema que no domina, GRUPOS FORMALES Existen muchas formas de emplear grupos con gran venta- ja en el nvevo lugar de trabajo. Un grupo formal esté oficialmente designado para servit a un ptopésito organizacional especifico. Un ejemplo es la unidad de tra- bajo dirigida por un gerente y de la cual forman parte uno mis individuos. La organizacién crea un grupo de este tipo para que desempene una tarea especifica, que normal: mente implica el uso de recursos con el fin de crear un producto (reporte, decisidn, servicio o mercancia)." El jefe de un grupo formal es responsable de los logros de desea pefio del grupo, pero todos sus miembros contribuyen 4 realizar el trabajo requerido. Ademas, el jefe del grupo tie- ne una funcién clave de “vinculacién” que une al grupo horizontal y verticalmente con el resto de la organizacién.” Los grupos formales pueden ser permanentes 0 tempo- rales. LoS grupos de trabajo permanentes, o grupas de mando en la estructura vertical, aparecen en los organigramas como departamentos (departamento de investigacién de metcados), divisiones (division de productos al consumidor) 0 equipos Cequipo para montaje de productos). Estos grupos pueden vvariar en tamafo, desde departamentas 0 equipos pequefios con pocas personas hasta las grandes divisiones que em- plean a cien o mis personas. En todos los casos, los grupos de trabajo permanentes se crean oficialmente con el fin de ‘desempefiar una funcién especifica continuamente. Mantie- nen su existencia hasta que se toma la decisién de cambiar 0 reconfigurar a la organizacidn por alguna razén En contraste, los grupos de trabajo temporales son gr Las grupos de trabajo enlasorganizacones mm 179) ELCO en as funciones de la empresa iSpeea ena aecencea sgocerecermcaneineet ieee ese oe serene oles ete poe mearren Spe oeee eiaes Serene eer eres ame one a a ee eee eens eee eee Sree aoe eee ee Soe e ore Soccer ee Sa are teres forest ceil | pos de tarea creados espectficamente para resolver un problema o desempeftar una tarea definida; se deshacen una vez que el propésito asignado se ha cumplido." ‘Como ejemplos se pueden mencionar los milkiples comités y equipos especiales que son parte importante de cualquier organizacién, De hecho, las organizaciones de hoy tienden a hacer un uso mayor de equipos interfuncionales o fuerzas de tarea para el trabajo especial de solucién de problemas. Por ejemplo, el presidente de una compa- ‘Ala puede convocar a una fuerza de tarea con el fin de examinar la posibilidad de implementar horarios de trabajo flexibles para los empleados de puestos no gerencia- les. Normalmente, estos grupos temporales nombran presidentes 0 jefes, que son los responsables de los resultados, en gran medida, como los gerentes de una unidad de trabajo, Otra forma comtin es el equipo de proyecto, que se forma, 2 menudo interfun- ionalmente, con el fin de completar una tarea especifica en un plazo definido. Entre los ejemplos se incluye un nuevo sistema de correo electrénico ¥ la introduccién de luna nueva modificacién para un producto." 1 Los grupos formales son los designados ofcalmente para un propésto ‘organieacional espe | RE TE ET RE AE I180m Capitlo® Lanaclezade be guposde tata Ia tecnologia de la informacién esté introduciendo un nuevo tipo de equipo en el | lugar de tabajo: el grupo viral, cuyos miembros se retinen y trabajan electrénica- mente via computadoras conectadas en red. En esta nueva era de Internet ¢ intranets, y mis, los grupos virtuales se volverfin cada vez mas comunes en las organizaciones, Con la ayuda de software siempre avanzando y orientado a os equipos, o "groupware’, los miembros de los grupos virtuales pueden hacer lo mismo que los grupos que trabajan cara a cara. Pueden compartir informacién, tomar decisiones ¥ vealizar taceas, F] importante papel de los grupos o equipos virtuales en el lugar de trabajo de alto desempefio se explicaré en el siguiente capitulo. rho detiene a Jas personas para trabajar juntas. En cualquier dia determinado, usted podra encontrar diseftadores de computadoras de todas partes del mundo trabajando jun- tos, vinculados por computadora para reunir ideas y crear nuevos productos. Ingenieros talentosos en Bangalore, In- dia, pueden trabajar con otros miembros del equipo que se | encuentran en Japon y en Texas para desarrollar un nuevo chip. Cuando el disefio esti terminado, se envia a Texas por computadora para su fabricacion y después regresa a Bangalore para la eliminaciGn de cualquier flla presente. Actualmente, TT tiene aprox: madamente 400 empleados trabajando en el disefio de chips complejos en Bangalore. Un vicepresidente de grupo en TI comenta Io siguiente: "Los problemas que norma | mente requerian tres aos para solucionarse, hoy se solucionan en uno’.! GRUPOS INFORMALES 1 Los grupos informales Los. grupos informales emergen sin uma designacién oficial por parte de la organiza- 0 son oils y sugen con _ciGn, Se forman espontiineamente y se basan en las relaciones personales © intereses elifin de sentra meres especiales, y sin ningtin aval organizaclonal especifico. Normalmente se encuentran aprite. dentro de la mayorfa de los grupos formales. Por ejemplo, los grupos de amigos estén constituidos por personas que tienen una afinidad natural; tienden a trabajar, sentarse, tomar un descanso e incluso hacer cosas fuera del lugar de trabajo juntas. Los grupos de intereses estin formados por personas que comparten intereses comunes. Pueden set intereses relacionados con el empleo, por ejemplo un intenso deseo de aprender mds acerca de las computadoras, 0 no vinculados con el trabajo, como el servicio a la comunidad, los deportes y la religién. Los grupos informales le ayudan a menudo a las personas a realizar su trabajo. A través de su red de relaciones interpersonales, tienen el potencial de agilizar el flujo del trabajo, pues las personas se ayudan entre ellas en formas que las lineas de autoridad formales no proporcionan. AdemAs, le ayudan a los individuos a satisfacer necesidades que los grupos formales no satisfacen. En éstas y otras formas relaciona- es, Jos grupos informales pueden proporcionarle a sus miembros satisfaccién social, seguridad y un sentido de pertenencia Etapas de desarrollo de un grupo Ya sea que usted forme parte de una unidad formal de trabajo, de una fuerza de taren temporal o de un equipo virtual, el grupo pasari a través de diferentes etapas en su ciclo de vida.” Ademés, dependiendo de la etapa que el grupo haya alcanzado, el |tapas de desarle de un grupo m 181 Cora’ Seer Enirentar las teasiones y ee eeereer | ere spe ey Cone s oe desermpen dea tare Figura 9.1 Cinco etapas del desarrollo de un grupo. lider y los miembros del mismo pueden enfrentar retos muy diferentes. En la figura 9.1 se describen las cinco etapas de desarrollo de un grupo: 1) formacién, 2) tormenta, 3) normalizaci6n, 4) desemperio y 5) clausura HI ETAPA DE FORMACION oe Un asuntt fundamental en la etapa de formacién de un grupo es la entrada inicial de sus miembros, Durante esta etapa, los individuos hacen una serie de preguntas con- forme comienzan a identificarse con los demas miembros del grupo y con el grupo en. si mismo, Entre sus preocupaciones se encuentran las siguientes: “Qué puede offe- cerme el grupo?" “Qué se me pediré que aporte?" “;Pueden mis necesidades satisfa- cerse al mismo tiempo que yo contribuyo con el grupo?” A los miembros les interesa conocer a los dems y descubrir lo que se considerara como conducta aceptable, determinar la tarea real del grupo y definir las reglas de éte Mi ETAPA DE TORMENTA EI desarrollo de un grupo pasa por un periodo de gran emotividad y tensién entre sus miembros llamado etapa de tormenta, Durante esta etapa puede haber hostiidad y peleas, y normalmente el grupo experimentara muchos cambios. Se pueden formar alianzas y camarilas debido a que los individuos compiten por imponer sus preferen- cias al grupo y por lograr la posicidn que desean. Las demandas externas, incluyendo las expectativas prematuras acerca de los resultados de desempefio, pueden crear Presiones inoSmodlas. En el proceso, las expectativas de membresia tienden a aclararse —siwarePrieScaert sult y la atenci6n se orienta hacia los obstéculos en el camino para alcanzar las metas éet00270t0enpxs Edetrde grupales. Los indivicuos comienzan a comprender los estilos interpersonales de los Skamuriritieséra demis y hacen esuerzcs para encontrar formas de alcnsa las mess gripals mien: Sentrnasiaees tras que a la vez buscan satisfacer sus necesidades individuales aa _admirisractin da crecmiertpexplosio, WI ETAPA DE NORMALIZACION ‘Sorento alguien por ideo que ported. Se A la etapa de integracién inicial se le conoce como etapa de normalizacién, Es el passimondsauenasrtoon punto en ef cual ef grupo realmente comienza a reunirse como una unidad coordina- — tie,omete —————182m Caplio? Lanatalezade los grupos rate ch. La confusién de Ja etapa de tormenta da pie a un equilibrio precario de fuerzas, Debido al placer de un nuevo sentido de armonia, los miembros del grupo lucharin | por mantener un equilibrio positive. Mantener unido al grupo puede convertirse para algunas personas en algo mas importante que trabajar con éxito en las tareas del ‘grupo. En esta ctapa se desestiman los puntos de vista de la minoria, las desviaciones de las direcciones que el grupo tome y las cfticas debido a que sus miembros experimen- tan un sentido preliminar de cercania, Algunos pueden percibir erréneamente que esta etapa es de madurez final. De hecho, es necesario manejar cuidadosamente el sentido premanuro de logro en este punto como si fuera “un escal6n” para alcanzar el siguiente nivel de desarrollo del grupo. I ETAPA DE DESEMPENO. 1a etapa de integracién total, que marca el surgimiento de un grupo maduro, organi zado, que opera adecuadamente, es denominada etapa de desemperto. El grupo es ahora capaz de hacerle frente a tareas complejas y manejar los desacuerdos internos en formas craativas. La estructura es estable; los miembros se sienten motivados pot las metas del grupo y generalmente se sienten satisfechos. Los retos fundamentales son los esfuerzos continuos por mejorar las relaciones y el desempetio, Los miembros del grupo deben ser capaces de adaptarse con éxito conforme las oportunidades y demandas cambian al paso del tiempo. Un grupo que ha alcanzado el nivel de inte- sgracién total normalmente obtiene una puntuaciOn alta en los criterias de madurez del ‘grupo que se muestran en la figura 9.2 i ETAPA DE CLAUSURA Un grupo bien integrado puede desintegrarse, si es necesario, cuando su trabajo esti terminado, La etapa de clausura es especialmente importante en los miltiples grupos Coat Cee 1. Mecanismos de retroalimentacién err 2, Métodos para Ia toma de decisiones 3. Leallad/cohesién del grupo 4, Procedimientos de operacién. inexibtes peers) 5. Uso de los recursos de los miembros Sere 6. Comunicaciones 7. Metas cer ‘8. Relaciones de autoridad eee! ee 9. Participacién en el Hiderszg0 ca oo 10, Aceptacion de los puntos de vista de la minora a n | Figura 9.2 Diez eriterios para medir la madurez de wn grupo. ines ceree egEntrada bisicas de la cfcacia del gupo mm 183 temporales que cada vez son mas comunes en el nuevo lugar de trabajo, incluyendo a las fuerzas de tarea, los comités, los equipos de proyecto, ete, Los miembros de este tipo de grupos deben ser capaces de reunirse rapidamente, hacer su trabajo en un horario apretado y posteriormente separarse, casi siempre, para volverse a reunir en caso necesario. La disposicién de los miembros para separarse cuando el trabajo esti terminado y para trabajar juntos en responsabilidades futuras, en grupo o en alguna otra forma, es una prueba importante a largo plazo del éxito del grupo Entradas basicas dela eficacia del grupo El éxito de una organizacién depende en gran parte del desempefio de sus redes internas de grupos formales ¢ informales. Los grupas, en este sentido, son un compo- nnente importante de los recursos bumanos y el aipital intelectual de las organizacio~ nes.” Al igual que las contribuciones de los individuos, las contribuciones del grupo son esenciales si es que la organizacién quiere prosperar por medio del alto desempe- fo en el largo plazo. EI modelo de sistemas en la figura 9.3 muestra cSmo los grupos, al igual que las, ‘organizaciones, van en pos de la eficacia por medio de la interaccién con su entorno para transformar las entradas de recursos en salidas de productos.” Las entradas son las “aportaciones” iniciales en cualquier situaci6n grupal. Son los fundamentos de toda accién consecuente. Como regla empitica general, mientras mayor es la fuerza de las entradas bsicas, mejores serdn las oportunidades para la eficacia del grupo a largo plazo. Las entradas grupales basicas son naturaleza de la tarea, metas, recom- pensas, recursos, tecnologia, diversidad en la membresia y tamafo del grupo. WH TAREAS Las tareas plantean demandas diferentes a los grupos y tienen implicaciones diversas para la eficacia grupal. Entre las demandas téenicas de una tarea“de grupo se encuen- tran la secuencia del desempeno, la dificultad y los requerimientos de informacién. Entre las demandas sociales de una tarea se incluyen las relaciones, la paticipacion del Yo, las controversias sobre fines y medios, etc. Las tareas complejas en relacion con las demandas técnicas requieren soluciones tinicas y un mayor procesamiento de informa- ion las tareas compleas en demandas sociales implican difcultades para legar 2 acvercios Een cy Sune eens Desempeno en lt can Ses ae ea pea oer Figura 9.3 El trabajo de grupo como un sistema abierto que transforma las entradas de recursos en. salidas de productos. 007 mens RS SS RR RE184m Capilo9 Lanaturalezade os pups de rebep ce Sc EDS eljgare cence ‘onuacénqvraom nsec ataeolajapaasisstas Ens rapes decatraclaimas ‘eu ienengkrnaceoaltmety alahareldelacopaiaenunated eho conpetarere gat Laspreconesengantespaaes ‘acne css. EI dilema diversidad- consenso es la tendencia que hace que la diversiad en los grupos ocasione lentes en et proceso, sun cuanda offece un mayor potencial para la soluciéa de problemas sobre las metas o los métodos para lograrlas. Naturalmente, es mas dificil lograr la SFeacia del grupo cuando Ia tarea es alamente comple.” fin de dominar la comple. fia, los membros del &Tup0 deben aplicar y distribuir sus esfuerzos ampliamente y ESoperar con interés pa lograr los resultados deseados. Asi, cuando tienen éxito en su Cxheerzo por dominar hs fareas complefas, los miembros del grupo experimentan altos hiveles de satisfaccion hacia el grupo y sus logros. TH METAS, RECOMPENSAS Y RECURSOS Las metas apropiadas, 108 sistemas de recompensas bien diseiados y los recursos ae cuades con blementas esenciales para apoyar los logras de desempeio a largo plazo, El desempefo de UA grupo, mucho més que el desempeno de un incividuo, Paede verse mermado cuando las metas no son claras, cuando no son lo sufciente eeete desafiames 0 cuando sc imponen de manera arbittatia, También puede verse viecds ai las metas ¥ FecoMPeNsAS se centran demasiado en los resultados individua- del grupo. Asimismo, es afectado si no se cuenta con presupuestos es correctas, métodos y procedimientos de trabajo buenos ¥ las contrario, si se cuenta con metas, recompensas ¥ recursos in una plataforma de lanzamiento para el éxito del grupo, les y no en los adecuados, instalacion mejores tecnologias. Al correctos, se contari ©! 1 TECNOLOGIA Los medios para que €! abajo se cumpla los proporciona la tecnologia, Siempre es econo cone con kt tecnologia correcta para la tarea por realizar. La naturaleza de la tecnologia para el fio d& tabajo influye también en Ja forma en que los miembros det frupo interactian entre 10S en el desemperio de sus tareas. Una cosa es formar parte ae an grupo que produce habilmente con sus manos productos a pedido especiioo de Gente y otm ser parte de UB gFUpo cuyos miembros son el personal de una secci6n de ‘una linea de moninje gobetmaca por una maquina. El primer tipo de tecnologia permite lina mayor inferaceén entze los miembros del grupo. Probablemente crear un grupo mayor cercania gracias a un sentido de identidad mas fuerte que el cuya trama sea de n grupo que se forma alrededor de un segmento pequeno de una linea de monte HH CARACTERISTICAS DE MEMBRESIA Para lograr el éxito, un fu? debe contar con las habildades y capacidades nevesaras pam la solucia de problemas en. grupo. Aunque el talento por si solo no puede garan- roar Jos resultados cesead0s, forma una base importante para el potencial de desempe- Ao. Cuando las entradas dé capacidades son insuficientes, sera dificil superar las, limitaciones de desempeio del grupo. Ten los grupos bomegéneds, cuyos micmbros se parecen mucho, tabajar juntos puede ser muy fac aunque embign encontrarin liitaciones a su desempeho si sus habidades, experiencia y pempecivs colectvas no se adaptan muy bien a las tareas complejis. Et Jos grupos heterogenees, 0270S miembros son diferentes en edad, género, raza, carictet Ginico, experiencia, clit ¥ en otras caracteristicas, se cuenta con una base amplia de talento y- puntos de vit part Ia solucién de problemas, Aunque esta diversidad puede tambien Crear difcalades cuando los miembros tratan de definir problemas, compart informacién y mancar ls conflicts interpersonals, Esa difcaades pueden ser basa pronunclades en el cato plA20, pero una vez que los miembros del grupo aprenden 2 Tabajar juntos, ia cvesiatd pocré contrbuir a mejorar el potencial de desemperio” os investigadoresiemtifcan To que se ha llamado dilema diversidad-consen- 90, esto es, la tendenda 4 que la diversidad creciente entre los miembros de ua grupo sificalte el wabso Conjunto, aun cuando In diversidad en sf misma ample lis eonada bisicas dela efcaia dol grupo m 185 habilidades y perspectivas disponibles para la solucién de problemas.* Por ejem- plo, el reto para la eficacia de un grupo en un equipo multinacional consiste en aprovechar la diversidad sin experimentar desventajas en el proceso." En un grupo o equipo, también es importante la mezcla de personalidades. La teoria FIRO-B (FIRO” es el acronimo en inglés de ‘orientacién interpersonal furda- mental") ayuda a identificar diferencias en la forma en que las personas se relacionan 12 toria FRO-B ‘unas con otras con base en sus necesidades de expresar y recibir sentimientos de inclu» examina las terenias en la si6n, control y afecto. William Schutz desarroll6 esta teoria que sefala que los grupos forma en que ls personas se cuyos miembros son compatibles en estas necesidades tenderin a ser més eficaces que __iisioman con base en sus los grupos con mayor incompatibilidad entre sus miembros. Entre los sintomas de in- _necestlades para expresar y compatibilidad dentro de un grupo se incluyen la exclusi6n de algunos miembros, las St seiner de hostiidades abiertas, las luchas por el control y el dominio de unos pocos sobre el resto, ‘*rlusen, contol y alecto Schutz plantea las implicaciones gerenciales de la teoria FIRO-B de la siguiente manera: “Si desde el principio se puede elegir a un grupo de personas que puedan trabajar juntas cde manera armoniosa, se contribuiri: mucho para evitar siuaciones en las que los esfuer- 20s del grupo se desperdicien en conflictos interpersonales’.* tra fuente de diversidad en la membresia del grupo es el status, esto es, el rango relativo, el prestigio 0 la posicién dentro de un grupo. El status dentro de un grupo puede fundamentarse en varios factores, incluyendo edad, antigtiedad en el trabajo, ‘ocupacién, educaci6n, desempeno o posici6n en otros grupos. La congruencia de Congrencia de staus status se presenta cuando la posicién de una persona dentro de un grupo es equiva- spies va coherent ene lente a la posicién que tiene fuera del mismo. Pueden surgit problemas cuando hay! sus de usa persona incongruencia de status y la posiciGn de alguien en un grupo no refleja su status del $n y fer de un grpo, exterior, Por ejemplo, en las culturas con alta distancia de poder, como Malasia, se espera que el jefe de un comité sea la persona que pasea el rango mas alto del grupo. Cuando existe esta congruencia, los miembros del grupo se sienten cémodos y reali- zaran su trabajo. Si el miembro mAs antiguo no recibe el nombramiento de jefe del comité,"probablemente surgirin malestar y dificultades en el desempeno grupal. Por ejemplo, podréan ocumir problemas similares cuando un joven egresado de la univer sidad recibe el nombramiento de jefe de proyecto de un grupo compuesto por traba- jadores de mas antigiiedad y experiencia 7 i TAMANO DEL GRUPO Medido por el ntimero de sus miembros, el tamafio de un grupo puede hacer la diferencia en su eficacia, Cuando un grupo créve, s¢ cuenta con més personas entre las cuales dividir el trabajo y cumplir las tareas necesarias. Esto puede incrementar el desempeao y Ia satisfaccién de los miembros del grupo, pero solamente hasta cierto punto, Si un grupo sigue creciendo, surgirin problemas de comunicaci6n y coordina- ion. La satisfaccion podria disminuir y aumentar la rotaci6n de personal, el ausentismmo y la holgazaneria social. Incluso los asuntos logisticos, como la determinacién del ‘momento y lugar para llevar a cabo las reuniones, se vuelven mas diffcles en el caso de los grupos mas grandes y pueden afectar al desempefio de manera negativa.”” Un tamafo adecuacio para los grupos de solucién de problemas esté entre cinco y siete miembros. Si tiene menos de cinco miembros, tal vez sea muy pequefio como. para compartir adecuadamente las responsabilidades, Cuando tiene més de siete, pue- de dificultarse Ia participacién y aportacién de ideas por parte de sus miembros. Los grupos mas grandes también son més propensos al posible dominio por parte de los, miembros agresivos y tenderin a dividirse en coaliciones © subgrupos.* En los grupos: que cuentan con un niimero impar de miembros es mis ficil utlizar las reglas del voto de la mayoria para resolver desacuerdos, Cuando se requiere rapidez, esta forma de manejar los conflictos es til y podrian preferirse los grupos con un mimero impar de miembros. Cuando se requieren deliberaciones cuidadosas y el interés s¢ le otorga principaimente al consenso, como en el caso de un jurado 0 en la solucién de proble- 0 a ESSE186m Capilo Lanatualezadelos ups detabeo La dindmica gropal e=i Incegada por las fueras que ‘operan en los grupos ¥ que afecan as forts en ls que ‘is miembros trabajan juntos. Sree mas muy complejos, los grupos con un ntimero par de miembros resultan ser mas eficaces, a menos que ocurra un empate imreconciliable.? Grupo y dinamica intergrupal Ia eficacia de cualquier grupo, como previamente se mostr6 en la figura 93, requiere algo mas que las entradas correctas. Siempre dependeré en parte de qué tan bien trabajen juntos sus miembros para utilizar estas entradas a fin de producir las salidas deseadas. Cuando se habla de que las personas “trabajan juntas” en grupos, se hace referencia a los aspectos de la dindmica grupal, eso es, as fuerzas que operan en las grupos y que afectan la forma en la cual se relacionan sus miembros y trabajan unos can otros. Desde la perspectiva de un sistema abierto, la dindmica grupal son los procesos pot medio de los cuales las entradas se transforman en salidas QUEPASA DENTRO DE LOS GRUPOS George Homans describié un modelo clisico de la dinémica grupal que incluye dos conjuntos de conductas: requeridas y emergentes. En un grupo de trabajo, las conduc- tas requeridas estin formalmente definidas y son las que la organizacion espera Por ejemplo, en este conjunto se pueden incluir conductas como puntualidad, respeto hacia el cliente y ayuda a los companeros de trabajo. Las conductas emergentes son aquellas que los miembros del grupo muestran ademés de lo que la organizacién les pide. No se derivan de las expectativas que vienen de fuera del grupo sino de la iniciativa personal. Este tipo de conductas incluyen cosas que las personas hacen ademas de los requerimientos formales de trabajo y que ayudan a realizarlo de la ‘mejor manera posible. Es muy raro que las conductas requeridas se especifiquen de ‘manera tan perfecta como para cumplir todas las cemandas que surgen en una situs ion de trabajo. Esto hace que las conductas emergentes sean muy importantes; por ejemplo, cuando alguien se toma un tiempo para enviar un e-mail a un miembro ausente a fin de mantenerlo informado- de lo sucedido durante una reunién del grupo, El concepto de delegacién de autoridad, que se presenta a lo largo este libro como algo esencial para el lugar de trabajo de alto desempefo, se apoya fuertemente en kz liberacién de este aspecto positivo de las conductas emergentes. EI modelo de Homans acerca de la dinmica grupal describe ademés las relaciones entre los miembros de un grupo en términos de actividades, interacciones y sentimien- tos, y todos estos elementos presentan formas requeridas y emergentes. Actividades son las cosas que las personas hacen o las acciones que emprenden en los grupos cuando trabajan en las tareas, Interacciones son las comunicaciones y contactos personales Sentimientos son los afectos, acttudes, creencias © valores de los miembros del grupo. cee weenie ‘Al zooldgico de San Diego se le conoce por mostrar a sis animales en su ambiente nanural. Animales y plantas prove- nientes de una regién paricular se agrupan en jaulas sin ba- rrotes disefiadas de tal manera que reproducen los escenarios naturales con zonas bioclimaticas adecuadas, Cada 20m bioclimatica tiene su propio equipo que se encarga de mane jarla; normalmente cada grupo consia de 7 a 10 empleados. ‘Un equipo tipico esté formado por especialistas en mamife 15, expertos en aves, horticultores y Gabajadores dle mante- nimienfo y construcciin, Sus trabajos se mezclan y fusion,‘oma de decisones anlos gupos m 187 haciendo que sea dificil decir quién hizo qué. Aqui no existe el sindrome “ése no es mi trabajo”. Si es necesario que algo se haga, €8 trabajo de todo el equipo. Al aprender a trabajar juntos adecuadamente, los miembros abandonan las pricticas tradicionales y de- sarrollan nuevas habilidacies congruentes con los conceptos de equipo.” Hi QUEPASA ENTRE LOS GRUPOS Fl término dindmica intergrupal hace referencia 2 la dindmica que tiene lugar entre dos © mas grupos. En el mejor de los casos, las organizaciones operan como sistemas cooperatives en los cuales los diferentes componentes se apoyan recfprocamente. En el mundo real, sin embargo, es frecuente que haya competencia y problemas intergrupales dentro de una organizacién, con consecuencias variadas. Desde el punto de vista negativo —como cuando las unidades de fabricaci6n y ventas no tienen bue- nas relaciones—, la dinémica intergrupal podria desviar las energias clebido a que los ‘miembros de los grupos invierten més energia en su animadversi6n hacia el otro grupo y no en el desempeno de tarcas importantes.” Desde el punto de vista positivo, la ‘competencia entre los grupos puede estimularlos a trabajar con mAs ahinco, a concen- ‘arse mas en las tareas clave, a desarrollar una mayor lealtad y satisfaccién internas, 0 a lograr un nivel més alto de’creatividad en la solucién de problemas. Por ejemplo, las compafas japonesas utilizan temas de competencia para motivar a toda la fuerza Ihboral de la organizacién en su conjunto. En Sony se dice que “BMW” significa Beat ‘Matsushita Whatsoever (derrotar 2 Matsushita como sea). Las organizaciones y sus administracores no escatiman esfuerzos a fin de evitar los aspectos negativos y lograr los positivos en la din4mica intergrupal. Por ejemplo, los grupos embebios en la competencia destructiva pueden reenfocarse sobre un enemigo comiin 0 en pos de una meta comiin. Se pueden llevar a cabo negociaciones directas entre los- grupos y capacitar a sus miembros para que trabajen cle modo mais cooperativo. Fs importante evitar los sistemas de recompensas de tipo ganar-perder, en los cuales un grupo debe perder algo para que el otro pueda ganar. Las recompensis deben reorien- tase hacia las contribuciones que los grupos hacen a la organizacién en su conjunto y hacia qué tanto se ayudan unos a otros. demas, la cooperacfén tiende a aumentar ‘conforme la interacci6n entre los grupos se incrementa Toma de decisiones en los grupos Una de las actividades més importantes de cualquier grupo es Ia toma de decisiones, que se explicari con mayor detalle en el capitulo 17, como el proceso de elegir entre varias alternativas de accién, Obviamente, la calidad y oportunidad de las decisiones tomadas y los procesos por medio de los cuales s¢ llega a ellas pueden tener un impacto importante sobre la eficacia del grupo. 1 COMO TOMAN DECISIONES LOS GRUPOS Edgar Schein, académico y consultor notable, ha trabajado ampliamente con grupos a fin de analizar y mejorar el proceso de toma de decisiones ™ Observ6 que los grupos toman decisiones por medio de alguno de los siguientes seis métodos: falta de res- puesta, decisiGn de Ia autoriad, decisiéa de fa minora, decision de Ia mayoria, con- senso y unanimidad En la decision por fata de respuesta se plantea wna sucesién de ideas sin que haya discusién. Cuando el grupo finalmente acepta una de ella, as demas ya se pasaron por ato y se descartaron por simple falta de respuesta y no por haberlas sometido a |W Dindenica invergrupal son ls relaciones ene les supes que cooperin y compiten entre ells. W.L Gore ees ce Leseapmesnbsadespits crest easposert CORTE coonepbanst atasovog aedbeCLDER Nocera Lora ora, eagatlesiogrori np pr rechotcalesesminaanr as ‘propio comprarnisas, Ungiande prsiconasereszanbs ‘scatsbatabicohopin prvtiemdcsrescerescrT 183m Caplod Lanaralzedelos grupos etre 1. Nodiscutaa ciagas: considers las reacciones de los demas frente a los puntos do vista do Usted 2, No cambie su forma de pensar s6lo para legar rapidamente a un acuerdo, 3, Ente la reduccion de confictos que se ogra rmeciante vatacin, eloccén al azar y regateo. 4, Tate de que todas las porsonas patcipen en proceso de decisién 5, Pormita que surfan desacuerdos para que ‘ueda haber celiberacién acerca de la Informacion y las opiniones 6. No adopte un eefoque de ganar o perder; ‘eusque sltemativas acoptabes para todos. 7. Expique los supuestos, escuche cuidadosamente y estimule la partcipacién de 1 Consenso es una decision que everta con el apoy9,expreso de la mayeria de los miemos de un Brp0 EL ADMINISTRADOR EFICAZ 9.2 LINEAMIENTOS PARA LLEGAR AL ‘GONSENSO GRUPAL tuna evaluaci6n critica. En la decision por autoridad, « presidente, gerente o lider toma una decisi6n por el gr. po. Exo puede hacerse con o sin discusién y e3 1un proce 50 que hace un uso eficiente del tiempo. Sin embargo, que la decisién sea buena o mala depende de que Ja figu ra de autoridad cuente con la informacién necesaria y de qué tan bien acepten este enfoque los demas miembros del grupo. En la decision por disposicion de la minoria, dos 0 més personas son capaces de dominar o de hacer que el grupo ‘apruebe precipitadamente” una decision suya; la minorfa hace una sugerencia y después se obliga al grupo a legar a un acuerdo ripido por medio de expre- siones como: {Tiene alguien alguna objeci6r?... zNo? Bue- xno, continuemos entonces”. Una de las formas més comunes que los grupos util. zan para tomar decisiones, especialmente cuando surgen senales tempranas de desacuerdo, es la decision por ma- ‘poria, En este caso puede haber una votaci6n formal, 0 realizarse una encuesta a fin de encontrar el punto de vista de la mayoria, Este méodo emula al sistema politico democritico y se utiliza sin una conciencia de sus proble- mas potenciales, El proceso de votacién genera alianzas. Esto es, habré “ganadores" y "perdedores" cuando se haya contado la votacién final. Los de la minoria —los “perde- dores’- se sienten excludes o descartados porque su voz no se escuché de manera justa. Como resultado, pueden mostrarse menos entusiastas hacia la implementacién de Ia decision de los "ganadores". Los resentimientos prolongados podrian deteriorar Ia eficacia del gripd en el funuro. tra alternativa es la decisién por consenso. Segtin su definicién formal, el con | senso es una situacién 0 estado de cosas por medio del cual la discusién conduce a | tuna alternativa que recibi6 la aprobacién de la mayoria de los miembros y el resto de ellos acuerda apoyarla. Cuando se llega a un consenso, incluso quienes pudieron hhaberse opuesto a la decisi6n elegida saben que se les ha escuchado y que tuvieron luna oportunidad justa para influir en el resultado. El consenso, como lo sugieren los lineamientos que se presentan en El administrador eficaz 9.2, no requiere unanimi- dad, Lo que si requiere es la oportunidad para que cualquier miembro que disiente esté consciente de que pudo hablar y que su voz ha sido escuchada.” Una decision por unanimidad es el estado ideal de cosas. En este caso, la total dad de los miembros del grupo estin de acuerdo en el curso a seguir, Este es un | ‘método “I6gicamente perfecto” para la toma de decisiones con grupo que es extrema | damente dificil de conseguir en la prictica. Una de las razones pot las cuales los | | | ‘grupos optan por las decisiones de autoridad, la votacién de la mayoria, 0 incluso por las decisiones de la minorfa, es la dificultad en la gestiGn 0 manejo del proceso grupal para alcanzar el consenso o fa unanimidad.** IH VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA TOMA DE DECISIONES GRUPAL Los mejores grupos no se limitan ellos mismos al empleo de un solo método de toma de decisiones, utilizindolo una y otra vez, independientemente de las circuns- tancias, Al contrario, cambian el método segiin su adecuacién al problema o situs cin del momento, De hecho, una habilidad importante del liderazgo de grupo consiste en ayudar a éste a elegir el método “correcto" de toma de decisiones, es fs, aquél que garantice una decision opomuna y de calidad con la cual los miembrosToma dedessonesenlas grupos m 189 i del grupo se sientan muy comprometidos. Esta eleccién debe hacerse con una total : conciencia de las ventajas y desventajas de la toma de decisiones grupal. Por ejem- = plo, las ventajas potenciales de la toma de decisiones grupal son las siguientes:” 1, Informacién: se aplica mayor conocimiento y pericia a la solucién de un problema, 2, Alterrativas: se examina un mayor nmero de alternativas, evitando a vision de tanel. Ventajas de la toma _grupal de decisiones la 3. Comprensién y aceptacidn: la decisi6n final se comprende mejor y todos los miembros del grupo la aceptan. 4. Compromiso: existe un mayor compromiso entre todos los miembros del grupo para realizar el trabajo para tomar la decision final También se sabe que el grupo puede experimentar problemas cuando se toman las decsiones. Las desventajas potenciales de la toma de decisiones grupal son las siguientes: 1. Presidn social para estar de acuerdo: los individuos pueden verse obligados a aceptar los deseos aparentes del grupo. Desventajas de a toma ‘grupal de decisiones 2. Dominio de la minoria: un individu 0 una alianza de pocas personas pueden obligar o forzar al grupo a tomar una decisién precipitada, 3. Demandas de tiempo: cuando son muchas las personas que participan en el ditlogo y la discusién, normalmente se requiere mas tiempo para tomar decisiones. OPINION DEL GRUPO Un importante problema potencial en la toma de decisio- nes grupal, que identifios el psicblogo social Inving Janis, 6 lt opinion del grupo, exo es, la tendencia de fos miem- bros de los grupos altamente cohesivos a percier sus apti- tudes de evaluaci6n critica. Janis piensa que, debido a que los grupos altamente cohesivos demandan avenencia, ‘sus miembros pierden su disposici6n para criticar las ideas y sugerencias de los dems. Los deseos por mantener uni- do al grupo y por evitar los desacuerdos conducen a una sobreestimacion del acuerdo y a restarle importancia a la discusion critica. El resultado posible seri una decisién deficiente, Jannis plantea que la opinién del grupo tuvo mucho que ver en la falta cle preparacion de las fuerzas de Estados Unidos en Pearl Harbor en la Segunda Guera Mun- dial. También se le ha vinculado con las decisiones tor das por Estados Unidos durante la Guerra de Vietnam y en el desastre del transbordador espacial Challenger. Los lideres y miembros de los grupos deben estar alerta a fin de reconocer los sintomas de la opinién del grupo y emprender cualquier acci6n necesaria para pre- venir su aparicién.® El administrador eficaz 9.3 identifica las acciones que pueden emprenderse para evitar este problema. Entre ellas, por ejemplo, se encuentra la que tom6 el presidente Kennedy durante la crisis ce los misiles en Cuba: elegir no estar presente en algunas discusiones estratégicas de su gabinete. Segiin se dice, esto facilit6 la 1 Opinién del grupo es ls tendencia de los miembros de los grupos cohesivos a perder sus capacidades para ta evaluaidin extn, EL ADMINISTRADOR EFICAZ 9.. COMO EVITAR QUE SE PRESENTE EL FENOMENO DE LA OPINION DEL GRUPO + Asigne cada miemoro do grupo tuneién do ‘evaluador ert, + Haga que el lider evite mostrarse partidario de tuna alternative de accién. + Forme subgrupos para que trabajen sobre un rmismo problema, + Haga que los miembros del grupo aiscutan los temas on personas de fuera y que informen al ‘grupo lo que hayan descubierto. + Invite a experios que no pertenezcan al grupo para que observen y expresen sus reacciones, {rants alos procesos rupales. + Asione a alguien para que funja come “abogado del diablo en cada reunion, + Redacte escenaris alternatives acerca de las Intonciones de los grupos que estén en competencia, + Lleve a cabo reuniones de tpe "segunda ‘oportundad” después de que aparentemente se haya llegado a un consenso. ee190m Cepilos Larauezad os puposdetetsp 1 La tha de ideas pica Ia generacion de teas a eaves de la expres Ibe y 1 1a técnica nominal de grupo implica reglas cesructuradas para la senerain y el ‘ordenamiento por prtordad de las ideas, La técnica Delpht implia la generacén de akerratvas para la toma de decisiones poe medio de una sere de cuestonatis de | discusién y ayud6 a mejorar la toma de decisiones permitiendo que la crisis se resolviera con éxito. HH COMO MEJORAR LA TOMA DE DECISIONES GRUPAL A fin de aprovechar al méximo al grupo como recurso para la toma de decisiones, se debe tener cuidado al manejar Ia dindmica grupal para equilibrar las contribuciones dle los individuos y la operacién del grupo." Un aspecto particular se relaciona con los lafios al proceso que curren en las reuniones en las que las opiniones se expresan libremente, como el caso de una deliberacién de comité o una reunién de staff sobre tun problema especifico. En estos escenarios, el riesgo es que se presenten presiones sociales para estar de acuerdo, dominaci6n, presiones de tiempo e incluso debates plenos de emociones que pueden apartar al grupo del propésito inmediato. También hay escenarios en los que las técnicas especiales para a toma de decisiones en grupo se pueden utilizar de manera provechosa.? Lluvia de ideas Cuando los miembros de un grupo participan en la generacién de tantas ideas y alternativas como sea posible, y lo hacen relativamente répido y sin inhibiciones, se dice que estén en una Iluvia de ideas. Normalmente, cuatro replas dirigen el proceso de lluvia de ideas. Primera, estan probibidas todas las criticas. & nadie se Je permite hacer juicios o evaluaciones acerca de ninguna de las ideas hasta que el proceso de generacién de las mismas haya concluido. Segunda, la libertad de curso es bienvenida, El interés recae en la creatividad y la imaginacién, mientras més alocadas 0 radicales sean las ideas, mejor. Tercera, se busca cantidad. También se privilegia el ntimero de ideas; mientras mis ideas haya, seré mayor la probabilidad de ‘que surja una que sea superior. Cuarta, se vale apoyer. A todos se les anima para que sugieran cémo las ideas de los demas se pueden convertir en nuevas ideas 0 cémo lunir dos 0 més ideas: para formar otra nueva, Entre los resultados que generalmente se obtienen se encuentran el entusiasmo, la participacién y el libre flujo de ideas wiles para la solucién creativa de los problemas. ‘Técnica nominal de grupo En cualquier grupo habyst ocasiones en que las opinio- nes de sus miembros diferirin tanto que provocarin la creacién de argumentos anta- ‘gOnicos durante las discusiones libres. Otras veces el grupo puede ser tan grande que serd dificil dirigir la discusi6n y la lluvia de ideas. En estos casos ¢s de utilidad una Forma estructurada de toma de decisiones en grupo llamada técnica nominal de grupo.” Se forman pequefios grupos de seis o siete integrantes y se le pide a cada uno de ellos que respondan, de manera individual y por escrito, una “pregunta nomi- nal” como: “Qué debe hacerse para mejorar la eficacia de este grupo de trabajo?" Se anima a todas las personas para que enumeren todas las ideas 0 altermativas que puedan. A continuaciGn, los participantes, acomodados en circulo, van leyendo en voz alta “uno después de otro- sus respuestas a la pregunta nominal. Un secretario escribe cada una de las respuestas en una hoja de rotafolio. No se permiten citicas. Fl secretario pide que se haga cualquier pregunta que pudiera aclarar las respuestas escritas en la hoja de rotafolio. Esto se hace nuevamente por orden siguiendo el circulo, y no se permite la expresi6n de ninguna evaluacién, La meta es simplemente asegurarse de que todos los presentes comprendan cabalmente todas las respuestas. Posteriormente se utiliza un procedimiento de votacién estructurada con el fin de ‘ordenar por prioridad las respuestas a la pregunta nominal. El procedimiento nominal de grupo permite que las ideas sean evaluadas sin riesgo de que ocurran las inhibicio- nes, hostilidades y distorsiones que pueden presentarse en una reuni6n abierta ‘Técnica Delphi Rand Corporation creé un tercer enfoque para la toma de decisio nes en grupo: la técnica Delphi, que se utiliza en situaciones en donde los miembrosde un grupo no pueden reunirse cara a cara. En este procedimiento se distrbuye una serie de cuestionarios a un panel de individuos que tomariin decisiones y que some- fen Sus respuestas iniciales a un coordinador de decisiones. El coordinador resume las soluciones y devuelve el resumen y otro cuestionario a los miembros del panel, quie- hes vuelven a enviar sus respuestas. El proceso se repite hasta alcanzar un consenso yy surge una decision clara Toma de decisiones mediada por computadora Las tecnologias de informa- cién ¥ computacién posibilitan la toma de decisiones en grupo a través de grandes distancias gracias a sistemas de apoyo para la toma grupal de decisiones. El cre- ciente uso de la iuvia electronica de ideas es un ejemplo de Ia tendencia hacia las reuniones virtuales. Con el apoyo de un software especial, los participantes utili zan computadoras personales para ingresar a voluntad sus ideas, ya sea por interacciones simultineas o durante un periodo determinado. El software compila y disemina los resultados. Las técnicas nominal de grupo y Delphi también se prestan a la mediacién por computadora. Los enfoques electrénicos para la toma de decisiones en grupo ofrecen varias ventajas, incluyendo los beneficios del ano- pimato, la generacién de un mayor ntimero de ideas, la eficiencia en el registro ¥ almacenamiento para su uso posterior y la capacidad para manejar grupos gran- des cuyos miembros estin geograficamente dispersos.* {Cual es la natnraleza de los grupos de trabajo en las organizaciones? Resumen Un grupo es un conhnto de personas que interacrian dé manera regular con el fin de aleanzar Los grupos cooperan con las organizaciones ciande ayudan a sis miembros 2 mejorar su desempeno en la tarea y 4 experimentar mis stsaecién en su taba. Una forma de visulizar a ls organizaiones es como redes interconecadas de grupos, 570s serentes sirven como lideres en un grupo y como subordinades en otto. 12 sinerga ocurre cuando los grupos pueden lograr mis de lo que sus miembres lograran sl sctuaran de manera individual ‘= La onganizacion designa a los grupos formales para que sirvan a un propésito oficial, por ejemplo unidades de trabajo, fuereas de tarea y comités, Los grupos informales no son oficiales ¥y surgen de manera espontinea debido a intereses especiales. {Cudles son las etapas de desarrollo de un grupo de trabajo? 1» Los grupos pasan por varias etapas en sus ciclos de vida, y cada una de ells plantea problemas de adminisracién o manejo un tanto diferentes, ‘+ En la etapa de formacion, los grupos tenen problemas en la adminisracién o el manejo del ‘ngreso de los individuos. 1 En la etapa de tormenta, los grupos tienen problemas en la administacion o el manejo de las cexpectativas y el stats. Gulade estudio m 191 Ga Esse Gir192m Capilo9 Lanatualezadolosgrupes de tate = En Ia etapa de normalzacion o integracion inical, los grupos tienen problemas en la administacion © manejo de las relaciones entre sus miembros y de los esfuerzos para realizar has taress, = En la etapa de desempefto o integracién total, los grupos tienen problemas en la administracion 0 manejo del mejoramiento continvo y la autonrenovacién, ‘= En la ctapa de clausur, los grupos tienen problemas en la administacién © manejo de la realizaciOn de la trea y el proceso de separacia. 2Cuiiles son las entradas basicas para la eficacia de un grupo de trabajo? ‘= Un grupo efieax es aquel que alcanza altos niveles de cumplimiento de la tarea, junto con la satsfaccin en sus miembros, y que logra la viabilidad para desempefarse con éxito durante un periodo largo. "= Como sistemas abiertos, los grupos deben interactuar de manera exitosa con su entorno a fin de obtener los recursos que se transformarin en salids. 1+ Les factors de entrada de un grupo establecen los fundamentos medulares para su eficaci, ‘que Incluyen los siguientes: metas, recompensas, recursos, tecnologia, la tarea, caractristices de membresia y tamano del grupo, entre otras posibilidades, éQué es la dindmica grupal e intergrupal? = Ta dindmica grupal es la forma en la que sus miembros trabajan juntos para utilizar las cetradas; es un fundamento mas para la eficacia del grupo. = las dindmicas grupales se basan en las interacciones, actividades y sentimientos de fos miemlxcs sel grupo, asi como en las formas requerdas y emergentes en las cules trabajan juntos = 1a dinimica intergrupal est consttuida por las fueras que operan ene dos © mis grupos. "= Aunque, como ideal, los grupos en las organizaciones cooperan unos con otras, a veces se enfrascan en conflictos y luchas disfuncionales. 1 Las desventajs de la competencia intergrupal puede reducrse por medio de la gestion de ‘estraregias para digit, capaciar y reforzar a los grupos a fin de que realicen acciones ‘cooperativas y no solamente acciones para competir unos con otros 2Cémo toman decisiones los grupos de trabajo? "= Los grupos pueden tomar decisiones por falta de respuesta, por dsposicién de la autridad, Por disposicién de In minoria, por disposicion de la mayorf, por consenso y por unanimidad, ‘= Ene las ventajs potencales de una mayor toma de decsiones en gripo se incluyen la posibldad de contar con més informacién disponible, a generaciéa de una mayor ‘comprension y un compromiso més fuerte 1 Entre las desventajas potenciales de una mayor toma de decisiones en grupo se incluyen las Presiones sociales para someterse y los mayores requerimientos de tiempo, = Ta “opinién del grupo" es la tendencia de algunos grupos a perder su capacidad de evaluacién 1 Enire las tenieas para mejorar la creatiidad en Ja toma de decsiones en grupo se inctuyen la Ttuvia de ideas, la técnica nominal de grupo y el método Delphi, inclyyendo aplicaciones por computador rarerGuia de estudio m 193 Congruencia de satu Faclticin social Luv de ideas @ 190 Terminosclave (p. 185) ©. 178) Opinii del grupo |] conseas0 . 188) Grupo informal (p. 160) (p. 185) || dite diversidad Grapes (9.176) sinerga (p. 179 | consenso (p. 180) Grupos eficaces(p. 172) Técnica Deiphi (p. 190) Dindemica grupal (p. 186) Grupos formales (p. 179) ‘Técnica nominal del 4 Dindmica intergrupal Holgazanerfa social gmupo (p. 190) ] (p. 187) @.179 Teoria FIRO-B (p. 185) Hi OPCION MULTIPLE 1. Ia teorfa FIRO-B le da watamiento a Jos miembros, b) la holgazanesa soci en los grupas. a) las compatbilidades entre ©) los miembros dominantes, d) el sometimiento 2. Durante la eapa de dl desarrollo de un grupo, los miembros comienzan realmente a atzoglar Sus diferencias y a funcionar como una unidad coordinada. a) tormenta, ) normalizacion, ©) desempeno, d) integracion total Un grupo eficaz se define como aquel que logra altos niveles de desempeno en la tares, satisfaccién entre sus miembros y 8) procesos de grupos, b) dinimica grupal, © entradas grupales, d) factores de mantenimiento de recursos humanos 4. Las caraceristicas de la tarea, los sistemas de recompensas y el tama del grupo son que pueden hacer la diferencia en la eficacia del grupo. a) procesos grupales, 1 1) dindmicas grupales, ©) entradas grupales, d) factores de mantenimiento de recursos humanos 5. EV jortmano para un grupo de soucisn de prblenas neralmente es de rcmbes, no mis de3.0 4,5) de 527, © de 8. 10, 0 aproiadamente 2 013 6. Cuando dos grupos estin en competencia, se poda esperar que al interior de cada uno de ellos 2) haya una mayor leatad, b) haya una menor dépendencia hacia el Ider, | © dlsminuya la concentracién en la tarea, d) haya més conflctos . | 7. 1a tendencia en los grupos a perder sus capacidades de evaluacién critica durante una toma de decisiones es el fendmeno que se llama ____, ) opinién del grupo, b) efecto Ringlemann, ©) congruencia de decisién, d) consenso grupal 8. Cuando una decisidn requiere un alto grado de compromiso para su implementacién, _generalmente se preferirl una decision ) de autoridad, b) por voto de la rayorta, ©) de consenso grupal, d) de opiniéa del grupo 9. :Qvé es lo que el efecto Ringlemann desesbe con respecto al comportamiento grupal? a) la tendencia en los grupos a tomar decisiones riesgoses, b) la holgazaneria socal, e) la Iacltacién social, d) la satisfaecion de las necesidades sociales de sus miembros 10. Los miembros de una fuerza de tarea especial multnacional en un gran negocio internacional cdeben estar conscientes de que podria inicialmente hacer que el avance del ‘grupo para alcanzar sus objetivos de tarea sea mis lento. a) la sinergz, b) el fenémeno llamado “opinién del grupo", © el dllema diversidad-consenso, d) la dindmica intergrapal 1 FALSO-VERDADERO 11, La creacién de un todo que es mayor a Ia suma de sus partes se define como sinergia FV 112, Los grupos informales tienden a dafar @ las organizaciones y los gerentes no deben toleratos. FV Me194m Cepivio9 Lanaualezadelosgugs detabao Enulors laa 113. En sentido general, se puede esperar que los miembros de los grupos homogéneos trabajen centre ellos con mayor faciidad y adecuadamente, FV 14, Las acttudes deficientes hacia el trabajo son ejemplos de los sentimientos que pueden existe en fa dindmica grupal. FV 15. Hl método de toma de decsiones por votscion de la mayoria es el nico que no presenta desventajs. FV 16. Enire las desventaas potenciales de la toma de decisiones en grupo se incluyen las presiones sociales para somererse. FV 117. Cuando los miembros de un grupo no se Hevan bien entre ellos, a téenica de Muvia de ideas resulta un buen enfoque para mejorar la creatvidad y Ja toma de decisiones. FV. 18. El papel de abogado del diablo y las reuniones para una segunda oportunidad son métodos adecuados para evitar que se presente el fenémeno de la “opinin del grupo" entre los miembros de un grupo. FV 19. Aumentar las inceracciones entre los miembros de un grupo es una forma de enfrentar las dlisfonciones en las relaciones intergrupales, FV 20, La toma grupal de decisiones siempre es supestor a la toma individual de decisiones, F_V. i RESPUESTA BREVE 21, De qué manera pueden fos grupos ser buenos para las organizaciones? 22, :Qué tipo de grupos formales se encuentran en las organizaciones de hoy? 23. {Cuil es Ia diferencia que existe entre las conducas requeridas y las conductas emergentes fen la dindmice grupal? 24, {De qué manera puede Ja competencia igergrupal afecar a las organizaciones? 1H PREGUNTA ABIERTA 25. Alejandro Puron enftent6 recientemente un dilema en el trabajo con su equipo de circulo de calidad (CC), Uno de los miembros del equipo afirmé que el CC debia siempre alcanzar la lunanimidad en sus recomendaciones. ¥sta persona consideraba que “de otra manera, n0 legaremos a un verdadero consenso". Alejandro, el actual lider del CC, esti en desacuerdo CCree que la unanimidad 5 algo deseable pero que no siempre es necesasio llegar aun consenso, En su calidad de consultor gerencial espectalizado en el empleo de grupos en las ‘organizaciones, Alejandro le solicia 2 usted asesoria, ;Que le difa y por qué? ee ee ee TO [Visite sto web de Schermerhom paraencontrarlaautoevaluaciéninteracvaylos eericos enIntemetparaeste capitulo,