UD Administración de operaciones

Administración de
proyectos
Profesor: Mg. Juan Luis Guardia
CONECTEMOS
 CONECTEMOS

Al finalizar esta sesión serás capaz de: analizar, evaluar, implementar

y mejorar los proyectos con el fin de optimizarlos.
CONSTRUYAMOS

• Gestión de proyectos I PARTE.

• Gestión de proyectos II PARTE.
• Casuística.
CONSTRUYAMOS
GESTIÓN DE PROYECTOS
I PARTE
CONSTRUYAMOS

• Administración de proyectos.
• Metodología de la administración de
proyectos.
• Red del proyecto.
• Método de ruta crítica (CPM).
 IMPORTANCIA

Los modelos de redes permiten encontrar la ruta más corta entre dos puntos, la
expansión mínima, la cantidad máxima de fujo (vehículos, fluidos, etc.) que puedan
entrar y salir de un sistema de red en un periodo dado.

La PERT y CPM permiten a los gerentes planear, programar y controlar proyectos

compuestos de diversos trabajo o tareas distintas realizadas por varios departamentos
e individuos.

Modelo de líneas de espera estudia y analiza las situaciones que existen entre la
demanda y cierto servicio, de tal forma que dicho servicio no puede ser satisfecho
inmediatamente o instantáneamente, por lo cual se provocan esperas.
 ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS

Un proyecto es un conjunto de actividades planificadas y

organizadas con el propósito de alcanzar un objetivo
específico en un período de tiempo determinado.

Estos objetivos pueden ser de diversa índole, como la

creación de un producto, la realización de un servicio, la
ejecución de una investigación, la construcción de una
infraestructura, entre otros
METODOLOGÍA
METODOLOGÍA
METODOLOGÍA
 METODOLOGÍA

Consideraciones
 RED DEL PROYECTO

Representación en red
 RED DEL PROYECTO

Representación en red
ACTIVIDAD DE LA FLECHA (AEF)
RED DEL PROYECTO
 MÉTODO DE LA RUTA CRÍTICA

A ES EF

Primero se determina el tiempo

t
de inicio más temprano y el
tiempo de inicio más tardío de
todas las actividades que
componen la red.
 MÉTODO DE LA RUTA CRÍTICA

C 5 9 H 9 21 ¿Cuál es el tiempo de inicio más

temprano y los tiempos de
4 12 terminación de la actividad H?

Con las actividades B y C como

predecesoras inmediatas, el tiempo de
B 0 6 inicio más temprano de la actividad H
debe ser igual al mayor de los tiempos
6 de terminación de las actividades B y C.

El tiempo de inicio más temprano de la

actividad H (ES = 9)
 MÉTODO DE LA RUTA CRÍTICA

Realizar un paso hacia atrás a A

través de la red.
Comenzamos con un tiempo de t LS LF

terminación más tardío. Una

vez que se conoce este tiempo,
el tiempo de inicio más tardío
de una actividad se calcula
como sigue.
 MÉTODO DE LA RUTA CRÍTICA

¿Cuál es el tiempo de terminación más tardío y E 5 6

el tiempo de inicio más tardío de la Actividad A?

1 5 6

Con las actividades C, D y E como

dependientes inmediatas, el tiempo de
terminación más tardío de la actividad A debe
ser igual al menor de los tiempos de inicio
más tardío de las actividades C, D y E. El A 0 5 D 5 8

tiempo de terminación más tardío de la

actividad A (LF = 5) 5 0 5 3 7 10

0 2 HOLGURA
CRÍTICO C 5 9

4 8 12
 MÉTODO DE LA RUTA CRÍTICA

Ejemplo de aplicación
MÉTODO DE LA RUTA CRÍTICA
MÉTODO DE LA RUTA CRÍTICA
MÉTODO DE LA RUTA CRÍTICA
MÉTODO DE LA RUTA CRÍTICA
MÉTODO DE LA RUTA CRÍTICA
MÉTODO DE LA RUTA CRÍTICA
GESTIÓN DE PROYECTOS
II PARTE
1. PLANIFICAR LA GESTIÓN DE RIESGOS CONSIDERACIONES

1 2 3 4 5

ESTRATEGIA DE RIESGOS /
ROLES Y RESPONSABILIDADES FINANCIAMIENTO CALENDARIO CATEGORÍAS DE RIESGO
METODOLOGÍA

Proporciona un medio para

Describe el enfoque general para la Define cuándo y con qué agrupar los riesgos individuales de
Identifica los fondos necesarios
gestión de riesgos, mapear el "step by frecuencia se llevarán a cabo los cada proyecto. Una forma común
Define el líder, el apoyo y los miembros para realizar actividades
step". procesos de Gestión de los de estructurar las categorías de
del equipo de gestión de riesgos para relacionadas con la Gestión de los
Riesgos a lo largo del ciclo de vida riesgo es por medio de una
cada tipo de actividad descrita en el Riesgos.
Define los enfoques, las herramientas y del proyecto, y establece las estructura de desglose de los
plan de gestión de los riesgos, y explica Establece protocolos para la
las fuentes de datos específicos que se actividades de gestión de riesgos riesgos (RBS).
sus responsabilidades. aplicación de las reservas de
utilizarán para llevar a cabo la gestión a incluir en el cronograma
contingencia y de gestión.
de riesgos en el proyecto. respectivo. Ayuda a identificar la priorización
de los mismos.
1. PLANIFICAR LA GESTIÓN DE RIESGOS

5
1. PLANIFICAR LA GESTIÓN DE RIESGOS ESCALAS

Las escalas es un tipo de clasificación de las probabilidades e impactos de los

riesgos.
Estas escalas se pueden utilizar para evaluar las amenazas y las oportunidades
mediante la interpretación de las definiciones de impacto como negativo para las
amenazas (retardo, costo adicional y déficit de desempeño) y positivo para las
oportunidades (reducción del tiempo o del costo y mejora del desempeño).

Ejemplo
2. IDENTIFICAR LOS RIESGOS
TIPOS
Registro de incidentes.
EVIDENCIAS Registro de lecciones aprendidas. examinadas para determinar si riesgos similares podrían repetirse durante
Información de Impresos
EVIDENCIAS
DESCRIPCIÓN
Los incidentes registrados en el registro de incidentes pueden dar lugar a
identificar riesgos del sistema, y también pueden influir en el nivel de riesgo
general de la corporación.
Las lecciones aprendidas acerca de los riesgos identificados son
el resto del tiempo.
1. Material publicado.
2. Investigaciones internas, académicas, tesis, etc.
3. Resultados de estudios comprativos.
4. Bechmarking.
2. IDENTIFICAR LOS RIESGOS RECOPILACIÓN DE DATOS

TIPOS DESCRIPCIÓN
Su objetivo es obtener una lista completa de los riesgos y sus fuentes de riesgo. Por lo general, el
equipo efectúa tormentas de ideas, a menudo con un grupo multidisciplinario de expertos que no
forman parte del equipo. Las ideas son generadas bajo la guía de un facilitador, ya sea en una
sesión abierta de tormenta de ideas o de una que utilice técnicas más estructuradas. Como
Tormentas de ideas marco de referencia pueden utilizarse categorías de riesgo, como en una estructura de desglose
de riesgos.
Se debe prestar particular atención para garantizar que los riesgos identificados a través de
tormentas de ideas se describan con claridad, ya que la técnica puede dar lugar a ideas que no
estén completamente formadas.
Una lista de verificación es una lista de elementos, acciones o puntos a ser considerados.
RECOPILACIÓN
Las listas de verificación de los riesgos se desarrollan sobre la base de la información histórica y
DE DATOS
del conocimiento acumulado a partir de estudios similares y de otras fuentes de información.
Ellas constituyen una manera eficaz de capturar las lecciones aprendidas de proyectos similares
Listas de verificación
completados, enumerando específicos riesgos individuales del proyecto que han ocurrido
previamente y que pudieran ser relevantes para este proyecto.
Se debe tener cuidado para asegurar que la lista de verificación no sea utilizada para evitar el
esfuerzo de una adecuada identificación de riesgos.
Los riesgos y sus fuentes pueden ser identificados a través de entrevistas a participantes
experimentados del proyecto, interesados y expertos en la materia.
Entrevistas
Las entrevistas deberían llevarse a cabo en un ambiente de confianza y confidencialidad a fin de
fomentar las contribuciones honestas e imparciales.
2. IDENTIFICAR LOS RIESGOS ANÁLISIS DE DATOS
TIPOS DESCRIPCIÓN
Por lo general se utiliza el análisis de causa raíz para descubrir las causas subyacentes que ocasionan un problema, y para desarrollar
acciones preventivas. Se puede utilizar para identificar las amenazas, comenzando con un enunciado del problema (por ejemplo, una
Causa raíz acción podría retrasarse o estar por encima del presupuesto) y explorar qué amenazas podrían dar lugar a que se produzca ese
problema. La misma técnica se puede utilizar para encontrar oportunidades, comenzando con un enunciado de beneficios (por ejemplo,
entrega temprana o por debajo del plan) y para explorar qué oportunidades pueden resultar de que ese beneficio se materialice.

Cada trabajo de gestión de riesgos son concebidos y desarrollados en base a un conjunto de supuestos y dentro de una serie de
restricciones.
El análisis de supuestos y restricciones explora la validez de los supuestos y las restricciones para determinar cuáles suponen un riesgo
Supuestos y
posible de ocurrencia.
restricciones
Las amenazas pueden ser identificadas a partir de la inexactitud, la inestabilidad, la incoherencia o lo incompleto de los supuestos.
ANÁLISIS DE
DATOS Las restricciones pueden dar lugar a oportunidades a través de la eliminación o relajación de un factor limitante que afecta la ejecución
de un proceso.
Esta técnica examina desde cada una de las perspectivas de fortalezas, debilidades,
oportunidades y amenazas (FODA).
FODA La técnica comienza con la identificación de las fortalezas y debilidades de la organización, centrándose ya sea en el proyecto de
investigación, en la organización o en el negocio en general. El análisis FODA identifica luego cualquier oportunidad con origen en las
fortalezas, y cualquier amenaza que resulte de las debilidades. El análisis también examina el grado en que las fortalezas de la
organización podrían contrarrestar las amenazas, y determina si las debilidades podrían obstaculizar las oportunidades.
Los riesgos pueden ser identificados a partir de una revisión estructurada de documentos del proyecto, entre otros, planes, supuestos,
Análisis de restricciones, archivos de proyecto anteriores, contratos, acuerdos y documentación técnica. La incertidumbre o ambigüedad en los
documentos documentos del proyecto, así como las inconsistencias dentro de un documento o entre diferentes documentos, pueden ser indicadoras
de riesgo en el proyecto.
3. ANÁLISIS CUALITATIVO ANÁLISIS DE DATOS

La evaluación de la calidad de los datos sobre riesgos valora el grado en que los datos sobre los riesgos individuales son
precisos y confiables como base para el análisis cualitativo de riesgos.
El uso de datos de riesgos de baja calidad podría resultar en un análisis cualitativo de riesgos de escasa utilidad para el
proyecto.
Si la calidad de los datos es inaceptable, podría ser necesario recopilar mejores datos.
La calidad de los datos de riesgos puede ser evaluada a través de un cuestionario que mida las percepciones de los
interesados del proyecto sobre diversas características, que pueden incluir integridad, objetividad, pertinencia y oportunidad.
A continuación se puede generar un promedio ponderado de las características de calidad de los datos seleccionados para
dar una puntuación global de calidad.

La evaluación de la probabilidad de los riesgos toma en cuenta la probabilidad de ocurrencia de un riesgo específico. La
evaluación del impacto de los riesgos toma en cuenta el efecto potencial sobre uno o más de los objetivos del proyecto,
tales como cronograma, costo, calidad o desempeño.
Los impactos serán negativos para las amenazas y positivo para las oportunidades. Para cada uno de los riesgos
identificados, se evalúan la probabilidad y el impacto.
Los riesgos se pueden evaluar a través de entrevistas o reuniones con participantes seleccionados por estar familiarizados
con los tipos de riesgo registrados en el registro de riesgos. Entre ellos se incluyen los miembros del equipo del proyecto y
expertos que no pertenecen al proyecto. Durante estas entrevistas o reuniones, se evalúan el nivel de probabilidad de cada
riesgo y su impacto sobre cada objetivo. Son de esperar diferencias en los niveles de probabilidad y el impacto percibido por
los interesados, y tales diferencias deberían ser exploradas.
Los riesgos con probabilidad e impacto bajos pueden ser incluidos en el registro de riesgos como parte de una lista de
observación para su futuro monitoreo.
3. ANÁLISIS CUALITATIVO ANÁLISIS DE DATOS

El equipo de proyecto puede tomar en cuenta otras características

de riesgo (además de probabilidad e impacto) al priorizar los riesgos individuales del proyecto para su posterior análisis y
acciones. Estas características pueden incluir, entre otras:

Urgencia: El período dentro del cual debe ser implementada una respuesta al riesgo con el fin de ser efectiva. Un período
breve indica una elevada urgencia.
Proximidad: El período antes de que el riesgo pudiera tener un impacto en uno o más objetivos del proyecto. Un breve
período indica una elevada proximidad.
Inactividad: El período que puede transcurrir después de ocurrido el riesgo, antes de que se descubra su impacto. Un breve
período indica una baja inactividad.
Manejabilidad: La facilidad con la que el dueño (u organización propietaria) de un riesgo puede gestionar la aparición o el
impacto de un riesgo. Cuando la gestión es fácil, la manejabilidad es alta.
Controlabilidad: El grado en el que el dueño (u organización propietaria) del riesgo es capaz de controlar el resultado del
riesgo. Cuando el resultado puede ser fácilmente controlado, la controlabilidad es alta.
Detectabilidad: La facilidad con que pueden ser detectados y reconocidos los resultados de que el riesgo ocurra, o esté a
punto de ocurrir. Cuando la ocurrencia del riesgo se puede detectar fácilmente, la detectabilidad es alta.
Conectividad: La medida en que el riesgo está relacionado con otros riesgos individuales del proyecto. Cuando un riesgo está
conectado con muchos otros riesgos, la conectividad es alta.
Impacto estratégico: La posibilidad de que el riesgo tenga un efecto positivo o negativo sobre los objetivos estratégicos de la
organización. Cuando el riesgo tiene un efecto importante sobre los objetivos estratégicos, el impacto estratégico es alto.
Propincuidad: El grado en que se percibe que un riesgo importa por parte de uno o más interesados. Cuando un riesgo es
percibido como muy significativo, la propincuidad es alta.
3. ANÁLISIS CUALITATIVO HERRAMIENTAS

Una matriz de probabilidad e impacto es una cuadrícula para vincular la probabilidad de ocurrencia de cada riesgo con su
impacto sobre los objetivos en caso de que ocurra dicho riesgo. Esta matriz especifica las combinaciones de probabilidad e
impacto que permiten que los riesgos individuales del proyecto sean divididos en grupos de prioridad.

Los riesgos se pueden priorizar con vistas a un análisis posterior y a la planificación de respuestas a los riesgos basadas en su
probabilidad e impactos. Se evalúa la probabilidad de ocurrencia de cada riesgo, así como su impacto en uno o varios de los
objetivos en caso de presentarse.

Se les asigna un nivel de prioridad a los riesgos, basado en la combinación de su probabilidad e impacto evaluados, usando
una matriz de probabilidad e impacto.

Una organización puede evaluar un riesgo por separado para cada objetivo (por ejemplo, costo, tiempo y alcance) al tener
una matriz de probabilidad e impacto para cada uno. Alternativamente, puede desarrollar maneras de determinar un nivel
general de prioridad para cada riesgo, ya sea mediante la combinación de las evaluaciones para diferentes objetivos, o
tomando el nivel de prioridad más alto independientemente de cual objetivo se vea afectado.

AMENAZAS OPORTUNIDADES

Muy alta Muy alta

0.05 0.09 0.18 0.36 0.72 0.72 0.36 0.18 0.09 0.05
0.90 0.90
Alta Alta
0.04 0.07 0.14 0.28 0.56 0.56 0.28 0.14 0.07 0.04

Probabilidad
Probabilidad

0.70 0.70
Mediana Mediana
0.03 0.05 0.10 0.20 0.40 0.40 0.20 0.10 0.05 0.03
0.50 0.50
Baja Baja
0.02 0.03 0.06 0.12 0.24 0.24 0.12 0.06 0.03 0.02
0.30 0.30
Muy Baja Muy Baja
0.01 0.01 0.02 0.04 0.08 0.08 0.04 0.02 0.01 0.01
0.10 0.10
Muy bajo Bajo Moderado Alto Muy alto Muy alto Alto Moderado Bajo Muy bajo
0.05 0.10 0.20 0.40 0.80 0.80 0.40 0.20 0.10 0.05

Impacto negativo Impacto positivo

 3. ANÁLISIS CUALITATIVO HERRAMIENTAS

Cuando los riesgos han sido clasificados utilizando más

de dos parámetros, no se puede utilizar la matriz de
probabilidad e impacto y se requieren otras
representaciones gráficas.

Por ejemplo, una gráfica de burbujas muestra tres

dimensiones de datos, donde cada riesgo se representa
como un disco (burbuja), y los tres parámetros están
representados por el valor en el eje x, el valor en el eje
y y el tamaño de la burbuja.

Un ejemplo de gráfica de burbujas se muestra en el

gráfico siguiente, con la detectabilidad y la proximidad
representadas en los ejes x y y, y el valor del impacto
representado por el tamaño de la burbuja.
CASUÍSTICA
 Casuística de Gestión de Riesgos
Caso: Construcción de un Hotel de Cinco Estrellas en una
Isla Desierta
1. El hotel se encuentra ya construido y contará con 35 habitaciones y una
categoría de 5 estrellas.
2. El hotel ha sido adquirido en propiedad por una cadena hotelera (LH Hoteles)
como imagen de marca reconocida dentro del sector.
3. Dado que la hotelera no tiene ningún establecimiento de cinco estrellas, LH
Hoteles ha decidido contratar los servicios de asesoría de DELUXE HOTELES
S.A. para realizar el proyecto de apertura y puesta en marcha del hotel.
4. La apertura al público está prevista que se lleve a cabo en marzo de 2019,
tras la celebración de unas jornadas corporativas a modo de “Mistery Guest”.

Mg. Juan Luis Guardia García

Mg. Juan Luis Guardia García
Mg. Juan Luis Guardia García
Mg. Juan Luis Guardia García
Mg. Juan Luis Guardia García
Mg. Juan Luis Guardia García
Mg. Juan Luis Guardia García
Mg. Juan Luis Guardia García
Mg. Juan Luis Guardia García
Mg. Juan Luis Guardia García
 REFLEXIONEMOS

¿QUÉ APRENDIMOS HOY

CONSTRUYAMOS

GRACIAS!!!
¡Gracias!