Designed for Provided by

© 2024 PDCA by SSCX International

Problem Solving & Shaping Solution
Kemampuan dalam mengenali dan memahami masalah, mencari dan
menemukan alternatif pemecahannya, dan memilih solusi yang paling
tepat dalam kondisi tersebut.

Menjadi lebih mampu untuk

MENGIDENTIFIKASI, MEMECAHKAN, MENGEMBANGKAN
ALTERNATIF PEMECAHAN MASALAH DARI BERBAGAI SUDUT
dan memanfaatkan hal-hal tersebut untuk keunggulan BCA.
 Hari 1 Hari 2 Hari 3

08.30 – 10.00 Pretest & CI Mindset Step 3 (Process Map) Recall & Contoh Project

10.00 – 10.15 Short Break I

10.15 – 12.00 Tujuh Alat Step 3 (Fishbone) Diskusi Project Individu

12.00 – 13.00 Break

13.00 – 15.00 Step 1 (Voice of X) Step 4 (Solution Plan) Diskusi Project Individu

15.00 – 15.15 Short Break II

15.15 – 16.30 Step 2 (Project Charter) Step 5 – 8 Diskusi Project Individu

 Unknown Existing Existing
Solution • Lean Six Sigma
Start unknown? process/product?
• PDCA

High level of
Known No quality, reliability
and performance Design for Six Sigma
(DFSS)
• Project
management Focus?
• Agile, Scrum
Design Thinking (DT)
Focus on needs (Human centered approach)
of user
PROBLEM adalah GAP antara keadaan AKTUAL dan keadaan IDEAL yang diharapkan.

Level 2:
Create new standard (Proactive)
Current Standard
PROBLEM
Level 1:
Restore to standard (Reactive)

PROBLEM SOLVING adalah tindakan mendefinisikan masalah; menentukan penyebab masalah;

mengidentifikasi, memprioritaskan, dan memilih alternatif solusi; dan mengimplementasi solusi
(ASQ – American Society for Quality).
 Problem

Measure

Measurement mendukung PEMAHAMAN

ANALISIS
Understand

Pemahaman analisis mendukung lahirnya

SOLUSI YANG TEPAT
Solve

Improve Solusi yang tepat terhadap problem akan

IMPROVE PERFORMANCE
 7 QC Tools Analisis sederhana & mudah “The Old Seven”

Stratifikasi Check Sheet Histogram Pareto Chart

Fishbone Scatter Diagram Grafik

Apa:
Teknik yang memisahkan data yang dikumpulkan dari berbagai sumber sehingga pola dapat terlihat.

Tujuan: Delighted
• Membagi data menjadi beberapa subgroup dengan
tema tertentu.
• Memunculkan pola-pola mencurigakan ke permukaan.
• Menemukan proses yang berbeda.
• Memberikan fokus dan prioritas. Neutral

Contoh pengelompokkan data berdasarkan:

• Siapa: individu, departemen, pelanggan, kantor, dll.
• Apa: jenis komplain, kategori defect, masalah, dll. Disappointed
• Kapan: hari, weekly, monthly, semester, yearly, dll.
• Di mana: unit kerja, wilayah, lokasi spesifik dari
masalah, dll.
 Contoh: Total Komplain Produk B
2500 600

2000 500

400
Komplain

1500

1000 300

500 200

100
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24
0
Bulan
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24

Produk A Produk C
450 1800
400 1600
350 1400
300 1200
250 1000
200 800
150 600
100 400
50 200
0 0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24
Apa:
Lembar yang terstruktur sebagai alat generik yang dapat diadaptasi untuk berbagai tujuan.

Tujuan:
Mengumpulkan, mengeksplorasi, dan menganalisis data.

Prosedur Check Sheet (Tague, The Quality Toolbox, 2005):

Tentukan
Rancang isi Uji check sheet Catat pada
definisi Tentukan kapan
form semudah secara singkat, check sheet
operasional & berapa lama
dan memastikan setiap kali
kejadian apa data akan
sesederhana ketepatan & ditemukan
yang akan dikumpulkan
mungkin kemudahannya kejadian
diamati
Contoh 1:
Check Sheet (Tally) Frekuensi Penyimpangan dalam Pengumpulan Berkas.
Penyimpangan Hasil Pemeriksaan Frekuensi
Terlambat IIII 4
Data tidak lengkap III 3

Contoh 2:
Check Sheet (Tally) Penyebab Late Invoice.
Total Frekuensi
Penyebab Late Invoice Jan, W1 Jan, W2 Jan, W3 Jan, W4
per Kategori
Kehilangan data customer I II 3
Pertanyaan yang berhubungan dengan pajak I III 4
Salah taruh arsip & lainnya IIII I I II 8
Tidak ada nomor pesanan formulir II I 3
Perbedaan pesanan/P.O. II II II III 9
Total Frekuensi per Minggu 8 5 7 7 27
Apa:
• Grafik untuk menunjukkan distribusi data yang kita miliki, paling sering digunakan untuk
menunjukkan distribusi frekuensi.

Tujuan:
• Ketika kita mempunyai data yang banyak dan ingin melihat karakteristik sebaran data.
• Ketika data yang dimiliki adalah data numerik.
• Ketika ingin melihat bentuk distribusi data, khususnya ketika menentukan apakah output dari sebuah
proses terdistribusi normal.
• Ketika ingin menganalisis apakah sebuah proses memenuhi customer’s requirements.
Contoh:
Data Presensi (Clock In) Mr. X Nov 2022 Judul Histogram
Sumbu Y
Tanggal Clock In Tanggal Clock In
1 Nov 2022 8:00 16 Nov 2022 8:00
2 Nov 2022 8:01 17 Nov 2022 8:02
Tiap balok disebut kelas
3 Nov 2022 8:00 18 Nov 2022 8:02
4 Nov 2022 7:59 19 Nov 2022 7:56
5 Nov 2022 7:57 20 Nov 2022 7:57
6 Nov 2022 8:02 21 Nov 2022 7:57
7 Nov 2022 7:52 22 Nov 2022 7:59
8 Nov 2022 8:00 23 Nov 2022 7:59
9 Nov 2022 8:00 24 Nov 2022 7:59
10 Nov 2022 8:00 25 Nov 2022 8:00
11 Nov 2022 8:05 26 Nov 2022 7:59
12 Nov 2022 8:03 27 Nov 2022 7:59
13 Nov 2022 8:00 28 Nov 2022 8:00
14 Nov 2022 7:55 29 Nov 2022 7:59
Sumbu X
15 Nov 2022 7:55 30 Nov 2022 8:03 Lebar kelas
Bentuk-bentuk histogram:

Distribusi Normal
Mengindikasikan kumpulan data terdistribusi normal pada nilai rata-
ratanya. Bentuk yang paling sering dijumpai.

Dua Puncak (Bimodal/Double-Peaked)

Mungkin disebabkan kumpulan dua data yang nilai rata-ratanya berbeda
jauh. Dapat pula disebabkan pengumpulan data yang kurang tepat, misal
data diperoleh dari dua proses yang berbeda (Stratifikasi dapat
dilakukan untuk mengklarifikasi hal ini).

Condong Kanan/Kiri (Skewed Distribution)

Mungkin disebabkan adanya Batasan yang tidak boleh dilampaui di sisi
bawah/atas. Dapat pula disebabkan penyimpangan
pengukuran/metode.
Apa:
Diagram balok dan grafik garis yang menggambarkan efek terbesar, e.g. frekuensi atau biaya.
Konsep Pareto = 80/20. Artinya 80% dari akibat/effect dikarenakan oleh 20% dari sebab/cause.
FOKUS 20% VITAL FEW, BUKAN 80% TRIVIAL MANY.

Tujuan:
• Menunjukkan sebab-sebab utama yang
memberikan dampak terbesar dalam
menyelesaikan masalah
• Menentukan fokus dalam suatu usaha
penyelesaian masalah
• Menunjukkan perbandingan masing-masing
persoalan sebelum dan setelah perbaikan
dengan membandingkan dua pareto
diagram
Satu atau Sedikit Faktor Dominan (Strong Pareto Effect)
Pengelompokkan sesuai dengan prinsip Pareto, dimana satu atau sedikit
kategori merupakan factor yang dominan. Respon: Fokus pada satu atau
dua tertinggi.

Semua Kategori Hampir Sama (Weak Pareto Effect)

Pengelompokkan menunjukkan bahwa semua kategori sama, tidak ada
yang dominan. Respon: Cari cara pengkategorian lain.

Kategori “Others” Terlihat Dominan

Pengelompokkan menunjukkan bahwa kategori “Others” masih memiliki
kontribusi besar. Respon: Evaluasi apakah “Others” masih bisa
didistribusikan/dipecah menjadi beberapa factor.
 Sumbu Y
Contoh: Sumbu Y Primer, Judul Pareto
Sekunder,
Frekuensi Persentase
Akumulatif
Data Frekuensi Administrative Failures

Administrative Failures Frekuensi

Invoice hilang 121

Salah taruh dokumen 149

Salah input data 547

Sumbu X,
Kategori
Double print 335 defectives

Terlambat diproses 292

Apa:
• Diagram yang memperlihatkan sekilas tentang hubungan antara suatu hasil dengan banyak penyebab
yang mempengaruhi hasil tersebut.
• Nama lain: Ishikawa Diagram, Diagram Tulang Ikan, Fishbone Diagram, Diagram Sebab-Akibat

Tujuan:
• Melihat hubungan sebab akibat
secara lengkap
• Menentukan akar permasalahan
• Memudahkan
pengamatan/analisis
• Masalah utama dapat
teridentifikasi

Fishbone Diagram baik dikombinasikan

dengan Five Whys Analysis untuk menemukan
akar penyebab masalah yang dipilih.
Apa:
Diagram yang menggambarkan hubungan atau korelasi antara dua variabel. Kedua faktor itu harus
dipilih berdasarkan pengetahuan tentang proses atau dugaan hubungan sebab akibat.

If | r | > 0.65, relationship is

practically significant

For Excel user:

=CORREL(array1,array2)

=PEARSON(array1,array2)
Contoh:
Scatter Diagram Berat Kendaraan (kg) dan Konsumsi Bahan Bakar (km/l).

Konsumsi Bahan Bakar

Berat Kendaraan (kg)
(km/l) Koefisien Korelasi
-0.958680615
3000 18
2800 21
2100 32
2900 17
2400 31
3300 14
2700 21
3500 12
2500 23
3200 14
Grafik yang sering digunakan:
1. Grafik garis: untuk membandingkan data dalam interval waktu tertentu.
2. Grafik balok: untuk membandingkan nilai tinggi-rendah data yang berurutan.
3. Grafik lingkaran: untuk melihat perbandingan data terhadap keseluruhan data (proporsi).

Diagram Kendali (Control Chart):

Grafik yang digunakan untuk mempelajari bagaimana suatu proses berubah dari waktu ke waktu.

Struktur Control Chart:

• Kondisi terkendali:
UCL (Upper Control Limit) Titik berada di dalam batas kendali, meskipun
• • gerakan titik tidak menentu ~ Penyebab
• •
CL (Center Limit) umum (white noise/ common cause).
• •
Kondisi tidak terkendali:
LCL (Lower Control Limit)
Jika titiknya di luar batas kendali ~ Penyebab
khusus (black noise/ special cause).
Siklus PDCA (Siklus Deming) merupakan salah satu metode paling
populer yang digunakan untuk proses Problem Solving.

Manfaat metode PDCA secara umum adalah:

P Problem IDENTIFIKASI masalah (Y).

ANALISIS masalah (Y) dan identifikasi faktor-

A Analysis
faktor (X)

Mengembangkan pemecahan masalah

S Solution (SOLUSI/COUNTERMEASURE) terhadap X
yang bisa dikerjakan.

MEMPERTAHANKAN hasil improvement dan

S Sustain
mencegah masalah serupa tidak terulang lagi.
 Identifikasi masalah (Y), faktor (X),
Standardisasi apabila sukses dan
opportunity for improvement
tentukan next improvement.
8 1 (OFI) dan akar penyebab (RC), dan
2 solusi/countermeasure.
3
7
4

6 5
Evaluasi hasil uji Uji solusi/countermeasure yang
solusi/countermeasure fase Do. telah direncanakan.
1. Menentukan Masalah (Y) 8. Perbaikan Selanjutnya

2. Menetapkan Baseline & Target 7. Standardisasi & Monitoring

Hasilnya
3. Analisis Akar Penyebab Memuaskan? 6. Evaluasi Hasil Perbaikan

4. Membuat Rencana Perbaikan 5. Implementasi Perbaikan

1. Menentukan Masalah (Y) 8. Perbaikan Selanjutnya

2. Menetapkan Baseline & Target 7. Standardisasi & Monitoring

Hasilnya
3. Analisis Akar Penyebab Memuaskan? 6. Evaluasi Hasil Perbaikan

4. Membuat Rencana Perbaikan 5. Implementasi Perbaikan

 Step 1 – Menentukan Masalah (Y)

7 Kriteria judul project improvement:

1. Judul berisi masalah (Y) yang dipilih harus sudah SPESIFIK dan TUNGGAL.

2. Tema masalah BUKAN SOLUSI dan memiliki PENYEBAB (X) BELUM JELAS.

3. Menggunakan kata kerja POSITIF (Me-ningkatkan, Mem-percepat, Me-nurunkan, Me-ngurangi, dll).

4. “Memperbaiki, Improvement” TERLALU UMUM; “Strategi, Kiat-kiat, Upaya” adalah SOLUSI.

5. Tidak perlu berisi KUANTIFIKASI TARGET, nanti akan masuk dalam Goal Statement.

6. Tema masalah (Y) DAPAT DIKENDALIKAN oleh Tim Anda, dan jelaskan scope areanya jika ada.

7. Penyelesaian dalam waktu yang TIDAK TERLALU LAMA (maksimal 3 bulan).

 Step 1 – Menentukan Masalah (Y)

Gambaran pemilihan masalah (Y) yang SPESIFIK dan TUNGGAL (tergantung skala project kita):

small x1 small y1
BIG X1 BIG Y1
small x2 small y2

small x3 small y3
BIGGEST Y BIG X2 BIG Y2 small x4 small y4

small x5 small y5

BIG X3 BIG Y3 small x6 small y6

small x7 small y7
 Step 1 – Menentukan Masalah (Y)

CUSTOMER adalah pihak yang MENERIMA OUTPUT (e.g. produk, servis) yang kita buat atau ciptakan.

• Proses selanjutnya
Internal • Leadership/ Manajemen
• Karyawan
• User

Customer

• End customer
Eksternal • Klien
• Broker
• Shareholder

Voice of Customer
VoC mendefinisikan
kebutuhan & keinginan
customer (i.e. customer
internal dan eksternal) dan
umpan balik (e.g. komplain
dan saran).
Contoh: survei kepuasan
pelanggan.
Step 1 – Menentukan Masalah (Y)
Voice of Business Voice of Employee Voice of Process
VoB mendefinisikan VoE mendefinisikan VoP didapat dari metrik
kebutuhan, keinginan, dan harapan, kebutuhan, dan proses yang merupakan
harapan stakeholders & preferensi karyawan yang indikator yang dapat
shareholders terkait arah berhubungan dengan mengukur keadaan proses
bisnis ke depan. ownership karyawan saat ini.
terhadap pekerjaannya.
Contoh: Service Level
Contoh: Key Performance
Contoh: survei karyawan. Agreement, Process Cycle
Indicator (KPI).
Efficiency, dll.

Voice of X
Voice of X bisa jelas, bisa pula belum jelas
sehingga perlu klarifikasi Y untuk menemukan
Key Issue.
Voice of Customer: “Saya ingin layanan
yang lebih responsif.”
Voice of Business: “Manajemen ingin
meningkatkan jumlah nasabah baru.”
Voice of Employee: “Kami ingin
perkembangan personal yang jauh lebih
baik.”
Voice of Process: “Proses pembukaan
rekening sering melebihi SLA.”
Clarification Y (Key Issue)
Klarifikasi dilakukan untuk memperjelas fokus
Y agar spesifik dan tunggal.
Customer ingin respon komplain melalui
email yang lebih cepat.
Bisnis ingin meningkatkan akuisisi nasabah
individu baru di Cabang Kotakaizen.
Karyawan ingin mengalami peningkatan
peluang pelatihan dan pengembangan
professional.
Proses pembukaan rekening individu
secara offline harus dipercepat.
Step 1 – Menentukan Masalah (Y)
Critical X’s Requirement
Critical X’s Requirement adalah Voice of X
yang spesifik, terukur, tidak ambigu, dan
menggambarkan yang diinginkan, bukan cara
mencapainya.
Respon komplain melalui email harus
diberikan dalam waktu 3 jam atau kurang.
Jumlah nasabah baru meningkat 10%
dalam 6 bulan ke depan.
Jumlah pelatihan dan pengembangan
professional minimal 2 dalam satu tahun.
Proses pembukaan rekening individu
secara offline maksimal 30 menit.
1. Menentukan Masalah (Y) 8. Perbaikan Selanjutnya

2. Menetapkan Baseline & Target 7. Standardisasi & Monitoring

Hasilnya
3. Analisis Akar Penyebab Memuaskan? 6. Evaluasi Hasil Perbaikan

4. Membuat Rencana Perbaikan 5. Implementasi Perbaikan

 Step 2 – Menetapkan Baseline & Target

Tentukan Target:
• Target = Desired Condition
• Kriteria SMART (Specific, Measurable,
Ambil data Baseline: Attainable, Relevant, Time Bounded)
• Pastikan validasi data • Summary SMART Target yang akan
• Sepakati periode data dicapai di dalam Project Charter
• Sepakati sumber data:
o Tarik by system (jika sudah ada)
o Input manual (jika sudah ada)
o Ukur/ Hitung data aktual (jika belum ada)
• Summary Baseline saat ini

Baseline: titik awal dari kondisi (as-is) saat ini. Target: parameter terkait yang diharapkan.
 Step 2 – Menetapkan Baseline & Target

Tujuan dari project ini Alasan Target:

Specific spesifik, jelas 1. Target perusahaan/pimpinan
Deadline/ target waktu terindentifikasi 2. Hasil terbaik yang pernah
pencapaian harus jelas dicapai
3. Pencapaian rata-rata tahun lalu
4. Target kesepakatan
Time Measure
Bound -able
SMART Mempunyai alat ukur
Target sebagai parameter
Setting
Tujuan project harus kesuksesan
relevan terhadap tujuan
organisasi

Target project harus menantang

Relevant Attainable
namun memungkinkan untuk
dicapai
 Step 2 – Menetapkan Baseline & Target

1. Meningkatkan profit bisnis.

2. Menurunkan biaya operasional khusus listrik (electricity cost). Specific

3. Mengurangi komplain nasabah terkait gagal ganti kartu di

mesin cs digital sebesar 100% dalam jangka waktu 1 minggu. Time
Bound
Measure
-able
SMART
Target
4. Mempercepat proses respon komplain di email contact Setting

center sebesar 50% dalam jangka waktu 1 bulan.

5. Mempercepat proses review formulir data nasabah institusi Relevant Attainable

pada biro kustodian dari 60 menit per proses menjadi 10

menit per proses pada 1 Januari 2024.
 Step 2 – Menetapkan Baseline & Target

adalah sebuah DOKUMEN HIDUP tentang ALASAN PROJECT ini dijalankan, fokus, dan tujuannya.

Tujuan Project Charter Risiko tanpa Project Charter

1. Membangun pemahaman yang jelas
mengenai project antara manajemen dan tim
project
2. Menjelaskan apa yang dibutuhkan oleh tim
3. Mengklarifikasi apa yang diinginkan oleh tim 3. Ketidaktersediaan informasi pada saat
4. Menjaga fokus tim
5. Menyelaraskan tujuan tim dan tujuan
organisasi
1. Kehilangan fokus, baik dari manajemen
maupun tim project
2. Duplikasi project pada satu area kerja yang
sama
dibutuhkan
4. Risiko molornya project terhadap timeline
5. Kehilangan kendali dan tracking atas project

(JUDUL PROJECT)
Problem Statement
• What: Apa “masalah (Y)” yang terjadi?
• When: Kapan masalah tersebut muncul?
• Scope: Cakupan dari masalah ini?
• Impact: Apa dampak dari masalah ini? ~setara nilai moneter
(Rp atau $) sangat direkomendasikan
Goal Statement
• Apa tujuan project ini?
• Pastikan menggunakan target yang terukur (SMART)
• Bagaimana kita tahu bahwa project ini berhasil?
• Goal bisa lebih dari satu sesuai dengan cakupan project
Project Plan
• Tentukan timeline untuk setiap fase PDCA di project ini
• Start Date dan End Date harus jelas (End Date = tanggal
Goal Statement)
Step 2 – Menetapkan Baseline & Target
Business Impact
• Berapa potensi keuntungan yang kita dapatkan dari
menjalankan project ini?
• Bagaimana formulasi perhitungan keuntungan yang akan
didapatkan?
• Pisahkan “hard saving/benefit” dan “soft saving/benefit”
Project Scope
• Di mana titik mulai dan titik selesai proses yang diimprove?
• In Scope: Hal apa saja yang tercakup? (Area, proses, unit,
produk, case, dsb.)
• Out Scope: Berdasarkan In Scope, mana saja yang hal yang
tidak termasuk? (Area, proses, unit, produk, case, dsb.)
Project Team
• Tentukan orang-orang yang akan terlibat dan perannya
dalam project ini, termasuk tanda tangan sebagai wujud
komitmen
 Step 2 – Menetapkan Baseline & Target

Problem Statement yang tidak jelas:

Banyak pelanggan yang batal membeli kopi kita karena sering terlambat diantar, terutama sore hari.

Problem Statement yang jelas:

Sejak menu Kopi Tubruk Spesial muncul (Juli 2023) WHEN, 37% dari order kita di sore hari SCOPE
diantar lebih dari 15 menit WHAT, hal ini telah mengakibatkan kita kehilangan order Rp27.000.000 tiap
bulannya IMPACT.

TIPS untuk Problem Statement: TRAPS untuk Problem Statement:

• Validasi masalah berdasarkan data • Menyangka akar masalah
• Pastikan bahwa customer berpendapat • Memasukkan solusi dalam Charter
bahwa proses ini penting dan berharga • Menulis terlalu pendek atau terlalu panjang

TIPS untuk Goal Statement: TRAPS untuk Goal Statement:

• Fokus pada hasil yang mengarah pada • Memasukkan solusi dalam Goal Statement
kesuksesan project ini • Menyalahkan seseorang atau sesuatu
 Step 2 – Menetapkan Baseline & Target

MENGURANGI WAKTU RESPON EMAIL CONTACT CENTER (ECC)

Problem Statement Business Impact

Volume incoming ECC (scope) meningkat signifikan, dari
<20/hari menjadi 120/hari (data 3 bulan terakhir) (when).
Aktualnya, rata-rata waktu respon 74.58 jam dengan SLA 3
HK (what). Hal ini mengakibatkan adanya case settlement
cost Rp500.000.000 (impact).
Apabila goal project tercapai, akan berdampak pada:
• Hard benefit: saving manpower cost Rp86.000.000/tahun,
saving kertas dan percetakan Rp38.000.000/tahun, dan tidak
ada case settlement cost.
• Soft benefit: berpotensi meningkatkan Customer Satisfaction.

Goal Statement Project Scope

Berdasarkan pengukuran sebelumnya (Voice of Process), • Process start point: email tiba di inbox
dapat dipahami bahwa kinerja proses saat ini >80 jam, • Process end point: customer menerima email respon
project goal adalah rata-rata 6 jam (dan 100% <8 jam) pada • In scope: Email Contact Center (ECC)
29 Mei 2022. • Out scope: Call Center 88888

Project Plan Project Team

Plan Do Check Act • Project Leader: Junior Rahmadi
(3-28 Jan) (1-28 Feb) (1-31 Mar) (4-28 Mei) • Project Member: Benny S., Lita A., Sumarsono
 Step 2 – Menetapkan Baseline & Target

MEMPERCEPAT PROSES PEMBUATAN LAPORAN SITE VISIT JAMINAN DEBITUR BERMASALAH DI UNIT KERJA PIC RELATIONSHIP

Problem Statement Business Impact

Selama 10 bulan terakhir Januari-Oktober 2023, KCU Bandar Lampung
memiliki total 15 Debitur bermasalah dengan kolektibilitas 5 "Macet" yang
secara administratif belum konsisten dibuatkan laporan site visit jaminan
debitur bermasalah dimana seharusnya wajib dilakukan oleh PIC Relationship
minimal 6 bulan sekali. Pembuatan laporan site visit jaminan debitur
bermasalah membutuhkan waktu 2 hari kerja dan bahkan sering terlewat
oleh PIC Relationship, hal ini telah mengakibatkan kelalaian prosedur dalam
salah satu fungsi PIC Relationship yaitu monitoring.
Apabila goal tercapai, maka akan berdampak pada:
• Hard benefit: Jika ditemukan perubahan peruntukkan jaminan yang
dinilai merugikan BCA akan mempengaruhi ke eksekusi agunan dan
BCA akan mengalami kerugian materi ± 10% dari nilai pasar BAP
sebesar Rp7,5M.
• Soft benefit: potensi berkurangnya temuan audit dan new positive habit
di unit kerja PIC Relationship

Goal Statement Project Scope

Pada 2 Januari 2023 proses pembuatan laporan site visit
jaminan Debitur bermasalah dapat dipercepat dari 2 hari (48
jam) menjadi 5 jam sehingga proses pembuatan laporan site
visit dipercepat sebesar 89,58%.
• Process Start Point: BRO/CRO menerima data dari Hukum Kanwil terkait list Debitur
NPL Cabang
• Process End Point: Laporan disimpan di arsip Debitur Bermasalah
• In scope: Debitur bermasalah SME dan KPR dengan kolektibilitas Macet (5)
• Out of scope: Debitur bermasalah SME dan KPR dengan kolektibilitas Lancar (1),
Dalam Perhatian Khusus (2), Kurang Lancar (3), dan Diragukan (4)

Project Plan Project Team

Plan Do Check Act
• Project Leader: Junior Rahmadi
(14 – 28 Okt) (29 Okt – 23 Nov) (24 Nov – 16 Des) (17 – 31 Des) • Project Member: Benny S., Lita A., Sumarsono
 Step 2 – Menetapkan Baseline & Target

Instruksi:
1. Sepakati satu judul untuk dibahas dalam tim
kerja Anda.
2. Diskusikan dan buatlah Project Charter
mengenai judul yang telah disepakati.
3. Project Charter ini (setiap tim memiliki satu)
akan diteruskan ke latihan-latihan
berikutnya.
1. Menentukan Masalah (Y) 8. Perbaikan Selanjutnya

2. Menetapkan Baseline & Target 7. Standardisasi & Monitoring

Hasilnya
3. Analisis Akar Penyebab Memuaskan? 6. Evaluasi Hasil Perbaikan

4. Membuat Rencana Perbaikan 5. Implementasi Perbaikan

 Step 3 – Analisis Akar Penyebab

Process-Centric Approach

Adakah faktor Tidak

Process Mapping +
potensial dari aspek
Value Analysis
SELAIN PROSES?

Ya
Ya
Brainstorming Cause-
Step 1 – 2 done Effect Diagram
(Fishbone/Ishikawa)
Project Charter
Faktor potensial* Ya
sudah memiliki well- Adakah higher-level Root cause telah
terletak terutama pada Hybrid Approach Five why analysis
defined problem (Y) causes/ factors**? ditemukan
prosesnya?
dan SMART goal
Process Mapping +
Value Analysis
Tidak
Tidak
Ya

Brainstorming Cause- Adakah faktor

Effect Diagram potensial dari aspek
(Fishbone/Ishikawa) PROSES? Tidak

Non-Process Approach
*Faktor potensial (X): faktor yang diduga mempengaruhi masalah atau output yang diharapkan (Y).
**Higher-level causes/factors: faktor atau penyebab pada level yang lebih dalam, tersembunyi di balik sebuah gejala/symptoms.
 Step 3 – Analisis Akar Penyebab

Key Points:
1. Untuk memahami bagaimana sebuah proses berjalan saat ini (as-is-current state).
2. Untuk mencari Opportunity for Improvement (OFI).

Tips:
1. Identifikasi & libatkan personel kunci yang terlibat di dalam proses.
2. Jangan menugaskan technical expert untuk menggambar process map, personel yang
melakukan prosesnyalah (process owner) yang harus menggambarkan.
3. Terpenting adalah menggambarkan process map yang mampu dipahami oleh personel yang
terlibat.
 Step 3 – Analisis Akar Penyebab

Spaghetti Maps Value Stream Maps

Flow Charts Swim Lane Map

 Step 3 – Analisis Akar Penyebab

Value-Added Activity:
Aktivitas X
Segala aktivitas yang MERUBAH bentuk, fungsi, dan
nilai produk maupun layanan, agar memenuhi
permintaan pelanggan (dibayar pelanggan), dan YA Merubah bentuk/
dikerjakan benar dari awal. Value-Added Menambah nilai?

TIDAK
Non-Value-Added Activity/ WASTE:
YA
Segala aktivitas yang TIDAK merubah bentuk, fungsi, Value-Added Dibayar Pelanggan?
dan nilai, serta tidak dibutuhkan dan tidak dibayar oleh
TIDAK
pelanggan.
YA Saat ini tidak mungkin
Value Enabler
dihilangkan?
Value Enabler Activity (Business Non-Value-Added
Activity): TIDAK

Segala aktivitas yang tidak merubah produk maupun Non-Value-Added

layanan, tetapi masih diperlukan oleh proses lain.
 Step 3 – Analisis Akar Penyebab

Value Analysis: menganalisis proses untuk menemukan Opportunity For Improvement (OFI).

OFI dapat berupa:

• Non Value Added (NVA)/Waste dihilangkan
• Value Added (VA) dipercepat
• Value Enabler (VE) dipercepat
 Step 3 – Analisis Akar Penyebab

Defect Over Production Waiting Non-utilized Talent

Kesalahan/ Error/ Tidak Melakukan pekerjaan yang Waktu tunggu yang tidak Job & skill tidak fit, under-
sesuai kriteria customer tidak/belum dibutuhkan menambah nilai utilized
customer
Contoh: Contoh: Contoh:
• Salah input data Contoh: • Customer antre/ • Menempatkan orang
• Salah cetak nama di • Informasi dikirim menunggu untuk dengan skill yang tidak
kartu kredit otomatis meskipun dilayani customer care fit pada pekerjaannya
• Laporan yang tidak tidak dibutuhkan • Antre panjang di teller • Tidak mengoptimalkan
akurat • Mencetak dokumen • ATM downtime kemampuan seseorang,
• Data yang hilang dan sebelum dibutuhkan • System downtime misal dalam hal ide
perlu direcover oleh proses selanjutnya • Menunggu dokumen
• Transaksi gagal • Membuat banyak lengkap
report ketika yang
dibutuhkan hanya satu
 Step 3 – Analisis Akar Penyebab

Transportation Inventory Motion Extra-processing

Perpindahan yang tidak Penyimpanan material Gerakan yang tidak Proses yang melebihi
merubah nilai tidak rapi dan berlebih merubah nilai kebutuhan customer

Contoh: Contoh: Contoh: Contoh:

• Perpindahan file dan • File dan dokumen yang • Mencari data dan • Terlalu banyak
dokumen dari satu menunggu untuk informasi paperwork untuk
lokasi ke lokasi yang diproses • CS mencari arsip ketika aplikasi kredit
lain • Menampung data yang melayani customer • Data yang sama
• Ping-pong dokumen inactive dalam jangka • Pergerakan pointer diperlukan berulang
fisik dari satu orang ke waktu yang panjang mouse yang berlebih pada sebuah formulir
orang yang lain secara • Lebih banyak server ketika memproses • Follow-up & revisi
berlebih dari yang dibutuhkan sebuah laporan • Terlalu banyak
• Penamaan file & approval dari pihak
foldering tidak teratur yang tidak perlu
 Step 3 – Analisis Akar Penyebab

Actor
Process Name
Customer

PLT = 4475,09 menit Diterima customer

Inbox (Start)
(End)
PCE = 1045,82 ÷ 4475,09 = 0,233698 = 23,36%
(VA) (PLT)
OFI 1 OFI 4
Waiting Kirim ke
Register
Officer

Register Distribute Register

480 (NVA) Waiting customer
289,39 (VE) 54,94 (NVA) 480 (NVA) 278,23 (VE) 102,34 (VA)

OFI 2
Analyst

Time Draft
Waiting (Batching 10 draft)
120 (NVA)
111,2 (VA)

Review by
Leader
Team

Team Leader Waiting (Batching 30 draft)

240 (NVA)
488,17 (VA)

Review by
Section
Head

Section Head Waiting (Batching 30 draft)

360 (NVA)
88,61 (VA)

OFI 3
3 unsur penting swimlane: Time-Actor-Process
Dept Head

Review by Kirim ke Waiting (Batching 30 draft)

Dept Head Register Officer 480 (NVA)
Process Lead Time (PLT) = VA + VE + NVA
Process Cycle Efficiency (PCE) = VA ÷ PLT 255,5 (VA) 166,71 (VE)
 Step 3 – Analisis Akar Penyebab

(C) – Controllable
(N) – Noise
Five Why Analysis (RC) – Root Cause

OFI 1 (WASTE: EXTRA-PROCESSING)

Email yang sudah diregister didistribusikan secara manual oleh petugas ECC kepada pihak terkait (C)
#1Why? Tidak ada cara cepat mendistribusikan email selain dibaca dan dialokasikan satu persatu (RC)

OFI 2 (WASTE: WAITING)

Waktu tunggu yang tidak perlu di antara proses, seperti batching dan menunda (C)
#1Why? Tidak ada pengingat bahwa email yang masuk sudah menunggu lama (RC)

OFI 3 (WASTE: OVER-PRODUCTION)

Semua email yang sudah direview Team Leader & Section Head akan direview juga oleh Department Head (C)
#1Why? Tidak ada klasifikasi email sebelumnya (RC)

OFI 4 (WASTE: EXTRA-PROCESSING)

Register email dilakukan dua kali dimana informasi yang dimasukkan adalah informasi yang sama (RC)
#1Why? -

Objective step 3 adalah Root Cause, maka dengan ditemukannya Root Cause melalui Process Mapping & Value Analysis, selanjutnya identifikasi solusi.
 Step 3 – Analisis Akar Penyebab

World Class Cycle Efficiency Benchmarks*

Application Low End PCE High End PCE
(Typical PCE) (World Class PCE)

Machining 1% 20%

Fabrication 10% 25%

Assembly 15% 35%
(Batch Transfer)

Continuous Process/ Assembly 30% 80%

(Continuous/ One Piece Flow)

Business Processes 10% 50%

(Transactional)

Business Processes 5% 25%

(Creative/ Cognitive)
*Based on George Group experience with over 100 companies, based upon Customer Value Add times

Process Lead Time (PLT) = Value Add Time + Non Value Add Time + Value Enabler Time
Process Cycle Efficiency (PCE) = Value Add Time ÷ Process Lead Time
 Step 3 – Analisis Akar Penyebab

Instruksi:
1. Tentukan proses yang akan digambarkan,
tulis process name/judulnya di atas.
2. Tentukan Process Start & End Point, siapa
saja aktor yang terlibat dalam proses
tersebut.
3. Brainstorming aktivitas apa saja yang terjadi
di dalam proses.
4. Identifikasi waktu untuk setiap proses (time
study).
5. Identifikasi Non-Value-Added
Activity/Waste (DOWNTIME) dan
deskripsikan sedetail mungkin.
 Step 3 – Analisis Akar Penyebab

adalah mengumpulkan semua FAKTOR POTENSIAL yang mungkin berdampak pada masalah (Y).

Kapan:
• Ketika kita membutuhkan berbagai alternatif pilihan ide.
• Ketika kita membutuhkan ide orisinal dan kreatif.
• Ketika kita membutuhkan partisipasi seluruh kelompok.

Generation Clarification Evaluation

Forum terbuka untuk semua Tim mereview semua ide dan Tim mereview seluruh daftar ide,
partisipan mengeluarkan ide- memastikan semua anggota menghilangkan duplikasi dan
idenya. memahami apa yang dimaksud. mengombinasi yang sejenis.
 Step 3 – Analisis Akar Penyebab

adalah alat visual untuk MENGIDENTIFIKASI FAKTOR-FAKTOR POTENSIAL dari sebuah problem,
process, ataupun product (Ishikawa Analysis) dan MEMPERLIHATKAN HUBUNGAN SEBAB AKIBAT.

Tujuan:
• Menganalisis sebuah masalah (Y) dari berbagai sudut pandang.
• Menemukan faktor-faktor potensial (Xs) dari sebuah masalah (Y).
• Mengetahui tingkat pemahaman tim tentang hubungan antara sebab (X)
dan akibat (Y) dalam proses.
• Memisahkan faktor-faktor yang Controllable dan Noise.

Cause-Effect Diagram (a.k.a. Fishbone Diagram, Ishikawa Diagram) diciptakan

oleh Kaoru Ishikawa pada 1943.
 Step 3 – Analisis Akar Penyebab

Prosedur:
1. Definisikan masalah atau output yang diharapkan (Y) pada fish head/ kepala ikan.
2. Brainstorming mengenai kategori besar dari faktor potensial, dapat menggunakan beberapa kategori
generik, catat pada tulang ikan
• 4M1E : Man, Method, Material, Machine, Environment
• 4S : Surrounding, Suppliers, Systems, Skills
• 4P2M : People, Procedure, Policy, Place, Measurement, Mother Nature
• 8P : Product, Price, Promotion, Place, Process, People, Performance, Physical evidence
• Dll, sesuai dengan masalah yang disepakati pada kepala ikan.
3. Brainstorming mengenai faktor potensial pada setiap kategori.
4. Validasi, berikan tanda C (controllable) dan N (noise/ uncontrollable) pada faktor potensial .
5. Untuk faktor potensial yang bertanda C, cari root cause dengan melakukan five why analysis.
 Step 3 – Analisis Akar Penyebab

Faktor/Penyebab (Cause) Masalah/Desirable Output/Effect (Y)

Kategori 1 Kategori 2 Kategori 3

(X3) Faktor potensial (N) (X5) Faktor potensial (N)

(X1) Faktor potensial (C)

Why 1 (RC) Why 1 (N) (X6) Faktor potensial (C)

Why 1 (C)

Why 1 (RC)
Why 2 (RC) (X4) Faktor potensial (N)
(X2) Faktor potensial (N)

Problem/ Effect (Y)

(X7) Faktor potensial (C)
(X8) Faktor potensial (RC)
Why 1 (C) Why 1 (N)
(X9) Faktor potensial (C)
Why 2 (C)
Dst.
Why 3 (C)
Why 1 (C)
Why 4 (C)
(C) – Controllable
Why 5 (RC) Why 2 (RC) (N) – Noise
Kategori 4 Dst. (RC) – Root Cause
 Step 3 – Analisis Akar Penyebab

Lima adalah aturan praktis yang baik. Dengan bertanya

"mengapa" lima kali, seseorang biasanya dapat mengupas
lapisan gejala yang menyembunyikan penyebab masalah.
Tetapi orang mungkin juga menemukan seseorang perlu
bertanya "mengapa" lebih sedikit, atau sebaliknya lebih.
 Step 3 – Analisis Akar Penyebab

Ciri-ciri Five Why Analysis:

1. Terkadang kita perlu bertanya “Why” LEBIH ATAU KURANG DARI LIMA KALI.
2. Ada RANTAI KEJADIAN (CHAIN OF EVENTS), urutan kejadian menggambarkan hubungan sebab
akibat, tidak lompat, dan logis.
3. Pernyataan masalah harus AKURAT, LENGKAP, dan JUJUR.
4. Ada SUPPORTING FACT pada setiap penggalian.
5. Penggalian semakin ke bawah seharusnya semakin MENGERUCUT dan BERADA DALAM SCOPE
yang bisa dikendalikan.
 Step 3 – Analisis Akar Penyebab

Problem/Effect (Y): Kesehatan nenek menurun drastis 1 minggu terakhir (C) – Controllable
(N) – Noise
Faktor potensial (X1): Nenek sempat terpeleset 2x dalam 1 minggu (C) (RC) – Root Cause

#1Why? Ada genangan air di lantai depan kamar nenek (C)

#2Why? Air menetes dari atap (C)

#3Why? Genteng bocor (C)

#4Why? Ada buah mangga menimpa (C)

#5Why? Ada dahan pohon di atas genteng (RC)

Tips:
1. Hindari menyalahkan orang, cek lebih dahulu sistem dan prosesnya.
2. Jika jawaban terakhir adalah sesuatu yang tidak dapat Anda kendalikan, kembali ke respons sebelumnya.
 Step 3 – Analisis Akar Penyebab

Dokumen Man
Foto agunan yang telah diambil PBC seringkali Follow up site visit seringkali tidak
tidak langsung dipindahkan ke template laporan langsung dilakukan oleh PBC (C)
excel site visit yang tersedia (C)
Tim PBC seringkali terlewat bahwa
Proses pindah foto makan
laporan site visit harus di-follow up (C)
waktu (C)
Proses pindah foto manual dari HP ke desktop, Tidak ada pengingat untuk melakukan
kemudian dimasukkan ke laporan site visit (RC) monitoring (RC) Durasi proses pembuatan
laporan visit site jaminan
debitur bermasalah lama
Load kerja yang sedang Laporan site visit yang telah dibuat PBC
tinggi (N) seringkali tidak langsung diketahui dan
Kendala sistem dan ditandatangani KPBC (C)
jaringan (N)

Prioritas pekerjaan lain (N) KPBC tidak terinfo bahwa

laporan site visit sudah selesai
dibuat PBC (RC) (C) – Controllable
(N) – Noise
Sistem Load Kerja Method (RC) – Root Cause

Brainstorming faktor potensial dilakukan bersama tim sebanyak 1 kali @60 menit. Tim sudah melakukan validasi root cause.
 Step 3 – Analisis Akar Penyebab

Instruksi:
1. Sepakati fish head/ kepala ikan (berisi
problem/ effect).
2. Lakukan brainstorming mengenai kategori
besar dari potential causes.
3. Lakukan brainstorming mengenai ide-ide
potential causes pada setiap kategori.
4. Berikan tanda C (controllable), N (noise/
uncontrollable) pada potential cause.
5. Lakukan five why analysis untuk potential
cause yang bertanda C.
1. Menentukan Masalah (Y) 8. Perbaikan Selanjutnya

2. Menetapkan Baseline & Target 7. Standardisasi & Monitoring

Hasilnya
3. Analisis Akar Penyebab Memuaskan? 6. Evaluasi Hasil Perbaikan

4. Membuat Rencana Perbaikan 5. Implementasi Perbaikan

 Step 4 – Membuat Rencana Perbaikan

Tujuan:
Mengidentifikasi solusi untuk mengatasi root cause dan menutup gap yang ada supaya dapat mencapai
target/ desired condition (Y).

Prosedur:
1. SOLUTION GENERATION: Munculkan semua solusi potensial, dapat gunakan benchmarking, studi
literatur, creative thinking, SCAMPER technique, dll.
2. SOLUTION PRIORITIZATION: evaluasi dan pilih solusi terbaik, dapat gunakan benefit-effort matrix.
3. SOLUTION PLAN: tetapkan rencana pelaksanaan solusi terpilih (bisa lebih dari satu) ke dalam
5W2H.
 Step 4 – Membuat Rencana Perbaikan

SCAMPER adalah teknik brainstorming kreatif untuk menghasilkan ide-ide baru terkait pengembangan
produk maupun servis. ~ Bob Eberle (1971) SCAMPER: Games for Imagination Development.

Pikirkan tentang mengganti bagian dari produk atau proses dengan sesuatu yang lain atau dengan
sesuatu yang setara.

Substitute Pertanyaan umum: Apa lagi? Siapa lagi sebagai gantinya? Material, bahan, proses, daya, suara,
pendekatan, atau tenaga lain apa yang dapat saya gantikan? Tempat lain yang mana?
Contoh: Penggunaan cash deposit machines menggantikan cashier deposit (hemat waktu bagi
nasabah).

Pikirkan tentang menggabungkan dua atau lebih bagian dari produk atau proses untuk membuat
sesuatu yang baru atau untuk meningkatkan sinergi.

Combine Pertanyaan umum: Ide, tujuan, unit, atau daya tarik apa yang mungkin saya gabungkan?

Contoh: Mesin ATM adalah kombinasi beberapa aktivitas, seperti tarik tunai, setor tunai, ganti
nomor, transfer, dll.
 Step 4 – Membuat Rencana Perbaikan

Pikirkan bagian mana dari produk atau proses yang dapat diadaptasi atau bagaimana Anda dapat
mengubah sifat produk atau proses.

Adapt Pertanyaan umum: Apa yang mungkin saya adaptasi untuk digunakan sebagai solusi? Apa yang
mungkin saya salin? Siapa yang bisa saya tiru?

Contoh: Adaptasi ke digital banking, layanan berbasis aplikasi (adaptasi teknologi baru).

Pikirkan tentang mengubah sebagian atau seluruh produk atau proses, atau mendistorsinya dengan
cara yang tidak biasa. Mengubah bentuk saat ini.

Modify Pertanyaan umum: Arti, warna, gerak, suara, bau, bentuk, atau bentuk lain apa yang mungkin saya
adopsi? Apa yang bisa saya tambahkan?
Contoh: Bank menerima dokumen soft copy.
Pikirkan tentang bagaimana Anda dapat menggunakan produk atau proses untuk penggunaan lain.

Put to
Menggunakan fitur yang sama untuk beberapa tujuan yang berbeda.
Pertanyaan umum: Apa cara baru untuk menggunakan ini? Mungkinkah ini digunakan di tempat lain
atau untuk fungsi yang lain? Orang lain mana yang mungkin saya jangkau?
other use Contoh: Mobile/internet banking digunakan sebagai bank mini bagi nasabah (trf, pemrek,
investment, insurance, block kartu, dll (memudahkan nasabah).
 Step 4 – Membuat Rencana Perbaikan

Pikirkan apa yang mungkin terjadi jika Anda menghilangkan bagian dari produk atau proses.
Menghilangkan proses/fitur yang tidak diinginkan atau redundant.

Eliminate Pertanyaan umum: Apa yang mungkin saya kurangi? Apa yang mungkin saya hilangkan? Apa yang
mungkin saya permudah?

Contoh: Pemrek menggunakan Tablet mengeliminasi proses yang menggunakan paperwork.

Pikirkan apa yang mungkin Anda lakukan jika bagian dari produk atau proses bekerja secara terbalik

Reverse/
atau diurutkan secara berbeda.

Pertanyaan umum: Apa yang mungkin diatur ulang? Pola, tata letak, atau urutan apa lagi yang

Rearrange
mungkin saya terapkan? Haruskah saya mengubah kecepatan atau jadwal? Bisakah peran dibalik?

Contoh: Nasabah mengajukan pinjaman ketimbang sales yang jemput bola; satu nasabah ditawari
beberapa produk sekaligus.
 Step 4 – Membuat Rencana Perbaikan

Benefit-Effort Matrix Solution Prioritization Matrix

Tabel Kriteria (Importance Score: 1-10)
Effort Benefit
Pencapaia Weighted
Daftar Solusi Tingkat Penyelesaian n

H
Biaya Waktu Finansial Score
Kesulitan Masalah Target/SL
Estimasi Financial

A
10 9 6 6 9 8

Mengganti analis kredit 5 5 6 6 6 6 269

Benefit

Membuat program
5 5 7 6 7 7 292
mentoring
Memberikan training
6 6 6 6 8 8 322
analisis kredit

L
Membuat standar
analisis kredit yang 9 6 7 8 8 9 378
baku
Mengurangi jenjang
6 6 4 7 8 8 316
approval
Menempatkan Staf dari
fungsi lain sebagai 8 6 5 7 6 6 308

L H
Analis

Effort Definisi Benefit Definisi

Usaha menjalankannya 1 Sangat Besar/Sulit 1 Sangat Kecil
10 Sangat Kecil/Mudah 10 Sangat Besar
(Effort)
 Step 4 – Membuat Rencana Perbaikan

5W2H Deskripsi Contoh

WHAT? Apa yang akan dikerjakan? Action plan, Langkah (steps), deskripsi

WHY? Mengapa hal tersebut dikerjakan? Justifikasi, alasan

WHERE? Dimana hal tersebut dikerjakan? Lokasi

WHEN? Kapan hal tersebut dikerjakan? Waktu, tanggal, dan deadline

WHO? Siapa yang akan mengerjakan? PIC

HOW? Bagaimana hal tersebut dikerjakan? Metode, Process

HOW MUCH? Berapa biaya yang akan ditanggung? Rincian biaya

 Step 4 – Membuat Rencana Perbaikan

How
Root Cause What Why Where When Who How
Much

Tidak ada cara cepat
mendistribusikan email
selain dibaca dan
dialokasikan satu persatu
Tidak ada pengingat bahwa
email yang masuk sudah
menunggu lama
Tidak ada klasifikasi email
sebelumnya
Automated Mempercepat proses distribusi Tim mengeliminasi NVA “Distribute” -
transfer email kepada analis terkait dengan automated transfer. Officer
menginput kode untuk setiap tipe
email dan kemudian akan secara
otomatis didistribusikan ke officer
yang relevan
Real time Meningatkan petugas jika Ketika sebuah email sudah menunggu -
tracker & alert email sudah masuk inbox dan selama 2 jam, akan ada blinking alert
siap diproses bagi officer. Program ini juga
mengimplementasi konsep First In
Unit 1/2/ Tim
First Out.
ECC 2022 ECC
Klasifikasi Berdasarkan klasifikasi pareto, Memilah email dengan klasifikasi: -
email dengan 92% email tidak akan common email & high-priority email;
Pareto memerlukan persetujuan Dept meminimalkan dan mereengineer
Head peran Dept Head

Register email dilakukan Eliminate 2nd Menghilangkan NVA Mengubah SOP dan flow proses, -
dua kali dimana informasi register menghilangkan Register di akhir
yang dimasukkan adalah proses
informasi yang sama
 Step 4 – Membuat Rencana Perbaikan

Instruksi:
1. Pilih satu (1) root cause dari hasil analisis
pada Latihan Fishbone & Five Why.
2. Solution Generation: diskusikan alternatif
ide solusi sebanyak-banyaknya (dapat
menggunakan SCAMPER).
3. Solution Prioritization: gunakan matriks
benefit-effort untuk memilih solusi.
4. Solution Plan: sajikan solusi terpilih
menggunakan 5W2H.
1. Menentukan Masalah (Y) 8. Perbaikan Selanjutnya

2. Menetapkan Baseline & Target 7. Standardisasi & Monitoring

Hasilnya
3. Analisis Akar Penyebab Memuaskan? 6. Evaluasi Hasil Perbaikan

4. Membuat Rencana Perbaikan 5. Implementasi Perbaikan

 Step 5 – Implementasi Perbaikan

Apa: Langkah-Langkah Melakukan Piloting:

Piloting adalah implementasi solusi pada
skala terbatas. 2. Rencanakan 3. Sosialisasikan
1. Pilih tim untuk
tindakan untuk pilot kepada
melakukan pilot
pilot pihak terkait
Tujuan:
1. Meningkatkan kualitas solusi
2. Meminimalkan risiko
3. Validasi hasil yang diharapkan 4. Jalankan pilot
4. Mendapatkan early feed-back
5. Mendapatkan buy-in awal
6. Mengidentifikasi masalah yang belum 7. Persiapan 6. Revisi
untuk skala yang 5. Evaluasi hasil
diketahui di awal berdasarkan
lebih luas pilot
7. Mengestimasi biaya implementasi hasil pilot
dengan lebih baik
 Step 5 – Implementasi Perbaikan

RENCANA INDIKATOR WAKTU

TIM PILOTING SCOPE
PERBAIKAN KEBERHASILAN PELAKSANAAN

•Implementasi
formulir •Lama waktu
Customer Service,
pendaftaran pengisian < 10
Marketing
terbaru menit
2 – 15 Desember
•Pelaksanaan •Lama waktu Cabang Depok
(Lebih baik 2022
pelayanan pelayanan
menyebutkan
nasabah sesuai terhadap nasabah
Nama)
standar prosedur < 15 menit
baru
1. Menentukan Masalah (Y) 8. Perbaikan Selanjutnya

2. Menetapkan Baseline & Target 7. Standardisasi & Monitoring

Hasilnya
3. Analisis Akar Penyebab Memuaskan? 6. Evaluasi Hasil Perbaikan

4. Membuat Rencana Perbaikan 5. Implementasi Perbaikan

 Step 6– Evaluasi Hasil Perbaikan

Tujuan:
• Membandingkan antara hasil dan target, kinerja sebelum vs sesudah improvement
• Menghitung berapa kenaikan dari indikator keberhasilan project
• Melihat kestabilan proses
• Tools: checksheet, histogram, pareto, control chart

Contoh: Evaluasi Before-After “Mempercepat Proses Pengajuan KPR di Fungsi Administrasi Kredit”
KEY METRIC BEFORE AFTER % IMPROVEMENT
Booking Volume 60% 80% 20% Increase
Cost Saving 20% 35% 15% Increase
Delivery Lead Time 9.7 workdays 7.2 workdays 26% Faster
Profit Contribution 25% 30% 5% Increase
 Step 6– Evaluasi Hasil Perbaikan

Apa saja yang dapat dievaluasi?

• Evaluasi Output: Check Sheet, Pareto, Histogram
• Evaluasi Proses: Gemba, interview, survei
• Evaluasi Cost-Benefit: Analisis finansial terkait improvement

Bagaimana jika piloting belum sukses?

Telusuri kembali langkah-

Konfirmasi apakah rencana langkah yang sudah Kembali identifikasi solusi
Ulangi kembali langkah
tindakan dalam pilot sudah diterapkan, dan identifikasi yang baru untuk menutup
tersebut jika diperlukan
diikuti dengan benar apakah ada GAP untuk GAP yang dihasilkan
diANALISIS
1. Menentukan Masalah (Y) 8. Perbaikan Selanjutnya

2. Menetapkan Baseline & Target 7. Standardisasi & Monitoring

Hasilnya
3. Analisis Akar Penyebab Memuaskan? 6. Evaluasi Hasil Perbaikan

4. Membuat Rencana Perbaikan 5. Implementasi Perbaikan

 Step 7– Standardisasi & Monitoring

Tujuan dibuat Standardisasi:

• Menghindari salah pengertian dan persepsi.
• Mempermudah proses dan konsistensi.
• Mempercepat pengambilan keputusan yang akurat.
• Mempermudah proses pengalihan tugas kepada karyawan pengganti.
• Merupakan pijakan dalam rangka melakukan improvement
berikutnya.

Contoh Standardisasi:
Pemeliharaan
• SOP
• Instruksi Kerja
• Process Flow Peningkatan/
Perbaikan
Pemeliharaan

Peningkatan/
Perbaikan
1. Menentukan Masalah (Y) 8. Perbaikan Selanjutnya

2. Menetapkan Baseline & Target 7. Standardisasi & Monitoring

Hasilnya
3. Analisis Akar Penyebab Memuaskan? 6. Evaluasi Hasil Perbaikan

4. Membuat Rencana Perbaikan 5. Implementasi Perbaikan

 Step 8 – Perbaikan Selanjutnya

• Menentukan masalah (Y) untuk project improvement berikutnya.

• Menentukan jadwal untuk perbaikan berikutnya
• Tools: Brainstorming, Pareto, dll.

Contoh: G sudah berkurang dan digeser oleh E, maka improvement selanjutnya fokus pada E.

Step 1: Menentukan Masalah (Y)
Step 2: Menetapkan Baseline & Target
Step 3: Analisis Akar Penyebab
Step 4: Membuat Rencana Perbaikan
Step 5: Implementasi Perbaikan
Step 6: Evaluasi Perbaikan
Step 7: Standardisasi & Monitoring
Step 8: Perbaikan Selanjutnya
• Judul Project
• Perkenalan (optional)
• Latar belakang
• Project charter
• Analisis (Process mapping dan/atau Fishbone)
• Solution plan (5W2H)
• Implementasi pilot (Timeline, budgeting, prototype)
• Evaluasi (before vs after)
• Standardisasi (SOP, revisi SOP, prosedur, dokumen standard)
• Monitoring (Control plan, meeting rutin, audit)
• Kesimpulan dan benefit
• Next project (optional)
Project Leader: Junior Rahmadi
Tim Kaizen Djoeara Satoe
Divisi Kaizen
Bank CI
Desember 2023
Workflow pembuatan laporan site visit jaminan debitur bermasalah

Kondisi Usaha Debitur

Kondisi Agunan Debitur

Monitoring
List Debitur
Debitur Penyelesaian
Bermasalah
Bermasalah
START END
Workflow pembuatan laporan site visit jaminan debitur bermasalah Per Oktober 2022

15 Debitur kolektibilitas Macet (5) :

➢ 9 Debitur KPR
➢ 6 Debitur SME
LAPORAN SITE VISIT JAMINAN DEBITUR MACET KPR
Pengolahan Kredit
Y N
Hasil temuan di unit kerja PIC 22%
mengenai tidak konsistennya
pembuatan laporan site visit
jaminan Debitur bermasalah yang
wajib dilakukan minimal 6 bulan
sekali (PAKAR).
78%
Monitoring &
Layanan & Total Fungsi
Evaluasi
Solusi PIC Relationship
LAPORAN SITE VISIT JAMINAN DEBITUR SME

Y N

33%

67%
Relationship
 MEMPERCEPAT PROSES PEMBUATAN LAPORAN SITE VISIT JAMINAN DEBITUR BERMASALAH DI UNIT KERJA PIC RELATIONSHIP

Problem Statement Business Impact

Selama 10 bulan terakhir Januari-Oktober 2023, KCU Bandar Lampung
memiliki total 15 Debitur bermasalah dengan kolektibilitas 5 "Macet" yang
secara administratif belum konsisten dibuatkan laporan site visit jaminan
debitur bermasalah dimana seharusnya wajib dilakukan oleh PIC Relationship
minimal 6 bulan sekali. Pembuatan laporan site visit jaminan debitur
bermasalah membutuhkan waktu 2 hari kerja dan bahkan sering terlewat
oleh PIC Relationship, hal ini telah mengakibatkan kelalaian prosedur dalam
salah satu fungsi PIC Relationship yaitu monitoring.
Apabila goal tercapai, maka akan berdampak pada:
• Hard benefit: Jika ditemukan perubahan peruntukkan jaminan yang
dinilai merugikan BCA akan mempengaruhi ke eksekusi agunan dan
BCA akan mengalami kerugian materi ± 10% dari nilai pasar BAP
sebesar Rp7,5M.
• Soft benefit: potensi berkurangnya temuan audit dan new positive habit
di unit kerja PIC Relationship

Goal Statement Project Scope

Pada 2 Januari 2023 proses pembuatan laporan site visit
jaminan Debitur bermasalah dapat dipercepat dari 2 hari (48
jam) menjadi 5 jam sehingga proses pembuatan laporan site
visit dipercepat sebesar 89,58%.
• Process Start Point: BRO/CRO menerima data dari Hukum Kanwil terkait list Debitur
NPL Cabang
• Process End Point: Laporan disimpan di arsip Debitur Bermasalah
• In scope: Debitur bermasalah SME dan KPR dengan kolektibilitas Macet (5)
• Out of scope: Debitur bermasalah SME dan KPR dengan kolektibilitas Lancar (1),
Dalam Perhatian Khusus (2), Kurang Lancar (3), dan Diragukan (4)

Project Plan Project Team

Plan Do Check Act
• Project Leader: Junior Rahmadi
(14 – 28 Okt) (29 Okt – 23 Nov) (24 Nov – 16 Des) (17 – 31 Des) • Project Member: Benny S., Lita A., Sumarsono
Swimlane Map (Current State): Proses pembuatan laporan site visit jaminan debitur bermasalah di unit kerja PIC relationship
OFI 1 OFI 2 OFI 3
Ya kunjungan ke Menuangkan hasil
Menerima data dari Meminta tanda-
BRO / CRO

Melakukan follow up jaminan debitur dokumentasi ke

Hukum Kanwil terkait site visit jaminan dari template laporan site tangan KPBC atas
bermasalah dan
Start list Debitur NPL data yang diberikan melakukan visit secara manual laporan yang telah
Cabang (1.440) dibuat
dokumentasi (90) (720)
(120) (300)

Adanya temuan PIC

PIC Cabang

Cabang atas kelalaian PBC

OFI 1 (WASTE: WAITING) dalam fungsi monitoring
jaminan Debitur
Follow up site visit seringkali tidak langsung Tidak bermasalah
dilakukan oleh PBC

OFI 2 (WASTE: WAITING) KPBC mengetahui

atas laporan site visit
Foto agunan yang telah diambil PBC seringkali tidak langsung
KPBC

Debitur bermasalah
(10)
dipindahkan ke template laporan excel site visit yang tersedia

OFI 3 (WASTE: WAITING) Laporan disimpan di

SPBC

arsip Debitur
Laporan site visit yang telah dibuat PBC seringkali tidak langsung diketahui dan Bermasalah End
ditandatangani KPBC (200)

2.880 menit = 48 jam = 2 hari

 (C) – Controllable
(N) – Noise
Five Why Analysis (RC) – Root Cause

OFI 1 (WASTE: WAITING)

Follow up site visit seringkali tidak langsung dilakukan oleh PBC (C)

#1Why? Tim PBC seringkali terlewat bahwa laporan site visit harus di-follow up (C)

#2Why? Tidak ada pengingat untuk melakukan monitoring (RC)

OFI 2 (WASTE: WAITING)

Foto agunan yang telah diambil PBC seringkali tidak langsung dipindahkan ke template laporan excel site visit yang tersedia (C)

#1Why? Proses pindah foto makan waktu (C)

#2Why? Proses pindah foto manual dari HP ke desktop, kemudian dimasukkan ke laporan site visit (RC)
OFI 3 (WASTE: WAITING)

Laporan site visit yang telah dibuat PBC seringkali tidak langsung diketahui dan ditandatangani KPBC (C)

#1Why? KPBC tidak terinfo bahwa laporan site visit sudah selesai dibuat PBC (RC)

Objective step 3 adalah Root Cause, maka dengan ditemukannya Root Cause melalui Process Mapping & Value Analysis, selanjutnya identifikasi solusi.
 Dokumen Man
Foto agunan yang telah diambil PBC seringkali Follow up site visit seringkali tidak
tidak langsung dipindahkan ke template laporan langsung dilakukan oleh PBC (C)
excel site visit yang tersedia (C)
Tim PBC seringkali terlewat bahwa
Proses pindah foto makan
laporan site visit harus di-follow up (C)
waktu (C)
Proses pindah foto manual dari HP ke desktop, Tidak ada pengingat untuk melakukan
kemudian dimasukkan ke laporan site visit (RC) monitoring (RC) Durasi proses pembuatan
laporan visit site jaminan
debitur bermasalah lama
Load kerja yang sedang Laporan site visit yang telah dibuat PBC
tinggi (N) seringkali tidak langsung diketahui dan
Kendala sistem dan ditandatangani KPBC (C)
jaringan (N)

Prioritas pekerjaan lain (N) KPBC tidak terinfo bahwa

laporan site visit sudah selesai
dibuat PBC (RC) (C) – Controllable
(N) – Noise
Sistem Load Kerja Method (RC) – Root Cause

Brainstorming faktor potensial dilakukan bersama tim sebanyak 1 kali @60 menit. Tim sudah melakukan validasi root cause.
 How
Root Cause What Why Where When Who How
Much
Tidak ada pengingat untuk Membuat sarana Agar mempermudah tim Aplikasi Menambahkan -
melakukan monitoring monitoring "Alert" untuk PBC untuk monitoring SPECTA & "Alert" Reminder
pembuatan laporan site agunan Debitur bermasalah MyCore pembuatan laporan
visit agunan yang sudah harus dibuatkan site visit di aplikasi
laporan site SPECTA dan
MyCore
Proses pindah foto manual Membuatan laporan site Untuk efisiensi waktu Aplikasi Mengoneksikan dari -
dari HP ke desktop, visit via aplikasi MyCore pembuatan laporan site MyCore "Alert" reminder
kemudian dimasukkan ke dengan menambahkan field visit agunan laporan site visit
laporan site visit collateral visit report untuk agunan Debitur
Debitur bermasalah Tim bermasalah ke
29/10/2023 collateral site visit
PBC
report di aplikasi
MyCore
KPBC tidak terinfo bahwa Foto site visit agunan Agar tidak memerlukan Aplikasi Laporan site visit -
laporan site visit sudah Debitur bermasalah yang waktu tambahan untuk MyCore & Debitur bermasalah
selesai dibuat PBC telah diinput pada aplikasi meminta tanda-tangan dan email dikirimkan ke
MyCore akan secara persetujuan KPBC alamat email
otomatis mengirimkan hasil pembuat laporan,
laporan ke alamat email Head of
PBC serta cc Head of Relationship dan
Relationship KPBC
 Rencana Perbaikan
Menambahkan “Alert” Reminder
pembuatan laporan site visit di
aplikasi SPECTA dan MyCore
Mengoneksikan dari “Alert”
reminder laporan site visit agunan
debitur bermasalah ke collateral
site visit report di aplikasi MyCore
Laporan site visit debitur
bermasalah dikirimkan ke Alamat
email pembuat laporan, Head of
Relationship dan KPBC
Indikator Keberhasilan Tim Waktu Pelaksanaan Piloting Scope
Melakukan follow up
reminder pembuatan laporan
site visit menjadi ≤30 menit
Waktu akses dari “Alert”
reminder otomatis ke field
collateral site visit report Tim PBC 29/10/2023 PIC Relationship
menjadi ≤10 menit
Waktu hasil laporan site visit
agunan debitur bermasalah
hingga complete menjadi ≤10
menit
IMPROVEMENT 1
Menambahkan "Alert" Reminder pembuatan laporan site visit di aplikasi SPECTA dan MyCore

Debitur A - 0001234567 Properti Rumah Tinggal Debitur A Jl. Yos Sudarso No 28 Oktober Kredit Lokal Rp Yunita Fransisca
100, Bumi Waras 2020 1.000.000.000
Bandar Lampung

Debitur bermasalah

Reminder akan selalu muncul di aplikasi Specta &

Lakukan follow up My Core tim PBC serta HoR sampai follow up dilakukan
“Alert” Reminder
Koneksi ke aplikasi My Core untuk foto site visit agunan
IMPROVEMENT 1
Menambahkan "Alert" Reminder pembuatan laporan site visit di aplikasi SPECTA dan MyCore

Lakukan follow up Koneksi ke aplikasi My Core untuk foto

“Alert” Reminder site visit jaminan

DEBITUR A DEBITUR B
******123 ******456
Kolektibilitas 5 Kolektibilitas 5
Fasilitas : Fasilitas :
Kredit Lokal Multiguna / IL
IDR dg jaminan
1,000,000,000.00 rumah
IDR 500,000,000.00

+ Tambah Aktivitas + Tambah Aktivitas

Laporan site visit jaminan
Debitur bermasalah
IMPROVEMENT 2
Mengoneksikan dari "Alert" reminder laporan site visit agunan Debitur bermasalah ke collateral site visit
report di aplikasi MyCore

Collateral Visit Report

Debitur bermasalah
IMPROVEMENT 3
Laporan site visit Debitur bermasalah dikirimkan ke alamat email pembuat laporan, HoR dan KPBC

Contoh laporan site visit

Jaminan Debitur bermasalah
Swimlane Map (Future State): Proses pembuatan laporan site visit jaminan debitur bermasalah di unit kerja PIC relationship
hasil dokumentasi secara
kunjungan ke otomatis akan terupdate dan
Menerima data dari Data reminder Debitur terbentuk dalam laporan site
Melakukan follow up agunan debitur
Hukum Kanwil terkait bermasalah akan secara Ya visit yang di kirimkan via email
site visit dari data yang bermasalah dan
Start list Debitur NPL otomatis muncul di
diberikan (30) melakukan ke PBC dan di cc kan ke atasan
Cabang (120) aplikasi Specta & MyCore langsung PBC (10)
dokumentasi (60)
(60)
BRO / CRO

Adanya alert untuk

melakukan site visit
Tidak agunan debitur di
aplikasi Specta &
Mycore (10)

KPBC mengetahui atas

laporan site visit
KPBC

Debitur bermasalah
(5)

Laporan disimpan di
arsip Debitur
SPBC

Bermasalah End
(5)

300 menit = 5 jam

DEBITUR KPR
Y N
22%
Laporan site visit Debitur Macet per Desember 2023

DEBITUR KPR &SME

Y N
78%

100% ≤ 5 jam
DEBITUR SME
Y N

33%

67% Pembuatan laporan site visit agunan Debitur Bermasalah di periode Jan – Okt 2023
saat ini masih belum maksimal dikarenakan untuk mengerjakan laporan tsb dapat
memakan waktu ±2 hari kerja, diharapkan dengan menerapkan improvement yang ada
maka pembuatan laporan site visit agunan Debitur bermasalah dapat lebih maksimal
dengan menghabiskan waktu ≤ 5 jam.
Standardisasi :
• Instruksi kerja bagi tim PBC agar melakukan follow up “Alert” Reminder Laporan Site Visit Agunan yang muncul di
Aplikasi SPECTA dan MyCore setiap harinya.
• Jika belum melakukan, “Alert” akan selalu muncul di aplikasi SPECTA & MyCore dan secara otomatis akan
mengirimkan notifikasi ke HoR karena tim PBC belum melakukan follow up.
• Laporan site visit agunan akan secara otomatis masuk ke email pembuat laporan dan di cc ke HoR serta KPBC,
sehingga tidak memerlukan dan menunggu persetujuan dari KPBC.

Monitoring :
• Tim PBC wajib melakukan follow up “Alert” Reminder Laporan Site Visit Agunan yang muncul di Aplikasi SPECTA
dan MyCore setiap harinya.
• HoR wajib mengingatkan tim PBC yang belum melakukan follow up pembuatan laporan site visit agunan debitur
bermasalah dalam 2 batch/hari = 09:00 dan 15:00 WIB.

Replikasi :
Pembuatan sarana monitoring "Alert" untuk pembuatan laporan site visit agunan ini berpotensi untuk direplikasi dan
digunakan di proses serupa yang ada di unit lain.
Efisiensi waktu 48 jam ke
5 jam (89,58%)

Menghindarkan potensi
kerugian materi Rp7,5M Project Leader: Junior Rahmadi
Tim Kaizen Djoeara Satoe
Divisi Kaizen
Potensi berkurangnya Bank CI
temuan audit Desember 2023

New positive habit di unit

kerja PIC Relationship