El enfoque favorito de Daniel Kahneman para tomar mejores decisiones

para la toma de decisiones : 3 minutos

El libro de Bob Sutton, Scaling Up Excellence: Getting to More Without Settling for Less
, contiene una interesante sección hacia el final sobre una mirada retrospectiva desde
el futuro, que habla de “un truco mental que incita y guía a las personas a actuar según
lo que saben y, a su vez, amplifica sus probabilidades de éxito”.

Nos basamos en el enfoque favorito del ganador del Nobel Daniel Kahneman para
tomar mejores decisiones. Esto puede parecer extraño, pero es una forma de viaje
imaginario en el tiempo.

Se llama premortem. Y, si bien puede ser el favorito de Kahneman, no se le ocurrió a

él. Un compañero llamado Gary Klein inventó la técnica premortem.
Un premortem funciona más o menos así. Cuando estás a punto de tomar una
decisión, no cualquier decisión sino una gran decisión, convocas una reunión. En la
reunión, le pides a cada miembro de tu equipo que imagine que ha pasado un año.

Divídelos en dos grupos. Haga que un grupo imagine que el esfuerzo fue un desastre
absoluto. Haga que el otro finja que fue un gran éxito. Pida a cada miembro que
trabaje de forma independiente y genere razones, o mejor aún, escriba una historia
sobre por qué ocurrió el éxito o el fracaso. Indíqueles que sean lo más detallados
posible y, como enfatiza Klein, que identifiquen las causas que normalmente no
mencionarían "por temor a ser descorteses". Luego, haga que cada persona del grupo
“fracaso” lea su lista o historia en voz alta y registre y coteje los motivos. Repita este
proceso con el grupo de “éxito”.

Finalmente utilice las razones de ambos grupos para fortalecer su… plan. Si descubre
obstáculos abrumadores e infranqueables, vuelva a la mesa de dibujo.

Los premortems alientan a las personas a utilizar la “retrospectiva prospectiva” o, más

exactamente, a hablar en “tiempo futuro perfecto”. En lugar de pensar, "dedicaremos
los próximos seis meses a implementar una nueva iniciativa de software de recursos
humanos", por ejemplo, viajamos al futuro y pensamos: "hemos dedicado seis meses a
implementar un nuevo paquete de software de recursos humanos".
Imaginas que ha ocurrido un éxito o un fracaso concreto y miras “hacia atrás desde el
futuro” para contar una historia sobre las causas.
[…]
Pretender que ya se ha producido un éxito o un fracaso (y mirar atrás e inventar los
detalles de por qué ocurrió) parece casi absurdamente simple. Sin embargo,
académicos de renombre como Kahneman, Klein y Karl Weick aportan una lógica y
pruebas convincentes de que este enfoque genera mejores decisiones, predicciones y
planes. Su trabajo sugiere varias razones. …

1. Este enfoque ayuda a las personas a superar los puntos ciegos.

A medida que... los próximos eventos se vuelven más distantes, las personas
desarrollan planes más grandiosos y vagos y pasan por alto los detalles diarios
esenciales necesarios para lograr sus objetivos a largo plazo.

2. Este enfoque ayuda a las personas a unir el pensamiento a corto y largo plazo.
Weick sostiene que este cambio es efectivo, en parte, porque es mucho más fácil
imaginar las causas detalladas de un único resultado que imaginar múltiples
resultados y tratar de explicar por qué cada uno de ellos pudo haber ocurrido. Más allá
de eso, analizar un evento único como si ya hubiera ocurrido en lugar de pretender que
podría ocurrir lo hace parecer más concreto y probable que realmente suceda, lo que
motiva a las personas a dedicar más atención a explicarlo.

3. Mirar hacia atrás frena el optimismo excesivo

Como muestran Kahneman y otros investigadores, la mayoría de las personas
sobreestiman las posibilidades de que les sucedan cosas buenas y subestiman las
probabilidades de enfrentar fracasos, retrasos y reveses. Kahneman añade que “en
general, a las organizaciones realmente no les gustan los pesimistas” y que cuando los
detractores plantean riesgos e inconvenientes, se les considera “casi desleales”.

Max Bazerman, profesor de Harvard, cree que somos menos propensos al optimismo
irracional cuando predecimos el destino de proyectos que no son los nuestros. Por
ejemplo, cuando se trata de proyectos de renovación de viviendas de amigos, la
mayoría de las personas estiman que los costos superarán entre un 25 y un 50 por
ciento el presupuesto. Cuando se trata de nuestros proyectos; sin embargo, se
“terminarán a tiempo y cerca de los costos del proyecto”.

4. Un premortem desafía la ilusión del consenso

La mayoría de las veces, no todos los miembros de un equipo están de acuerdo con el
curso de acción. Incluso cuando hay suficiente diversidad cognitiva en la sala, la gente
sigue manteniendo la boca cerrada porque las personas en el poder tienden a
recompensar a las personas que están de acuerdo con ellos mientras castigan a
quienes se atreven a hablar con una opinión disidente.

La corrosiva conformidad resultante es evidente cuando la gente no plantea dudas

privadas, riesgos conocidos ni hechos inconvenientes. Por el contrario, como explica
Klein, una premortem puede crear una competencia en la que los miembros se sienten
responsables de plantear obstáculos que otros no han hecho. "Toda la dinámica
cambia de tratar de evitar cualquier cosa que pueda alterar la armonía a tratar de
sacar a la luz problemas potenciales".