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  • Chiavenato - Introducción A La Teoría General de La Administración (Capítulo 14, Teoría Del Desarrollo Organizacional)

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    Chiavenato - Introducción a la teoría general de la Administración (Capítulo 14, teoría del desarrollo organizacional)

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    INTRODUCCION A LA TEORIA GENERAL DE LA ADMINISTRACION Séptima edicion Idalberto Chiavenato Traduccién Carmen Leonor de la Fuente Chavez Elizabeth Lidia Montafio Serrano Revision técnica Maestro Andrés Moreno Acufia Profesor de la divisién de posgrado Facultad de Contaduria y Administracién Universidad Nacional Autonoma de México ie MEXICO * BOGOTA + BUENOS AIRES = CARACAS » GUATEMALA LISBOA * MADRID + NUEVA YORK + SAN JUAN * SANTIAGO AUCKLAND * LONDRES + MILAN * MONTREAL * NUEVA DELHI ‘SAN FRANCISCO * SINGAPUR * ST. LOUIS * SIDNEY * TORONTO CAPITULO 14 TEORIA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL (D0) Cémo emprender el cambio y la renovacion empresarial — ‘Objetives de aprendizaje cal © Presentar la teoria democratica y participativa enfocada hacia la administracién de Personas, ® Definir el concepto de cambio organizacional. © Destacar los cambios ambientales y el papel de la cultura organizacionai en el pro- ‘eso de cambio organizacional. © Definir los conceptos de Desarrollo organizacional, suposiciones basicas, su proce- 50, técnicas y los modelos de DO. © Permitir una visién critica del DO “le ule Se vera mas adelante © Los origenes de! Desarrallo organizacional. © Los cambios y la organizacién. 2 Que es Desarrollo organizacional ‘ El proceso de DO. ® Técnicas de DO. ° ° Los modelos de DO. La apreciacién critica del DO. JUPITER S/A clén. Marina pretende que todo tipo de trabajo se organi- ce alrededor de los equipos de 10 2 12 personas. Cada, ‘equipe seré responsable por una tarea total, como insta- lacién del sistema eléctrico, mantenimlento de maquinas, Para migrar de una estructura tradicional, conservadora y autocratica para una organizacion mas participativa y dinémica, la directora presidente de la Jupiter S/A, Marl ‘na Gullion tiene desatios por delante. El primer paso es, ‘cambiar a organizacién convencional del trabajo en fa base de la emprosa. La organizacién buracratica, pesada ylenta debe sustituirse por equipos y células de procuc- y robots, instalacién de unidades de acceso. LCémo po- dria ayudaria a implantar dicho sistema de trabajo? 2 318 Apartir de la Teoria del comportamiento, un grupo de Gientificos sociales y consultores de empresas desarro- 116 un enfoque moderno, democritico y variado al de- sarrollo planeado de las organizaciones, que recibié el, nombre de Desarrotlo organizacional (DO). Origenes del DO E| movimiento del DO surgié a partir de 1962.como un conjunto de icteas sobre el hombre, la organizacién y el, ambiente, con el propésito de facilitar el crecimiento y el desarrollo de las organizaciones. En el sentido res- tricto, el DO es un desdoblamiento practice y opera- cional de la Teoria del comportamiento en direccién al enfoque sistémico. No se trata de una teoria adminis- trativa, sino de un movimiento que rene a varios au- tores con el propésito de aplicar las ciencias de la conducta (principalmente la teoria del comportamiento) a la administracién. La mayoria de esos autores son consultores que se especializaron en DO. Los origenes del DO se atribuyen a varios factores, que son: 1. La dificultad de operacionalizar los conceptos de tas diversas tzorias administrativas, cada una de las cuales, presenta un enfoque diferente. El DO es resultado de los esfuerzos de la Teoria conductista para promover el cambio y la flexibilidad organi- zacional. La sola capacitaci6n individual, grupal uw organizacional no provoca el cambio. Se necesita también establecer un programa coherente de cambio de toda la organizacisn 2. Los estudios sobre a motivacién humana demos~ traron Ia necesidad de un nuevo enfoque de la administraci6n para interpretar la nueva concep- cién del hombre y de la organizacién basada en la dindmica motivacional. Los objetivos de los in- dividuos no siempre se conjugan con los org: zacionales, Io que lleva a los miembros de la organizaci6n a una conducta enajenada e inefi- iente que retrasa o impide el aleance de los obje- tivos de la misma. 8, La creacién del National Training Laboratory (NTL) de Bethel en 1947 y las primeras investigaciones de laboratorio sobre la conducta ce grupo. La Ca- ppacitacién de la sensibilidad (o educacién en la- boratorio) a través de T-Groups, fue el primer esfuerzo para mejorar la conducta de grupo. La publicacién de wt libro,’ en 1964, por un grupo de psicélogos del National Training Laboratory, exponiendo sus investigaciones con T-Group, los resultados con la capacitacion de la sensibilidad y las posibilidades de su aplicacién dentro de las ‘organizaciones. Leland Bradford, el coordinador PARTE Vil « Enfoque del comportamiento en la administracién del libro es considerado como el precursor del movimiento de DO. 8. La pluralidad de cambios en el mundo, que son: a. Transformaciones répidas e inesperadas del ambiente organizacional. b. Aumento del tamafio y de la complejidad de las organizaciones. . Diversificacién y complejidad de Ia tecnolo- gia, exigiendo integracién entre actividades y personas y de competencias diferentes. 4. Cambios en la conducta administrativa debi- doaun: 1. Nuevo concepto de hombre basado en el conocimiento de sus mutables y complejas necesidades, sustituyendo la idea del hom bre ultra-simplificado, inocente y del tipo ‘aprieta-botones’. Nuevo concepto de poder, basado en la co- laboracién y en la raz6n, en lugar del mo- delo de poder basado en la coaccin y amenaza. Nuevo concepto de valores organizaciona- Jes, basado en ideas humanistico-democr’- ticas en lugar del sistema despersonalizado y mecanicista de la burocracia? ‘La gran invencion del final cel siglo xx fue la innovacién. Esta modifies la vida de la sociedad, de las organizaciones, det hom bre y de su visién del mundo. £1 DO es una respuesta a los cambios y a la innovacién. wv. Proceso (procedimiento) y estructura -Existe una Gferencia entre proceso (procedimienta) y estructura. La estructura involucra los elementos es- | ‘dticos de la orgenizacién y se refiere al arregia de sus. | Componentes (division del trabajo, niveles jerdrquicos, autoridad y responsabilidad, departamentalzacién, amplitud de contra, eteétera) y fue la principal preocu- ‘Pacion da las teorlas basadas en el ‘modelo de mdqu | ‘na. La deficiencia de ese enfoque no reside en ol; ‘hecho de ser equivocada, sino en el hecho de sar in= ‘completa. Cambios en la estructura formal no llevan . riecstailacrienie « cambios on ta organizaciont El pee ‘6830 (procadimiento}, por otro lado, es dinémico y.se. | ‘efi alas normas cultuales que delerminan et am- | i { biente en fa organizacién, la calidad de las comunica- iones humenas, las funciones. asuridas por. las Personas dentro de'sus grupos, las formas por las uals los problemas se interpretan y se resuelven y__ _Cémio se toman las decisiones, los valores de fa orga- | lzacion, el estio de liderazgo y utoridad, le compe- | -fancia:y ta cooperacion ene grupos. desarroko de | F iaaranzacion ose gener ncamone pro car _ jos enla estructura organizactonal. Adomds del camn- {Bi estructural, el DO exigo cambios en los procesos tne Personas y grupos Hay qua moverse tambien ~ an [a cultura organizacional. La fusién de dos tendencias en el estudio de las orga- nizaciones: el estudio de la estructura y de la con- ducta humana en las organizaciones, integradas por medio del enfoque sistémico. La teoria de sis- temas reunié aspectos estructurales y conductis- tas, lo que permitis el surgimiento del DO. Los estudios sobre conflictos interpersonales peque- os grupos,‘ que pasaron a la administracién pii- blica y después a varios tipos de organizaciones (industrias, empresas de servicios, organizacio- nes militares y religiosas, etcétera),” recibiendo modelos, procedimientos’ y métodos de diag- néstico de situaciones y de accién..” EI DO surgié como una especialidad de la psicologia y una continuacién del conductismo; es un paso inter- medio entre la Teoria conductista y la Teoria de sistemas"! y que s6lo se firmé cuando incorpord el enfoque sistémico en el trato a las organizacio- nes. Fue con el DO que la Teoria de la contingen: establecié sus bases definitivas. Los principales autores del DO son conductistas a camino de la Teoria de la contingencia.” . Los modelos de DO se basan en cuatro variables basi- cas: ambiente, organizacién, grupo ¢ individuo. Los autores exploran la interdependencia de esas variables para diagnosticar Ia situacién e interve- nir en aspectos estructurales y conductistas para provocar cambios que permitan el alcance simul- taneo de los objetivos organizacionales e indivi- duales. 1 | Los cambios y la organizacion El concepto de DO esta relacionado con los conceptos de cambio y de capacidad de adaptacién de la organi- zacién al cambio que ocurre en el ambiente, Esto llevé a un nuevo concepto de.organizacién y de cultura or- ganizacional. “Entre ellos, destacar: Lesland Bradford (el fundador del movimien- to} Warren G. Dennis; Edgard H. Schein; Richard Beckhand; Paul R. ‘Laurence; Jay W. Lorsch; Cari Angyris; Kenneth Benne; Robert R. Blake; Jane 5. Mouton; Jack Gibb; Robert Tannenbaum; Irving Weschler Fred Massarick: y W. Warner Burke 318 Capitulo 14 + Teoria del desarrollo organizacional (00) a. Un nuevo concepto de organizacién Para los autores del DO, el concepto de organizacién es tipicamente conductista: “la organizacién es la coor- dinacién de diferentes actividades de contribuyentes individuales con la finalidad de efectuar transacciones planeadas con el ambiente”."* Ese concepto utiliza la nocién tradicional de divisién del trabajo al referirse a las diferentes actividades y a la coordinacién en la or- ganizaci6n y se refiere a personias como contribuyentes de las organizaciones, en lugar de que las personas es- én totalmente incluidas en las organizaciones. Las contribuciones de cada participante a la organizacién dependen de sus diferencias individuales y del siste- ma de recompensas y contribuciones de la organiza- cién, La organizacién acta en tun medio ambiente y st existencia y sobrevivencia dependen de la forma como ella se relaciona con ese medio. Por tanto, la organiza- cién debe ser estructurada y dinamizada en funcién de las condiciones y- circunstancias que caracterizan el medio en que opera. Rear n= La critica ala estructura tradicional Los autores de! DO critican el concepto tradicional de ‘organizacién que adopta el sistema mecanico o meca- nicista (sistema cerrado tipico) y adopian ef sistema ‘orgénico (sistema abierto y flexible). Para ellos, el sis tema organico hace que las organizaciones. sean onsclentes, como un colectivo, de sus destinos ye | {a orientacién necasaria para dirigirse mejor a ellos. La tarea basica del DO es transformar las organizaciones ‘ecanicisias on organizaciones organicas, b. Concepto de cultura organizacional Cultura organizacional es el conjunto de habitos, creen- ias, valores y tradiciones, interacciones y relaciones sociales tipicos de cada organizacién. Representa la for- ‘ma tradicional con la cual estdn acostumbrados a pen- sar y hacer las cosas y es compartida por todos los miembros de la organizacién. En otras palabras, la cul- ura organizacional representa las normas informales y no escritas que orientan la conducta de los miembros de la organizacién dia con dia y que le dan sentido a sus acciones para la realizacién de los objetivos orga- nizacionales. Cada organizacién tiene su propia cultu- ra corporativa. Existen culturas conservadoras que se caracterizan por su rigidez, y culturas adaptables que son flexibles ¥ maleables. Las organizaciones deben adoptar cultu- ras adaptables y flexibles para obtener mayor eficien- PARTE Vil + Enfoque del comportamiento en la acministracién Mirren eg Mey EVAL ic Gar R. Rogers & R. Oymond : A. Lippet, J. Watson & 8. Wastloy RR. Blake & J. S. Mouton, 1961 Warren 6. Bennis Chis Argyris 1962 R.A, Blake & J: 8. Mauion 1963 Harold J. Leavit Leland Bradford 1904 Edgar H. Schein 1985) EH. Schein & W. G. Bennis . Warren 6. Bennis 1966 Richard €. Wallon 1969 P Lawrence & J. W. Lorsch Fichard Bocktard RR. Blake & J. S. Mouton Edgard H. Schein Warren G. Bennis Wiliam J. Reddin Chris Arayis| 1970 Harry Levinson 1371 N. Margulies & A. P Raia i972 N. Margulies & J. Wallace Richard dC. Roeber 1973 W.L French & G. H. Bel Gordon Lippitt 1978 Glen H, Varney Psychoterapy and Personally Changes The Dynamics of Planned Change Group Dynamics ~ Key to Decision Making The Planning of Change Interpersonal Competence & Organizational Elleciveness The Managerial Grid’ * The Soclal Science of Organization — Group Theory and Laboratory Methods Organizational Psychology Personal and Organzatonal Change Through Group Methods: The Laboratory Approech : Changing Organizations Interpersonal Peace aking: Canfrantations and Third-Party Consutation Developing Organizations: Diagnosis and Action. ‘Organization Development: Strategies and Models Buileing a Dynamic Corporation Tough Grid OD Process Consultations: ls Role In OD (0D: its Nature, Origins and Prospects ‘Managerial Efectveness ‘Management and OD: The Path rom XA to YB Organizational Diagnosis 00, Values, Process, and Technology Organizational Change: Techniques & Aoplications The Organizations in a Changing Environment Organization Devolooment Organization Renewal ‘An OD Approach of Management Déveloprient Caracteristicas de la cultura organizacional Muchos aspectos de la cultura erganizacional se por- cibon con facllidad y se denominan aspactos formales ¥ abiertes, mientras oiras son de difill percepién y so ‘denominan aspecios informales y ocutos. Tal coma en un iceberg, los aspecios formales ge quedan en la par- te visible ¢ involucran polcas y directrices, métodos yy procedimientos, objetives, estructura organizacional y Tecnologia adoptaca. Los aspectos informales se en- cuentran ocultos en la parte inferior del ieeberg @ invo- lucran percepciones, sentimienias, actitudes, valores, Interacciones informalos y normas grupales. Los as- pectos Informalas son mas dificilas de comprender € interpretar, como también de cambiar o sulrir transior- maciones. ‘La cullura ds la organizacién no ¢s estética y per- sino que suire alteraciones con el tiempo, dependiendo de condiciones intemas o extemas. Cler- tas organizaciones consiguen renovar conslantemente Su cultura manteniendo su integridad y personalidad, ‘CUADRO 14, jibe come w oniscas, + Cont astrictamente centraizada, “= alucon de antic a wavs depres, aia = ‘mientras olras permanecen con una cullura amarrada, “ @estdndaes antiguos y ya ultrapasados. Cambiar uni- ‘Camente la estructura organlzacional no es suficients para cambiar una organizacion. La unica forma viable ‘de cambiar una organizacién es cambiar su cultura, es «decir, ls sistemas de relaciones dentro de los cuatas Jas persones viven y trabajan." Para que las organiza- ciones pusdan sobrevivir y desarvollarse, para qué © exista la renavacidn y la revitalzacién, se debe cam- © iat Ia cultura organizacional. cia y eficacia de sus miembros participantes y aleanzar Ja innovacién necesaria para navegar por los eambios y transformaciones del mundo actual ‘ Nomas gpa * Relaconaesfocwae Figura 14.1. &1 iceberg de fa cultura organizacional. Diferencias entre sistemas mecénicos y sistemas organicos. ~ + Confanza y creencla reciprocas. andar d0niveneacio y dor apcicnes yacttudes do las personas J serumarta y nermas da gps *Crearcis, valores expectation + Eotanceres da niagiacon mlornaies Capitulo 14 + Teoria del desarrollo organizacional (DO) “394 ‘+ Enfasis nla rfacidn entre y dentro de ios grupos. Interéopancencia y responsabilidad compara. + Partcipacin y responsabitdad grupal La toma de docisiones es descantraizada. + Goma esponsabiddady control * Soluciin de confictos a través de negaciacign 0 solucion Sa problemas: 20a cee es ees ¢. Clima organizacional El clima organizacional constituye el medio interno o la atmésfera psicolégica caracteristica de cada organi- zacién, Elclima organizacional se relaciona con la moral y la satisfaccién de las necesidaces de los participantes y puede ser saludable o enfermizo, puede ser caliente 60 frio, negativo 0 positivo, satistactorio o insatisfacto- rio, dependiendo de cémo los participantes se sienten en relacién con la organizacién.™ El concepto ce clima organizacional involucra factores estructurales, como el tipo de organizacién, tecnologia utilizada, politicas de I empresa, metas operacionales, reglamentos inter- nos, ademas de actitudes de conducta social que son motivaclos o sancionados a través de los factores socia- Gomponeniee ania piteearert : ‘eerantas, - pasa mapoctes Speraconaias ‘yee tareas. \: | comanenes ‘ela y ‘ables, Stecwony socienalea, paraepocton ‘pais y pasos “322 PARTE Vil « Enfoque del comportamiento en la administracién 4. Cambio de la cultura y del clima corganizacional La organizacién es un sistema humano y complejo, con caracteristicas propias tipicas de su cultura y clima organizacional. Ese conjunto de variables debe obser- varse, analizarse y perfeccionarse continuamente para, que resulte en motivacién y productividad. Para cam- iar la cultura y el clima organizacional, la organiza- cin necesita tener capacidad innovadora, 0 sea: a. Adaptabilidad. O sea, capacidad de resolver pro- blemas y de reaccionar de manera flexible a las exigencias mutables e inconstantes del medio ambiente. Para ser adaptable, la organizacién de- be ser flexible, para poder adaptar e integrar nue- vas actividades; y ser receptiva y transparente a nuevas ideas, vengan éstas de dentro o de fuera de la organizacién. b, Sentido de identidad. © sea, el conccimiento y la comprensién del pasado y del presente de la orga nizacion, y Ia comprension y el compartir de sus objetivos por todos los participantes, En ef DO no existe lugar para engjenacién del empleado, pero para el compromiso del participante. ©. Perspection exncta de medio ambiente. O sea, la per- cepcidn realista y la capacidad de investigar, diagnosticar y comprendier el medio ambiente. . Integracién entre los participantes. Para que la orga- nizacién pueda comportarse como un todo orga nico e integrado, ‘La tatea basica del DO es cambiar la cultura y mejo- sar el clima de la organizacién. @. Concepto de cambio Cambio es la transicién de una situacién a otra diferen- te 0el pasaje de un estado hacia otro diferente. Cambio implica ruptura, transformacién, perturbacién, inte- rrupei6n. El mundo actual se caracteriza por un ambiente dinémico en constante cambio y exige de las organiza- ciones una elevada capacidad de adaptacién, como condicién basica de sobrevivencia. Adaptacién, reno- vaci6n y revitalizacion significan cambio. El proceso cle cambio adoptado por el DO se basa en el modelo de Kurt Lewin, desarrollado mas tarde por Schein y otros,” y que se aplica @ personas, grupos y organizaciones. El modelo consiste de tres fases 0 eta pas distintas: descongelamiento, cambio y recongela- miento. 2. Descongelamiento el esinuar actual de comportamien- to, Surge cuando la necesidad de cambio se hace tan obvia que la-persona, grupo 0 organizacién puede répidamente entenderla y aceptarla, para que el cambio pueda ocurrir. Si no existe descon- gelamiento, la tendencia seré el retomo puro y sencillo al estindar habitual y rutinario de com- portamiento. El descongelamiento significa que las viejas ideas y practicas se derriten y se desa- prenden para ser sustituidas por nuevas ideas y [practicas aprendidas. b. Cambio, Surge cuando se descubren y adoptan nuevas actitudes, valores y conductas. El agente de cambio conduce a personas, grupos o a toda la organizacién para promover nuevos valores, actitudes'y conductas por medio de procesos de identificacin e internalizacién. Los miembros de la organizacién se identifican con los valores, actitucles y conductas del agente de cambio para entonces interiorizarlo, ya que perciben su efica- cia en su desempero. El cambio es la etapa en que se aprenden nuevas ideas y pricticas de for- ma que las personas piensan y ejecutan de una nueva forma ¢. Recongelamiento. Significa la incorporaci6n de un nuevo esténdar de conducta por medio de meca- nismos de soporte y de refuerzo, de modo que ese estindar se transforme en la nueva norma. Recongelamiento significa que lo que se apren- dié fue integrado a la préctica actual, Se convier- te en la nueva forma en que la persona conoce y hace su trabajo. Conocer solamente Ja nueva rictica no es suficiente, se necesita incorporarla y fijarla a la conducta 1. El proceso de cambio segiin Lewin El proceso de cambio ocurre en un campo dindmico de fuerzas que actiian en varios sentidos. De un lado, existen fuerzas positivas que actian como apoyo y $0- parte al cambio y, de otro lado, fuerzas negativas que actuian como oposicién y resistencia al cambio, En la organizacién, existe una béscula dindmica de fuerzas positivas que apoyan y soportan el cambio de fuerzas negativas que resiringen e impiden el cambio. El siste- ma funciona dentro de un estado de relativo equilibrio que se denomina equilibrio casi-estacionario. Ese equiv brio se rompe toda vez que se introduce algtin inten to de cambio, el cual sufre presiones positivas (fuerzas de apoyo y soporte) y negativas (fuerzas de oposici6n y resistencia) creando un momento de fuerzas. EL DO es vital para la organizacién que compite ¥ lucha por la sobreviveneia en condiciones cle cambio: Los cambios que ocurren en el mundo modemo exigent la revitalizacin y Ia reconstruccién de las organiza ~ciones, Esas se tienen que adaptar a los cambios del ambiente. Los cambios organizacionales no, pueden hacerse al azar, por inercia o improvisacién, sino que deben planearse. - " Capitulo 14 + Teoria del desarrollo organizacionai (00) a3 Figura 14.2. EI proceso de cambio. (5) NOTALINTERESANTE " Fuerzas positivas y fuerzas negativas al cambio (Cuando las fuerzas positivas son mayores que las ne- | gativas, of intento de cambio es exitoso y acure en forma: efectiva. Sin embargo, cuando las fuerzas negativas 07 mayores que las positivas, el intanto de cambio no tiene éxito y no ccurre, prevaleciendo la situacion an- terior. El cambio s6lo ocurre cuando se incrementan las luerzas de apoyo y soporte o cuanda se reducen las fuer- "-zas de resistencia y oposicion. En realidad, ambas de- - “ben ser influenciadas. La idea es incentivar a que el ‘cambio se aceple ¢ integrarfo en las nuevas practicas = de'fa organizacién. La administracién del cambio comienza con el ané: Iisis de las fuerzas exégenas (exigencias de la economia globalizada, de Ia tecnologfa, de los consumidores, de Ja competencia, etcétera) y de las fuerzas endégenas (como decisiones y actividades internas, demandas de nuevos procesos y tecnologias, nuevos productos 0 servicios, exigencias de los empleados y sindicatos, et- eétera) que crean la necesidad de cambios en la organi- zacién. Las fuerzas externas e internas se transfieren para necesidades percibidas en la organizacién. De donde se origina la brecha de desempefo (performance gap), 0 sea, la disparidad entre los niveles existente y deseado de desempefo. La brecha de desempefio ocu- tre debido a los procedimientos actuales que no estan adecuados a las nuevas exigencias. La organizacién debe estar atenta a los problemas y oportunidades, porque la necesiciad observada de cambio es lo que permite la siguiente etapa, que es el diagnéstico del cambio. Se trata de verificar lo que debe cambiarse en la empresa: estructura organizacional, cultura organi- zacional, tecnologia, productos 0 servicios. Por fin, la tiltima etapa es Ia implementacién del cambio de for- ma planeada y organizada. El cambio es el resultado de la competencia entre fuerzas impulsadoras y fuerzas restrictivas. Cuando el ‘cambio se introduce, existen fuerzas que la impulsan, mientras otras fuerzas llevan a la resistencia, Figura 14.3. El campo de fuerzas que actiian en el process de cambio. “324 PARTE Vil « Enfoque del comportamiento en la administracién ea: Se 2 tances ‘on cate eatocurecel 1 ‘Orgonizacionat “trabajo. Nave contiguracior.. - — 5 ‘Nuevos equigos. a Gantiocen a | on Some facet pao 4 Gro deracee [+> orion ‘ane edicis Nomes : Genes ene 2] Ly! Sto Roost Seta ined | Productos) Sovees] ™| hiatus usw ete a ‘Ganson ania] [ Niwa wcitaen parcapiones, i Cane [| pein ra, | xp ade resnion : Figura 14.4. Los diferentes tipos de cambio organizacional. Para implementar el cambio se hace necesario anali- zar ambas fuerzas que actian en el cambio con la fina- lidad de removerse o neutralizar las fuerzas restrictivas que la impiden e incentivar las fuerzas impulsadoras. La Teoria del campo de fuerzas es indispensable en ese enfoque. El cambio ocurre cuando las fuerzas impulsoras y favorables son mayores que las fueras restrictivas & impeditivas. g. Concepto de desarrollo La tendencia natural de la organizacién es crecer y de- sarrollarse en funcién de factores endégenos (internos y relacionados con la propia organizacién, estructura~ Jes 0 conductistas) y exégenos (externos y relacionados con las demandas y las influencias del ambiente). El desarrollo es un proceso lento y gradual que conduce a la realizaci6n de las potencialidades de la organiza cién. El desarrollo de la organizacién permite: 1. Conocimiento profundo y realista de si mismo y de sus posibilidades. 2. Conocimiento profundo y realista del medio am- biente en que opera. 3. Planeacién de las relaciones con el medio am- biente y con sus participantes, 4, Estructura interna flexible para adaptarse a os cambios que ocurren en el medio ambiente y en tre sus participantes. 5. Medios de informacion al respecto de los cam- bios y de la adecuacién de su respuesta de adap- tacion, uarzas amblontaies 3 Cee ‘lentes, compoldorec, — } pecreesores, stirs Necssiaas |_| olagnéauco |_| impiamontacién 4 oa ie Magel canola 3 Fotisis dain Calncion clos Uzscin de : ; Fuerza intornas ‘roblomasy cambios neceasros ans oot i : es ‘ecesiieces "an tecnelogia, fampo de : ae : Iprecuces.” ferns etcas Misi6n, objewvos, planes, Semele far ere probiomas ynecesicades ae eee Ge la organissclon Seen Figura 14.5. Las elapas de! cambio organizacional, Figura 14.6, Las fuerzas positivas y negativas al cambio. Las organizaciones deben poseer estructuras orgi- nicas adaptables y capaces de resolver problemas."* Por tanto, el desarrollo de la organizacién puede ha- cerse por medio de estrategias de cambio, que son: 1. Cambio eoolutioe. Cuando el cambio de una cién hacia otra que la sustituye es pequefio den- tro de los limites de las expectativas y del statu quo. El cambio evolutivo es lento, suave y no transgrede las expectativas de aquellos que estin involucrados 0 se ven afectados por él. Existe tuna tendencia a que se repita y refuerce las solu- ciones que fueron eficientes en el pasado, y a abanclonar soluciones débiles y deficientes. 2. Cbio revolucionario. Cuando el cambio contra- dice, rompe o desiruye los arregios del statu quo. El cambio revolucionario es rapido, intenso y brutal; transgrede y rechaza las antiguas expecta- tivas e introduce unas nuevas. Ya que los cambios evolutivos ocurren poco a poco, no provocan en tusiasmo o resistencia; por el contrario, los cam- bios revolucionarios son stibitos y causan impacto. 3, Desarrollo sistemitico. Los responsables por el cambio delinean modelos de lo que In organiza- ién deberia ser en comparacisn con lo que es, mientras que aquellos cuyas acciones se veran afectadias, estudian, evalian y critican el modelo de cambio para recomendar alteraciones basadas en su propio discernimiento y comprensién. Los éambios resultantes se traducen por apoyo y compromiso y no por resistencia © resentimie tos, Los autores del DO adoptan el desarrollo sis- temattico. . 1h, Etapas de la organizacion Las organizaciones asumen diferentes formas organi- zacionales en diferentes ambientes y en diferentes épo- cas. Durante su existencia, las organizaciones pasan por cinco etapas distintas:"” 41. Etapa pionera. Es la etapa inicial de la organiza cin. Por ser atin pequena, sus procesos se super visan y se controlan. Existen tareas de rutina y un enorme volumen de improvisaciones y la capaci- dad para realizar innovaciones es elevada. Reina el espiritu emprendedor. 2. Etapa de expansidn. Es la etapa en que la organiza- cin erece y expande sus actividades, intensifica sus operaciones ¢ incrementa la cantidad de par- ticipantes. La preocupacién es aprovechar opor- tunidades que surgen y asi nivelar su produccién con Ins necesidades ambientales 3, Etapa de reglamentacién. Con el crecimiento de sus actividades, la organizacién se obliga a establecer normas de coordinacién entre los diversos de- partamentos 0 sectores que van surgiendo, bien como defini rutinas y procesos de trabajo. 4, Etapa de burocratizacién. El desarrollo de las ope- raciones y de su dimensién lleva a la organ zacién a una reglamentacién burocratica para preestablecer la conducta organizacional dentro de estindares rigidos y un sistema de reglas y procedimientos para enfrentarse a las contingen- cias relacionadas con las actividades del trabajo. Se define la cadena de comando, la divisién del trabajo se basa en la especializacién y en la im- personalidad en las relaciones entre los partici- antes. La organizaci6n pieamidal y monocratica GUADRO 14.2. Valores organizacionales Res eee eee presenta poca flexibilidad para los cambios y pa- rala innovacin. 5. Etapa de reflexibilizacin. Es decir, de readaptacién alla flexibilidad y de reencuentro con la capacidad innovadora perdida, por medio de la introduc- ciGn de sistemas organizacionales flexibles. El DO es un esfuerzo de reflexibilizacion. i. Criticas a las estructuras convencionales Para los especialistas en DO, las estructuras organiza- cionales convencionales no estimulan la actividad in- novadora y tampoco se adaptan a las circunstancias en. cambio. Las criticas a las estructuras convencionales son las siguientes: 41. El pocter de ia administracin frustra y enajena al em- pleado, Es por medio del poder y de la autoridad formal que la organizacién controla a sus partici- antes y cumple sus objetivos. El poder es inhe- rente a toda organizacién e indispensable. El. poder diferencia los intereses de la organizacion y de los empleados; asi, no se identifican con ella, ‘5 enajenan en el desempeno de sus funciones 0 se ‘oponen al poder organizacional con conductas y actitudes negativas. 2. La divisién y la fragmentacion del trabajo impiden et compromiso emocional de! empleado. Cuando la or- ganizacién se divide en departamentos y éstos en secciones, ocurre una fragmentacién en donde el esfuerzo humano es limitado a hacer lo que se es- tableci6 dentro de las rutinas predeterminadas y rigidas. Los sentimientos, emociones y actitudes de los participantes no se consideran en el proce- 80, pues ée debe ser racional y Iégico. El com- PARTE Vil + Enfoque del comportamiento en la administracién Goce + Deseo yacentacion se iesgos: «= Enfasis en fa colaboracion env fas personas” 2 promiso personal es una emocién; si se ignora, no existe tal compromise y la tarea se ejecuta en forma mecénica y automatica, sin motivacién. La motivacién es un estado de espirita relacionado con la emocién. Si la emocién no existe en una or- ganizacion, no existird comprommiso personal de las personas. 8, La autoridad iinica o unidad de comando restringe la comuuricacién y afecta negativamente el compromiso de ta persona con la organizacién. La autoridad li- real limita la onganizacion a una estructura sencilla y prove tnicamente un canal de comunicacién de arriba hacia abajo. Cada persona tiene un su- pervisor, que es la terminal de su comunicacién. Si ese canal no funciona, la persona encuentra ‘una barrera y pierde el tinico contacto con la or- ganizacién. A partir de ese punto no existe com- promiso personal. 4, Las funciones permanentes se tornan fijas e inmuta- bles. Eso lleva a una inflexibilidad, lo que hace que las organizaciones sean estaticas. EL movi- miento dentro de las organizaciones depende de las dimisiones, jubilaciones, muertes y algunos nuevos puestos creados extempordneamente. Las tareas se ejecutan por largos periodos dentro de a misma rutina, lo que lleva a la pérdicia dela participacién espontdnea y a la monotonia. EJERCIGIO La revitalizacion de las _ % _Organizaciones Pontes : Regina Drumont fue nombrada para sustitulr al antiguo prosidente da las Organizaciones Pontes (OP) y proce- Sera la tarea de su renovacién organizacional. Ella sab0 que no serd facil migrar de una cultura retrégrada y conservadora hacia una mentalidad abierta y participa- tiva, Los gerentes y empieados de la OP no estan acos- tumbrados con los cambios y mucho menos con la participacién en las decisiones. Cémo iniciar el proce: s0 de cambio? © Qué es el desarrollo organizacional #1 punto principal del DO est en cambiar a las perso- nas y la naturaleza y la calidad de sus relaciones de trabajo. Su énfasis ests en el cambio de la cultura de la organizacién. En principio, el DO es un cambio orga- nizacional planeado. French y Bel definen el DO como “esfuerzo de largo plazo, apoyado por la alta direccién, con el propésito de mejorar los procesos de resolucién de problemas de renovacién organizacional, particularmente por medio de un diagnéstico eficaz y colaborativo y de la adminis- tracion de la cultura organizacional con énfasis especial en los equipos formales de trabajo, en los equiipos tem- porales y en Ja cultura intergrupal, con la asistencia de ‘un consultor-facilitador y la utilizacién'de la teorfa y de la tecnologia de las ciencias conductistas, incluyen- do accin e investigacién”.™ Esa definicién incluye los siguientes significados 1. Procesos de solucién de problemas. Se refieren a los métodos por medio de los cuales la empresa se enfrenta con las amenazas y oportunidades en su ambiente y soluciona situaciones sin solucién 0 dificiles. Procesos de renooncién. Son las formas por las cua- les los gerentes adaptan sus procesos dé soluci6n de problemas. las demandas del ambiente. Uno de los objetivos del DO es mejorar los procesos or- ganizacionales de autorrenovacién, mediante la transformacién de los gerentes para que puedan adaptar y cambiar su estilo gerencial frente a los problemas y oportunidades. 3. Administracién participation. Otro objetivo del DO es compartir Ja administracién con los emplea- dos. La administracién participativa —el Sistema 4de Likert— significa que los gerentes dejan a un lado Ia estructura jerdrquica y dan a los emplea- dos un papel importante en la toma de decisio- nes, Para obtener ese cambio, los gerentes deben conscientemente cambiar la cultura organizacio- nal por medio del cambio de actitudes, creencias, ¥ actividades de todas las personas. 4. Desarrollo y fortalecimiento (empowerment) de os. E1 DO utiliza equipos con un enfoque partici pativo. Empowerment se refiere al fortalecimiento de los equipos para darles libertad de actuacién, Capitulo 14 + Tepria del desarrollo organizacional (00) 327 de participacién en las decisiones, plena autono- | mia en el desempefo de las tareas, responsabili- dad por Ia tarea total y por sus resultados. El empowerment permite que el equipo administre sus actividades (en lugar de ser administrado) y el gerente pasa del papel de jefe al de orientador y estimulador. Investigacién-accién, El DO utiliza la investigacién para el diagndstico y la accién del cambio. Con la investigacion, los agentes de cambio aprenden sobre los diferentes aspectos de las necesidades organizacionales de mejora y cémo la organiza cién puede ser ayudada a hacer, ella misma, esas mejoras. La investigacién-acci6n requiere de los siguientes pasos: a, Diagnéstico preliminar del problema. b. Obtencién de datos para apoyo (0 rechazo) del diagnéstico. ¢. Retroalimentacién de datos a los participantes de la organizacién. d. Exploracién de los datos por los participantes de la organizacién. a. Planeacién de la accién apropiada por los par- ticipantes. bb, Bjecucién de la accién apropiada. 5. OU aaey uss "Aplicaciones de! DO ‘La metodologia investigacion-accisn del DO tus esco- Sida por los especiaistas en capacitacién da las Na- ‘iones Unidas como la estrategia de cambio utlizada en organizaciones del sector pibico y privado en pa ‘ses de Arica y de la América Latina, con el nombre de Programa de mejora det desempefo. = a. Suposiciones basicas del DO Existen puntos de concordancia en los que se refiere a las presuposiciones bésicas que fundamentan el DO, que son: 41. Constante y ripida mutacién det ambiente, El mundo modemo se caracteriza por cambios répidos, constantes y en una progresiGn explosiva. Existen cambios cientificos, tecnolégicos, econémicos, so- ciales, politicos, etcétera, que influencian el desa- rrollo y el éxito de las organizaciones. Necesidad de continua adaptacién. El individuo, el grupo, la organizacién y la comunidad son siste- mas dindmicos y vives de adaptacién, ajuste y reorganizacién, como condicién basica de super- vivencia en ‘un ambiente en continuo’ cambio. 4. PARTE Vil + Enfoque del comportamienta en la administracién Son sistemas vivos, abiertés, que dependen de intercambios con el ambiente para su supervi- vencia y desarrollo, Interaccién entre individuo y organtizaciéu, La organi- zacién es un sistema social. EI DO parte de una filo sofia sobre el ser humano dotado de aptitudes para la productividad que pueden permanecer inactivas si el contexto en que vive y trabaja le es restrictivo y hostil, impidiendo el crecimiento y laexpansiéin de sus potencialidades, Si se hace de la organizacién un ambiente capaz de satisfacer las exigencias de los individuos, éstos podran cececer, expandirse y encontrar satisfaccién y aui- torrealizaci6n al promover los objetivos de la or- ganizacion. Es posible conseguir que las metas de los individuos se integren con los objetivos de Ja organizaici6n, ervun plan en que el significado del trabajo sea estimulante y gratificante y conlle- ve a posibilidades de desarrollo personal. El cambio organizacional deve plaearse. El cambio planeado es un proceso continuo y complejo. Pa- ra cambiar una empresa, se necesita cambiarla toda e involucrar a todos los miembros de la or- ganizacisn en un compromiso conjunto. Se nece- sita que los lideres dirijan el cambio para que se ansmita la actitud positiva al cambio desde arriba hasta abajo. El cambio debe ser responsa- bilidad personal de todos los encargados de los resultados de la empresa. La necesidad de participacion y de compromizo. El cambio planeado es una conquista colectiva y no el resultado del esfuerzo de pocas personas. Las resistencias son normales cuando se trata de ex- plorar actitudes, cteencias, valores y conductas ya sedimentados y sélidos en las relaciones entre los participanies. El aprendizaje de nuevas con- ductas debe mejorar la competencia interperso- nal (relacién humana sin bloqueos y prejuicios) y la adaptabilidad a los cambios. La mejora de Ia eficacia organizacional y del bienestar de la organizacién dependen de la comprensién y de la aplicacidn de los conocimientos sobre la na- turaleza humana. Las ciencias de la conducta permiten localizar y crear el ambiente de trabajo 6ptimo, en que cada persona pueda dar su mejor contribucién y, al mismo tiempo, tener concien- cia de su potencial. Las ciencias de la conducta permiten hacer alteraciones y cambios de forma al crear un minimo de perturbacién e interferen- cias negativas. - La variedad de modelos y estrategias de DO. Existen varios. modelos y estrategias para situaciones 0 problemas en funcin del diagnéstico hecho. EL DO es ne respuesta a los cambios, Es un esfuerzo « educacional complejo, destinado a cambiar actitu- es, valores, conducta y estructura de la organiza- cién, de tal forma que esa pueda adaptarse a lag demandas ambientales, caracterizadas por nue- vas tecnologias, nuevos mereados, nuevos pro- blemas y desafios. E! DO es una metodologia que indica y orienta la forma por la cual la organiza- cin se ajusta al imperativo del rapido cambio, La calidad més importante de la organizacion es su sensibilidad: la capacidad para cambiar frente a los cambios de estimulos o situaciones. La orga- nizaci6n sensible y flexible tiene la capacicad de transferir y redistribuir sus recursos para op! mizar la realizacién de sus tareas, pues es un subsistema en un ambiente que integra muchos otros sistemas, todos dindmicamente interde- pendientes." b, Las caracteristicas del DO La definicion del DO supone ciertas caracteristicas,co- 1. Enfocarse en la organizacién conto sun todo. El DO ine volucra a la organizacién como un todo para que el cambio pueda ocurrir efectivamente. La orga- nizaci6n necesita que todas sus partes trabajen en conjunto para solucionar los problemas y las oportunidades que surgen. 2. Orientiacién sistémica. EY DO se enfoca para las in- teracciones entre las partes de la organizacién que se influenciaron reciprocamente, para las re- laciones de trabajo entre las personas, asi como para la estructura y los procesos organizaciona- les. El objetivo del DO es lograr que toclas esas partes trabajen juntas con eficacia. Fl énfasis es en cémo las partes se relacionan entre si, ¥ no en cada una de esas partes tomada aisladamente, 8. Agente de cambio. El DO utiliza agentes de cam- bio, que son las personas que desempean el pa- pel de estimular, orientar y coordinar el cambio dentro de un grupo u organizacién, El agente principal de cambio puede ser un consultor ex- terno, para que opere independientemente y sin vinculaciones con la jerarqufa 0 politicas de la empresa. El ejecutivo principal de Recursos Hu- manos (RH) suele ser el agente de cambio in-house que coordina el programa junto con la direccién y el agente de cambio externo, lo que resulta en una relacion de tres vias. En algunos casos, la or ganizacién tiene a su consultor irt-howse, Incluso existen organizaciones que tienen un departa- mento de BO para detectar y conducir los cambios necesarios para asi aumentar la competitividad organizacional. El administrador se transforma en un poderoso agente de cambio dentro de las organizaciones, Su nuevo papel exige el aprendi- zaje de habilidades para diagnosticar la situacién ¢ implementar el cambio. 4. Solucién de problemas. El DO enfatiza la solucién Ge problemas y no solamente los discute teérica- mente. Enfoca los problemas reales y no los arti- ficiales. Para eso utiliza la investigacién-accién, © sea, la mejoria organizacional por medio de la in- vestigacin y del diagnéstico de los problemas y de la accién necesarios para resolverlos. 5. Aprendizaje experimental. Los participantes apren- den por la experiencia en el ambiente de capaci- tacién los tipos de problemas que enfrentan en el trabajo. Los participantes discuten y analizan su propia experiencia inmediata y aprenden con ella. Ese enfoque produce mas cambio de con- ducta que la tradicional lectura y discusién de ca- 505, en la cual las personas hablan sobre icleas y conceptos abstractos. La teorfa es necesaria y seable, pero la prueba final esté en la situaci real. El DO ayuda a aprender con la propia expe- riencia, a solidificar o recongelar nuevos aprendi- zajes y a responder preguntas que estén en la cabeza de las personas. 6. Procesos de grupo y desarrollo de equipos. E1DO des- cansa sobre procesos grupales, como discusiones en grupo, confrontaciones, conflictos intergrupales y procedimientos para cooperacién. Existe un es- fuerzo para desarrollar equipos, mejorar las re laciones interpersonales, abrir los canales de comunicacién, construir confianza y motivar res- ponsabilidades entre las personas. Fl DO es fun- damentalmente antiautoritario. Su objetivo es consiruir equipos de trabajo en la organizacién. Enfatiza grupos, pequefios o grandes. Propone cooperacién e integracién y ensefia como rebasar CUADRO 14.3. Las caracteristicas de! OO. Capitulo 14 + Teoria del desarrollo organizacional (00) 39g las diferencias individuales o grupales para obte- ner la cooperacién y el compromiso. 7, Retroalimentacién, El DO proporciona informa- cién de retorno y retroalimentacién a Ins personas para que ellas tengan datos coneretos que funda menten sus decisiones. La retroalimentacién pro- vee informacion de retorno sobre su conducta y motiva las personas a comprender las situaciones en que estén involucradas y a tomar accién auto- correctiva para que sean mas eficaces en esas si- tuaciones. Orientacin situacional. EL DO no sigue un proce- dimiento rigido e inmutable. Todo lo contrario, es situacional y orientado para las contingencias. Es flexible y pragmitico, adapta las acciones pa- ra adecuarlas a las necesidades especificas y par- ticulares que se diagnosticaron. Los participantes discuten todas las alternativas posibles y se ba- san exclusivamente en una tinica forma de enfo- car las problemas. Desarrollo de equipos. El DO se hace por medio de equipos. Su proposicién es el cambio planeado. Parte del principio de que no existe un modelo ideal de organizacién aplicable a cualquier cir- cunstancia. Las organizaciones deben adaptarse a ous circunstancias especificas de forma planea- da actuando principalmente sobre su cultura or- ganizacional. La cultura organizacional se hizo objeto por excelencia del cambio planeado. Y na- da mejor que hacerlo por medio de equipos. El avance del DO en relacién con la Teoria del com- portamiento reside en el hecho de que el DO per- sigue el cambio de la cultura y no tinicamente el OTE COO Genie cies JUPITER S/A El segundo paso de Marina Guillon es cambiar la trad ional y vieja cultura de fa empresa para relorzar el est lo mas colaborativo de trabajar. Los equipos de trabajo zo deben tener supervisor en el sentido tradicional. Eilos ‘serdn constituidos de obreros capacitados para hacer su propio trabejo, cantrol de sus presupuestos, monitoroo de la calidad de su propio trabajo y auto-gestién. Cada equipo debe solucionar sus propios problemas, sole clonar y admitir sus miembros, cuidar de la propia dis plina, horarlo, programa de trabajo, etcétera. ¢Cémo podria ayudar a Marina a lograr todo eso? © PARTE Vil + Enfoque del comportamiento en la administracion cambio de las personas. Por eso la necesidad de —_decidido de Ia alta administracién es esencial. Para actuar sobre la conducta individual y grupal pa- Kotter, ef DO es un proceso que sigue ocho etapas, que ralllegar al cambio de la conducta organizacional. son” 10. Enfoqute interactive. Las comunicaciones e interac- ciones constituyen los aspectos fundamentales del DO para obtener multiplicacién de esfuerzos rumbo al cambio. La sinergia es fundamental en las interacciones. ¢, Objetivos del DO Los objetivos comunes de un programa de DO son:** 1. Creacién de un sentido de identificacién de las personas en relacién con la organizaciGn. Se bus- a la motivacién en conjunto con el compromiso, el compartir objetives comunes y el incremento de lealtad. 2. Desarrollo del espiritu de equipo por medio dela integracién y de la interaccién de las personas. 8, Perfeccionamiento de Ia percepeién comin sobre elambiente externo con la finalidad de facilitar la adaptacién de toda la organizacién. NOTA INTERESANTI ~ DO como ciencia conductista “En esencia, 1 DO constituye la aplicacisn de las téc- iicas de las clencias conductistas para melorar la sa- ‘ud ¥.Ja eficacia organizacionales por la habllidad de is personas de confrontarse con los cambios ambien- tales, meforar las relaciones Interas e Inerementar ia " capacidad de solucién de problemas. “EER ‘mo cambiar a Compass En una organizacién muy grande los cambios cuestan mas para que ocurran, pues estructura, cultura y personas. estén organizadas para mantener y conservar el statu quo. Para implementar més r pass, Julio Ribeiro decidi6 crear equipos multifuncionales para analizar y tratar problemas interdepartamentales, co- ‘mo definicién de objetivos, planeacién de cambios, coor- dinacién, eteétera. Julio quiere mantener la estructura actual y cambiar la cultura por medio del trabajo de equi- pos. {Cémo deberia hacerlo? © El proceso de DO EI DO constituye un proceso que leva aos para cam- biar una organizacién y que puede continuar indefini- damente. Para un programa de esa magnitud, el apoyo 1. Decisién de ta direccién de la empresa de utilizar ef DO. El primer paso es la decisi6n de la direccién de la empresa en utilizar el DO como instrumen- to de cambio organizacional y escoger un consul- tor externo para coordinar ei proceso. 2. Diagnéstico inicial, La direccién de la empresa se reine con el consultor externo para definir el programa o modelo de DO adecuado. En esa eta- pa, el consultor busca datos e insumos a través de entrevistas con personas de la empresa. En ese sentido, el DO se parece con la mediicina. El diag- inéstico es el paso inicial para la cura o correccién de algtin problema de la organizacién. 8. Recoleccién de datos. Se hace por medio de investi- gacién para conocer el ambiente interno, evaluar el clima organizacional y obtener datos sobre los, problemas conductistas. El consultor se retine con los grupos para obtener informacién sobre las condiciones que contribuyen para su eficacia enel trabajo y lo que deberia cambiar en la forma por la cual la empresa opera y funciona, 4, Retroalimentacién de datos y confrontacién. Se crean grupos de trabajo para evaluar y revisar los datos obtenidos, para medinr reas de desentendimien- tos, ubicar problemas y establecer prioridades y cambios. 5. Planeacién de accién y solucién de problemas. Los grupos usan los datos para hacer recomendacio- nes sobre los cambios necesarios para solucionar los problemas de la organizacién, como planes especificos, responsables por la conduccién de las acciones y cuando y cémo éstas deben imple- mentarse. 6. Desarrollo de equipos. Durante las reuniones, el consultor motiva la formacién de grupos de de- sarrollo de equipos para que cada uno de ellos examine cémo los participantes trabajan juntos y cémo los. grupos interactian entre si. El consultor incentiva la comunicacién abierta y la confianza como precrequisitos para mejorar la eficiencia y la eficacia de los grupos. Los gerentes y sus sU- bordinados ahora trabajan en equipos. 7. Desarrollo intergrupal. Los grupos hacen juntas de confrontaciones para aleanzar mejor relacién in- tergcupal entre los diversos equipos. 8. Evaluacién y acompaftaniento. El consultor ayuda ala empresa a evaluar los resultados de sus es- fuerzos de cambio y desarrolla otros programas en las dreas en donde resultados adicionales se hacen necesarios por medio de técnicas dé retroalimentacién de datos. Caphuto 14» Teoria de esata organzaional (00) sz Las ocho etapas del DO pueden resumirse en tres etapas distintas:** 4. Recoleccién de datos: involucra las etapas 1a la 4, que sot a. Decisién de utilizar el DO. bb. Diagnéstico inicial. ©. Colecta de datos. d. Retroalimentacién de datos y confrontacién. . Diagndstico organizacional: involucra la etapa 5, i La identificacién de los problemas, conficios y puntos débites de la organizacién. bs, Planeacion de accién y de soluciOn de proble- mas 8, Accién de intervencién: involuera las etapas 6 a la 8, que son: a. Desarrollo de equipos. bb, Desarrollo intergrupal. c. Evaluacién y acompafamiento. ‘écnicas de DO Los agentes de cambio utilizan varias técnicas de DO para hacer cosecha de datos, diagnéstico organizacio- nal y accidn de intervencién. Las técnicas se utilizan para mejorar la eficacia de las personas, las relaciones entre dos o tres personas, el funcionamiento de gru- [P0s, las relaciones entre grupos o la eficacia de la orga- nizacién como una totalidad. Laboratorio de sensibilidad | laboratorio de sensiblidad es una comunidad bio y of aprendizaje experimental. Nuevos estandares. de conducta se inventan y se prusban eri un cima que favorece el cambio y en donde se protege alos part | ‘cipantes de las consecuencias practicas de la accién | innovadora. La parte central de asa espacie de capa- Stacién es una innovacién. educacional Hamada “Groups, grupo no estnicturado en el cual los individues © participan como aprendices. Los datos para cada | : Je estén dentro de los individuos y se dati - van de su experiencia inmiediata en ol T-Group! son “las transaccionas entra los panticipantes, su pro ‘eondicia ei el or Figura 14.7. Figura 14.8. Proceso de DO y las etapas de cambio planeado. gaz PARTE Vil « Enfoque del comportamiento en ta administracién Diagaéatica cofgantzacional : Figura 14.9. Ef proceso continuo de! DO. ‘crear una organizacion produciiva y viable, una socie- {dad en miniatura, a medida que ellos buscan estimu- far y apoyar el aprendizaje reciproco dentra de esa sociadad. Los miembros del T-Group necesitan esta- blecer un procaso de investigacién, en el cual los da- tos sobre. su propia conducta se retinan y analicen, simultdneamente con su experiencia generadora. El aprendizale ast oblenido se prueba y se generaliza para uso continuo.” 1. Técnicas de intervenci6n para individuos La técnica principal de DO para las personas es la pacitacién de la sensitividad. Es una modalidad de namica dé grupo destinada a reeducar la conducta humana y mejorar las relaciones sociales. Se realiza por medio de grupos llamados “T-groups” (grupas de capacitacién que reciben nombres como learning groups, grupos de encuentro, grupos autoanaliticos), que tienen alrededor de 10 participantes y un psicélo- {go los orienta en un laboratorio (aulas 0 areas aislacias) con la finalidad de incrementar su sensi habilidades para relacionarse en forma interpersonal. En varias reuniones,'los participantes diagnostican y experimentan su conducta en grupo, actuando como sujetos y experimentadores al mismo tiempo y reciben asesorfa de un psicdlogo. El laboratorio de sensitividad presupone el aleja- miento de la situacién que el individuo ocupa en la or- ganizaci6n y la inexistencia de relaciones jerérquicas entre los participantes. El objetivo es el auto-conoci- miento y el conocimiento dél impacto que el individuo ejerce sobre [as otras personas, ademas del perfeccio- namiento de la comunicacién interpersonal por la eli- minacién de sus barreras. Con eso, el individuo se ‘hace menos defensive, menos temeroso de las inten- ciones de los demas, mas responsable ante los demas y éstos ya no interpretan sus necesidades en forma nega- tiva. El resultado sera mayor creatividad (menor temor de los otros y menos posicién defensiva), menor hosti- Tidad en relacién con los otzos (debido a la mejor com- prensién de los demas) y mayor sensitividad a las influencias sociales y psicoldgicas sobre la conducta en, el trabajo.” La capacitacién de la sensitividad se pro- yecta para desartollar la sensitividad social de una Persona y la flexibilidad de su conducta en relacién con los demas por medio de la practica y de la expe- riencia; por esa razén es experimental. Se aplica de arriba hacia abajo; empieza en la copula de la organi- zacién y desciende hasta los niveles mas bajos. Uno de los problemas de su aplicacién es el retorno del indivi- duo a la situacién normal cle trabajo, cuando la auten- ticidad de la comunicaci6n puede crear problemas con, los otros inclividuos que atin no pasaron por el mismo lipo de capacitacién. Su eficacia es innegable en la me- joria de la competencia individual e interpersonal, dis- minucién de la ansiedad y reduccién del conflicto intergrupal. 2. Técnica de intervencién para dos mas personas Es el DO bilateral o de relaciones interpersonales, EL Anilisis transacional (AT) es la técnica mas conocida ¥ tiene como objetivo el autodiagnéstico de las relacio- nes interpersonales.” Es una técnica destinada a individuos y no a gru- pos, pues analiza las transacciones y el contenido de las comunicaciones entre las personas. Ella ensefia a las personas enviar mensajes claros y giles y a dar res- puestas naturales y razonables, reciuciendo los habitos destructivos de comunicacién (los llamados Jos cuales el significado de los mensajes se oscurece. El objetivo es hacer que las personas reconozcan el con texto de sus comunicaciones para tomarlas més abier- tas y honestas y dar una nueva direccién a sus mensajes. En la AT se estudian: Figura 14.10. Egograma: los wes estados del yo. Estados del yo Las personas presentan cambios en sus sentimientos, actitudes y pensamientos, segiin las personas o situa~ ciones con que se enfrentan. Existen “personas” dife- rentes en cada individuo; predomina una u otra segtin la persona o la situacién, son los “estados del yo”. Existen tres estados del yo, es decir, tres posiciones ti picas en que el ego se manifiesta en las relaciones con las personas: 1. Padre. Posicién del ego que se manifiesta por me- dio de la exhortacién y que moraliza, castiga e impone. Es el ego protector o dominante. 2. Nilo. Posicién del ego que se manifiesta por me- dio de reacciones tipicas de la infancia, como Lloro y necesiciad de proteccién frente al mundo exte- ior. Es el ego inseguro, frégil y dependiente. 3. Adulto. Posicién del ego que se manifiesta por medio del razonamiento ldgico y de relaciones constructivas. Es el ego maduro e independiente, racional y légico. b, Transacciones Las relaciones interpersonales ocurren a través de transacciones. La transaccién significa cualquier forma de comunicacién, mensaje o de relacién con las otras personas. La transaccién es la unidad basica de la rela- cién social y representa la forma de comunicacién 0 re- lacién interpersonal utilizada por la persona. Cada persona se comporta de forma diferente segiin las si- tuaciones y personas involucradas en su relacién. La persona puede asumir o reaccionar comno padre, nifio Capitulo 14 + Teoria del desarrollo organizacionat (00) gaq © adulto para que se ajuste al papel en el cual Ia otra persona se coloca. Asi, existen dos tipos de transaccio- nes: las paralelas y las cruzadas. 4. Transacciones paraielas. Cuando la persona A se ajusta al papel en el cual la persona Bla encuadra para permitir mejor entendimiento y coritinui- dad de la relacién. Las transacciones paralelas pueden ser: a. De padre a padre: las contra argumentaciones no permiten el acuerdo. b. De padre a nifto 0 de nifio a padre: una persona es dominadora y la otra es dominada, lo que de- sarrolla una relacién entre protector y sumiso ©. De adulto a adulto: en las cuales ambas personas asumen conductas racionales, maduras, lSgi- cas y equilibradas. Es la transaccién mas de- seable. . De nifioa nif: en donde predomina la conduc- ta emocional e insegura de las dos personas involucradas. 2. Transacciones cruzadas 0 bloquendas. Cuando la per- sona A no se ajusta al papel en el cual la persona B la encuadra, Jo que provoca que se trabe, para- lice o bloquee la relacién. Las transacciones cruza- das pueden ser: 2: De prepara nino y de no para padre: cuando cada una de las partes quiere, en la posicién de padke, tratar a otra de forma dominadora. b. De adulto para adulto y de padre para nifio: cuan- do una interrelacién madura y equilibrada se responde por una actitud dominadora. ©. De adulto para adulto y de nirio para padre: cuan- do una interrelacin madura y equilibrada se responde por una actitud insegura, sumisa y dependiente. La AT intenta transformar todas las transacciones, sean paralelas 0 cruzadas, en trarisacciones del tipo adulio versus adulto, para mejorar las relaciones inter- personales 3. Posiciones de vida. Son las actitudes que las per- sonas expresan en su visién del mundo y que es- ‘tn presentes en todas las transacciones. Existen cuatro posiciones de vida o posiciones existen- ciales. a. No estoy bien — tii ests bien: describe la depen- dencia tipica del nifio en un mundo de adul- tos. b. No estoy bien — tit no estés bien: corresponde a si- tuaciones muy depresivas y altamente negati- vasen cuanto ala vida. - . Estoy bion — ti no estds bien: describe la actitud desconfiada en relacién con el otro. 5 Guim 6 aso: tezoa | Sunaina A puso): roe punsan gun | Uses caben aah Se concen ose! howe oxta mann “Geren 8 fora st pero | Subardnads B Fo): No. | prena dbeeaban ee edn | es uno! UPo acs deo fara cho cue (abel brasouralon ‘aprereer omen? ee SS ©.© sta ect: Crea gue oy eveala ao proeracn de sonore Empleade B ito: St. tate oy Boe rtrd cuando Figura 14.11. Cuatro egogramas tipicos de transacciones paralolas. 4. Estoy bien ~ tit estas bien: correspond a la acti- tud racional y madura, en la cual puede exis- tir discusién, pero dentro del respeto mutuo. Fs la posicion ideal de vida. 3, Técnica de intervencién para equipos © grupos Las ios principales técnicas de DO para equipos o gru- ‘pos son la consultoria de procedimientos y el desarro- Ilo de equipos. Ana El aulodiagnéstico de las interacciones ~ La AT funclona como un conjunto de normas de terapia psicolégica para mejorar [a relacién interpersonal _ permitiendo a la persona auto diagnosticar su interra- _facién y modificarla oportunamenta. Muchas organi clones han utlizado la AT para mejorar las relacior "enire su personal y los clientes (como empresas ai _feas, bancos, hospitales, etcétera). La policia de Nue- vva York la ullizé para mejorar su Imagen y servicios a Ja comunidad, pues los policias tienden a comportarse. mas como padres que como adullos, lo que genera problemas en la ralacién con la poblacidn. En esencia, la AT es un programa mas pragmtico que teérico pa- ‘a constulr relaciones de forma constructiva y posit ~ . La identiicacién de situaciones con las. cusles | ada individuo se enfrenta en lo cotigiano ya es, en si ~ Un medio camino para la buena relacién humana. 1. Consultoria de procedimientos. O consultoria de 2 procesos, es una técnica que utiliza equipos coor- dinados por un consultor interno o externo. El consultor promueve intervenciones en los equipét para hacerlas mas sensibles a sus procesos inter- nos de establecer metas y objetivos, participactin, de sentimientos, liderazgo, toma de decisiones, confianza y creatividad. El consultor trabaja con los miembros del equipo para ayudarlos a com- prender la dindmica de sus relaciones de trabajo en situaciones de grupo 0 equipo, a cambiar los medias con los cuales ellos trabajan juntos y a de- sarrollar el diagnéstico y las habilidades de solu- cin de problemas que ellos necesitan para poder incrementar su eficacia. 2. Desarrollo dé equipos. Es una técnica de alteracisn conductista en la cual grupos de personas de varios niveles y dreas se retinen bajo la coordi- nacién de un consullor y se critican mutuamen- te; buscan un punto de encuentro donde la colaboracién sea mis fructifera, elimindndose asi las barreras interpersonales de comunicacién través de la aclaracién y comprensién ce sus caur as. Cada equipo auto evaliia su desempefo conducta a través de determinadas variables (véase cuadro 14.4). El trabajo en equipo elimins las diferencias jerérquicas y los intereses especifi- cos de cada departamento, lo que proporciont ‘una predisposici6n sana a la creatividad y a laine novacién. Fl objetivo es erear y desarroltar equipos sin dife- rercias jerarquicas y sin los intereses especificos de cada, departamento de fos cuales se originan los participan- tes. Cada equipo es coordinado por un consultor,cuys actuacién varia enormemente, para hacer el equipo mas sensible a sus procesos internos de metas, pat pacién, confianza mutua, comunicacién de sentimien tos, etcétera. McGregor recomienida una escala para ‘evaluar la eficiencia del equipo (véase cuadio 14.5). | Otro objetivo es diagnosticar las barreras para el de- sempefo eficaz del equipo, fortalecer el sentido de unidad entre sus miembros, incrementar relaciones en- tre los miembros, mejorar el cumplimiento de las tareas ‘yel proceso de trabajo del grupo. Muchas organizacio- rnes no satisfechas con el desarrollo de equipos realizan luna etapa mas avanzada: el empowerment 0 fortaleci- miento de equipos. Se trata de dar més énfasis, fuerza, libertad y valor a los equipos. NUS STIS ‘El equipo es més que un simple grupo : | En fealizad, a pecar también de que sean grupos de = fertonas, los equipos presentan dos caracteristicas | Hii, cor ae A, Tanto el grupo como el equipo se forman por un “ conjunto de personas que mantienen relaciones __enire sf, pero en el equipo las relaciones se carac- __terizan por la conflanza mutua y reciproca y pot el ‘deseo de ayudar a los otros. La cooperacion en | equipo conduce al-etecto sinergetico a través | de la multipicacién, y no solamente adicion, de & E fuerzas, ee 2. El grupo y el equipo tienen responsabilidades. Sin. | embargo, mientras en el grupo las responsabilida- ividuales, en el equipo son solidarias y~ ‘todos los miembros asumen e Figura 14.12. Tres egogramas tipicos de transacciones cruzadas o bloqueadas. 4, Técnicas de intervencién para relaciones intergrupales La principal técnica de DO para las relaciones inter grupales es la técnica de las reuniones de confronta- jon. Reuniones de confrontacién constituyen una técnica de alteracién conductista a partir de la actua- cién de un consultor interno o externo (llamado terce- ra parte), como moderador. Dos grupos antagénicos en conflicto (por desconfianza reciproca, discordancia, antagonism, hostilidad, etcétera) pueden tratarse a través de juntas de confrontaciones, en las cuales cada grupo se autoevaliia, asi como evahia la conducta del otro, como si se pusiera frente a un espejo. En las jun- tas, cada grupo presenta al otro los resultados de sus evaluaciones y es interrogado sobre sus percepciones. Posteriormente se sigue a una discusién, inicialmente muy intensa y acalorada, con una tendencia a una po- sicién de comprensién y de entendimiento reciprocos en cuanto a la conducta de las partes involucradas. El Sian Junta de confrontacién = . ‘La lua de confrontacién es una téenica de enfoque _socioterapéutico. El objetivo es mejorar fa salud de la drganlzacion, mejoranco las comunicaciones y relacio ‘es entra los diferentes departamentos 0 éraas. Se tra ‘de una junta que involucra diferentes grupos. | discuten Ins problemas, analizan sus causas més pro- | Tundas y planean acclones correctvas y prafilctcas, © La junta de confrontacisn'se utliza después de gran- Rissa cramizacenses, coi és, aciqui i q a CUADRO 14.4. Evaluacién de Ia eficiencia grupal. apt <> Eee =A Motaey Objetivos z ors, drugs, comet leer, : ata ds soins on ‘a de scars cus, Gosia aes men decom bs Socnas sean es. Lasnowignie oo tdrsune E, Liderazgo. as pcesidans dota, algupo na camatins =e ede sagen verso i moment cura grupo depen danas ‘g36 PARTE VII + Enfoque del comportamianio en la administracién 3s Se 5 gy ag ae nf we a8 aurea coca 5 ene Oe wi a Toma de decisiones he apc a oss Tecan oso crea beter sre e na 4 sa 09 : Ni ia conan rcbroca: £2 ‘@. Confianza reciproca conan muna y eet Uemimerorsoe sem, |

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