Introduccién La Estrategia de Operaciones se ocupa del disefio de politicas y planes que permitan al near las operaciones con la mision y los obje- tivos generales de la organizaci6n. En el caso de las empresas que se encuen- tran en un entorno competitivo, esas politi cas y planes deberén determinar las caracte- risticas del sistema operativo, que permiten crear y mantener las capacidades competitl- vas necesarias para alcanzar resultados, mas alla del corto plazo. EI administrador de operaciones debe apor- tara los resultados financieros; es decir, “hace dinero”, pero a través de los procesos que producen bienes y servicios, siendo estos i timos, satisfactores adecuados de nuestros clientes. Cartos LOPEZ ARAoz Las organizaciones sin fines de lucro no esca- pan a la misma légica. En una escuela u hos- pital piblico no se espera que ganen dinero, sino que logren nifios bien educados y enfer- mos sanados, dentro de la misién, objetivos y recursos que les habran fijado quienes con- ducen el sistema educativo o de salud. Los responsables operativos deben definir las ca- racteristicas clave de la escuela u hospital para alcanzar la misi6n y objetivos encomendados. El objetivo principal de este capitulo es com prender la Estrategia de Operaciones como el proceso fundamental que vincula los resul tados deseados para la empresa o el nego- clo, con las decisiones de disefio del sistema operativo. 3,2. Caracteristicas de la estrategia empresarial La estrategia empresarial es Ia orientacion general que se le imprime a la empresa con respecto a su entorno (lo que ocurre afuera de ella), incluyendo los objetivos generales a largo plazo, las politicas o cursos de accién y Ja asignacion de recursos. La estrategia em presarial determinara los negocios en los que esta o desea estar, la misién del negocio y la clase de organizacion que quiere ser nuestra iniciones son muy personales del “hombre de vertice” (generalmente el propietario y ge- rente) y pocas veces explicitadas, lo que no quiere decir que no exista una estrategia. La turbulencia propia del entorno actual de la mayoria de las empresas obliga a replantear permanentemente las estrategias. Lo que ayer era adecuado hoy debemos descartarlo, la rutina es el cambio. Por otro lado los cam- bios son tan rapidos y sorpresivos, producién: dose discontinuidades tan repentinas, que po- demos decir que el futuro “ya no es lo que era”, es decir, que cada vez esté menos suje- toa un pronéstico confiable. Nos obliga a una atencién creciente sobre las sefiales débiles que anticipan los cambios y a una flexibilidad mayor para adecuarnos a ellos.40 Sin embargo, la estrategia debe tener una cler- ta estabilidad, no cambia todos los dias; ya que debe facilitar no perdemos en los pro- blemas diarios. Aun en las crisis mas agudas no todas las variables se mueven igual: ya que algunas sufren inflexiones violentas y otras permanecen estables; por lo que no todas nos afectan de la misma manera. Unas orlenta- clones deben mantenerse y otras corregirse de inmediato. Las decisiones estratégicas seran las orien- tadas principalmente a definir objetivos y li- neas generales de accion, que afectan a toda la organizacion y por un plazo prolongado (lar- go horizonte temporal), a diferencia de las tacticas y operativas orientadas a los mo- dos de actuar, el alcance a una funcién 0 sec- tor y el corto horizonte temporal (el “dia a 3,3. Estrategia de negocio La estrategia en el nivel del negocio debe determinar como pensamos competir en él Este nivel es el de las estrategias competiti- vas, lo que significa determinar las ventajas 0 capacidades clave a desarrollar y mantener. Debemos dar algun motivo a un cliente para jue nos compre a nosotros, por tener un pre- clo menor, un producto o servicio superior 0 atender particularmente bien a un tipo de cliente, ser el que crea una nueva respuesta una necesidad, u otra razén valida para que ese cliente nos eli Las estrategias compelitivas genéricas se iden. tifican por la ventaja elegida y siguiendo el clasico modelo de Porter (') son: liderazgo en. costos (0 bajo costo), diferenciacién (valor superior) 0 enfoque (ser el mejor para un ni cho de mercado), /Olros autores senaian cin- CO: liderazyorenCostos, diferenciacién, bajo costo enfocado, diferenciacion enfocada y bajo costo/diferenciacién, a partir de la bus- (1) Former, M. Estrategia compettiva, 1982. (2) Hr; Ino; Hosusson, 1999. PRODUCCION Y OPERACIONES dia’). in la orientacién estratégica también se tomaran en cuenta las fortalezas, lo que sabemos hacer bien, y debilidades propias que surgen de una evaluacién interna. En el nivel de la empresa, sea ésta una corpo- racién, un grupo empresario o una de. peque- ho tamano, bs clave la definicién de la mk sién, que orientara sobre el tipo de negocios en los que participaremos, los mercados @ atender, el tipo de productos, servicios 0 tec nologia y las capacidades que_utilizaremos como ventajas competitivas. £1 diseno de la cariera de negocios sera parte de las decisio- nes en este nivel: en qué negocios debemos ingresar, salir o mantener la participacién y cémo lo haremos, comprando una empresa por una asociacién, etc. queda de mejor aprovechamiento de las ver tajas competitivas (*), Bl liderazgo en costos sera ia estrategia que sigue aquel cuyas ventajas competitivas son de eficiencia superior. Por economias de es cala, acceso privilegiado a fuentes de mate- rias primas exclusivas, integracion vertical, w otra razén, logra costos que le permiten te- ner una amplia base de mercado y margenes aceptables con precios bajos.(Elliderazgo en ‘COStO SUCIE Ser Ia estrategia tinica posible en los negocios maduros y declinantes. Algunas cadenas de hipermercados se han posi- clonado como las imbatibles en costos, apro- vechando la gran dimension que les permite economias de escala en la compra, la logisti- a, la publicidad y la operacién. La diferenciacién se basa en atender al sea- mento de clientes que tiene una necesidad particular y esta dispuesto a pagar mas porCap. 3. ESTRATEGIA DE OPERACIONES a1 satisfacerla de mejor manera. La fuente de. ventaja competitiva del diferenciador sera la capacidad de desarrollar de manera eficaz, con calidad y servicio superior “satisfactores” para las necesidades de los segmentos de mer- cado identificados. (a capacidad de identifi- Car esas necesidades, crear productos y ser- vicios nuevos, porerios rapidamente en el mercado y crear una imagen de satisfaccién superior, son las claves competitivas del diferenciador. Todos reconocen que Mercedes. Benz en automotores, Louis Vuiton en moda © Havanna en alfajores son productos que 3.4, Estrategia de operaciones Establecidas las estrategias a nivel de la em- presa y del negocio, es necesario definir las, orientaciones que haran congruentes las fun: clones y los procesos. Cada funcién debe ali jiear sus objetivos y politicas en forma verti cal, con los de la empresa y negocio a través, de las estrategias funcionales de: operacio, nes, marketing, finanzas, recursos humanos. y de toda otra funcién relevante. para los re- Sultados finales,/Estas diferentes estrategias Tuncionales deben compatibilizarse horizon- talmente a través de un proceso que involucre a todos, de tal manera que sea dptimo el re- sultado del conjunto. atienden necesidades particulares de clertos clientes que no eligen por precio. La estrategia de enfoque se basa en identifi car un nicho de mercado que tiene necesida des particulares y orientarse a satisfacerlo, sin. competir con ios lideres de costo o los. diferenciadores con fuerte participacion en el sector (?). (Una empresa que transporta cau- Wales, si Bien tlene vehiculos de transporte, no compite por las cargas generales, ya que sdlo atiende a un nicho (pequeno segmento de mercado) que tiene ese requerimiento. La estrategia de operaciones debera incluir una definicion de la Mision de Operaciones, determinando cual debe ser su aporte a las capacidades competitivas requeridas por la empresa en el negocio en que se encuentre. La nueva concepcién de las operaciones con- sidera a éstas no limitadas a la produccion de nes 0 servicios, sino responsables de la gestion integral de toda la cadena de abaste clmiento, desde el proveedor inicial hasta la entrega al cliente. La estrategia de operacio- nes debera dar una visién integral de la for: ma de crear valor en toda la cadena 3.4, 1. Estrategia de operaciones en manufactura Tradicionalmente el campo de estudio de la Direccién de Operaciones se centraba en las empresas manufactureras. Si bien se habla de Administracion de la Produccién de bie- nes y servicios, existe una connotacién fuer- te de produccién de bienes tangibles, que fue la preocupacién central de los administrado- res del siglo pasado. El modelo a seguir fue el de los paises “industrializados”, asimilando el nivel de desarrollo a la capacidad de tener una industria manufacturera competitiva, La historia del desarrollo de la Administracion de Operaciones estuvo ligada a los métodos y modelos que han sido exitosos en la manu- factura, desde el estudio del puesto, selec- cién del trabajador y determinacién de las he- rramientas 6ptimas de Tavior (*), hasta la Ma- (5) Lor, Ausoz Cauos, Estrategia empresaral. Clave para el éxito de una organizacion, Bqulx Digital, 2005. (4) Tink F. W., Los principios dela administracion clentiica y administracion Industral y general El Ateneo, 1969.42 PRODUCCION Y OPERACIONES nufactura de Categoria Mundial de Scromsen- ‘ox (*). En medio recordamos a Foro y su linea de montaje, Exton Mavo y sus experiencias de la planta de Hawthorne, el Just in Time de Toyota, la Calidad Total y el cero defecto, es- tos dos iltimos definidos por guriies norte- americanos pero implementados por fabrican- tes japoneses (Ver cap. 1). La complejidad de la tecnologia de los pro- ductos y procesos de las industrias llev6 a que durante mucho tiempo la administracion de esta funcién se delegara a los técnicos, como si existiera la “buena técnica” adecuada automaticamente a cualquier negocio, Wick Sumer, profesor de Harvard, planteé la irra: clonalidad de esta vision en un cldsico articu- lo “Manufactura, eslabén perdido de la Estra 3,4,2. Estrategia de operaciones en servicios El sector de los servicios es el que mas raph do se ha desarroliado en los titimos anos en la mayoria de los paises, aun en los industrializados, superando a la industria ma- nufacturera en la creacién de riqueza y em- pleo. Las caracteristicas de los servicios, en cuanto a no poderse almacenar ni trasladar, los hacen no transables internacionalmente y por lo tanto han estado mas protegidos de la competencia, al menos de la global, con una menor preocupacién por Ia creacién de vent tajas competitivas sostenibles. Esta situacién ha cambiado en los altimos afios por el aumento de la competencia inter- na y externa, porque si bien no es posible importar el servicio, si se puede traer de otro pais el sistema prestador de servicios. McDonald's 0 una consultora de gestién no importan desde su casa matriz el servicio de comida rapida o un nuevo sistema de gestion que implementan, pero silo hacen con el pro- ceso 0 sistema mediante el cual se prestara (5) Scronmencen, Manufactura de categoria mundial y manufactura de categoria mundial para e! siglo XXI, 1989. (6) Sarmex, W., Manufacturing Missing Link in Corporate Strategy (Produccin, el eslabén perdido en la estates empresaria), Harvard Business Review, Maysjune 1969, Ver también The Productive Paradox, HBR, Jul-Aug 1986. tegia Empresarial” (°).|Anos después la indus ‘ria automotriz y electronica japonesa se ex cargaba de demostrar las tremendas armas ‘competitivas que podia esgrimir la Produccisim ‘0 manufactura, a través de la calidad de tos productos, la eliminacién del despilfarro pass reducir los costos, la personalizacién “customizacion” de los productos, etc. ‘Aquel bajo status que tenia la Administracim: de Produccién en la manufactura, confinadis: ala fabrica y alejado de la alta direccion, Ba dejado paso a una vision estratégica en qa esas operaciones, que en general demandam la mayor proporcién de recursos humancs fisicos y financieros en las empresas, son fuem tes clave de ventajas competitivas. el servicio, enviando los bienes facilitadores, las personas que lo prestan o el método me diante el cual se satisfara a los clientes i= cales. Los negocios basados en bienes, como ele: ‘supermercados o el automotor, tienen un com: tenido de servicios que influye fuertemente para la seleccién de compra. En un caso Surtido, los medios de pago, el estacionamies: to, la velocidad para pasar por la caja, la = trega a domicilio y en el otro la entrega ex lugar proximo a la residencia del cliente, i= financiaci6n, el alistamiento del vehiculo pre vio a la entrega, el patentamiento y seguro, servicio posventa, etc., son intangibles age gados al bien comercializado. En las industrias manufactureras se requis ren muchos servicios internos para que los bienes se produzcan, desde el mantenimiem: to de las maquinas hasta la comida para & personal, mas otros que se adquieren a proCap. 3. ESTRATEGIA DE OPERACIONES 43 veedores. Es curioso que los principales pro- veedores por monto de compra de los gigan- tes de la industria automotriz, como General Motors y Ford no sean proveedores de com- ponentes sino de servicios de salud (’) Se ha hecho frecuente hablar de la “industria- lizacién de los servicios”, significando la ap! cacién de principios de organizacién y proce- sos similares a los aplicados a la manufactu- ra, principalmente en la normalizacién de los productos y procesos y el uso de tecnologia para la automatizacion. Podemos mencionar como ejemplos: el servicio de comidas de McDonald's, el cajero automatico, el teléfono que da la hora o el dispenser de bebidas o snaks. La caracteristica de los servicios de realizar la Produccién y entrega al cliente en forma si- multanea y en la misma instalacion, determi- na que la “servuccién’, o la produccién y en- trega de servicios, sea un tema conjunto de Marketing y de Operaciones. La estrategia de operaciones en empresas de servicios esta unida directamente a la estrategia del nego- clo y la empresarial, 3,5. Variables microambientales; analisis externo e interno Las decisiones estratégicas de operaciones seran las que determinan las caracteristicas importantes del sistema de transformacién de Insumos en productos tangibles 0 intangibles, las que deben ajustar a la situacién externa e interna, el ambiente o contexto y las caracte- risticas actuales del sistema. Si estamos en un mercado maduro muy competitive de pro- ductos no diferenciados, ladrillos o harina, por ejemplo, deberemos competir por costos cada vez menores, tomando decisiones de mejora del proceso, proveedores mas baratos o inte- graci6n vertical, u otras. El ingreso de un com- petidor con alguna ventaja competitiva podra obligarnos a cambiar nuestro posicionamien to o mejorar alguna capacidad que nos per: mita mantener resultados aceptables. La disponibilidad de nueva tecnologia, Ia call ficacién de los recursos humanos disponibles para incorporar, las necesidades y expectati vas cambiantes de los consumidores, son al \gunos de los tuenta. La mayor parte de estas caracteristi- cas del ambiente deberan analizarse para ajus tar la estrategia en el nivel de la empresa 0 del negocio a través del analisis externo. Per- cibir en forma anticipada las oportunidades y amenazas nos permitir actuar en conse- Las prioridades competitivas —o sea, aque- los aspectos que nuestros clientes priorizan para su decision de compra— cambian en for. ma permanente por factores socloeconémi- cos, porque los compradores son cada vez més expertos, o por la misma accién de los competidores. Si un competidor, con caracte: risticas similares de producto, ahora ofrece entrega en el dia, es posible que éste sea el nuevo estandar del negocio; por lo que los clientes no aceptaran mas nuestra entrega habitual, con plazo de dos dias. El acortamien- to de distancias en la “aldea global” nos so- mete a una competencia sin fronteras y con barreras de entrada siempre méviles. El perfil de capacidad actual tendré su peso! al definir a estrategia de operaciones. Las ha- bilidades particulares adquiridas, por ejemplo en procesos, tecnologia, potencial laboral 0 equipamiento superior, que seran evaluadas en el andlisis interno, facilitaran y condicio- haran la seleccién de una estrategla adecua- da, que provea ventajas competitivas sus- tentables, (2) Structural Sis n Major OECD Countries: Industral Policy In OECD Countries: Annual Review, 1992. Citado por ‘Coase etal. (2000),44 PRODUCCION Y OPERACIONES 3,6. Desafio competitivo Las caracteristicas de la competencia cambia- ron profundamente en las ultimas décadas. En la Argentina hemos pasado rapidamente de una economia cerrada a una irrestricta apertura y luego a una posicion defensiva. Muchos no sobrevivieron a los cambios, otros. lograron adaptarse. Un ejemplo de adaptacién, facilitado por ventajas competitivas, fue el del sector agricola que logré sobrevivir a la par! dad peso a délar, mejorando marcadamente la eficiencia, més alld de las ventajas compa- rativas de la pampa himeda, lo que le permi U6 ser muy competitive cuando se corrigie- ron os términos de intercambio. En la globalizacion ya no competimos con nuestro vecino, conocido de siempre, sino con “jugadores” extendidos por todo el mundo y, como ocurre en los negocios on line, se en- cuentran a un “clic” de distancia. Esa intensi dad de la competencia lleva a que, para tener éxito, no nos podamos comparar con el com- petidor de “aqui a la vuelta’, sino que se re- quiere manufactura u operaciones de catego- ria mundial. ‘Toda empresa debera desarrollar como capa) cldad clave la de Identificacién de las mejo- res practicas de gestion, para nuestro caso en las operaciones, procedienda_a_imple- mentarlas.|La estrategia de operaciones de- era orientar en la determinacién de las cla- ves competitivas y las decisiones que se re- quieren para asegurar ventajas sustentables en el largo plazo. Utilizando el modelo de Porren-de las fuerzas competitivas, tendremos que lidiar con los competidores actuales; los que ingresan_al negocio que pueden ser transnacionales, como ya vimos; los productos sustitutos, ha- bitualmente dificiles de incorporar porque re- quieren capacidades de las que no dispone- mos; el poder negociador de los proveedo- res, que nos pueden poner restricciones de precio o entrega y el poder negociador de los clientes que presionan también por precio, calidad o entrega, imponiendo nuevos estandares al mercado. Las principales prioridades competitivas en los EE.UU. (*): 1985 1990 1992 1994 1996 1. Calidad de con- | 1. Calidad de con- | 1. Calidad de con- | 1. Calidad de con- | 1. Calidad de con. formidad formidad. formidad. formidad. formidad. 2. Entrega a tiem- | 2. Entrega a tiem- | 2. Confiabilidad | 2. Entrega a tiem- | 2. Confiabilidad de po. po. de producto. po. producto. 3. Entrega répida. | 3. Confiabilidad | 3. Entrega a tiem- | 3. Confiabilidad | 3. Entrega a tiem- 4. Calidad de des- | _ de producto, po. de producto. po. empefo. 4, Calidad de des- | 4, Calidad de des- | 4. Precio bajo. Precio bajo, 5. Precio bajo, empefo. empero. 5. Entrega répida. | 5. Entrega répida, 5. Preciobajo. | 5. Preciobajo. | 6 LRN. 6. Calidad de des- empefo. 7.URNP. RNP: Introduccién Rapida de Nuevos Productos. Cuadro 3,1. Prioridades competitivas, evolucién (8) Adaptado de D. Macca et, al. (1996) y Ko J. . “Search form a New Manufacturing Paradigm”, Research Report ‘Series, Boston University School of Management, Oct. 1996. Cltado por Cass etal (2000).Cap. 3. ESTRATEGIA DE OPERACIONES Vemos en el cuadro 3,1 como han cambiado en un mercado las prioridades competitivas y por lo tanto los objetivos de las operaciones. En 1985, mientras en los EE.UU. la calidad era el primer objetivo, en Japén encabezaba la lista el precio bajo. Dependiendo de las condiciones del merca- do las empresas deben lograr diferenclar sus productos, bienes 0 servicios, por el costo, la calidad o la entrega, de tal manera de que racteristicas diferenciales que permiten que los compradores elljan nuestra oferta, ano tiene alguna Caracteristica destacable para uno o més seg mentos del mercado o grupos de clientes, no Jograra concretar ninguna venta. Por otro lado, para que una empresa logre que Sus productos sean considerados como alter. nativas posibles de compra, debe tener un desempeiio aceptable en algunas capacida- ‘des competitivas, ‘costos muy bajos que le permiten precios ‘competitivos, pero si no logra un nivel de ca- lidad y entregas aceptable, ningin cliente lle- gard a tomar en consideracién su oferta (°). Capacidades que son en un momento dado ganadoras de pedidos, pasan a ser sélo califi- cadoras, cuando se convierten en el estandar del sector. Otras se incorporan como un piso © condiciones de minima, por ejemplo, en algunos sectores tener un sistema de gestion de calidad certificado por una norma interna- ional —como la ISO 9000— es una condi- cién para calificar como proveedor. Estas ca- pacidades deben ser revisadas con frecuen- la. Ante la turbulencia, las operaciones deben ser receptivas a los cambios del mercado, antici pandolos, por lo que la estrategia de opera- ciones es una interfaz eficaz al determinar el tipo de acciones que se requieren para apro- vechar oportunidades y conjurar amenazas. 5.7. Objetivos del subsistema de operaciones Podemos resumir los objetivos o resultados deseados del subsistema de operaciones con el siguiente cuadro. Esta planteado este subsistema como parte de! sistema empresa, Costo El costo de los insumos y otros recursos utilizados. Ajuste a las especificaciones y expectativas del cliente, Las caracteristicas de disefio del producto le permiten hhacer lo que otros no hacen, La velocidad con que se efectia la entrega a partir de un pedido. Cumplimiento de las fechas de entrega prometidas. Hasta qué punto los vollimenes de producto se pueden ajustar a necesidades de los clientes, La capacidad de introducir nuevos productos © modifi- ‘car los actuales. Cuadro 3,2. Resultados deseados (©) thu, T J, Manufacturing Strategy. Text and Cases, Richard Irwin Inc, 1994,46 PRODUCCION Y OPERACIONES No es posible maximizar todos los objetivos ‘al mismo tiempo. Debera alcanzarse un des- empero aceptable en varios de ellos que sean calificadores de pedidos y superior en uno, 0 més si es posible, que se comporten como ganadores de pedidos. ‘Como del alcance de e565 objetivos o resul- tados del sistema dependera nuestro desem- 3,7. 1. Costos, eficiencia y competitividad Vender a precio bajo permite ampliar los vo- Iimenes y la penetracion en los mercados, pero s6lo lo puede hacer, manteniendo un margen positivo, quien logre producir con ba- Jos costos. Medir con exactitud los costos no es tarea sencilla, en particular cuando hay una variedad extensa de productos y cuando los de estructura (gastos generales) son elevados yrequieren ser asignados sobre una base rea- El costo est relacionado con Ia eficiencia y la productividad de los recursos de la produc- clon, es decir, la habilidad para utilizarlos de manera optima. 3.7.2. Entregas Es fécil imaginar las ventajas competitivas que puede generar la entrega rapida. Los clientes se sentiran satisfechos si sus pedidos son aten- didos en un plazo corto que les permita ajus- tarse a las variaciones de la demanda y elimi- nar inventarios. ‘Ademas Ge Ta velocidad de entrega se const dera otra fuente de ventajas: poder cumplir con las fechas de entrega prometida,\Cuando eI producto no est aisponible porque se fa- brica para el cliente no se puede despachar de inmediato, pero si la programaci6n de las pefo en el mercado, estos constituyen cla ves competitivas. Definida su prioridad ha- bra qué tomar las decisiones adecuadas de disefio del sistema para que esas salidas se obtengan realmente. Las decisiones estratégicas son precisamente las que determinan las caracteristicas de! sis- tema operativo o productivo de la empresa. La productividad se puede medir de diferen- tes maneras (""). La productividad técnica de tn recurso sera la relacién producto/recurso en medidas fisicas, como toneladas de gra- no por hectérea, para medir productividad del suelo, 0 unidades de producto por hora trabajada, para medir la productividad per- sonal Algunas medidas de productividad son mas abstractas, como los ratios que miden los re- sultados del negocio: Ganancias/Empleado, Ventas/Capital empleado, etc. ‘operaciones es adecuada se puede cumplir la fecha prometida. En los servicios es mas complejo manejar la entrega porque no es posible mantener stock disponible, excepto capacidad ociosa. Podemos agregar a este objetivo de entrega el lanzamiento de nuevos productos, la en trega de la primera.midad/En los negocios on productos “de ciclo rapido”, con obsolescencia acelerada por cambios tecno- légicos 0 de condiciones del mercado, identi- (10) Sm, &., Manual de productividad, Ediciones Macchi, 1993.Cap. 3, ESTRATEGIA DE OPERACIONES 47 ficar un segmento con necesidades particula res y cubrirlo primero es una capacidad com- 3.7.3. Mejora de la calidad Calidad es un concepto complejo: ya que para algunos significa la satisfaccién total de los requerimientos del cliente, para otros el cum: plimiento de especificaciones, el desempeno del producto —duracién, atencién servicial— © que éste posea unas caracteristicas deter: minadas. 3.7.4, Flexibilidad e innovacion Las empresas conviven con cambios perma- nentes en su entorno, que afectan las opera clones, pero algunos negocios tienen s factores de mayor inci- dencia a los que debe adaptarse la empresa seran los cambios de volumen de la deman da y los relativos a diversidad en los produc- tos tangibles o intangibles. Cuando se producen bienes o servicios personalizados —customizados—, éstos cam- bian para cada cliente 0 segmento de ellos, por lo que el sistema debe ser capaz de adecuarse sencilla y rapidamente a los dife- rentes productos. @nicionamos arriba la flexibilidad a volu: men y a producto, pero podemos nombrar otros tipos de flexibilidad como de proce- sos, de equipamient. clon, de ruteo, etc. excesivamente Vago a la flexibilidad, 1a ca pacidad de adaptarse a multiples produc- 3.7.5. Prioridades y compromiso estrategia de negocio orienta las priorida: des competitivas. Determina cual sera la ven aja cor didos.{S6io en circunstancias especiales nos jado tener un desempefio superior en mas de un objetivo o clave competitiva, Hab! petitiva clave. Esta tiene relacion con la velo- cidad de desarrollo. La primera suele ser conocida como la cali dad de diseio, en qué medida el disefo con: tempia las funciones deseadas por el cliente. La segunda es la calidad de concordancia o consistente, con qué frecuencia el producto © servicio cumple con las especificaciones 0 no tiene defectos. tos con nuevos disenos la asoclaremos con la innovacion. Muchos mercados son extremadamente vold- tiles en cuanto a la demanda, produciendo variaciones significativas en el corto plazo. Los procesos en linea y las tecnologias de auto- matizacién masiva tienden a ser menos flexi bles que los de tipo taller con maquinas de propésito general. jacién, particularmente en los nego” clos en aparicion, cuyos estandares tecnol6- gicos y expectativas de los clientes camblan fransferir a las operaciones las nuevas tecno- logias, ideas y necesidades de los consumi- dores, teniendo éxito con ello, da cuenta de la capacidad de innovacién. Hay empresas ‘como 3M que son reconocidas por su capaci- dad innovadora, ya que un porcentaje impor- tante de sus ventas proviene de productos lan- zados hace poco tiempo (ver cap. 7) tualmente deberemos hacer alguna transac’ cién 0 compromiso —trade off— entre objeti- vo: por lo que para maximizar uno de ellos, habra que resignar un desempeno destacado en otro, al menos inicialmente48 Por ejemplo, si deseamos destacarnos en ve- locidad de entrega, atenderemos un pedido de un cliente aunque no estuviera en la pro- gramacion y enviaremos un camién para la entrega sin esperar a completar la carga o desviandose de su ruta, pero este desempe: fio particularmente eficaz en la entrega nos podra sacar de competencia en costo. Se su- pone que nuestro cliente valora la entrega como para asumir el costo diferencial. Nadie esperaria que un automévil como Porsche 0 Ferrari, de alta calidad y personalizado tuvie- ra el precio de uno comin, 0 como sabe todo buen gourmet, si quiere comer bien debe es- perar. jebemos recordar que ademas de destacar- nos en alguna clave competitiva, factor “ga- nador de pedidos”, se requerira un desempe- fo razonable en otros objetivos para calificar © ser tenido en cuenta como posible provee- dor. Si la mezcla de productos o servicios requie- re capacidades diferentes, los sistemas operativos deberdn ser aislados entre si. Este es el concepto de “Planta dentro de la Plan- ta’, Cuando en la misma instalacién tratamos de tener dos estrategias diferentes, es normal que no se logre ninguna fortaleza. 7,6. Objetivos y ciclo de vida Existe una Corrélacion entre objetivos prior tarios y posicion en el ciclo de vida de! nego- cio en que estamos. Recordemos que el ciclo de vida relaciona los niveles y tendencia de la demanda a lo largo del tiempo. En los negocios en aparicién, en los que hay una pan bicertidunitee estretégica y tecnolé- «ica, la capacidad mas valorada es la innova- lon, para anticiparnos 0 adaptarnos a los cambios. Un ejemplo en este comienzo del siglo es el e-business con un crecimiento zigzagueante, donde es dificil prever si lo que hoy es un éxito se mantendra en los proxi- mos sels meses. PRODUCCION Y OPERACIONES Imaginemos una fabrica de partes de avin, orientada a la “calidad aerondutica” de eleva- das exigencias, la cual trabaja con precision de centésimas de milimetro y se ha impuesto un cumplimiento estricto de procedimientos para lograr el nivel de calidad que exigen las normas, Acuciados por la baja de ventas he- mos ganado una disputada licitacién de tra- bajos de herreria, el margen es reducido y debemos lograr alto rendimiento de la mano de obra, aunque las medidas podrin variar ‘en mas 0 en menos un milimetro. Antes nues- tro héroe era un operario que seguia estricta- mente el procedimiento y lograba siempre calidad excelsa. Ahora sera aquel que logre Ja mayor cantidad de unidades por hora en kilos de chapa cortada o metros de soldadu- ra. Las maquinas de alta precision seran in- tiles para el nuevo trabajo y habr que pre- sionar para que no tengan en cuenta los cos- tosos procedimientos de elaboracion y con- trol previos. Cuando retomemos la actividad previa habra que dar marcha atras en todo. En definitiva, habremos perdido parte de nues- tras capacidades para los trabajos de alta ca- lidad y probablemente no seamos muy bue- nos para los de bajo costo, lo que significa lo peor de los dos mundos. En los ni jento la clave com- petitiva suele ser la entrega y la flexibilidad para adaptarse a clientes con demandas cam- biantes, otros nuevos que se incorporan, seg- mentos de mercado 0 tipos de consumidores con requerimientos particulares. En los negocios maduros se debe combinar ia entrege Gon €l CO8tD, segin el posicions- miento elegido. Los clientes son todos exper- tos, habiendo quedado en el mercado s6lo Jos mas capaces, siendo la rivalidad fuerte y generando bajos margenes. Ya no hay espa- cio para la diferenciacién, los productos se han transformado en commodities.CaP. 3. ESTRATEGIA DE OPERACIONES En la declinacion los productos y servicios son conocidos y no diferenciados, mantienen la demanda en nichos determinados siendo re- emplazados en el resto del mercado por los 49 Sustitutos, sobreviviendo s6lo aquel competi- dor que logre e! menor costo como para apro- piarse de la demanda remanente. Posicién en elcicdo > Aparicién Crecimiento | Recesion Madurez | Declinacién Objetivo clave > Innovacién Flexibilidad Flexibilidad Entrega Entrega Coste Costo Entrega Cuadro 3,3 3,8. Decisiones estratégicas Hasta ahora hemos desarrollado en detalle la determinacién de las claves competitivas que nos guaran como objetivos prioritarios. Sera necesario especificar el “teclado de la accion”, Sobre lo que se debe actuar para desarrollaro_tivas. mantener las capacidades que signifiquen ven- tajas competitivas sustentables en el tiempo. Mencionaremos las principales categorias es- tratégicas, aquellas decisiones que con ma- yor frecuencia tienen un peso considera- ble en la consolidacién de ventajas competi- Veamos una lista no exhaustiva de las deci- siones estratégicas: Objetivos 0 claves ‘competitivas Decisiones estratégicas Estructura (hard) Superestructura (soft) Coste Calidad Flexibilidad Innovacién Entrega 0 Servicio. Productos Procesos Red logistica(funcionesy loca- lizacion de los centros produc- tivos y logisticos) Tecnologia de producto, proce- soy equipo Capacidad Recursos humanos Integracién vertical y provee- dores Red informatica y de comuni- caciones (hard) ‘Organizacion Sistemas de informacién y con: trol (produccién, inventarios, costos, control de gestién) Investigacion y Desarrollo Relacién con los proveedores Sistema de calidad Gestion de RRHH. Cuadro 3,4. Decisiones estratégicas de produccién ecisiones estratégicas de operaciones son las que determinan las caracteristicas de dl- Sefio més importantes del sistema operativo; las que una vez implementadas no seran faci- les de cambiar, las que tendran Impacto so- bre los resultados por un plazo largo.50 Esta division de las caracteristicas sujetas a diseno o decisién estratégica en Estructura, los aspectos tangibles del sistema y Superes- tructura, los intangibles 0 el soporte, fa al administrador una mejor comprensi6n acer- ca de la naturaleza de las decisiones a tomar. Las decisiones de estructura determinan las capacidades basicas para producir un produc- to 0 servicio. Yo podremos comenzar Ia en- trega de un producto sino disponemos de una planta con los procesos y tecnologia ade- cuados, pero al tratarse de aspectos tangibles son imitables por el competidor, La superes) tructura, por el contrario, tiene un alto grado| de intangibilidad, como por ejemplo los sis- temas de planeamiento y control 0 la organi- zacién, que cuando significan ventajas com- petitivas son menos accesibles a la imitacién y-porlo tanto sustentables en el tiempo. En las decisiones de superestructura deben definirse muchas de las caracteristicas desea- bles del componente social 0 humano de los sistemas de produccién, que son tecnoso- clales. PRODUCCION Y OPERACIONES Gran parte de las decisiones estratégicas, los conceptos, métodos y modelos para tomar- las adecuadamente, se trataran en el desarro- lo de los capitulos siguientes de este libro. Cada negocio tendré sus propias prioridades estratégicas, decisiones que tienen un impacto crucial sobre las capacidades y los resultados. En una fabrica de cemento para la construc- ci6n la estrategia de producto sera poco rele- vante, no asi la de proceso 0 a tecnologia usada. En una empresa de desarrollo de soft ware los recursos humanos seran clave, como para un distribuidor de alimentos los centros logistics o Ja relacién.con los proveedores. Las decisiones estratégicas de producto y pro- ceso son las de mas fuerte impacto en los resultados, particularmente en la manufactu- ra. Otras decisiones estratégicas, como la tec nologia, equipamiento, organizacién, plane miento y control dependeran de los produc tos y procesos elegidos. Las decistones tacticas determinaran los as pectos instrumentales 0 de uso del sistema de produccién, como se ve en el siguiente cuadro: Categoria Decisiones estratégicas o de di Decisiones tacticas 0 de uso + Mezcla de productos piecicto: * Concepto del producto Ingenieria de detalle Proceso Selecci6n del proceso “Analisis del flujo Tecnologia Selecci6n del equipo ‘Mantenimiento de equipo ‘Tamanho de instalacion Capacidad Planta de personal Ubicacién de instalacién Pago de horas extra * Subcontratacion, Programacién Inventarios Nivel general de inventarios ‘= Sistema de control de inventarios ‘= Donde tener inventarios en la cadena de suministro Cuanto y cuando ordenar Perfil de capacidades Recursos Humanos Politica de RR.HH. y normas Politica de remuneraciones Supervision Estindares de tiempo y produccién Politica de calidad Calidad Estandares de calidad Organizacién para la calidad Equipos de control de procesos Cuadro 3,5. Decisiones estratégicas y técticas en operacionesCap, 3, ESTRATEGIA DE OPERACIONES 3,8,1. Decisiones de estructura (hardware) Estrategia de producto (mix y concepto). La incorporacién o eliminacién de productos de la linea y el concepto o funciones, atribu- tos y caracteristicas clave de diferenciacion del producto —bien o servicio— son decisio- nes estratégicas (EI nivel de normalizacion te producto, lo que se relacionara con masividad (producto commodity) o personalizacion (pro- ducto customizado), para un cliente determi nado, es otra dimension estratégica relaclo- nada con el producto —bien o servicio—. Seleccion del proceso. La estrategia de pro) ceso determinard el flujo adecuado segiin las\ caracteristicas del producto, como estan- darizacion y volumen. Esta decisién determi naré la tecnologia adecuada, el tipo de distr bucién fisica de la planta (lay oud), la estruc tura organizacional eficaz y el perfil de capa cldades de los recursos humanos,/Los siste- mas productivos seran totalmente diferentes si preparamos autos de carrera en un taller 0 fabricamos autos de gran serie en una Insta- lacion semiautomatizada. De igual manera difieren un banco orientado a grandes clien. tes, con atencién totalmente personalizada, de otro con servicios masivos y atencién prio- ritarla con cajeros automaticos. Tecnologia de producto y proceso. La tec: nologia como conocimiento aplicado, incor. porada en los productos, en los procesos y, podemos agregar, en la gestion, nos puede. dar ventajas sobre los competidores. |Utilizar tecnologia de punta (Ia ultima desarrollada) o tecnologia adecuada (la que mejor utiliza los, factores disponibles localmente), es un ejem: plo de decision de tecnologia. Otro seria ele- gir un equipo automatic que da bajo costo con gran volumen, o un equipo manual, no tan eficiente pero con el que puedo producir una extensa gama de productos. ‘Capacidad. De acuerdo con la evolucion pro) nosticada de la demanda, podemos anticipar- Nos a ella, ajustarnos a posteriori o una post cién intermedia. El tipo de proceso y la tec- nologia determinan si el ajuste de capacidad puede ser continuo o discretos lo que signifi- ca poder incrementarla en un 10% por vez, como en algunos procesos de taller artesanales, 0 solo duplicarla 0 mas, como en las plantas procesadoras. Niimiero y tamafio de centros operativos (plantas, almacenes, etc.). Tlene relacién con las ventajas en economia de escala de gran des instalaciones versus los costos logisticos Para llegar desde los proveedores o hasta los clientes. Localizacion y red logistica. La ubicacién) de las plantas y los centros logisticos, asi como Su interrelacién, complementan la decision anterior. En los servicios la proximidad al clien te es un factor competitivo clave. Configuracién y facilidades (planta) equipamiento, instalaciones). Se refiere al ti de planta e instalaciones fijas o méviles. Integracién vertical y proveedores. Mante. ner el sistema de valor del negocio dentro de Ja empresa permitira quedarse con el margen total de la cadena de valor hacia las materias Primas 0 hacia el cliente. Otra opcién sera el desarrollo de proveedores para el outsourcing © tercerizacién; lo que mejoraré la flexibili- dad. Sistema informatio y de Comunicaciones. La tecnologia informatica, el desarrollo de redes, los sistemas integrados de gestién, el almacenamiento y la mineria de datos son algunos de los temas posibles de analizar en esta decisién. 3.8,2. Decisiones de soporte o superestructura (software) ‘Organizacién. La estructura facilitara traba Jar con cierto tipo de claves competitivas y procesos. Si deseamos mejorar la capacidad innovadora, probablemente se requlera una52 estructura adhocratica, por comités y proyec- tos, aunque una burocratica puede ser eficaz en una industria madura de productos estandar, proceso continuo y tecnologia auto- matizada. La estrategia de procesos elegida, lineal o intermitente, la tecnologia seleccio- nada, automatizacién masiva 0 equipamiento flexible, requeriré una cultura organizacional funcional a cada sistema operativo. Sistemas de informacién y control (produc cién, inventarios, costos, control de gestion). La informacion, como materia prima de los procesos de administracién, juega un papel estratégico en el desarrollo de. ventajas com- petitivas. El adecuado diseno de software de lossisternas, desde el punto de vista de las interfaces de los requerimientos de gestion con la Tecnologia Informatica, es una condi cién basica de eficacia. La mejor tecnol no tendra utilidad si no es adecuada a pro- veer la informacién relevante para alcanzar los objetivos elegidos. Por ejemplo, si el sis- tema de informacién nos permite procesar pedidos recibidos de los clientes despachan- dolos en un plazo maximo de una hora, esto nos puede dar una ventaja sobre los compe: tidores en entrega o calidad de servicio que nuestros clientes valoran, constituyéndose en. un “ganador de pedidos”. Investigacion y Desarrollo. {Cual es y cual debe ser nuestra capacidad de desarrollar nuevos productos?, :c6mo logramos ingresar primeros en el mercado?, zde qué manera motorizamos las capacidades creativas 0 innovadoras de nuestros recursos humanos?, gcémo orientamos las capacidades tecnolo- gicas hacia objetivos de negocio sin frustrar a nuestros expertos? Estos son algunos interrogantes-que-esta decision estratégica debe contestar cuando la dimension de | y D es relevante en el negocio en que actuamos, como puede ser el desarrollo de software, equipos de uso médico o medicamentos. PRODUCCION Y OPERACIONES: Relacién con los proveedores. Si optamos. por no integrarnos verticalmente, entrar en el negocio de los proveedores, deberemos com vivir con ellos y tener relaciones productivas. Este tipo de relaciones serdn diferentes se gin la importancia estratéaica de cada uno es diferente la relacién con el que nos vende: el 1% de nuestros insumos de la que tene ‘mos con aquel que nos provee por el 30% de: nuestra cifra de compra, o entrega un ci ponente del que es iinico fabricante. Def el perfil de nuestros proveedores y el tipo relacion a desarrollar es parte de esta estre gia, en los extremos: ¢s6lo de fuerza pa imponer 0 de asociacién para cooperar mi tuamente? Sistema de calidad.)Calidad parece un ‘Cepto simple perorpuede significar cosas talmente diferentes. Podemos referirnos a rar un desempejio elevado de un produ: © servicio, satisfaciendo todas las necesi des de un cliente. © podemos referirnos lograr una calidad consistente, aceptable todos los productos que hacemos. Cada nificado de calidad, Como prioridad a alc: zar, requiere diferentes sistemas de gesti de la calidad, con caracteristicas propias giin el negocio en que actuamos y el posici namiento en él Gestién de RR.HH, No es un tema ajeno Tas operaciones aunque exista un area es} cializada. £1 sistema de produccién tecnosocial, es decir que toda solucién t nolégica esta mediatizada por el hombre sus diferentes roles, sus capacidades, actit des y comportamiento tendran un impa‘ enorme sobre la eficacia con que opere y lo tanto sobre su capacidad de lograr resul dos apropiados. Existe una fuerte relacion entre tipos de ducto, proceso, tecnologia, organizacién y competencias requeridas en los recursosCap. 3. ESTRATEGIA DE OPERACIONES manos. En general, se requiere mas califica cién cuando los productos son perso- nalizados, los procesos son de flujo disconti- nuo, la tecnologia es mas compleja, la orga- nizacion es menos burocratica. 53 Recordemos nuevamente que no todas las decisiones estratégicas son igualmente impor- tantes en una organizacién determinada. Depende del sector en que se encuentre, nego- clo en el que actie y posicionamiento elegido. [VISION CORPORATIVA | ESTRATEGIA NEGOCIOA ESTRATE: GIADE MARKETING. STRATEGIA GIA DE OPE- RACIONES GIA " ESTRATEGIA CORPORATIVA ESTRATEGIA NEGOCIO B ESTRATE- FINANCIERA ESTRATEGIA NEGOCIO C PRIORIDADES COMPETITIVAS * Costo * Entrega Calidad DECISIONES * Flexibilidad * Innovacion ESTRATEGIA DE OPERACIONES Decisiones de ESTRUCTURA (Hardware) Decisiones de SUPERESTRUCTURA (Software) Cuadro 3,6. Relacién entre las estrategias: empresarial, del negocio y de operaciones