Documento Final - Joaquin Pablo Moscoso Wayar - Administración de Empresas

UNIVERSIDAD PRIVADA BOLIVIANA
FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES Y

DERECHO
ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
DISEÑO DEL PLAN DE NEGOCIOS PARA UNA

EMPRESA DE ELABORACIÓN Y
COMERCIALIZACIÓN DE “PIPOCAS” DE SALCHICHA
CON TOCINO, “VENAMASCAR”
PROYECTO DE GRADO
Presentado por: Joaquin Pablo Moscoso Wayar
Como requisito parcial para optar al título de:

LICENCIATURA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
Tutor: Martín Moreno
La Paz, Agosto, 2019

INDICE
RESUMEN EJECUTIVO ................................................................................. xv
EXECUTIVE SUMMARY .............................................................................xvi
I INTRODUCCIÓN ........................................................................................................ 16
1.1 Antecedentes .......................................................................................................... 16
1.2 Oportunidad de negocio ......................................................................................... 20
1.3 Determinación de objetivos.................................................................................... 21
1.3.1 Objetivo general ................................................................................................ 21
1.3.2 Objetivos específicos ........................................................................................ 21
1.4 Justificación............................................................................................................ 22
1.4.1 Justificación teórica .......................................................................................... 22
1.4.2 Justificación práctica......................................................................................... 22
1.5 Alcance ................................................................................................................... 23
1.5.1 Alcance geográfico ........................................................................................... 23
1.5.2 Alcance temporal .............................................................................................. 23
1.5.3 Alcance conceptual ........................................................................................... 23
1.6 Metodología ........................................................................................................... 23
1.6.1 Investigación exploratoria................................................................................. 23
1.6.2 Investigación descriptiva .................................................................................. 23
II MARCO TEÓRICO ..................................................................................................... 25
2.1 Plan de negocios ..................................................................................................... 25
2.2 Conceptos del negocio de comida rápida ............................................................... 25
2.2.1 Comida rápida ................................................................................................... 25
2.2.2 Comida al paso o callejera ................................................................................ 26
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2.2.3 Comida chatarra ................................................................................................ 27
2.2.4 Atención al cliente ............................................................................................ 27
2.2.5 Ubicación del punto de venta............................................................................ 27
2.2.6 Servicio ............................................................................................................. 28
2.2.7 Quiosco/anaquel................................................................................................ 28
2.2.8 Food Truck ........................................................................................................ 28
2.3 Investigación de mercado ....................................................................................... 28
2.3.1 Encuesta ............................................................................................................ 29
2.4 Segmentación de mercado...................................................................................... 29
2.5 Nivel socioeconómico ............................................................................................ 30
2.6 Demanda ................................................................................................................ 30
2.7 Estadística .............................................................................................................. 30
2.7.1 Tamaño de la muestra ....................................................................................... 31
2.8 Comportamiento del consumidor ........................................................................... 32
2.9 Oferta...................................................................................................................... 32
2.10 Competencia ..................................................................................................... 32
2.10.1 Competencia Directa....................................................................................... 33
2.10.2 Competencia Indirecta .................................................................................... 33
2.11 Estrategia .......................................................................................................... 33
2.11.1 Estrategia genérica .......................................................................................... 34
2.11.2 Planeación estratégica ..................................................................................... 35
2.12 Análisis del macro entorno (P.E.S.T.) .............................................................. 35
2.13 Cinco fuerzas de Porter ..................................................................................... 37
2.14 Ciclo de vida del producto ................................................................................ 39
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2.15 Matriz B.C.G. (Boston Consulting Group) ....................................................... 40
2.16 Cadena de valor ................................................................................................ 42
2.17 Análisis F.O.D.A. ............................................................................................. 43
2.18 Matriz E.F.I. (Evaluación de Factores Internos) ............................................... 45
2.19 Matriz E.F.E. (Evaluación de Factores Externos) ............................................ 46
2.20 Matriz Ansoff .................................................................................................... 46
2.21 Marketing .......................................................................................................... 48
2.21.1 Plan de marketing ........................................................................................... 48
2.21.2 Marketing Mix ................................................................................................ 48
2.21.3 Marketing relacional ....................................................................................... 50
2.22 Organización ..................................................................................................... 50
2.22.1 Estructura organizacional ............................................................................... 51
2.22.2 Clima Laboral ................................................................................................. 51
2.22.3 Organigrama ................................................................................................... 52
2.22.4 Capacitación.................................................................................................... 52
2.22.5 Empresa unipersonal ....................................................................................... 52
2.23 Visión ................................................................................................................ 53
2.24 Misión ............................................................................................................... 53
2.25 Valores .............................................................................................................. 54
2.26 Estudio financiero ............................................................................................. 54
2.26.1 Finanzas .......................................................................................................... 54
2.26.2 Inversión ......................................................................................................... 55
2.26.3 Capital de trabajo ............................................................................................ 55
2.26.4 Ingresos ........................................................................................................... 55
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2.26.5 Costos.............................................................................................................. 56
2.26.6 Depreciación ................................................................................................... 56
2.26.7 Flujo de caja .................................................................................................... 57
2.26.8 Valor actual neto (V.A.N.).............................................................................. 57
2.26.9 Tasa interna de retorno (T.I.R.) ...................................................................... 58
2.26.10 Punto de equilibrio ...................................................................................... 58
2.26.11 Análisis de sensibilidad ............................................................................... 59
III ESTUDIO DE MERCADO .......................................................................................... 59
3.1 Determinación de la muestra .................................................................................. 59
3.2 Encuesta ................................................................................................................. 63
3.2.1 Introducción ...................................................................................................... 63
3.2.2 Cuestionario ...................................................................................................... 64
3.2.3 Conclusiones ..................................................................................................... 85
3.3 Análisis Situacional ................................................................................................ 86
3.3.1 Análisis externo ................................................................................................ 86
3.3.1.1 Análisis P.E.S.T. ...................................................................................... 86
3.3.1.2 Cinco fuerzas de Porter ........................................................................... 89
3.3.2 Análisis interno ................................................................................................. 91
3.3.2.1 Análisis F.O.D.A. .................................................................................... 91
3.3.2.2 Análisis E.F.I. y E.F.E ............................................................................. 92
3.3.2.3. Estrategia genérica de Porter ....................................................................... 96
3.3.2.3 Matriz Ansoff .......................................................................................... 97
3.3.2.4 Cadena de Valor ...................................................................................... 98
IV INGENIERÍA DEL PROYECTO .............................................................................. 103
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4.1 Dimensionamiento ............................................................................................... 103
4.1.1 Dimensionamiento de la demanda .................................................................. 103
4.1.2 Capacidad de producción ................................................................................ 107
4.2 Lay Out de la empresa.......................................................................................... 108
4.3 Procesos................................................................................................................ 111
4.3.1 Proveedores ..................................................................................................... 112
4.3.2 Preparación de las porciones........................................................................... 114
4.3.3 Venta ............................................................................................................... 115
4.3.4. Elaboración. ...................................................................................................... 116
4.3.5. Entrega. ............................................................................................................. 117
4.3.6. Limpieza vial. ................................................................................................... 118
4.3.7. Rendición de cuentas. ....................................................................................... 119
4.4 Requerimiento de recursos ................................................................................... 120
4.4.1 Requerimiento de equipos .............................................................................. 120
4.4.2 Requerimiento de muebles.............................................................................. 125
4.4.3. Requerimiento de uniformes para el punto de venta. ....................................... 128
4.4.4. Requerimiento de puesto de comida. ................................................................ 129
4.4.5. Requerimiento variable de materia prima, insumos y materiales. .................... 132
4.4.6. Requerimiento fijo de materia prima, insumos y materiales. ........................... 133
4.4.7. Requerimiento de servicios ............................................................................... 134
4.4.8. Requerimiento de mano de obra ....................................................................... 134
4.5. Organización ............................................................................................................ 136
4.5.1. Organigrama ..................................................................................................... 136
4.5.2. Descripción del cargo ....................................................................................... 137
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4.5.3. Misión ............................................................................................................... 140
4.5.4. Visión ................................................................................................................ 141
4.5.5. Valores .............................................................................................................. 141
4.6. Mix de Marketing .................................................................................................... 142
4.6.1. Producto ............................................................................................................ 142
4.6.1.1. Nombre de la empresa ............................................................................... 144
4.6.2. Precio ................................................................................................................ 145
4.6.3. Plaza .................................................................................................................. 146
Fuente: Maps - iOs ...................................................................................................... 147
4.6.4. Promoción ......................................................................................................... 147
4.6.5. Personal ............................................................................................................. 148
4.6.6. Procesos ............................................................................................................ 149
4.6.7. Evidencia física ................................................................................................. 150
4.7. Disposiciones legales ............................................................................................... 152
V EVALUACIÓN FINANCIERA ................................................................................. 157
5.1. Inversión ............................................................................................................... 157
5.1.1. Inversión inicial. ........................................................................................... 157
5.1.2. Inversión en capital de trabajo. ..................................................................... 158
5.1.3. Financiamiento.............................................................................................. 159
5.2. Proyección. ........................................................................................................... 160
5.2.1. Proyección de ingresos. ................................................................................ 161
5.1.1 Proyección de costos. ...................................................................................... 162
5.1.1.1 Costos variables. .................................................................................... 162
5.2.1.1. Costos fijos. ........................................................................................... 163
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5.2.2. Proyección de flujo de caja. .......................................................................... 165
5.3. Indicadores financieros. ....................................................................................... 167
5.3.1. Tasa de descuento. ........................................................................................ 167
5.3.2. V.A.N. ........................................................................................................... 167
5.3.3. T.I.R. ............................................................................................................. 168
5.3.4. Punto de equilibrio. ....................................................................................... 168
5.3.5. Análisis de sensibilidad. ................................................................................. 169
5.3.6. Matriz de riesgos. .......................................................................................... 172
VI CONCLUSIONES ...................................................................................................... 176
VII RECOMENDACIONES ......................................................................................... 178
VIII BIBLIOGRAFIA .................................................................................................... 180
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INDICE DE ILUSTRACIONES
Pág
Ilustración 1: Ventas al menudeo anuales per cápita de alimentos y bebidas ultra
procesados, 2013 (Expresado en euros) ............................................................................ 17
Ilustración 2: Frecuencia de consumo de comida callejera según la ciudad donde

habitan estudiantes universitarios, 2016. .......................................................................... 19
Ilustración 3: Partes del Proceso de Planeación Estratégica .......................................... 35
Ilustración 4: Las 5 fuerzas de Michael Porter ................................................................ 37
Ilustración 5: Ciclo de vida del producto.......................................................................... 39
Ilustración 6: Matriz de Crecimiento - Participación ..................................................... 41
Ilustración 7: Cadena genérica de Valor .......................................................................... 42
Ilustración 8: Ejemplo perspectiva interna ...................................................................... 43
Ilustración 9: Ejemplo perspectiva externa ...................................................................... 44
Ilustración 10: Pirámide de hogares según NSE BOLIVIA ........................................... 60
Ilustración 11: Distribución y Lay Out de la Oficina .................................................... 111
Ilustración 12: Flujograma del proceso de proveedores ............................................... 113
Ilustración 13: Flujograma de proceso de preparación de porciones .......................... 114
Ilustración 14: Flujograma del proceso de venta ........................................................... 115
Ilustración 15: Flujograma del proceso de elaboración de las “pipocas” ................... 116
Ilustración 16: Flujograma del proceso de entrega ....................................................... 117
Ilustración 17: Flujograma del proceso de limpieza vial .............................................. 118
Ilustración 18: Flujograma del proceso de rendición de cuentas ................................. 119
Ilustración 19: Laptop - Lenovo ...................................................................................... 120
Ilustración 20: Impresora - HP........................................................................................ 121
Ilustración 21: Gaveta de dinero ..................................................................................... 122
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Ilustración 22: Refrigerador - Consul ............................................................................. 123
Ilustración 23: Microondas - Midea ................................................................................ 123
Ilustración 24: Freidora con 3 canastillos - INDAC ...................................................... 124
Ilustración 25: Mesa con 6 sillas ...................................................................................... 125
Ilustración 26: Escritorio ................................................................................................. 126
Ilustración 27: Juego de sala de estar ............................................................................. 126
Ilustración 28: Silla de escritorio ..................................................................................... 127
Ilustración 29: Gorra roja con logo................................................................................. 128
Ilustración 30: Mandil blanco con logo........................................................................... 129
Ilustración 31: Generador de energía - Generac ........................................................... 130
Ilustración 32: Garrafa de gas licuado ........................................................................... 131
Ilustración 33: Basurero ................................................................................................... 131
Ilustración 34: Bolsa roja con logo para llevar .............................................................. 133
Ilustración 35: Organigrama de la empresa................................................................... 136
Ilustración 37: Pepsi mini 237cc ...................................................................................... 144
Ilustración 38: Isotipo y logotipo de la empresa ............................................................ 145
Ilustración 39: Ubicación del punto de venta ................................................................. 147
Ilustración 40: Mandil y gorra con logo ......................................................................... 151
Ilustración 41: Bolsa blanca con logo para llevar .......................................................... 151
INDICE DE CUADROS
Pág
Cuadro 1: Riesgo de las estrategias genéricas .................................................................. 34
Cuadro 2: Características de la Matriz de Crecimiento – Participación ...................... 41
Cuadro 3: Matriz de dirección de crecimiento (Ansoff) ................................................. 47
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Cuadro 4: F.O.D.A .............................................................................................................. 92
INDICE DE GRÀFICAS
Pág
Gráfica 1: Género al que pertenece la persona encuestada ............................................ 64
Gráfica 2: Edad promedio de la personas encuestadas ................................................... 65
Gráfica 3: Ocupación actual de las personas encuestadas .............................................. 66
Gráfica 4: Macrodistrito de la ciudad de La Paz donde realiza su ocupación.............. 67
Gráfica 5: Macrodistrito donde viven las personas encuestadas ................................... 68
Gráfica 6: Frecuencia de visita al macrodistrito centro de las personas encuestadas . 69
Gráfica 7: Consumo de comida fuera del hogar .............................................................. 70
Gráfica 8: Frecuencia de consumo de comida fuera del hogar de las personas

entrevistadas ........................................................................................................................ 71
Gráfica 9: Lugares donde se consume comida fuera del hogar ...................................... 72
Gráfica 10: Factores considerados por los consumidores para escoger la comida fuera
de su hogar. .......................................................................................................................... 73
Gráfica 11: Horarios de consumo de comida fuera del hogar ........................................ 74
Gráfica 12: Precio que suelen pagar las personas por comida fuera del hogar entre las
18:01 – 22:00 ........................................................................................................................ 75
Gráfica 13: Cantidad de personas que consumieron comida de noche en el

macrodistrito centro ........................................................................................................... 76
Gráfica 14: Establecimiento por cual adquiere comida rápida de noche ...................... 77
Gráfica 15: Negocios de comida que se conocen en el macrodistrito centro de la ciudad

de La Paz.............................................................................................................................. 78
Gráfica 16: Medios de comunicación por los cuáles se prefiere recibir información
sobre negocios de comida rápida ....................................................................................... 79
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Gráfica 17: Preferencia por tipo de bebida para acompañar comida rápida de noche
.............................................................................................................................................. 80
Gráfica 18: Interés en una nueva oferta de comida rápida de noche en el

macrodistrito centro de la ciudad de La Paz .................................................................... 81
Gráfica 19: Consumo de salchicha y/o derivados ............................................................ 82
Gráfica 20: Interés en consumir “pedazos de salchicha envuelta en tocino, con papa
frita y salsas a su disposición” ........................................................................................... 83
Gráfica 21: Precio al que se está dispuesto a pagar por persona por “pipocas de
salchicha con tocino” en el macrodistrito centro de la ciudad de La Paz...................... 84
INDICE DE TABLAS
Pág
Tabla 1: Población municipio de La Paz 2017 por macrodistrito .................................. 61
Tabla 2: Población municipio de La Paz 2018 por macrodistrito y grupo etario. ........ 62
Tabla 3: Calculo de población (N) en función a la estratificación social ....................... 62
Tabla 4: Datos para el cálculo del tamaño de la muestra ............................................... 63
Tabla 5: Matriz E.F.I. ......................................................................................................... 93
Tabla 6: Matriz E.F.E......................................................................................................... 95
Tabla 7: Interés en consumir “pipocas” ......................................................................... 104
Tabla 8: Cantidad de personas que consumen comida 5 veces a la semana fuera de sus
hogares. .............................................................................................................................. 104
Tabla 9: Cantidad de personas que prefieren comida rápida – callejera.................... 105
Tabla 10: Demanda de porciones. ................................................................................... 106
Tabla 11: Demanda de gaseosas. ..................................................................................... 106
Tabla 12: Variables que intervienen en el cálculo de la capacidad de producción .... 107
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Tabla 13: Escenarios de capacidad de producción ........................................................ 108
Tabla 14: Evaluación de localización para el punto de venta. ...................................... 109
Tabla 15: Abastecimiento de materia prima, insumos y materiales ............................ 112
Tabla 16: Requerimiento de equipo ................................................................................ 120
Tabla 17: Requerimiento de muebles.............................................................................. 125
Tabla 18: Requerimiento de uniformes para el punto de venta ................................... 128
Tabla 19: Requerimiento de puesto de comida .............................................................. 129
Tabla 20: Requerimiento variable de materia prima, insumos y materiales .............. 132
Tabla 21: Requerimiento variable de gaseosas. ............................................................. 132
Tabla 22: Requerimiento fijo de materia prima, insumos y materiales. ..................... 133
Tabla 23: Requerimiento de servicios mensuales. ......................................................... 134
Tabla 24: Requerimiento de mano de obra. ................................................................... 134
Tabla 25: Beneficios sociales ............................................................................................ 135
Tabla 26: Contenido pipocas de salchicha envuelta en tocino ...................................... 143
Tabla 27: Inversión inicial expresada en Bs. .................................................................. 157
Tabla 28: Inversión para materia prima expresado en Bs............................................ 158
Tabla 29: Inversión en gastos generales expresado en Bs. ............................................ 158
Tabla 30: Inversión en gastos de publicidad expresados en Bs. ................................... 159
Tabla 31: Inversión en capital de trabajo expresado en Bs. ......................................... 159
Tabla 32: Inversión total expresado en Bs...................................................................... 160
Tabla 33: Crecimiento de “Alimentos, bebidas y tabaco” en Bolivia expresado en Bs.

............................................................................................................................................ 160
Tabla 34: Variables para la proyección de ingresos. (Año 1) ....................................... 161
Tabla 35: Proyección de ingresos a 5 años en función al crecimiento. ........................ 161
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Tabla 36: Proyección de ingresos a 5 años, en función al crecimiento y capacidad de
producción. ........................................................................................................................ 161
Tabla 37: Costos variables por porción de “pipocas” expresado en Bs. ...................... 162
Tabla 38: Costos variables de Mano de Obra Directa. ................................................. 162
Tabla 39: Variables para la proyección de costos variables (Año 1). .......................... 163
Tabla 40: Proyección de costos variables a 5 años, en función al crecimiento y

capacidad de producción. ................................................................................................. 163
Tabla 41: Gastos fijos de la empresa. .............................................................................. 164
Tabla 42: Sueldos fijos anuales en Bs.............................................................................. 164
Tabla 43: Gastos de comercialización año 1 expresado en Bs. ..................................... 165
Tabla 44: Flujo de caja en Bs. con proyección a 5 años. ............................................... 166
Tabla 45: Promedio de tasas de interés PYME en Bolivia. ........................................... 167
Tabla 46: Valor Actual Neto en Bs. ................................................................................. 167
Tabla 47: Tasa Interna de Retorno. ................................................................................ 168
Tabla 48: Punto de equilibrio anual en Bs. .................................................................... 168
Tabla 49: Punto de equilibrio mensual en Bs. ................................................................ 168
Tabla 50: Escenarios positivos ......................................................................................... 170
Tabla 51: Escenarios negativos. ....................................................................................... 171
Tabla 52: Ponderación de probabilidades en la Matriz de Riesgo. .............................. 172
Tabla 53: Ponderación de consecuencias en la Matriz de Riesgo. ................................ 172
Tabla 54: Calificación de riesgo en la Matriz de Riesgo. .............................................. 172
Tabla 55: Matriz de riesgo “Competencia”. ................................................................... 173
Tabla 56: Matriz de prevención “Competencia”. .......................................................... 173
Tabla 57: Matriz de riesgo “Reubicación”. .................................................................... 173
Tabla 58: Matriz de prevención “Reubicación”. ........................................................... 174
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Tabla 59: Matriz de riegos “Denuncia”. ......................................................................... 174
Tabla 60: Matriz de prevención “Denuncia”. ................................................................ 175
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RESUMEN EJECUTIVO
El rubro de la comida rápida en el mundo fue desarrollándose en función a la demanda de

las personas y adaptándose a las circunstancias que determina el mercado. Este rubro
comenzó en locales de comida pequeños hasta llegar a grandes cadenas a nivel mundial,
innovación de productos e incluso formas de venta como la comida rápida al paso, es decir,
venta en vía pública, a través de food trucks, quioscos de comida y puestos ambulantes.
El objetivo del presente proyecto consiste en desarrollar un plan de negocios para la

elaboración y comercialización de "pipocas" de salchicha envuelta en tocino con una
porción de papas fritas y salsas a disposición, siendo este un producto diferente al que se
ofrece normalmente en el rubro de la ciudad. El macrodistrito centro de la ciudad de La Paz
es el lugar de mayor frecuencia de tránsito de personas, lo cual hace interesante la
posibilidad de apertura de un negocio con estas características en la zona.
El proyecto está enfocado a hombres y mujeres entre los 21 y 39 años de edad, oficinistas
que transitan por el macrodistrito centro de la ciudad de La Paz entre las 18:00 y 22:00
horas, con la necesidad o gusto de comer comida rápida al paso fuera de sus hogares.
Asimismo, considera clientes importantes a universitarios y personas que acuden a eventos
masivos.
Venamascar tiene como objetivo principal revolucionar la comida rápida en vía pública
formalizando la empresa. Los productos serán ofrecidos a través de un quiosco / anaquel en
la calle Bueno casi esquina Camacho, por personal capacitado para brindar un servicio
rápido con porciones sabrosas, crocantes y con la respectiva manipulación de alimentos.
La inversión inicial del proyecto es de Bs. 67,695.99, incluido el capital de trabajo, la cual
habrá sido recuperada para el tercer año de funcionamiento, dicha inversión tiene 100% de
aporte propio. El proyecto tiene un V.A.N. positivo de Bs. 66,745.24 y una T.I.R. de
31.49%, lo cual implica la viabilidad del negocio. Finalmente, el análisis de sensibilidad
refleja que un decrecimiento en el P.I.B. o una reducción en los costos de los insumos
variables podrían alterar directamente en los resultados de la empresa de una manera
negativa y positiva respectivamente siendo una idea interesante de negocio, la cual es
viable y puede ser ejecutada en el mercado local.
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EXECUTIVE SUMMARY
The field of fast food in the world has developed in function of people’s demand, adapting
itself to the circumstances that the market determines. Starting from small food stands to
large worldwide food chains, products innovation and even ways of selling fast food at the
pace, which means sale in public road through food trucks, food kiosks and roadside stands.
The goal of the present project consists on develop a business plan of sausage “pipocas”
wrapped in bacon, with a french fries portion and sauces to choose; being this a different
product from what is normally offered in the city. The Center macrodistrict of La Paz city
is the place where people transit more frequently, which makes the possibility of opening a
business with these characteristics in the district interesting.
The project targets men and women between 21 and 39 years, specifically office workers
that are in the Center macro district of La Paz city to carry out their occupations between
18:00 and 22:00, with the need or desire of eating fast food or food at the pace. It also
considers university students and people that go to massive events as important customers.
The main objective of “Venamascar”, business name, is to revolutionize public road fast
food by formalizing the business through: fulfillment of the corresponding tax obligations,
formal hiring of employees, and establishing food safety standards elaboration and
commercialization of their products. The products will be offered through a kiosk/shelf in
the Bueno street almost Camacho corner, by trained staff so they can offer a fast service
with tasty, crispy and clean portions.
The initial investment of the project, both in human capital and material, is of Bs.
67,695.99, which will have been recovered by the third year of operation. This investment
has a 100% personal contribution. The project has a positive NPV of Bs. 66,745.24 and an
IRR of 31.49%, which demonstrates the business viability.
Finally, the sensitivity analysis shows that a decrease in the GDP or a reduction in the costs
of variable inputs could directly alter the business results in a negative or positive way
respectively, in fact “Venamascar” is an interesting business idea, which is viable and can
be executed in the local market.
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I INTRODUCCIÓN
1.1 Antecedentes
La hamburguesa de McDonald´s en 1948, la cual se manejaba bajo un servicio “drive-in”,

significaba para los hermanos McDonald un exitoso negocio, pero pensaron que podría ir
aún mejor. De esa manera, decidieron renunciar a las camareras que acercaban la comida a
los vehículos de sus clientes y reformaron la cocina hasta convertirla en una especie de
escaparate de platos precocinados con autoservicio, que se vendían al otro lado del
mostrador. Había nacido el concepto "fast food" (comida rápida) que revolucionaría el
mercado de la restauración. (DPA, 2015)
La comida rápida alrededor del mundo abarca gran parte de las preferencias de las personas
en cuanto a gustos de donde escoger un lugar para ir a comer, este tipo de comida ya tiene
varios rubros, formas de venta e innovaciones. El mencionado estilo de comida nace a
partir de la revolución industrial, puesto que las personas no tenían tiempo y en algunos
casos recursos para comer algo. Una de las formas de venta más común por las que muchas
cadenas de comida empezaron antes de ser grandes corporaciones, es la venta al paso
mediante: carritos ambulantes, locales pequeños, food trucks, entre otros. (Linares, 2018)
Los carritos originales se enfocaban en alimentos como hot dogs, fruta, esquites y helados,
con el pasar de los años se ha expandido a otros como kebabs, tacos y hamburguesas, pero
hoy existe una gran variedad y se siguen desarrollando productos que se venden en estos
puestos de comida ambulantes. Éstos son de bajo costo y una de sus grandes ventajas es
que pueden ser transportados en auto o manualmente a las afueras de estadios, cines,
centros comerciales u otros lugares donde puedan existir acontecimientos (eventos) o gran
afluencia de personas. (Entrepreneur Press, 2016)
Puestos de comida rápida en las calles y paradas de buses se suman a la oferta que influye
que la comida rápida sea de gran consumo según Will Waters, sociólogo y co-director del
Instituto de Investigación en Salud y Nutrición de la USFQ (Universidad San Francisco de
Quito). Además, se la puede encontrar en cualquier momento del día, lo que la hace más
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solicitada ya que el horario de universidad o trabajo impide que las personas puedan tener
un tiempo fijo destinado a la comida. (El Comercio, 2014)
Por otro lado, el gasto en comida rápida de los países alrededor del mundo incrementa con
el pasar de los años, mostrando el tamaño del sector de este rubro. La ilustración 1 presenta
un listado del gasto en los países por la comida rápida (en euros), en el cual se ve las
grandes cantidades de dinero que los diferentes países alrededor del mundo utilizan en
comida rápida, al momento el gasto debe ser mayor al indicado, ya que el crecimiento del
rubro también aumento. Los países desarrollados como Estados Unidos, Alemania y Chile,
reflejan que las personas tienen tendencia al consumo de este tipo de comida, es decir que
los países que se encuentran en desarrollo se dirigen a esta clase de comportamiento, como
ser el caso de Bolivia.
Ilustración 1: Ventas al menudeo anuales per cápita de alimentos y bebidas ultra procesados, 2013
(Expresado en euros)
Fuente: Departamento de enfermedades no transmisibles y salud mental. Alimentos ultra procesados

en America Latina: Tendencias, efecto sobre la obesidad e implicaciones para las políticas públicas.
Washington D.C. 2015. Pág. 18.
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En Bolivia existen muchos negocios de comida rápida “callejeros”, ya sean quioscos,
carritos o vendedoras ambulantes, los cuales en su mayoría son negocios informales que no
cumplen con un control de limpieza o calidad de sus productos. Además se puede apreciar
que esta clase de negocios pequeños venden siempre los mismos productos (anticuchos,
hamburguesas, salchipapas, hot dogs, pizzas, choripanes y lomitos), sin ofrecer algo nuevo,
de buen sabor y a buen precio para personas que deseen comer “al paso”, por lo general,
personas que están saliendo de sus trabajos o instituciones educativas (universidades o
colegios). (Aramayo, 2018)
Según Claus Meyer la gastronomía boliviana está en crecimiento, principalmente la

callejera, es por eso que en 2014 extendió a Bolivia su fundación Melting Pot, la cual dio
lugar al programa llamado “Sumaphayata” en la ciudad de La Paz y El Alto, bien cocinado
en aymara, con el objetivo de rescatar la comida callejera, mejorando la manipulación de
alimentos. (Baldivieso, 2014)
Los negocios callejeros de comida rápida tienen hábitos que muchas veces son
desagradables y poco higiénicos, algunas personas no gustan asistir a este tipo de negocios
por estas razones. Un hábito que es muy común es que la persona que prepara la comida, es
la misma que realiza el cobro, la cual muchas veces no goza de guantes para evitar dicha
contaminación; otros negocios de comida rápida callejera tienen el mal hábito de re-utilizar
los envases plásticos en los que se consume la comida, buscando muchas veces de la
basura; cuando el negocio se instala en un quiosco por lo general están con grafitis, sucios y
sin un mantenimiento adecuado, reflejando una mala presentación a primera vista. Estos
hábitos mencionados son factores que podrían ser cambiados, puesto que muchas veces
desencadenan en infecciones estomacales o rechazo de algunos clientes potenciales. (Soliz
Roca, 2012)
Un claro ejemplo del gusto por el consumo de comida callejera en la juventud paceña, se
puede ver reflejada en una encuesta realizada a los estudiantes universitarios en el año
2016, en la cual compara la frecuencia de consumo de comida callejera de 3 ciudades del
país. (Cuadernos hospital de clínicas, 2016)
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Ilustración 2: Frecuencia de consumo de comida callejera según la ciudad donde habitan estudiantes
universitarios, 2016.
Fuente: Elaboración propia en función a Cuadernos hospital de clínicas -

www.revistasbolivianas.org.bo
Una investigación realizada en la ciudad de La Paz el 2012 reveló que el 71% de alimentos
y bebidas de puestos callejeros en el centro de la ciudad, contienen bacterias, entre ellas de
heces fecales, que pueden provocar problemas gastrointestinales e infecciones como fiebre
tifoidea y salmonelosis. Por lo general, dicho problema es generado por la mala
manipulación de alimentos por parte de las personas que atienden los negocios, así mismo
los insumos están expuestos al medio ambiente sin ningún tipo de protección, también se
pudo constatar que los puestos de frituras utilizan aceite requemado y los aderezos como la
llajua son los más contaminados. (Tapia, 2012)
En Bolivia principalmente en la ciudad de La Paz, las personas tienen la costumbre de

acudir a puestos de comida callejeros, para tomar desayuno e iniciar el día, almorzar o para
cenar antes de volver a casa, si bien los puestos de comida callejera se instalan en diferentes
puntos de la ciudad, los lugares de concentración de gente son donde más se demandan
estos puestos, ya que están al paso de las personas. (The Food Studies, 2014)
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1.2 Oportunidad de negocio
Las ventas en negocios de comida, tanto restaurantes como negocios de comida rápida,
crecieron en un 300% en los últimos 10 años según refleja el Servicio de Impuestos
Nacionales (SIN) tomando en cuenta las ventas facturadas por los negocios de comida.
Dado que en Bolivia existe una gran cantidad de negocios no regulados por esta entidad, se
puede deducir que el incremento fue mayor. “El dinamismo de la demanda interna se ve
reflejada en un mayor consumo de la población. Existen indicadores microeconómicos
vinculados al gasto de las familias bolivianas que demuestran la dirección de la expansión
económica que continuó en 2017”, se señala en la publicación de esa cartera de Estado “12
Años de Estabilidad Económica con el Mayor Crecimiento de la Región”. Se puede
apreciar que el consumo de comida fuera del hogar está en crecimiento por diferentes
factores, si bien, el dato de crecimiento en el consumo no se centra totalmente en un canal
(restaurantes, comida callejera, patios de comida), o bien puede estar en su mayor parte
plasmado en uno en particular, todos los canales que involucren consumo de comida fuera
del hogar en general están en crecimiento. (Villa, 2018)
El crecimiento de la clase media en Bolivia dio lugar a que más gente consuma comida
rápida, saciando así el gusto que tiempo atrás no podían hacerlo. También, se vio el cambio
en los hábitos de las personas que trabajan en zonas alejadas a sus casas o con su agenda
apretada, puesto que estas buscan comer algo rápido, sabroso y limpio al paso. El
incremento de trabajo también es un factor que aporta al crecimiento de la demanda por
comida rápida y principalmente callejera en la urbe paceña. Las variables mencionadas no
solo se ven reflejadas en el país, también en el mundo entero. (Nueva Economía, 2013)
A medida que pasan los años, los espectáculos públicos como los conciertos aumentan y
gustan más a la población paceña, si bien no son comparables con la cantidad y nivel de
calidad respectos a los espectáculos fuera del país por diferentes razones como la
infraestructura o capital, cada año existe mayor demanda, en la cual no solo se genera
movimiento económico por la venta de entradas, si no otros negocios como las bebidas y
comida rápida que se instalan en los respectivos eventos o sus alrededores. (Los Tiempos,
2017)
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Enfermedades como la salmonelosis, son causadas por ingerir alimentos o agua
contaminada, la cual se caracteriza por fiebre, vómitos y dolores abdominales, dichas
enfermedades son de fácil contagio. Las personas tienen la susceptibilidad que lugares de
comida callejera son las principales fuentes de contagio, por lo que evitan ingerir comida de
estos lugares o no acuden a nuevos lugares, todo esto se debe a la mala manipulación de
alimentos por parte de las personas que atienden en los puestos callejeros, existiendo muy
pocos lugares considerados limpios y confiables. (Soliz Roca, 2012)
Según Juan Carlos Medina, gerente propietario de la Casa del Camba, La Paz es el mercado
comercial más gran de Bolivia. Se instaló la primera sucursal de la Casa del Camba de la
ciudad en la plaza de comidas de la Av. Camacho debido a la oportunidad que ofrece el
sector, por la demanda de las personas que transcurren en la urbe paceña. (Toro, 2014)
1.3 Determinación de objetivos
1.3.1 Objetivo general
Diseñar un plan de negocios para la empresa comercializadora y productora de “pipocas de

salchicha con tocino”, del ámbito operativo, legal y financiero, el cual realiza una
distribución a través de un puesto de comida sin intermediarios en el macrodistrito centro
de la ciudad de La Paz, ofreciendo un servicio rápido de calidad, con un producto sabroso e
higiénico.
1.3.2 Objetivos específicos
 Identificar las variables que influyen en el negocio de comida rápida y al paso, de

esta manera contextualizar el sector de estudio.
 Establecer los conceptos y bases teóricas a ser empleadas para fundamentar el
diseño del plan de negocios.
 Desarrollar la metodología de investigación para establecer el camino y los
parámetros que se seguirán a lo largo del estudio.
 Detallar un plan de ingeniería del producto “pipocas de salchicha con tocino” y la
comercialización de las mismas para establecer los costos y procesos que tendrá el
negocio.
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 Definir un plan de marketing para implantar y posicionar tanto a la empresa como al
producto en el mercado.
 Establecer un plan administrativo para que sirva de guía y referencia en el manejo
de la empresa.
 Realizar un estudio financiero de factibilidad para analizar la rentabilidad de la
empresa en un futuro.
 Contrastar los diferentes planes mencionados, para establecer la relación entre ellos.
1.4 Justificación
1.4.1 Justificación teórica
En| el presente plan de negocios, se emplearán conceptos que sirvan de guía y referencia
para la realización del trabajo en la cual se verán y tomaran en cuenta conceptos de:
 Marketing.
 Finanzas.
 Recursos Humanos.
 Logística.
 Organización.
 Investigación de mercados.
 Temas gerenciales y de procesos.
1.4.2 Justificación práctica
El presente plan servirá como herramienta para la puesta en marcha de la empresa

comercializadora y productora de “pipocas de salchicha con tocino”, a través de un puesto
de comida al paso en el macrodistrito centro en la ciudad de La Paz.
Así mismo servirá como guía y referencia para proyectos similares, siendo estos estudios
de pre factibilidad de comida rápida al paso, también a proyectos relacionados con el tema,
tales como comida rápida o cualquier otro que precise orientación y/o información
plasmada en el presente documento.
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El documento servirá como guía y referencia para planes de negocio de comida rápida en la
ciudad de La Paz, específicamente en el macrodistrito centro en la ciudad de La Paz.
1.5 Alcance
1.5.1 Alcance geográfico
El presente plan de negocios se desarrollará y tendrá lugar en el macrodistrito Centro de la

ciudad de La Paz.
1.5.2 Alcance temporal
El plan de negocios es elaborado en el segundo semestre del año 2018, usando información
a partir de la gestión 2012 hasta 2019, en su disponibilidad. Siendo esta usada y aplicada
para un estudio de 5 años en adelante.
1.5.3 Alcance conceptual
Para el desarrollo del plan de negocios se analizará conceptos de las áreas de

administración, marketing, finanzas y producción. Siendo estos necesarios para una
correcta implementación.
1.6 Metodología
1.6.1 Investigación exploratoria
La información disponible para el desarrollo del plan es limitada, por lo que se debe
proceder a recabar la información que se necesite mediante una investigación secundaria,
en busca de datos que ayuden al análisis de viabilidad, siendo estos importantes para
alcanzar los objetivos planteados previamente.
1.6.2 Investigación descriptiva
Se necesita describir e identificar características propias del mercado, tales como las
expectativas, gustos y respuesta de los consumidores respecto a la empresa, servicio y
producto. Así mismo se debe describir el comportamiento de la competencia y la
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percepción del segmento hacia ella. Para dicha identificación y descripción se optará por
una investigación primaria, realizando una encuesta enfocada a recabar información
puntual del mercado objetivo.
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II MARCO TEÓRICO
2.1 Plan de negocios
En un plan de negocios se define con máximo detalle:
 La actividad que proyecta desarrollar la empresa.

 El mercado en el cual se desenvolverá.
 La competencia que existirá.
 Las estrategias que se implementarán para penetrar en el mercado.
 Los recursos financieros, humanos, materiales y tecnológicos que necesitara para
alcanzar sus objetivos.
 Los objetivos y medios para lograr sus fines.
Es el documento en el cual se refleja el contenido de un proyecto empresarial que se

pretende poner en marcha, abarca desde la definición de la idea a desarrollar hasta la forma
concreta de ponerla en práctica. (Naveros & Del Mar Cabrerizo, 2017)
Para convertir una oportunidad en un proyecto empresarial concreto, el plan de negocios es

un documento que identifica, describe y analiza dicha oportunidad de negocio, examina su
viabilidad y desarrolla las estrategias y procedimientos para ponerlo en marcha (Zorita,
2015)
De la misma manera el plan de negocios también puede ser utilizado para persuadir a
terceros, como inversionistas o bancos.
2.2 Conceptos del negocio de comida rápida
2.2.1 Comida rápida
La comida rápida es servida y preparada en pocos minutos, por lo general son platos con
alta cantidad de calorías, conservantes y están previamente preparados. Esta clase de
comida puede ser sana o no. (Menares, 2016)
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También conocida como fast food, la comida rápida es un tipo de comida económica
respecto a otra clase de comidas, caracterizada por la fácil preparación, este estilo de
comida es de rápida ingestión y preparación. (Moliní, 2007)
Según Lluis Torrent, licenciado en ciencias ambientales, master en intervención ambiental,

relaciones internacionales y especialista en ciencia política, en la publicación realizada en
sitio web de United Explanations en 2011, se considera comida rápida a la que se lleve a
cabo de los siguientes canales:
- Restaurantes de Servicio Rápido: aquellos locales en los que se vende comida y

bebida, pero no se sirve en mesa.
- Locales de “comprar y llevar”: aquellos en los que se vende comida preparada
fresca y en los que el 80% de sus ingresos vienen por ventas en las que sus clientes
se llevan la comida para su consumo fuera del local.
- Venta en la calle: puestos o food trucks en los que se venda una oferta limitada de
comida preparada y bebidas.
- Locales de ocio: son aquellos ubicados en lugares con instalaciones relacionadas
con el ocio como casinos, salas de juego, teatros, cines o hipódromos.
2.2.2 Comida al paso o callejera
La comida al paso o comúnmente conocida como comida callejera se refiere a la

preparación, venta y consumo de alimentos fuera de los espacios domésticos, siendo la vía
publica uno de los lugares de desarrollo más interesante. Caracterizada por un cómodo
formato de entrega para el consumidor, por lo general no tiene necesidad de cubiertos.
(Larcher, 2015)
Este tipo de comida trae en algunas oportunidades cocina de otras culturas y crea un
ambiente accesible, para personas de diferentes edades, teniendo como principales
características el precio bajo y que suele ser social, es decir, que se la disfruta en compañía
de otras personas. (Butrón, 2017)
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2.2.3 Comida chatarra
Es la comida con poca cantidad de nutrientes y con un alto contenido de azúcar, grasa y sal,
el cuerpo humano puede ingerir en exceso con mucha facilidad. (Kids Health, 2018)
Los alimentos que pueden contener sustancias nocivas para la salud, aportan calorías y
tienen pocos o nada de nutrientes, son conocidos como comida chatarra, puesto que
industrialmente se les agrega una elevada cantidad de sal, azúcar, grasas, colorantes,
aditivos químicos y/o saborizantes artificiales. (Ministerio de Salud del Perú, 2012)
Como se puede apreciar existe una diferencia entre la comida chatarra y la comida rápida,
si bien la comida rápida puede ser chatarra, también puede no serlo.
2.2.4 Atención al cliente
Atención al cliente es el servicio que ofrece una empresa para entablar relación con sus
respectivos clientes, siendo esta un conjunto de actividades interrelacionadas con el
objetivo de que el cliente obtenga el producto y/o servicio en el momento, lugar y con la
información adecuada. (Ministerio de trabajo, empleo y seguridad social, 2016)
Así mismo, se refiere en hacer encajar a dos grupos de personas: los empleados y los
clientes. La atención al cliente debe estar acorde a la cultura del mercado en que se
desenvuelve el negocio y solo existe cuando los empleados están convencidos de lo que
trata, es decir que la atención al cliente comienza desde los puestos más altos de la empresa.
(Brown, 1992)
2.2.5 Ubicación del punto de venta
Según German Udiz, master en gestión de RR.HH., Bachelor in Business Administration

(EE.UU.), formador de empresas y gestor estratégico, en la publicación de Sage Advice en
2012, la ubicación del punto de venta consiste en acercar nuestro producto o servicio a
nuestros clientes, fijándose en factores relacionados con la demanda, competencia y
número de clientes potenciales. Sin dejar de lado el costo de lo que esta ubicación significa
y la logística que se necesitara para ello.
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Así mismo la ubicación del punto de venta debe estar sujeta a un estudio y análisis del área
comercial, tanto a un nivel cualitativo y cuantitativo puesto que la mala ubicación dificulta
la atracción de clientes, necesaria para la rentabilidad del negocio. (Martínez, 2018)
2.2.6 Servicio
Se refiere a cualquier actividad o beneficio que una parte puede ofrecer y dar a otra, siendo
su característica principal la intangibilidad de lo mencionado y no teniendo como fin la
propiedad de algo tangible, solamente la experiencia del beneficio o actividad. (Kotler &
Amstrong, 2013)
2.2.7 Quiosco/anaquel
Llamados también anaqueles, se caracterizan por la venta en vía pública de objetos

minoristas y comida, principalmente en zonas donde el flujo de personas se concentra.
(Wayar, 2015)
2.2.8 Food Truck
Los food trucks o camiones de comida, se caracterizan por vender comida ya preparada, es
decir comida rápida y a un buen precio, tienen como objetivo principal de atraer como
consumidores a los oficinistas o millenials. Así mismo los food trucks suelen ser carros
decorados, ofrecen un servicio diferenciado, siendo este un nuevo concepto de experiencia
para los consumidores. (Villafranco, 2014)
También son conocidas como furgonetas o restaurantes rodantes, considerada comida de la

calle o comida ambulante, teniendo este rubro mucho potencial en desarrollo. Los food
trucks se caracterizan por poder ubicarse en muchos lugares, como festivales, calles
concurridas en las ciudades, fiestas o eventos privados, teniendo de esta manera mayor
oportunidad de canalizar a los clientes. (Pérez, 2014)
2.3 Investigación de mercado
Según Roger Kerin en su libro “Marketing” lanzado el 2014 por Mc Graw Hill en su
undécima edición, la investigación de mercados es un proceso que permite definir un
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problema y una oportunidad en función a lo que se investigue, se recopila y analiza la
información de manera sistemática, la cual permite recomendar acciones. Se busca reducir
el riesgo y la incertidumbre, puesto que no es perfecta.
Según el Departamento de Ciencias de la Construcción de la Universidad de Chile en su

artículo titulado: “¿Qué técnicas de recolección de datos existen?”, se puede identificar 7
herramientas de recolección de datos:
 Experimentos
 Observación directa
 Encuestas
 Entrevistas
 Focus Groups
 Análisis de contenido
 Datos secundarios
2.3.1 Encuesta
Es un método empleado para la recolección de datos, mediante un cuestionario, el cual se

aplica a una muestra de personas previamente seleccionadas, las cuales representan una
muestra de la población general de la que se procede. La encuesta da a conocer información
como: opiniones, actitudes y comportamientos de los individuos encuestados. (Centro de
Investigaciones Sociológicas, 2017)
2.4 Segmentación de mercado
La segmentación de mercados consiste en dividir en grupos a los compradores potenciales,

debido que las personas tienen necesidades, gustos y deseos diferentes, por lo tanto un
grupo de personas que tienen necesidades comunes por ejemplo será un conjunto más o
menos homogéneo, lo cual facilitaría a la implementación de acciones sobre el grupo
determinado. (Kerin, 2014)
La segmentación de mercado que se tiene consiste en dividir el mercado en grupos con

características y necesidades semejantes para poder ofrecer una oferta diferenciada y
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adaptada a cada uno de los grupos objetivo. Lo cual permite optimizar recursos y utilizar
eficazmente los recursos de la empresa. (Espinosa, Roberto Espinosa, 2013)
2.5 Nivel socioeconómico
También llamado estatus socioeconómico, es un indicador demográfico muy importante,

siendo esta una medida que combina la parte sociológica y económica de la preparación
laboral de una persona y de la posición social y económica familiar o individual en relación
a otros individuos. En otras palabras es la posición individual/hogar dentro de una
estructura social jerárquica. (Vera Romero, 2013)
Según la Asociación Mexicana de Agencias de Investigación de Mercados y Opinión

Pública, el nivel socioeconómico se refiere al bienestar de las personas en sus hogares, en
relación a factores económicos y sociales. Esta clasificación que otorga el nivel
socioeconómico puede servir para segmentar nuestro mercado, de esta manera se
determinara las personas que compraran nuestros productos o mínimamente se interesaran
por ellos. (Perezbolde, 2014)
2.6 Demanda
Es la cantidad de un bien o servicio determinado que las personas intentan conseguir en un

determinado mercado. La curva de la demanda indica que al subir el precio la demanda
disminuye, por lo tanto, se trata de una relación inversa. Así mismo puede darse un
desplazamiento de la demanda donde al mismo precio la cantidad demandada incrementa o
disminuye, esto debido a otros factores como la moda. (Economía Web Site, 2017)
La cantidad de bienes y/o servicios que los compradores o consumidores están dispuestos a
adquirir para satisfacer sus necesidades o deseos, quienes además, tienen la capacidad de
pago para realizar la transacción a un precio determinado y en un lugar establecido.
(Carrasco & Esteves, 2016)
2.7 Estadística
La estadística es la recopilación de datos, para su posterior orden, descripción y/o

clasificación (estadística descriptiva), análisis e interpretación, lo que derivara en
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información para definir conclusiones (estadística inferencial) para los diferentes fines que
se necesite. (Ross, 2005)
2.7.1 Tamaño de la muestra
El tamaño de la muestra dependerá de decisiones estadísticas y no estadísticas.
Aspectos a considerar:
 Tamaño de la población: una población es una colección bien definida de objetos o

individuos que tienen características similares. Hablamos de dos tipos: población
objetivo, que suele tener diversas características y también es conocida como la
población teórica. La población accesible es la población sobre la que los
investigadores aplicaran sus conclusiones. (Pickers, 2015)
 Margen de error: el margen de error es una estadística que expresa la cantidad de
error de muestreo aleatorio en los resultados de una encuesta, es decir, es la medida
estadística del número de veces de cada 100 que se espera que los resultados se
encuentren dentro de un rango específico. (Pickers, 2015)
 Nivel de confianza: son intervalos aleatorios que se usan para acotar un valor con
una determinada probabilidad alta. Por ejemplo, un intervalo de confianza de 95%
significa que los resultados de una acción probablemente cubrirán las expectativas
el 95% de las veces. (Pickers, 2015)
 Desviación estándar: es un índice numérico de la dispersión de un conjunto de datos
(o población). Mientras mayor es la desviación estándar, mayor es la dispersión de
la población. (Pickers, 2015)
La fórmula cuando se conoce el tamaño de la población, población finita, es:
( )
En donde:
N= Tamaño de la población.
Z = Nivel de confianza.
p = Probabilidad de éxito.
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q = Probabilidad de fracaso,
e = precisión (error máximo admisible en términos de proporción)
2.8 Comportamiento del consumidor
El comportamiento del consumidor es el estudio de los procesos que intervienen cuando

una persona o grupo selecciona, compra, usa o desecha productos, servicios, ideas o
experiencias para satisfacer necesidades y deseos. (Solomon, 2008)
Según Cristina Muriel, en su publicación para el sitio web Solo Marketing el 18 de Julio de
2016, el comportamiento del consumidor está relacionado con: la compra, los motivos de
compra, el momento, el lugar, la forma y la frecuencia con la que los consumidores lo
realizan. Así mismo considera que la evolución tecnológica ocasiono muchos cambios
respecto a años anteriores y tiene una gran influencia hoy en día, por lo que las empresas
tienen que adaptarse a esta respectiva evolución.
2.9 Oferta
Es la cantidad de un bien o servicio determinado existente ofrecido en el mercado. La curva

de la oferta indica una relación positiva, es decir que ante un aumento de precio también
aumenta la cantidad ofertada, ya que los productores querrán vender más para obtener
mayor beneficio. Al igual que la demanda, también puede existir un desplazamiento de la
curva, donde al mismo precio la cantidad ofertada disminuirá o incrementara, debido a
factores como al incentivo de fabricación en un producto. (Economía Web Site, 2017)
La oferta es la cantidad de productos que los productores están dispuestos a producir y

vender dependiendo de su precio. (Arroyo, 2014)
2.10 Competencia
Se llama competencia al conjunto de empresas (o empresa) que ofrecen bienes y/o servicios
similares o iguales a los de una empresa con otra, también se considera competencia a los
que ofrecen bienes y/o servicios sustitutos. (Gutiérrez, 2015)
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2.10.1 Competencia Directa
Conjunto de empresas (o empresa) que ofrecen un bien y/o servicio igual o casi al que otra
empresa está ofreciendo en el mismo mercado, lo que implica que dichas empresas busquen
a los mismos clientes. (Gutiérrez, 2015)
También se llama competencia en primer grado a las empresas que operan un mismo
mercado, con idénticos canales de distribución, con iguales o parecidos bienes y/o servicios
o soluciones y que se dirigen al mismo tipo de clientes potenciales. (Manuel, 2013)
2.10.2 Competencia Indirecta
Conjunto de empresas que ofrecen un bien y/o servicio que no es igual al de otra empresa
pero si es sustituto para la necesidad que buscan satisfacer los clientes en el mismo
mercado, de esta manera dichas empresas buscan a los mismos clientes con una respectiva
necesidad. (Gutiérrez, 2015)
Según José Manuel, experto en estrategia de Marketing Digital, speaker internacional, con
un premio de oro en la Blogosfera de Marketing, se puede catalogar a la competencia
indirecta en dos grupos o grados:
 Competencia de segundo grado: empresas que operan en el mismo mercado, con los
mismos canales de distribución, que tocan el mismo tipo de clientes potenciales y
cubren las mismas necesidades de dichos clientes, pero el bien y/o servicio o
solución ofrecida se distingue en alguna característica principal. (Manuel, 2013)
 Competencia de tercer grado: empresas que ofrecen bienes y/o servicios que
satisfacen la misma necesidad principal de nuestro bien y/o servicio, como por
ejemplo saciar la sed, estos bienes y/o servicios se diferencian en sus características
principales pero compiten en el mismo mercado. (Manuel, 2013)
2.11 Estrategia
En el entorno de la administración de empresas, es la adaptación de habilidades y recursos

que tiene la empresa respecto al entorno cambiante que existe en el mercado de cada
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negocio, tomando en cuenta las oportunidades y amenazas que esto implica, analizando los
riesgos en función de las metas y objetivos de la propia empresa. (Mintzberg, 2007)
2.11.1 Estrategia genérica
Según Michael Porter, las empresas deben optar por una de las 3 estrategias genéricas, las
cuales guían y enfocan a las empresas en busca de una ventaja competitiva en el mercado:
 Liderazgo en costos: una empresa debe tener costos inferiores respecto a los de la
competencia, en un bien y/o servicio que igual ofrezca la competencia con similar
características y calidad.
 Diferenciación de productos: la empresa que opte por la estrategia de diferenciación de
productos debe ofrecer un bien y/o servicio que tenga características que lo diferencien
notablemente respecto a lo que ofrece la competencia.
 Enfoque o segmentación de mercado: empresas que conocen muy bien el comportamiento
de sus consumidores a la hora de adquirir el bien y/o servicio, deben ofrecer algo específico
para satisfacer la necesidad de esos consumidores.
Cuadro 1: Riesgo de las estrategias genéricas
RIESGOS DEL LIDERAZGO EN RIESGOS DE LA

RIESGOS DEL ENFOQUE
COSTOS DIFERENCIACIÓN
El liderazgo en costos no se
La diferenciación no se sostiene Se imita la estrategia de enfoque
sostiene.
El segmento meta pierde atractivo
– Los competidores imitan. – Los competidores imitan
desde el punto de vista estructural
– La tecnología cambia. – Los criterios de diferenciación – Se erosiona la estructura
– Se erosionan otros criterios del pierden importancia entre los
– Desaparece la demanda
liderazgo en costos. compradores
Los competidores de alcance
amplio abruman al segmento
Se pierde la proximidad de la Se pierde la proximidad de los
– Se reducen las diferencias del
diferenciación costos
– Aumentan las ventajas de una
línea extensa
Las empresas que se concentran en
Las empresas que se concentran en
la diferenciación alcanzan una Las nuevas empresas enfocadas
el costo logran reducir los gastos
diferenciación aún mayor en los subsegmentan la industria
en los segmentos
segmentos
Fuente: Porter, M. (2015). Ventaja Competitiva. México: Grupo Editorial Patria.
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2.11.2 Planeación estratégica
La planeación estratégica es una herramienta que permite a las organizaciones prepararse

para enfrentar las situaciones que se presentan en el futuro, ayudando con ello a orientar sus
esfuerzos hacia metas realistas de desempeño, por lo cual es necesario conocer y aplicar los
elementos que intervienen en el proceso de planeación. (Mintzberg, 2007)
Ilustración 3: Partes del Proceso de Planeación Estratégica
Fuente: Mintzberg, Henry. Planeación Estratégica. Palmira. 2007.
2.12 Análisis del macro entorno (P.E.S.T.)
Es una herramienta que nos permite analizar el entorno de una manera más exacta, puesto
que se puede dar una visión general a los diferentes factores macro del mercado que cada
empresa tiene que tener en cuenta. También ayuda a entender el desarrollo del mercado, si
este está en crecimiento o decadencia, la posición comercial y la dirección de las acciones
que las demás empresas están tomando. (Marketing-Branding, 2014)
P.E.S.T. analiza 4 factores esenciales, los cuales son:
 Político: los factores políticos incluyen áreas tales como la política fiscal, derecho
laboral, derecho ambiental, las restricciones al comercio, los aranceles, y la
estabilidad política. Los factores políticos también pueden incluir los bienes y
servicios que el gobierno quiere ofrecer o proporcionar (bienes de interés social) y
los que el gobierno encarga al sector privado. Por otra parte, los gobiernos tienen
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gran influencia en la salud, la educación y la infraestructura de una nación.
(Marketing-Branding, 2014)
 Económico: se debe analizar factores como: el crecimiento del PIB, políticas
económicas, las tasas de interés, la inflación, la tasa de desempleo, los tipos de
cambio, el acceso a los recursos, el nivel de desarrollo y los ciclos económicos. Así
mismo se debe investigar los escenarios económicos actuales y futuros. (Martin,
2017)
 Social: los factores sociales incluyen los aspectos culturales de una determinada
sociedad, La conciencia de ésta por la salud y seguridad de su entorno, la tasa de
crecimiento demográfico y la distribución por edad. Cabe señalar que las tendencias
en los factores sociales afectan a la demanda de productos de una empresa y cómo
opera esa empresa. (Marketing-Branding, 2014)
 Tecnológico: la automatización, los incentivos tecnológicos y el ritmo de los
cambios tecnológicos pueden ser determinantes en cuanto a las barreras de entrada,
costos, el nivel mínimo de producción eficiente, pueden incentivar a la innovación
y a la externalización de ciertos trabajos en la empresa. (Marketing-Branding, 2014)
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2.13 Cinco fuerzas de Porter
Es uno de los modelos más famosos en la actualidad, se utiliza como modelo una completa
gestión de la empresa, analizando y realizando un estudio sobre la industria en la que se
encuentra la empresa en ese momento, para saber en qué posición se encuentra respecto a
otra. Las 5 fuerzas de Michael Porter ayudan a la realización de dicho estudio de la
industria, puesto que la estrategia genérica o competitiva es guiada por dichas fuerzas,
además que determinan la rentabilidad que puede tener la empresa en el mercado a largo
plazo. (5 Fuerzas de Porter, 2008)
Ilustración 4: Las 5 fuerzas de Michael Porter
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Las primeras cuatro fuerzas van combinadas dando origen a la quinta fuerza:
 Participantes potenciales: se usa para detectar nuevas empresas con las mismas
características y/o con productos similares en el mercado. Dicha amenaza está en
función a 6 barreras de entrada:
o Economías de escala.
o Diferenciación.
o Requerimiento de capital.
o Acceso a canales de distribución.
o Ventajas de costos.
o Políticas gubernamentales.
 Proveedores: basada en el análisis de la situación en la que se encuentran los
proveedores, es decir: insumo que provee, disponibilidad de proveedores y también
en la situación que se encuentra la empresa en el mercado para el proveedor. Para
poder brindar a los proveedores herramientas que aporten a alcance de los objetivos.
 Compradores: depende de la cantidad y características de los productos sustitutos
disponibles que existan en el mercado de la empresa. Así mismo está en función al
comportamiento de los consumidores sobre el producto de la empresa.
 Sustitutos: implica el análisis de los productos sustitutos que comienzan a ser
reales, eficaces, más baratos que el que vende la empresa inicial, con varias
características similares y que principalmente satisfacen la necesidad principal que
buscan los mismos clientes potenciales.
 Competidores en la industria: las anteriores 4 fuerzas combinadas, dan origen a la
fuerza de rivalidad entre los competidores, puesto que incluye el análisis de las
mismas 4 fuerzas para la competencia, de manera que se situara la posición de las
otras empresas respecto a la empresa inicial en el mercado. El conjunto de la
competencia y empresa inicial dará pie a la industria, la cual determinará las
características del mercado en el que se desenvolverá la rivalidad, como ser la
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saturación del mercado, estrategias, diversidad, crecimiento de la industria lento y
costos.
2.14 Ciclo de vida del producto
Según Juan Manuel Cárdenas Rovira, en su publicación en la página web Gestiopolis del 5
de mayo de 2012, el ciclo de vida del producto es el proceso cronológico que transcurre el
bien y/o servicio desde el lanzamiento hasta la desaparición del mismo.
Describe las etapas por las que un producto, al igual que el ciclo de vida de un ser humano,
pasa en el mercado: introducción, crecimiento, madurez y decadencia. (Kerin, 2014)
Ilustración 5: Ciclo de vida del producto
Fuente: Kerin, R. (2014). Marketing. McGraw-Hill.
 Etapa de introducción: el producto se presenta por primera vez en el mercado

meta deseado. Durante este periodo, las ventas crecen con lentitud y las utilidades
son mínimas. La falta de utilidades suele derivarse de grandes costos de inversión
en el desarrollo del producto.” (Kerin, 2014)
 Etapa de crecimiento: esta etapa se caracteriza por incrementos rápidos en las
ventas de la empresa. Sin embargo, aparecen más competidores y una fijación de
precios más agresiva, debido a que las utilidades suelen alcanzar su nivel más alto
en la etapa de crecimiento. (Kerin, 2014)
 Etapa de madurez: la etapa se caracteriza por la desaceleración de las ventas
totales de la industria o de los ingresos por ventas de la clase de producto. Así
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mismo, los competidores marginales empiezan a abandonar el mercado. La mayoría
de los consumidores que adquieren el producto son compradores recurrentes o
quienes lo han probado y abandonado. Las ventas decrecen porque cada vez menos
compradores nuevos entran en el mercado. Así mismo, las utilidades disminuyen
porque hay una feroz competencia de precios entre muchos vendedores y se eleva el
costo de atraer nuevos compradores en esta fase.” (Kerin, 2014)
 Etapa de decadencia: es la etapa final del ciclo del producto y se da cuando las
ventas y utilidades de la empresa caen. Se toma una de las 2 estrategias para
manejar esta etapa:
o Eliminación: desaparición de la línea de productos de la empresa es la
estrategia más drástica
o Cosecha: consiste en que la empresa retiene el producto, pero reduce los
costos del marketing.
2.15 Matriz B.C.G. (Boston Consulting Group)
La matriz B.C.G. es una herramienta muy útil en el ámbito administrativo la cual se utiliza
para analizar las operaciones de una empresa diversificada y verla como un portafolio de
negocios. Esta técnica aporta un marco de referencia para categorizar los diferentes
negocios que puede tener una empresa y determinar sus implicaciones en cuanto a
asignación de recursos. (Altair Consultores, 2010)
La matriz de Boston Consulting Group también llamada “Matriz de Crecimiento –

Participación” se basa en 2 dimensiones principales:
 El índice de crecimiento de la industria: La primera dimensión indica la tasa de

crecimiento anual del mercado de la industria a la que pertenece la empresa que se
analiza.
 La participación relativa en el mercado: Esta segunda dimensión se refiere a la
participación en el mercado de la unidad estratégica de negocio con relación a su
competidor más importante, la cual se mide en escala logarítmica y se divide en alta
– baja.
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Ilustración 6: Matriz de Crecimiento - Participación
ALTA BAJA
ALTO ESTRELLA SIGNO DE INTERROGACIÓN

% DE
CRECIMIENTO
DEL MERCADO
BAJO VACA LECHERA PERROS
PARTICIPACIÓN RELATIVA EN EL MERCADO
Fuente: Elaboración propia en base a Altair Consultores. (2010). La Elaboración Del Plan Estratégico.
ECO 3.
El siguiente cuadro menciona las características de cada cuadrante, en función a las 2

dimensiones principales mencionadas anteriormente, también aclara el resultado que
implica estar en cada cuadrante:
Cuadro 2: Características de la Matriz de Crecimiento – Participación
Estrella Signo de interrogación

– Alta participación relativa en el mercado. – Baja participación en el mercado.
– Mercado de alto crecimiento. – Mercado de alto crecimiento.
– La empresa debe evaluar si sigue invirtiendo en el
– Beneficios significativos.
negocio.
Vaca Lechera Perro
– Alta participación relativa en el mercado. – Baja participación en el mercado.
– Mercado de crecimiento lento. – Mercado de alto crecimiento.
– Margenes de beneficios altos – Se generan pocos beneficios o pérdidas.
Fuente: Elaboración propia en base a Altair Consultores. (2010). La Elaboración Del Plan Estratégico.
ECO 3.
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2.16 Cadena de valor
La empresa tiene un conjunto de actividades las cuales son: diseñar, fabricar, comercializar,
entregar y vender el producto. Tal como se representa la cadena de valor en la Ilustración 7,
la forma de realizar sus actividades individuales refleja el historial de la empresa, la
estrategia, el enfoque en la estrategia y la economía sobre la que se basan dichas
actividades. (Porter, 2015)
Ilustración 7: Cadena genérica de Valor
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
ACTIVIDADES ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
DE APOYO DESARROLLO TECNOLÓGICO
ADQUISICIONES MARGEN
LOGÍSTICA DE LOGÍSTICA DE MERCADOTECNIA

OPERACIONES SERVICIO
ENTRADA SALIDA Y VENTAS
ACTIVIDADES PRIMARIAS
 Actividades primarias: como se aprecia en la ilustración 8, existen 5 categorías

genéricas necesarias para competir en el mercado, indispensable para alcanzar la
ventaja competitiva. Las cuales son:
o Logística de entrada.
o Operaciones.
o Logística de salida.
o Mercadotecnia y ventas.
o Servicio.
 Actividades de apoyo: son necesarias para competir en el mercado, existen 4
categorías que se aprecian en la ilustración 8, se mencionan dichas categorías a
continuación:
o Adquisiciones.
o Desarrollo tecnológico.
o Administración de recursos humanos.
o Infraestructura.
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2.17 Análisis F.O.D.A.
El análisis (F.O.D.A. o D.A.F.O.) resume los aspectos c lave de un análisis de la

perspectiva externa de la empresa (actividad empresarial) y de la perspectiva interna de la
misma empresa (capacidad estratégica de una organización).Considerada también una
herramienta, la cual que permite trabajar con toda la información del negocio, tomando en
cuenta sus fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas. (Altair Consultores, 2010)
Consta de 2 perspectivas:
 Interna: la cual tiene que ver con las fortalezas y las debilidades de la empresa,
aspectos sobre los cuales los gestores de la misma tienen algún grado de control
directo.
Ilustración 8: Ejemplo perspectiva interna
PERSPECTIVA INTERNA
DEBILIDADES FORTALEZAS
– LIMITADA CAPACIDAD PRODUCTIVA. Las – ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL,
instalaciones y la maquinaria existente en la actualidad ESTRUCTURAL Y ORGANIZADA. Controles
funcionan al límite de su capacidad productiva internos de gestión y organización funcional
– AMBIENTE DE TRABAJO EXCELENTE. Nunca
– NECESIDAD DIARIA DE CHEQUEOS DE LA
ha habido problemas con el personal, el objetivo es que
PLANIFICACIÓN DE LA PRODUCCIÓN. Necesario
el personal se sienta a gusto. El 100% de la plantilla es
para cubrir necesidades de los clientes
fija.
– PERSONAL CUALIFICADO. Todo el personal
administrativo tiene formación académica
– EXCELENTE CALIDAD DEL PRODUCTO.
Atestiguado por la certificación de calidad ISO
9001:2000
– FUERTE CAPACIDAD Y ELEVADA
GENERACIÓN DE RECURSOS
Fuente: Altair Consultores. (2010). La Elaboración Del Plan Estratégico. ECO 3.
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 Externa: en esta perspectiva se mira las oportunidades y las amenazas que se
encuentran en el mercado en el cual se desenvuelve la empresa. De esta manera se
trata de aprovechar al máximo dichas oportunidades y anular o minimizar esas
amenazas dentro del alcance de la empresa, aspectos sobre las cuales los gestores de
la empresa tienen poco o ningún control directo.
Ilustración 9: Ejemplo perspectiva externa
PERSPECTIVA EXTERNA
AMENAZAS OPORTUNIDADES
– PELIGRO EN LA BÚSQUEDA DE – EXISTENCIA DE ELEVADAS BARRERAS DE
PROVEEDORES ALTERNATIVOS POR PARTE DE ENTRADA (KNOW - HOW). Introducirse en el
LOS CLIENTES. Si la sociedad no es capaz de mercado es tecnológicamente difícil. La sociedad ha
satisfacer sus necesidades para mantener el prestigio en desarrollado su propia maquinaria y no existe alternativa
el mercado, los clientes buscarán vías alternativas en el mercado
– COMPETENCIA ESCASA Y DE PEOR CALIDAD.
Los productos de la competencia son de calidad inferior
y además su capacidad productora es menor
– CLIENTES POTENCIALES IMPORTANTES EN
EL MERCADO INTERIOR / EXTERIOR. La
sociedad mantiene relaciones con clientes potenciales
del mercado nacional y europeo
Fuente: Fuente: Altair Consultores. (2010). La Elaboración Del Plan Estratégico. ECO 3.
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2.18 Matriz E.F.I. (Evaluación de Factores Internos)
Es un instrumento para formular estrategias y tomar acciones en el ámbito interno de la

empresa, resume y evalúa las fortalezas y debilidades más importantes dentro de las áreas
funcionales de un negocio, también ofrece una base para identificar y evaluar las relaciones
entre dichas áreas. Al momento de llevarse a cabo la realización de la matriz E.F.I.
(M.E.F.I.) es necesario aplicar juicios intuitivos, debido a que esta técnica tiene una
apariencia de enfoque científico, pero no se debe interpretar como si fuera del todo
contundente. (Contreras, Jose Contreras, 2006)
La matriz E.F.I. es una herramienta que permite realizar una auditoría interna de la
administración de la organización de una empresa, permitiendo analizar la efectividad de
las estrategias aplicadas y conocer con detalle su impacto; dentro del instrumento nos
permite evaluar las fortalezas y debilidades más relevantes en cada área y así formular
nuestras estrategias que sean capaces de solventar, optimizar y reforzar los procesos
internos. (Shum, Yi Min Shum, 2018)
Existen 5 pasos según Shum para desarrollar la matriz de evaluación de factores internos:
1. Realizar una lista de las fortalezas y aspectos a mejorar de la empresa.

2. Asignar los valores a cada factor.
3. Asignar las calificaciones.
4. Definir la calificación ponderada.
5. Determinar el valor ponderado.
Finalmente se debe realizar un análisis e interpretar los valores obtenidos gracias a matriz
E.F.I., para que estos sean útiles para el mejoramiento de la empresa y con estos guiar las
acciones a llevarse a cabo en la gestión.
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2.19 Matriz E.F.E. (Evaluación de Factores Externos)
La matriz E.F.E. (M.E.F.E.) permite a los gerentes resumir y evaluar: la información

económica, social, cultural, demográfica, ambiental, política, gubernamental, jurídica,
tecnológica y competitiva. Para que en función a esta se ponga en marcha estrategias en la
gestión. (Contreras, Jose Contreras, 2006)
La matriz E.F.E. es una herramienta de diagnóstico que permite realizar un estudio de

campo, permitiendo identificar y evaluar los diferentes factores externos que pueden influir
con el crecimiento y expansión de una marca en la empresa, dentro del instrumento facilita
la formulación de diversas estrategias que son capaces de aprovechar las oportunidades y
minimizar los peligros externos. (Shum, Yi Min Shum, 2018)
Existen 5 pasos según Shum para desarrollar la matriz de evaluación de factores externos:
1. Realiza una lista de los factores más importantes que pueden ser necesarios en el
éxito de la empresa en aspecto del entorno externo.
2. Asignar los valores a cada factor.
3. Asignar las calificaciones.
4. Definir la calificación ponderada.
5. Determinar el valor ponderado.
Finalmente se debe realizar un análisis e interpretar los valores obtenidos gracias a matriz
E.F.E., para que estos sean útiles para un mejor desenvolvimiento de la empresa y a partir
de estos tomar acciones en el ámbito externo.
2.20 Matriz Ansoff
La matriz Ansoff es la herramienta más conocida para estudiar la dirección estratégica de

crecimiento de una empresa en la administración de empresas. La matriz de crecimiento de
Ansoff responde al binomio producto–mercado en función de su actualidad y de su
novedad, para desembocar en una opción estratégica de expansión o de diversificación,
según los casos. (Espinosa, Roberto Espinosa, 2012)
En el Cuadro 3, los cuadrantes 1,2 y 3 optan por la expansión, en cambio el cuadrante 4

toma el camino de la diversificación.
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Cuadro 3: Matriz de dirección de crecimiento (Ansoff)
Fuente: Altair Consultores. (2010). La Elaboración Del Plan Estratégico. ECO 3.
Las características de cada una de las opciones que refleja el cuadro de la matriz del
crecimiento (Ansoff) son las siguientes:
 Estrategia de penetración (1): puede ir dirigida a mejorar la atención del cliente o

la atracción de clientes de la competencia. Esta es la estrategia de penetración de
mercado más segura respecto a las demás estrategias formuladas.
 Estrategia de desarrollo de nuevos productos (2): implica un cambio que puede
formalizarse de diferentes modos, el objetivo es adaptar un producto a las
necesidades y gusto que el mercado está demandando.
 Estrategia de desarrollo de nuevos mercados (3): implica un cambio que puede
formalizarse de diferentes modos, el objetivo es implantar los productos de la
empresa en otro mercado, el cual tenga consumidores que demanden la necesidad y
características del respectivo producto.
 Estrategia de diversificación (4): cuando la alternativa elegida es de lanzar nuevos
productos, en mercados en los que todavía no estamos presentes, se estaría optando
por esta estrategia de diversificación. Esta es la estrategia que mayor riesgo implica
para la compañía.
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2.21 Marketing
El marketing es un sistema total de actividades que incluye un conjunto de procesos

mediante los cuales, se identifican las necesidades o deseos de las personas meta para
satisfacerlos de la mejor manera posible, al promover la venta de productos y/o servicios de
valor perceptibles por ellos, a cambio de una utilidad o beneficio para la empresa u
organización. (Thompson, 2010)
Implica descubrir lo que el cliente quiere y casarlo con los bienes y/o servicios de una
empresa, que satisfagan esos requisitos, obteniendo un beneficio para la empresa, en otras
palabras, reúne las habilidades de la empresa y requisitos de los clientes. También implica
asegurarse de que el cliente este informado sobre el producto, para esto es necesario tener el
bien y/o servicio (producto) en el lugar y momento adecuado. (Westwood, 2016)
2.21.1 Plan de marketing
El plan de marketing es la herramienta básica de gestión que debe utilizar toda empresa
orientada al mercado que quiera ser competitiva. En su puesta en marcha quedarán fijadas
las diferentes actuaciones que deben realizarse en el área del marketing, para alcanzar los
objetivos marcados. Este no se puede considerar de forma aislada dentro de la compañía,
sino totalmente coordinado y congruente con el plan estratégico, siendo necesario realizar
las correspondientes adaptaciones con respecto al plan general de la empresa, ya que es la
única manera de dar respuesta válida a las necesidades y temas planteados. (Muñiz, 2010)
2.21.2 Marketing Mix
El marketing mix o mezcla de marketing es un conjunto de herramientas interrelacionadas

que a través de su gestión controlada explota y desarrolla las ventajas competitivas con
respecto a los competidores. Si una empresa tiene como finalidad cumplir objetivos,
siguiendo una estrategia definida en el plan estratégico, la del marketing mix es ayudar a
alcanzar dichos objetivos. (Hernandez, 2013)
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 Producto
Conjunto de características que ofrece el bien y/o servicio, identificadas por el
cliente para que estas satisfagan sus necesidades y cumplan sus expectativas.
(Comunica Web, 2018)
 Precio
Es la cantidad de dinero que necesita el cliente para obtener el bien y/o servicio,
también hay que tener en cuenta el costo no monetario, es decir el tiempo y esfuerzo
que emplea el cliente en conseguir nuestro bien y/o servicio. (Comunica Web, 2018)
 Plaza
Todo relacionado con acercar el producto y/o servicio al cliente, puede estar
relacionado al lugar o delivery correspondiente, en otras palabras las facilidades que
se le da para que el consumidor llegue al producto. (Comunica Web, 2018)
 Promoción
Se trata del conjunto de actividades que realiza la empresa para destacar las
características del servicio ofrecido, con el fin de persuadir al potencial cliente.
 Personal
Se refiere a la importancia de la capacitación del profesional o proveedor del bien
y/o servicio para la correcta comercialización del mismo. También se refiere a las
características y habilidades que deben tener los encargados de las actividades de la
empresa. (Comunica Web, 2018)
 Procesos
Son los métodos por los cuales son atendidos los clientes, es un proceso de gran
importancia puesto que el cliente siempre espera una atención de calidad, así mismo
garantiza el mantenimiento de los clientes en caso de cumplir sus expectativas.
 Evidencia física
Son todos aspectos tangibles que ofrecen los negocios, los cuales tienen relación
con el bien y/o servicio que se le ofrece al cliente. (Comunica Web, 2018)
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2.21.3 Marketing relacional
El marketing relacional, es la forma de crear relaciones cercanas y duraderas con los

clientes de la empresa, permitiendo que tanto la empresa como el cliente mismo puedan
derivar mejores beneficios de la relación. Este enfoque permite fidelizar y maximizar la
rentabilidad de los clientes en el tiempo, usando diferentes mecanismos y acciones con los
que busca generar confianza y aportar valor a las personas. Más que buscar resultados
inmediatos, se propone extender y prolongar la relación con los clientes tanto como sea
posible para alcanzar su objetivo. Al primar los intereses de los clientes a los del negocio,
logra obtener una mayor rentabilidad fruto de la fidelidad y preferencia que terminan
desarrollando hacia la compañía. (Isaza, 2015)
El marketing relacional es un método eficaz para crear relaciones cercanas y duraderas con
los consumidores, permitiendo que tanto la empresa como el consumidor puedan obtener
mejores beneficios de la relación. (Marketing Directo, 2013)
Existen 4 aspectos muy importantes para implantar una buena estrategia de marketing
relacional, los cuales son:
 El cliente es el centro
 Fidelización
 Win- win
 Personalización
2.22 Organización
Es el proceso dentro de una empresa el cual consiste en distribuir actividades, recursos, a

través de la división de funciones, de la misma manera se define a las autoridades y las
responsabilidades respectivas, también se define las tareas de los empleados y de cada
departamento para que sea más fácil alcanzar las metas. (Vásquez, 2012)
Una organización es una estructura ordenada en donde coexisten e interactúan personas con
diversos roles, responsabilidades o cargos que buscan alcanzar un objetivo particular. La
organización usualmente cuenta con normas (formales o informales) que especifican la
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posición de cada persona en la estructura y las tareas que debería llevar a cabo.
(EconomiPedia, 2017)
Las organizaciones pueden clasificarse de muchas maneras:
 Por estructura.
 Por localización.
 Por su tamaño.
 Según su propiedad.
 Según su fin.
2.22.1 Estructura organizacional
“Define muchas características de cómo se va a organizar, tiene la función principal de

establecer autoridad, jerarquía, cadena de mando, organigramas y departamentalizaciones,
entre otras. Las organizaciones deben contar con una estructura organizacional de acuerdo a
todas las actividades o tareas que pretenden realizar, mediante una correcta estructura que
le permita establecer sus funciones, y departamentos con la finalidad de producir sus
servicios o productos, mediante un orden y un adecuado control para alcanzar sus metas y
objetivos.” (Vásquez, 2012)
La organización de cualquier empresa puede estructurarse de diferentes maneras y estilos,

dependiendo de sus objetivos, el entorno y los medios disponibles. La estructura de una
organización determinará los modos en los que opera en el mercado y los objetivos que
podrá alcanzar. (Buján, 2018)
2.22.2 Clima Laboral
Es el medio ambiente en el cual se desenvuelven los trabajadores de una empresa, está

relacionado con el comportamiento de las personas, independencia, condiciones físicas,
liderazgo, reconocimientos, remuneraciones, igualdad, la manera de relacionarse y
principalmente el trabajo de cada uno. Dicho ambiente tiene relación directa en cuanto a la
satisfacción y la productividad. (Rubio, 2012)
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2.22.3 Organigrama
También llamado grafico lineo-funcional, debido a que la división de trabajo, las líneas de
autoridad y comunicación se representan de forma gráfica, de esta manera se puede
entender como está conformada la organización gráficamente. Para la realización de un
organigrama existen reglas que deben seguirse, las cuales tienen un significado de uso.
(Vásquez, 2012)
2.22.4 Capacitación
Es un proceso que posibilita el aprendizaje de nuevos conocimientos, capaces de modificar

los comportamientos propios de la persona capacitada y también a la empresa que
pertenece. Se emplea cuando existe una brecha en la empresa, es decir que dificulta o atrasa
el logro de metas y/u objetivos, con el fin de solucionar dichas dificultades. (Jaureguiberry)
2.22.5 Empresa unipersonal
Una empresa unipersonal es aquella por la cual una persona ya sea natural o jurídica,
destina parte de sus activos para crear una empresa de único propietario, la persona natura
destina parte de su patrimonio personal para la creación de esta. La persona tanto jurídica
como natural debe reunir las cualidades necesarias para ser comerciante y destinara parte de
sus activos para crear esta empresa. (Iglesias & Vásquez)
Es una organización de carácter individualista, en la cual solo es dueña una sola persona, la
cual puede tomar decisiones según su criterio, no tiene la obligación de repartir utilidades,
rendir cuentas a los socios debido a que no tiene. (Cabezas, 2016)
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2.23 Visión
La visión de una compañía es el conjunto de ideas generales, que proveen el marco de

referencia de lo que una unidad de negocio quiere ser en el futuro. Señala el rumbo y da
dirección que tienen que seguir los empleados (Mintzberg, 2007)
Es una representación de cómo se cree que será la empresa en un futuro para la empresa
ante los ojos de:
 Los clientes.
 Los proveedores.
 Los empleados.
 Los propietarios.
Considerada el punto de partida para articular la jerarquía de metas y objetivos en una

empresa, la cual expresa donde quiere llegar la organización en un futuro. La visión tiene
como principal característica que es un objetivo inspirador a largo plazo, contempla los
valores y aspiraciones de la empresa, captura tanto mentes como corazones de los
trabajadores, responde la pregunta ¿Qué queremos ser? y generalmente es formulada por el
líder de la organización. (Altair Consultores, 2010)
2.24 Misión
Contempla el propósito, la base de la competencia y la ventaja competitiva de la empresa.

Es una declaración más específica y centrada en los medios por los cuales la empresa
competirá en el mercado, la cual comunica porque la empresa es diferente respecto a la
competencia, puede cambiar en función a las condiciones de la industria. (Altair
Consultores, 2010)
Los planes y programas deben ir dirigidos hacia la misión, respondiendo a 4 preguntas:
 ¿Qué hacemos?
 ¿Cómo lo hacemos?
 ¿Por qué lo hacemos?
 ¿Para quién lo hacemos?
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“Es una afirmación que describe el concepto de la empresa, la naturaleza del negocio, la
razón para que exista la empresa, la gente a la que le sirve y los principios y valores bajo
los que pretende funcionar.” (Mintzberg, 2007)
Describe 5 aspectos:
 El concepto de la empresa.
 La naturaleza del negocio.
 La razón por la que existe la empresa.
 La gente a la que sirve.
 Los principios y valores bajo los que pretende funcionar.
2.25 Valores
Son los ideales y principios colectivos que guían las reflexiones y las actuaciones de un
individuo, o un grupo de individuos de la empresa. Son los ejes de conducta de la compañia
y están íntimamente relacionados con los propósitos de la misma. Debe responder a la
pregunta de ¿En qué creemos? (Altair Consultores, 2010)
Los valores son principios éticos sobre los que se asienta la cultura de una empresa, y
permite crear nuestras pautas de comportamiento. (Espinosa, Roberto Espinosa, 2012)
2.26 Estudio financiero
2.26.1 Finanzas
Las finanzas corresponden a una rama de la economía que estudia el movimiento del dinero
entre las personas, las empresas o el Estado. También estudia la obtención y la
administración del dinero que ellos realizan para lograr sus respectivos objetivos, tomando
en cuenta todos los riesgos que ello implica. (Asobancaria, 2015)
Las finanzas empresariales consisten en evaluar la rentabilidad y solvencia de la empresa,

administración efectiva del dinero, proyectar el flujo que se obtendrá en un período de
tiempo, el valor del negocio frente a la competencia, también participa del análisis de
inversión o apalancamiento en futuros negocios y una toma de decisiones financieras
adecuadas. (R&A BUSINESS TRAINING, 2018)
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2.26.2 Inversión
Una inversión es el acto de postergar el beneficio inmediato del bien invertido por la
promesa de un beneficio futuro más o menos probable. Una inversión es una cantidad
limitada de dinero que se pone a disposición de terceros, de una empresa o de un conjunto
de acciones, con la finalidad de que se incremente con las ganancias que genere ese
proyecto empresarial. (BBVA, 2017)
En las inversiones de ámbito hay que considerar 4 variables:
 El rendimiento esperado.
 El riesgo aceptado.
 Horizonte temporal de la inversión.
 Liquidez de la inversión.
2.26.3 Capital de trabajo
El capital de trabajo es el fondo económico que utiliza la Empresa para seguir reinvirtiendo
y logrando utilidades para así mantener la operación corriente del negocio. (Rodas, 2012)
Son aquellos recursos que necesita una empresa para poder realizar sus operaciones, es por
eso que también es llamado activo corriente, la empresa necesita cubrir sus insumos,
materia prima, mano de obra y demás. (Salazar, 2017)
2.26.4 Ingresos
Es una partida que aumenta el patrimonio de la empresa, siempre y cuando no sea aporte de
los socios, puesto que se supone que es una plata que se devolverá en un futuro, también se
da un ingreso cuando disminuye la deuda de la empresa. (Reviso, s.f.)
Los ingresos son un incremento en los recursos económicos de una empresa. Éste debe
entenderse en el contexto de activos y pasivos, puesto que es la recuperación de un activo.
Los ingresos suponen incrementos en el patrimonio neto de tu empresa. Puede tratarse del
aumento del valor de tus activos o la disminución de un pasivo. (Debitoor, s.f.)
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2.26.5 Costos
Es el valor monetario que una empresa invierte para generar un bien y/o servicio, indica la
cantidad de dinero que la empresa utiliza en dicha producción. (Debitoor, s.f.)
Es el valor de los recursos económicos que se utilizan en la producción de un bien y/o

servicio, la remuneración de la mano de obra, más una porción del funcionamiento del
lugar de trabajo. (contabilidad.com.py, 2006)
Puede ser de 2 tipos:
* Costos fijos
Los costos fijos son aquellos que no dependen del volumen de producción de la empresa, ni
cambian en función a este, en otras palabras, si el nivel de producción de la empresa
aumenta o disminuye, los costos fijos no aumentaran. Estos costos si están directamente
relacionados a la producción del bien y/o servicio. (PQS, 2018)
Costos variables
Los costos variables varían en función al nivel de producción, es decir que mientras mayor
sea la producción, mayor serán los costos variables. Están directamente relacionados a la
producción del bien y/o servicio. (PQS, 2018)
2.26.6 Depreciación
La depreciación es la pérdida de valor de un bien como consecuencia de su desgaste con el

paso de los años, de esa manera permite aproximar y ajustar el valor de dicho bien a su
valor real en cualquier momento en el tiempo. (EconomiPedia, 2017)
La depreciación es el mecanismo mediante el cual se reconoce el desgaste y pérdida de

valor que sufre un bien o un activo por el uso que se haga de el con el paso del tiempo.
Cuando un activo es utilizado para generar ingresos, este sufre un desgaste normal durante
su vida útil que el final lo lleva a ser inutilizable. (Gerencie, 2018)
UPB©2019 56
2.26.7 Flujo de caja
Se refiere a las salidas y entradas netas de dinero de la organización o proyecto durante un

tiempo determinado, brinda información sobre la capacidad de la empresa para pagar sus
deudas, lo cual indica si la empresa está en una situación sana económicamente,
considerada también una herramienta importante debido a que mide el nivel de liquidez de
una empresa. (EconomiPedia, 2017)
Existen 3 tipos de flujo de caja:
 Flujo de caja de operaciones. (F.C.O.)

 Flujo de caja de inversión. (F.C.I.)
 Flujo de caja financiero. (F.C.F.)
Los flujos de caja son muy utilizados para analizar la viabilidad de proyectos. Son la base
para el cálculo de las ratios Valor actual Neto (VAN) y la Tasa interna de retorno (TIR).
2.26.8 Valor actual neto (V.A.N.)
Es tomar todo el dinero que nosotros esperamos obtener de una inversión y trasladar esos
retornos a valores del día de hoy con lo cual podemos decidir si la inversión vale o no la
pena realizarla. (Ruíz, 2017)
El valor presente neto (VPN) de una serie temporal de flujos de efectivo, tanto entrante
como saliente, es la suma del valor presente (PV) de los flujos de efectivo individuales. En
el caso de que todos los flujos futuros de efectivo sean de entrada (tales como cupones y
principal de un bono) y la única salida de dinero en efectivo es el precio de compra, el valor
actual neto es simplemente el valor actual de los flujos de caja proyectados menos el precio
de compra (que es su propia PV). (Enciclopedia Financiera, 2018)
∑
( ) ( ) ( ) ( )
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Donde:
 VAN: valor actual neto

 Io: Inversión inicial
 Ft: Flujo de dinero en el periodo t
 t: número de periodos
 k: tipo de descuento o tipo de interés
2.26.9 Tasa interna de retorno (T.I.R.)
La T.I.R. está relacionada directamente con el V.A.N., puesto que hace que este sea igual a
cero, si la tasa interna de retorno es mayor a la tasa de descuento del proyecto significa que
el valor actual neto de la empresa es positivo, caso sea menor a la tasa de descuento se
tendrá V.A.N. negativo y se recomienda rechazar el proyecto. (Reyes, 2018)
∑
( )
Dónde:
 TIR: tasa interna de retorno

 Fn: flujo de dinero en el periodo n
 n: número de periodos
 i: tipo de descuento o interés.
2.26.10 Punto de equilibrio
El punto de equilibrio, en términos de contabilidad de costos, es aquel punto de actividad

(volumen de ventas) en donde los ingresos son iguales a los costos, es decir, es el punto de
actividad en donde no existe utilidad ni pérdida. (Arturo, 2012)
Está íntimamente relacionado con la necesidad de aportar capital cuando una empresa está
comenzando. El punto de equilibrio es el momento en el que una empresa ni gana ni pierde
dinero, por lo que su beneficio de actividad es cero. Si la empresa estuviese por debajo del
UPB©2019 58
punto de equilibrio es síntoma de que está sufriendo pérdidas. Si está por encima del punto
de equilibrio, es que está comenzando a tener beneficios. (Gedesco, 2015)
2.26.11 Análisis de sensibilidad
Permite visualizar de manera inmediata las ventajas y desventajas económicas que posee
algún proyecto, es un método que se aplica para analizar la posibilidad de inversión en un
determinado proyecto o negocio, siendo esta una herramienta que proporciona información
básica para tomar una decisión acorde al riesgo de la situación. (Duque, 2018)
Consiste en el cálculo de los nuevos flujos de caja y valor actual neto, cuando se hace un
cambio en alguna variable componente de dichos cálculos, se podrá proceder al cálculo
para el análisis de la sensibilidad. En otras palabras, se debe comparar el valor inicial
(VANₐ) y el nuevo valor actual neto después del cambio de variables (VAN₀ ), lo cual
indicara el porcentaje de cambio.
( )
III ESTUDIO DE MERCADO
3.1 Determinación de la muestra
Estratificación del nivel socioeconómico de Bolivia en 8 niveles según Equipos Mori,

2015:
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Ilustración 10: Pirámide de hogares según NSE BOLIVIA
Fuente: Equipos Mori. (2015). Informe de Estratificación Social a Escala Nacional por Nivel
Socioeconómico. La Paz.
Donde los diferentes niveles, tienen estas características:
 Nivel A: la mayoría son dueños de negocios grandes y altos ejecutivos. Cuentan con
nivel de educación universitaria concluida y postgrado. Poseen activos materiales
que brindan comodidad y confort. (Equipos Mori, 2015)
 Nivel B: mayormente son profesionales independientes o dueños de negocios
medianos. Cuentan con credenciales educativas similares al Nivel A. Tienen 19%
menos activos materiales que el estrato más alto. (Equipos Mori, 2015)
 Nivel C1: principalmente trabajan como profesionales (sean asalariados o
independientes) y dueños de negocios medianos. El nivel educativo alcanzado es
universitario o técnico superior. La posesión de bienes materiales es 23% menor
respecto al nivel B. (Equipos Mori, 2015)
 Nivel C2: las ocupaciones son más diversas, aunque predominan los profesionales
asalariados e independientes y trabajo por cuenta propia. El nivel educativo es
similar al nivel C1, aunque se aprecia mayor proporción de personas con nivel
universitario incompleto. Las posesiones materiales son notoriamente menores
(23%) de las que tiene el nivel C1. (Equipos Mori, 2015)
 Nivel C3: por lo general trabajan por cuenta propia, profesionales asalariados o
dueños de negocios pequeños. Cuentan con un nivel educativo menor al estrato C2,
UPB©2019 60
con formación de nivel técnico. Las posesiones materiales son 27% menores al
estrato C2. (Equipos Mori, 2015)
 Nivel D1: principalmente las ocupaciones corresponden a trabajo de menor
calificación, mayoritariamente son trabajadores por cuenta propia. Se aprecia
diversidad de niveles educativos. (Equipos Mori, 2015)
 Nivel D2: el perfil ocupacional es de trabajadores por cuenta propia y asalariados no
profesionales. Predomina un nivel educativo escolar incompleto (primario y
secundario). Poseen escasos bienes materiales. (Equipos Mori, 2015)
 Nivel E: predomina la ocupación como asalariado no profesional y nivel de
educación de primaria incompleta. (Equipos Mori, 2015)
Tabla 1: Población municipio de La Paz 2017 por macrodistrito
Macrodistrito Población (2017) Porcentaje

Cotahuma 180,741 19.35%
Max Paredes 192,359 20.59%
Periférica 185,480 19.85%
San Antonio 136,176 14.58%
Sur 148,888 15.94%
Mallasa 7,660 0.82%
Centro 74,991 8.03%
Hampaturi 4,688 0.50%
Zongo 3,199 0.34%
TOTAL 934,182 100.00%
Fuente: Elaboración propia en base a Estadísticas de bolsillo 2018 – Gobierno Autónomo Municipal de La
Paz
En primer lugar, se estimó el porcentaje que significa la población de cada macrodistrito

del municipio de La Paz en función al total de la población del municipio. El macrodistrito
centro es el 8,03% del total de la población con un total de 74.991 habitantes.
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Tabla 2: Población municipio de La Paz 2018 por macrodistrito y grupo etario.
Macrodistrito Población (2018) Población entre los

Cotahuma 182,445 110,811
Max Paredes 194,172 117,934
Periférica 187,228 113,717
San Antonio 137,460 83,489
Sur 150,291 91,282
Mallasa 7,732 4,696
Centro 75,698 45,977
Hampaturi 4,732 2,874
Zongo 3,229 1,961
TOTAL 942,987 572,742
Fuente: Elaboración propia en base a Estadísticas de bolsillo 2018 – Gobierno Autónomo Municipal de
La Paz
Después de la estimación del porcentaje de población que significa cada macrodistrito

respecto al total, se estimó la población en 2018, de la misma manera según el grupo etario
determinado por la empresa se calculó el total de habitantes que tiene el macrodistrito
centro de la ciudad de La Paz entre los 15 y 54 años de edad. Un total de 45.977 habitantes
habitan en el macrodistrito centro del municipio centro de la ciudad de La Paz en 2018.
Tabla 3: Calculo de población (N) en función a la estratificación social
Macrodistrito Total habitantes 15-54 Porcentaje total Total habitantes para

años de edad B,C1,C2,C3, D1 y D2 población (N)
Centro 45,977 84% 38,620

Fuente: Elaboración propia en base a Equipos Mori. (2015). Informe de Estratificación Social a Escala
Nacional por Nivel Socioeconómico. La Paz.
Una vez calculada la población total de habitantes a 2018 entre los 15 - 24 años de edad del
macrodistrito centro de la ciudad de La Paz, se estimó la cantidad de personas que entran en
el los grupos B, C1, C2, C3, D1 y D2 de la estratificación social según el estudio de
Equipos Mori (2015), siendo un 84% de la población que ocupan los grupos sociales
mencionados, lo que dio como resultado una cantidad de 38.620 personas que es la
población (N).
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Tabla 4: Datos para el cálculo del tamaño de la muestra
DATOS
Total habitantes para población (N) 38,620
Nivel de confianza 1.96
Probabilidad de éxito 0.5
Probabilidad de fracaso 0.5
Precisión 0.05
TAMAÑO DE MUESTRA 380.3861134
Fuente: Elaboración propia en base a la fórmula de cálculo del tamaño de la muestra
Con los datos necesarios para el cálculo del tamaño de la muestra con una población finita,
se obtuvo que 380 personas son la muestra, esa cantidad de habitantes son los sujetos a ser
investigados para sacar una representación de lo que en realidad es la población, con el
propósito de identificar las características, comportamiento y costumbres que pueden llegar
a tener.
3.2 Encuesta
3.2.1 Introducción
La encuesta recaba la información necesaria para determinar las características que tiene la
población, características que son de importancia para la empresa comercializadora y
productora de “pipocas de salchicha con tocino”, puesto que necesita ejecutar las acciones
en función a la información recabada, determinar qué tipo de personas son los clientes
potenciales a los cuales se tiene que convertir en clientes fidelizados. Así mismo hay que
analizar las características demográficas, psicográficas, culturales y conductuales de los
consumidores, recabar los datos, conglomerarlos e interpretarlos. Justificar la viabilidad del
negocio que se está implantando en el macro – distrito centro de la ciudad de La Paz,
buscar el precio adecuado, identificar el tipo de vida que tienen las personas, lugares donde
habitan y realizan sus ocupaciones, grupo etario para estimar de manera relativa sus gustos,
frecuencia de tránsito por el sector, gusto por la comida rápida al paso, factores relevante
que determinan la elección de los consumidores al momento de escoger un lugar donde
comer fuera de su hogar, horarios de consumo y determinar finalmente si están interesados
en el producto.
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3.2.2 Cuestionario
Gráfica 1: Género al que pertenece la persona encuestada
205
200
195
190
Cantidad
185
180
175
170
165
Hombres Mujeres
Fuente: Elaboración propia
Las personas entrevistadas en las inmediaciones de la avenida Camacho y esquina Bueno

fueron en su mayoría mujeres, siendo por lo general las dispuestas a brindar su tiempo y
flujo en mayor proporción por el sector.
La información sirve al encuestador y analista en el seguimiento y control de encuestas

realizadas para que estas cuadren dentro de los parámetros establecidos en la planificación
para la recopilación de datos, lo cual refleja un día normal en el sector.
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Gráfica 2: Edad promedio de la personas encuestadas
7% 1% 2%
8%
15-20 años
21-29 años
30-39 años 17%
40-49 años
50-59 años
60 o más años 65%
Las personas entre los 21 – 29 años son el grupo de personas que transcurren en mayor
cantidad por el sector sujeto a estudio para el análisis de viabilidad de la empresa
comercializadora y productora de “pipocas de salchicha con tocino”. La pregunta busca
encontrar el grupo etario al cual se deben dirigir por lo general las acciones de la empresa,
así mismo se define las características que tienen normalmente las personas que transitan
por el lugar. De esta manera la empresa podrá aspirar a un mayor número de comensales.
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Gráfica 3: Ocupación actual de las personas encuestadas
9% 2%
16%
5% Estudiante de Colegio
Estudiante de Universidad
Trabajo Dependiente
Empresa Propia
Otro
68%
Fuente: Elaboración propia.
Se dividió en 4 grupos la ocupación actual de las personas que transitan por el sector, con el
fin de no tener una gran cantidad de grupos, siendo estos los necesarios para poder
identificar los posibles estilos de vida y labores diarias.
Dentro del 9% catalogado como “Otro” en su mayoría se tuvo como respuesta “Ama de
hogar”. Estudiantes universitarios del sector representan un grupo también importante para
la gestión de acciones de la empresa, puesto que es el segundo grupo siguiendo el mismo
orden. Tomando el primer lugar las personas que tienen como ocupación actual un trabajo
dependiente, es decir que trabajan para una empresa o negocio del cual no son dueños,
teniendo por lo general horarios de oficina que cumplir y transitan por el lugar por
diferentes razones las cuales se analizarán posteriormente.
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Gráfica 4: Macrodistrito de la ciudad de La Paz donde realiza su ocupación
1% 1% 1% 2% 2%
Sur 1%
Centro
28%
San Antonio
Cotahuma
Max Paredes
Periferica
Mallasa 64%
Fuera de la ciudad de LP
La presente gráfica muestra las razones por la cual las personas transitan por el sector de
estudio, de esta manera los resultados obtenidos pueden justificar que la ocupación que
desenvuelven las personas es una variable significativa en cuanto al marco del tránsito por
el sector. Observando el Gráfico 4, el macrodistrito centro y sur abarca más del 90% de
lugares donde desempeñan sus ocupaciones las personas que transitan por el centro de La
Paz, debido a que en estos lugares se concentran la mayor cantidad de fuentes de empleo
para las personas de la ciudad, siendo el centro el lugar con mayor fuente de empleo y/o
establecimientos educativos donde se desenvuelven los encuestados.
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Gráfica 5: Macrodistrito donde viven las personas encuestadas
10%
2% Sur
29% Centro
8%
San Antonio
Cotahuma
8%
Max Paredes
6% Periferica
Mallasa
5%
Fuera de la ciudad de LP
32%
El lugar donde viven las personas es una variable que tiene relación para el tránsito de las
personas por el sector, el grupo de personas que vive en el macrodistrito centro tiene
relevancia en un 32% y es la mayor proporción respecto a los demás macrodistritos,
también el macrodistrito centro es un punto de conexión entre las ocupaciones y lugares
donde viven el resto de las personas. La presente información necesita ser completada con
el análisis de la frecuencia de transito por el sector, para poder realizar una mejor
interpretación del estudio de viabilidad y las posibles características de las personas que
transitan por el centro debido a su ocupación o como un punto de conexión para sus
viviendas.
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Gráfica 6: Frecuencia de visita al macrodistrito centro de las personas encuestadas
2% 3%
9%
3%
Nunca
1 vez
6%
2 veces
3 veces 48%
4 veces
5 veces
14%
6 veces
Todos los días
15%
Se tiene como información la frecuencia por la cual las personas transitan por el
macrodistrito sujeto a estudio, para el dimensionamiento de la demanda. Con el 48% se
refleja que las personas transitan todos los días por el macrodistrito centro de la ciudad de
La Paz, lo cual conlleva que aproximadamente la mitad de las personas transitan por el
macrodistrito centro. Por último, como minoría se encuentran las personas que transcurren
pocas veces por el centro, es decir 1 o 2 veces a la semana con el 12%.
UPB©2019 69
Gráfica 7: Consumo de comida fuera del hogar
400
350
300
250
Cantidad
200
150
100
50
0
SÍ NO
La pregunta es planteada para saber si el mercado en el cual se desenvuelve la investigación

para la viabilidad de la empresa tiene el hábito de comer fuera del hogar, lo que se
desenvolverá en saber si son posibles clientes potenciales de la empresa o no. Como se
refleja en el presente gráfico, claramente el público entrevistado consume comida fuera de
su hogar en un 97%, siendo casi en su totalidad una población paceña que tiene el dicho
hábito, una pequeña parte no consume comida fuera de su hogar, posiblemente debido a
que tuvo malas experiencias o no tiene los recursos necesarios.
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Gráfica 8: Frecuencia de consumo de comida fuera del hogar de las personas entrevistadas
6%
20%
14%
1 vez
2 veces
3 veces
4 veces
11%
16% 5 veces
6 veces
Todos los días
20% 13%
En busca de la existencia de clientes potenciales, la presente pregunta identifica la cantidad

de personas que consumen con mucha frecuencia comida fuera de su hogar (de 3 a 7 veces
a la semana), por lo que más del 80% de la población consume más de 3 veces a la semana
comida en diferentes instalaciones de la ciudad de La Paz, el presente resultado implica que
existe una gran cantidad de personas, incluso más de la mitad de la población, la
acostumbrada o con la necesidad de consumir comida fuera de su hogar 5 o más veces a la
semana. Del total de la población, la cual consume comida fuera de su hogar, es preciso
saber cuál es la cantidad de personas que comen en el sector sujeto a investigación para la
viabilidad de la empresa productora y comercializadora de “pipocas de salchicha con
tocino”.
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Gráfica 9: Lugares donde se consume comida fuera del hogar
Institucional 162
Rápida - Callejera 191
Restaurant - Pensión 207
Preparada previamente en casa 69
0 50 100 150 200 250

Preferencia
Al momento de ser analizado el consumo de comida fuera del hogar, es necesario

identificar el tipo de lugar donde las personas suelen realizar dicha actividad, pudiendo ser
en varias situaciones uno o más lugares diferentes. Se agrupó en 4 distintas categorías los
lugares de consumo fuera del hogar: institucional, abarcando los comedores que existen en
las escuelas, universidades o incluso en las mismas oficinas de las diferentes empresas;
rápida - callejera, refiriéndose a todos aquellos negocios que son de comida al paso o
catalogados de ser de entrega rápida, los cuales tienen precios no elevados, opciones de
comida sencilla y muchas veces son cadenas a nivel local; restaurant – pensión,
diferenciándose de la categoría anterior en la entrega menos rápida debido a la preparación
que exigen los platos ofrecidos por los lugares, atención más personalizada, por lo general
los ambientes ofrecen varias mesas y varias opciones de comida, teniendo el costo más
elevado respecto a la comida rápida – callejera; preparada previamente en casa, se refiere a
todas las personas que preparan la comida en sus respectivos hogares y la llevan consigo a
sus ocupaciones, puesto que no tienen tiempo de volver a su casa y la consumen
generalmente calentándola nuevamente en otros lugares, siendo también comida que se
consume fuera del hogar.
UPB©2019 72
Un total de 191 personas dijeron que consumen comida rápida – callejera, lo que significa
el 30.36% de la población suele comer este tipo de comida fuera de su hogar, teniendo una
cantidad significante de personas que podrían llegar a convertirse en clientes potenciales,
esto se verá muy influenciado dependiendo de si transitan o no por el sector donde se
planea incursionar la empresa.
Gráfica 10: Factores considerados por los consumidores para escoger la comida fuera de su hogar.
Horario 53
Marca 29
Higiene 244
Ubicación 129
Rápidez 119
Sabor 246
Precio 189
0 50 100 150 200 250 300

Preferencia
En complementación a la información que fue recabada en la anterior pregunta, la empresa

busca identificar los factores que influyen a los consumidores al momento de escoger el
tipo de comida que consumen fuera del hogar. Se obtuvo que la higiene (24.18%), el sabor
(24.38%) y el precio (18.73%) son los factores que predominan en la elección de los
consumidores, principalmente, dejando al horario y la marca como los factores con menos
importancia para las personas, la ubicación del lugar y la rapidez con la que se atiende en
los diferentes lugares de comida son factores que son tomados en cuenta, pero no son
totalmente determinantes al momento de la elección.
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Gráfica 11: Horarios de consumo de comida fuera del hogar
22:01 - 6:59 18
18:01 - 22:00 218
14:31 - 18:00 57
11:31 - 14:30 269
9:01 - 11:30 42
7:00 - 9:00 27
0 50 100 150 200 250 300

Promedio
También se buscó identificar los horarios en los cuáles la población consume comida fuera
de su hogar, pudiendo ser en varias oportunidades más de una vez al día por diferentes
razones. El horario del almuerzo (11:31-14:30) que representa el 42.63% y el horario de
noche (18:01-22:00) el 34.55% son los horarios en los cuales las personas entrevistadas
suelen consumir comida fuera de su hogar, debido a que en muchas oportunidades no
tienen tiempo necesario para retornar a sus hogares, preparar la comida o simplemente les
parece más cómodo comer fuera de su hogar.
UPB©2019 74
Gráfica 12: Precio que suelen pagar las personas por comida fuera del hogar entre las 18:01 – 22:00
180
158
160
140
Cantidad de personas
120
100
87 87
80
60
40
36
20
0
Bs. 10 o menos Entre Bs. 11 y Entre Bs. 16 y Más de Bs. 25
15 25
El precio por el cual las personas suelen pagar por la comida por persona fuera de su hogar
por la noche (18:01-22:00), en la ciudad de La Paz, es de vital conocimiento para la
empresa, puesto que no puede presentar un precio distinto en su producto respecto a la
tendencia que se tiene en la población, especialmente si se presenta un producto con
características similares a los demás. Las personas entrevistadas, en su gran mayoría, suelen
pagar entre los Bs. 16 y 25 por persona cuando consumen comida fuera de su hogar en la
noche. Claramente la minoría de la población paga por debajo de los Bs. 11, teniendo el
90% de la población dispuesta a pagar a partir de los Bs. 11.
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Gráfica 13: Cantidad de personas que consumieron comida de noche en el macrodistrito centro
350
302
300
250
200
150
100
66
50
0
SÍ NO
Existen muchos lugares donde la gente podría consumir comida rápida por la noche (18:01
– 22:00) en la ciudad de La Paz, lo cual no reflejaría un estudio de mercado claro respecto a
si el desarrollo de la empresa comercializadora y productora de “pipocas de salchicha con
tocino” debe ser en el macrodistrito centro de la ciudad, por lo que se preguntó a las
personas encuestas si consumen comida rápida de noche en el macrodistrito ya
mencionado.
El gráfico muestra que en su mayoría la población si consume comida rápida en el

macrodistrito centro de la ciudad de La Paz con un 82%, lo cual refleja que si se incursiona
en dicho sector existen altas posibilidades de llamar la atención de los clientes, para
posterior fidelización de los mismos. También se muestra que existe un hábito de consumir
en dicho macrodistrito, puesto que existen varios negocios de comida en el sector.
UPB©2019 76
Gráfica 14: Establecimiento por cual adquiere comida rápida de noche
250
200
150
100
50
0
Local Ambulante Quiosco
Existen diferentes tipos de establecimientos en los cuales se puede adquirir comida rápida
por las noches en el macrodistrito centro de la ciudad de La Paz, se identificó 3 tipos: local,
puesto ambulante y quiosco. En el macrodistrito centro de la ciudad de La Paz es difícil
incursionar con un food truck (camión de comida) puesto que se necesita fluidez del
transporte público y privado en el sector, el momento que se estacione un food truck,
cortará el transito normal ocasionando elevado tráfico en el sector, por lo que los
encargados de tránsito en la ciudad no dejarán que esto ocurra.
En primer lugar tenemos a los locales, puesto que estos ofrecen mayor comodidad a sus
clientes (64,40%) ofreciendo lugares donde esperar sentados la comida y consumirla; en
segundo lugar de preferencia por las personas entrevistadas se encuentras los quioscos de
comida (25%), siendo estos un establecimiento fácil de transportar y fácil de instalarse en
cualquier lugar; finalmente se encuentran los puestos ambulantes o vendedores ambulantes
(10,60%), los cuales no son muy comunes en la zona y no dan la confianza adecuada a la
población.
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Gráfica 15: Negocios de comida que se conocen en el macrodistrito centro de la ciudad de La Paz
Otro
Iglu
Don Placido
Las Velas
Menchos
El Burguero
0 50 100 150 200 250

Al momento de identificar a la competencia es necesario para la empresa productora y

comercializadora de “pipocas de salchicha con tocino” saber que lugares de comida con
características similares a las que tiene son reconocidos por la población en el macrodistrito
centro de la ciudad de La Paz, para realizar una copia a los mejores atributos de esos
lugares e implementarlos con el objetivo de incursionar en el mercado de una manera
correcta. Los lugares de comida rápida de noche en el macrodistrito centro de la ciudad de
La Paz más populares en sus rubros (hamburguesas, pollo frito, hot dogs, salchipapas y
anticuchos) se nombran en el gráfico 15, donde se da la opción “otro” para que las personas
encuestas puedan colocar otro lugar de comida no seleccionado que ellas crean que es
importante en el rubro.
El lugar más conocido por las personas en el ámbito de comida rápida de noche en el
macrodistrito centro de la ciudad de La Paz es Iglu, sacando una gran ventaja respecto sus
perseguidores como Las Velas y El Burguero, Iglu ofrece hamburguesas, lomitos y
salchipapas, dichos productos rondan en un precio promedio de Bs. 16. Así mismo muchas
UPB©2019 78
personas mencionaron a las McDoñas ubicadas en la Av. Arce y las hamburguesas Sureñas
ubicadas en la calle Colombia a pocos pasos de la plaza de San Pedro del macrodistrito
centro de la ciudad de La Paz, los cuales en ambos casos tienen como producto estrella a las
hamburguesas.
Gráfica 16: Medios de comunicación por los cuáles se prefiere recibir información sobre negocios de
comida rápida
42
Redes Sociales
54
Panfletos
12
Radio
18
261 Televisión
Periódicos
81 Revistas
Gigantografías
24 Otro
62
Es necesario que se identifique los medios por los cuales la población prefiere recibir
información sobre negocios de comida rápida, para que esta sea más eficiente y las
personas le encuentren mayor utilidad, puesto que muchas veces existe publicidad o
información por medios que no son de interés o de alcance para la población. Se identificó
los siete medios de comunicación más comunes, dando la opción de otro para aquellos que
las personas también consideren relevantes y no fueron tomados en cuenta para las
opciones en la encuesta.
Las redes sociales son el medio de comunicación favorito por la población, encontrándose
redes como Facebook, Instagram y Whatsapp que son de alcance masivo, puesto que las
personas consideran que llega directamente a sus celulares y pueden tenerla a mano
cualquier momento. Los panfletos y la televisión son el medio de comunicación que
UPB©2019 79
también prefiere la población para promocionar e informar acerca de negocios de comida
rápida de noche, la población considera que estos son efectivos al momento de realizar una
campaña publicitaria. Las personas que fueron encuestadas, al momento de completar el
campo “otro” se refirieron casi en su totalidad a las referencias directas, es decir que
personas cercanas a ellos recomienden el lugar, este medio de comunicación es importante,
el cual se trabajará cuando se tenga clientes fidelizados.
Gráfica 17: Preferencia por tipo de bebida para acompañar comida rápida de noche
200
178
180
160
140 129
120
100
80
60
46
40
20 15
0
Jugos Gaseosa Agua Bebida Caliente
Un factor importante es el tipo de bebida con el que la gente prefiere acompañar su comida,
puesto que en muchas ocasiones buscan algo para tomar en el mismo lugar donde
adquieren la comida, es por eso que la encuesta busca obtener información sobre dicho
aspecto.
La costumbre en la población paceña que transita por el macrodistrito centro de la ciudad
de La Paz es acompañar la comida rápida de noche con una gaseosa, 178 de un total de 368
personas (48%), es común ver que este tipo de comida se acompañe con esta clase de
bebida en todo el mundo, puesto que las principales cadenas a nivel mundial están
auspiciadas con alguna gaseosa de reconocimiento mundial. Se refleja también en la
UPB©2019 80
encuesta que el agua o las bebidas calientes no son usuales en los comensales paceños para
acompañar la comida rápida.
Gráfica 18: Interés en una nueva oferta de comida rápida de noche en el macrodistrito centro de la
ciudad de La Paz
400
350
300
250
200
150
100
50
0
SÍ NO
Después del estudio de las diferentes características que tiene la población en la cual se
encontrarán clientes potenciales, es necesario tener conocimiento si las personas están
abiertas a probar una nueva oferta de comida rápida de noche en el mercado, porque es
posible que la población esté cerrada a las ofertas ya existentes.
La encuesta refleja que las personas de la ciudad de La Paz están casi en su totalidad (95%)
abiertas a probar una nueva oferta de comida rápida de noche en el macrodistrito centro de
la ciudad de La Paz, se tiene una mínima cantidad de la población no dispuesta a probar una
nueva oferta, lo cual puede deberse a una mala experiencia en la actividad.
UPB©2019 81
Gráfica 19: Consumo de salchicha y/o derivados
350
300
250
200
150
100
50
0
SÍ NO
Una vez determinada la aceptación por una nueva oferta es necesario saber si las personas
suelen consumir productos con salchicha y/o derivados, puesto que pueden existir personas
a la que no le guste o no puedan consumir esos productos por alguna razón.
En su mayoría las personas suelen consumir productos de salchicha, teniendo más de 300
personas de las 368 en total, el restante de las personas como se mencionaba anteriormente
no consumen salchicha y/o derivados porque no les gusta, no pueden comerla o también
porque posiblemente tuvieron una mala experiencia.
UPB©2019 82
Gráfica 20: Interés en consumir “pedazos de salchicha envuelta en tocino, con papa frita y salsas a su
disposición”
350
300
250
200
150
100
50
0
SÍ NO
El estudio de las diferentes características que tiene el mercado muestra los posibles hábitos
y características que pueden tener los clientes potenciales del negocio, la encuesta buscó
dichas respuestas, las cuales muestran un determinado comportamiento de las personas
encuestadas, así mismo también es necesario saber si la población está dispuesta a
consumir el producto que ofrecerá la empresa, siendo este pedazos de salchicha envuelta en
tocino acompañada de una porción de papa frita y salsas a su disposición llamadas “
pipocas de salchicha con tocino”.
La población sí está dispuesta a probar “pipocas de salchicha con tocino” como una nueva
oferta de comida rápida de noche (18:01 – 22:00) en el macrodistrito centro de la ciudad de
La Paz con un 81,25%, si bien existe una cantidad de la población que no estaría dispuesta
a la nueva oferta, puede estar relacionado principalmente a que no gustan o no pueden
consumir salchicha y/o derivados de la misma por diferentes razones.
UPB©2019 83
Gráfica 21: Precio al que se está dispuesto a pagar por persona por “pipocas de salchicha con tocino”
en el macrodistrito centro de la ciudad de La Paz.
180 169
162
160
140
120
100
80
60
40 31
20
6
0
Entre Bs. 11 y Entre Bs. 16 y Entre Bs. 21 y Más de Bs. 25
15 20 25
Una vez obtenido el resultado del interés de las personas por la nueva oferta del producto
de comida rápida en el macrodistrito centro de la ciudad de La Paz llamado “pipocas de
salchicha con tocino”, se debe tomar en cuenta el precio al que este producto debe ser
ofrecido para que más personas se sientan atraídos a consumir dicho producto.
Claramente se puede apreciar que el producto no debe costar más de Bs. 20, debido a que
todas las ofertas del sector tienen esa característica. Se encuentran muy parejos 2 rangos de
precios, Bs. 11 – 15 (44%) y el precio entre los Bs. 16 – 20 (45%), siendo superior por muy
poca cantidad de personas la segunda opción respectivamente, es posible que no exista
mucha desconformidad entre los clients al momento que el precio de las “pipocas de
salchicha con tocino” se encuentre en alguno de los 2 rangos puesto que son rangos con
precios muy cercanos.
UPB©2019 84
3.2.3 Conclusiones
Después de realizar el cuestionario a 380 personas que se escogieron al azar y estuvieron

dispuestas a colaborar en un día común de la semana, en el macrodistrito centro de la
ciudad de La Paz, en inmediaciones de la av. Camacho y esq. Bueno, se obtuvieron
resultados en función a las 21 preguntas que fueron propuestas a los encuestados,
considerando que existe un error del 5% debido a diferentes factores.
Se encuestó hombres y mujeres, los cuáles en gran mayoría se encuentran entre los 21 – 39
años de edad, siendo personas con trabajo dependiente en el macrodistrito centro de la
ciudad de La Paz, los cuales tienen sus viviendas en diferentes partes de la ciudad
principalmente en el macrodistrito centro y sur de la ciudad, transcurriendo en un 77% 5 o
más días de la semana por el sector de estudio, lo cual implicó saber tienen el hábito de
comer fuera de su hogar, obteniendo que 368 personas de 380 consumen comida fuera de
su hogar, con un porcentaje de más del 50% que consume comida fuera de su hogar 5 o
más veces a la semana, también se conoce que existe una tendencia importante de las
personas por la comida rápida al paso o callejera, en la cual consideran que la higiene y el
sabor son los factores más determinantes para la elección de su comida, si bien la mayoría
de las personas tienen la costumbre de consumir a la hora del almuerzo (11:31 – 14:30),
existe una gran parte de la población que come en la noche (18:01 – 22:00), momento en el
cual predominan los negocios de comida rápida al paso antes que las pensiones y/o
restaurantes, horario donde suelen pagar en la mayoría de las ocasiones entre Bs. 16 y 25
por persona.
Consecuentemente se analiza sí existe relación entre el negocio y el sector sujeto a estudio,

302 personas de un total de 368 personas que consumen comida fuera de su casa suelen
hacerlo en macrodistrito centro de la ciudad de La Paz, mayormente en locales cerrados
pero con conocimiento y cierto gusto por los quioscos de comida, las personas prefieren
recibir información sobre los negocios de comida rápida al paso principalmente por redes
sociales, televisión y panfletos, así mismo gustan de acompañar la comida callejera con
gaseosas la mayoría de las veces. Finalmente, con una relación entre el macrodistrito centro
y la comida rápida al paso, se vio si el nuevo producto que se ofrece es de aceptación por
los consumidores, donde la mayoría de las personas consideran que, si están abiertos a una
UPB©2019 85
nueva oferta, consume productos con salchicha y/o derivados y estarían interesados en
probar “pedazos de salchicha envuelta en tocino, con una porción de papas fritas y salsas a
su disposición”.
Los números en las encuestas determinan que se debe considerar a los hombres y mujeres
entre los 21 – 39 años que tienen un trabajo dependiente, que transitan por el centro de la
ciudad de La Paz para realizar sus ocupaciones, entre las 18:00 – 22:00, con la necesidad o
gusto de comer comida rápida al paso fuera de sus hogares como un segmento importante
para la canalización de clientes.
3.3 Análisis Situacional
3.3.1 Análisis externo
3.3.1.1 Análisis P.E.S.T.
Factores políticos y legales.
En el ámbito político no existe ninguna asociación legalmente conformada por los

vendedores ambulantes en el macrodistrito centro de la ciudad, ningún movimiento que
vaya en contra de las “pipocas” de salchicha con tocino ni sus ingredientes. Lo que si debe
tomar en cuenta es la relación de amistad y lealtad que existe entre los puntos que se
encuentran cerca, siendo el único problema los quioscos/anaqueles de la Perez Velasco,
fuera de estos no existe ninguna relación entre los demás puntos de venta.
Existen requerimientos por parte del Ministerio de trabajo, Impuestos Nacionales,

Fundempresa y el GAMLP (Gobierno Autónomo Municipal de La Paz) que tienen relación
directa con la empresa de elaboración y comercialización de “pipocas” de salchicha
envuelta en tocino. En cuanto a los requerimientos del ministerio de trabajo, es el
cumplimiento con los derechos de los empleados al momento de contratarlos. La relación
que se tiene con Impuestos Nacionales deberá ser para cancelar las obligaciones como
empresa unipersonal. Fundempresa te otorga la matrícula de comercio que te permite
funcionar como una empresa legalmente fundada, con dicha institución igual se debe
cancelar obligaciones. Finalmente, la alcaldía o Gobierno Autónomo Municipal de La Paz,
implanta políticas que principalmente procuran la inocuidad de los alimentos, ambientes y
UPB©2019 86
personas que tienen contacto directo con los productos elaborados y comercializados, para
dichas políticas existen organizaciones encargadas de brindar capacitación y regularizar los
negocios, estas son la U.R.A.E. (Unidad de Regulación de Actividades Económicas) y la
U.S.A.C.S.I.A. (Unidad de Salud Ambiental, Control Sanitario e Inocuidad).
Los requerimientos mencionados aportan a la sociedad y al desarrollo económico de la

ciudad de La Paz, puesto que se controla de mejor manera el comercio que existe, se
disminuye la posibilidad de enfermedades, se incrementa la calidad de vida, se termina con
los negocios informales y aquellos que no aportan a la salud de los consumidores.
Factores económicos
El Fondo Monetario Internacional (FMI) estima un crecimiento del 4% para 2018 y un

3.8% para 2019, lo cual está por encima del promedio para América Latina y el Caribe.
Bolivia es el segundo país con mayor crecimiento después de Paraguay, lo que significa
que existe un mayor movimiento económico dentro la nación y la demanda interna es
mayor. (Página Siete, 2018)
La tasa de desempleo en Bolivia es la menor en Sudamérica, teniendo un 4,48% en el

cuarto bimestre de 2017, la cual concentra principalmente personas jóvenes entre los 18 –
28 años. (El Deber, 2018)
El crecimiento económico y la existencia de desempleo todavía en Bolivia refleja que la

creación de una nueva empresa es un aporte importante al desarrollo del país puesto que
genera empleo, dando oportunidad a jóvenes e impulsa a un mayor movimiento económico.
En el ámbito de comida rápida existe una oportunidad importante, el rubro está en
crecimiento debido a la demanda interna que existe por este tipo de comida.
Factores sociales y culturales
Las actividades que inducen a un mayor sobrepeso y obesidad son las que desarrollan los
choferes, las vendedoras de mercado y los oficinistas, según el Ministerio de Salud.
(Zapana, 2015)
Existe una costumbre por parte de los oficinistas y transportistas a consumir comida rápida
al paso, debido a la vida que estos tienen, falta de tiempo y comodidad por consumir algo al
paso. (Zapana, 2015)
UPB©2019 87
Los habitantes de la ciudad de La Paz tienen una tendencia por usar un buen porcentaje de
sus ingresos en comida fuera de casa, puesto que el 30% del total de los gastos en alimentos
son destinados principalmente a productos de comida rápida para ser adquiridos y/o
consumidos fuera del hogar. (Villca, 2016)
Las variables mencionadas anteriormente están con perspectiva de crecimiento puesto que
en los últimos 15 años el consumo de comida rápida al paso incrementó en un 200% y
seguirá aumentando, desencadenando en que más personas, principalmente oficinistas
consuman este estilo de comida, el gasto por comida fuera del hogar sea mayor al 30%
mencionado, perfilando a la tendencia que siguen otros países. (Umacayo, 2018)
Factores tecnológicos
El 67,5% de la población boliviana utiliza dispositivos inteligentes, de los cuales el 94%

utiliza Facebook y el 91% utiliza Whatsapp, resultando como las redes sociales más usadas
en Bolivia, las cuales juegan un papel protagónico en el día a día puesto que se convirtieron
en una herramienta vital para los habitantes del país, ya sea para ámbitos personales o del
trabajo. (Camacho, 2017)
Un medio de comunicación importante para las empresas son las redes sociales, los
bolivianos y habitantes de la ciudad de La Paz utilizan sus celulares para navegar en redes
sociales, dando como uso principal a la mensajería instantánea y al entretenimiento. Las
personas emplean gran parte de su tiempo en las redes sociales, resultando como un buen
canal para dar a conocer los negocios, buscar a los clientes potenciales y fidelizarlos.
A medida que pasa el tiempo los electrodomésticos están simplificándose y mejorando, con
el objetivo de reducir el tiempo de preparación, costo y mejorar la eficiencia tanto de la
comida preparada en casa como la de los negocios, para que estos brinden un mejor
servicio. Así mismo también busca la mejora en la inocuidad de los alimentos. Se tiene
acceso al internet en la pantalla de los celulares, donde se encuentra nuevas recetas, formas
de presentación o cualquier tipo de ayuda para la venta de comida.
UPB©2019 88
3.3.1.2 Cinco fuerzas de Porter
Productos sustitutos
Se puede considerar productos sustitutos para la empresa a todos los productos que
satisfagan la misma necesidad que las “pipocas” de salchicha envueltas en tocino, la cual es
saciar el hambre, en el mismo mercado que se desenvuelve el negocio. Por lo tanto el poder
de negociación que se tiene es medio.
El mercado se considera a todos los negocios de comida que se encuentren en el

macrodistrito centro de la ciudad de La Paz, los cuales son varios y no se tiene un dato
exacto, debido a la informalidad que existe en ese aspecto. Existe la producción y
comercialización de salchipapas, hamburguesas, choripanes, anticuchos, sándwiches de
chola, pollo, sándwiches de huevo, platos tradicionales, rellenos de papa y hot dogs.
Existen locales, quioscos y puestos ambulantes que distribuyen los productos mencionados.
Debido a la existencia de una gran cantidad de productos sustitutos, la empresa debe

enfocarse en un segmento de mercado determinado, diferenciándose por el servicio y un
producto nuevo respecto a los que ya existen en el mercado del macrodistrito centro.
Por lo general los productos sustitutos existentes no gozan de un servicio de calidad.
Poder de negociación con los proveedores
El poder de negociación que tiene la empresa con los proveedores es alto debido a que
existe una gran cantidad de empresas que ofrecen los insumos que se necesitan en la
empresa, el mercado que existe entre proveedores es una competencia permanente, se
ofrecen productos de diferente calidad, precio, marca y tamaño.
Es muy importante la elección de los proveedores con los que se trabajará en un negocio de
comida, puesto que los insumos que se necesitan tienen que estar acorde a la expectativa de
los clientes finales, ya que ellos son quienes repetirán la compra en el caso que les agrade el
producto. Tiene que existir una combinación entre la calidad y el precio de los insumos, si
solo se toma en cuenta la calidad y no el precio, se puede tener muy buen producto, pero el
costo será muy elevado y el mercado que se tiene optara por otras opciones que sean más
razonables para su economía. Así mismo si solo se toma en cuenta el precio de los insumos
UPB©2019 89
y no la calidad, no se cumplirá las expectativas y será un producto más del montón de
negocios ya existentes en el mercado paceño.
Poder de negociación de los clientes
Existe un poder de negociación bajo con los clientes ya que la oferta de comida rápida en el
macrodistrito centro de la ciudad de La Paz es alto, así mismo existe gran variedad de
productos. A pesar de ello, también existe una gran cantidad de clientes potenciales, por lo
que la empresa tiene que enfocarse en el servicio y producto para ganar a sus clientes, la
ubicación del puesto tiene que ser estratégica para que exista la posibilidad de tener un
mejor poder de negociación con los consumidores del macrodistrito centro, si la empresa
logra marcar la diferencia en relación a las otras empresas de comida rápida al paso
también se tendrá un mejor poder de negociación con ellos, la fidelización a los clientes al
igual que los otros factores es de suma importancia para que estos se conviertan en clientes
fijos y por lo tanto un ingreso casi seguro para la empresa.
Rivalidad entre competidores existentes
El poder que tiene la empresa es medio ya que no existe un dato de la cantidad de negocios
de comida en quioscos / anaqueles existentes en el macrodistrito paceño, debido al mercado
informal que existe, por lo general suelen aglomerarse en inmediaciones a la iglesia de San
Francisco por la cantidad de personas que transitan por el lugar, si bien se puede encontrar
diferente tipo de ofertas, en su mayoría son salchipapas, anticuchos y hamburguesas, los
cuales tienen sus precios casi totalmente uniformados, ofreciendo productos muy similares
y al mismo precio. Los clientes no encuentran productos nuevos, siempre son los mismos y
escogen el puesto por lo general en función a la afinidad que tienen las respectivas personas
que atienden los negocios.
La empresa considera competencia directa a los quioscos / anaqueles que funcionan en el

macrodistrito centro de la ciudad de La Paz, pero también existen los negocios en locales
cerrados y puestos ambulantes los cuales los considera competencia indirecta debido a que,
si bien ofrecen comida rápida, no son el mismo estilo de negocio.
UPB©2019 90
Amenaza de entrada de nuevos competidores
Las barreras de entrada son bajas, principalmente porque no existe una regularización
constante por parte de las autoridades públicas, los productos son de fácil elaboración y no
se necesita un capital elevado para la apertura de esta clase de negocios. Así mismo existe
una gran cantidad de puestos de comida al paso, por lo que el mercado ya se encuentra
saturado en el caso que no se encuentre un producto novedoso.
Así mismo existe una clase de sindicato formado por parte de los dueños de los negocios de
comida en inmediaciones a la iglesia de San Francisco, si bien no está establecido
formalmente los agremiados lo reconocen y lo respetan. Por lo que, si algún negocio nuevo
desea abrir en inmediaciones a la zona mencionada, tendrá que ser aprobado por las
personas al mando del sindicato, los negocios que se encuentran alejados de la zona no
pertenecen a ningún sindicato puesto que existen en menor cantidad y no se da la
aglomeración de puestos.
3.3.2 Análisis interno
3.3.2.1 Análisis F.O.D.A.
El análisis F.O.D.A. permite a las empresas ver las cualidades que tiene la empresa, buenas
(fortalezas) o las que deben mejorarse (debilidades), para que a partir de estas se pueda
tomar acciones y decisiones en el mercado. También sirve de herramienta para identificar
los factores externos que deben ser tomados en cuenta internamente por la empresa, puesto
que pueden existir factores que deben ser aprovechados (oportunidades) y factores para los
que se deben tomar previsiones puesto que son incontrolables (amenazas).
UPB©2019 91
Cuadro 4: F.O.D.A
Fortalezas Debilidades
F1: Horario de atención acorde a la demanda D1: Oferta de productos reducida
F2 : Fácil consumo del producto D2: Empresa nueva en el mercado
F3: Precios competitivos en el mercado D3: Espacio limitado
F4: Instalaciónes limpias D4: Poca duración de los insumos
F5: Personal capacitado para la producción y
manipulación de los alimentos
F6: Buena ubicación del punto de venta
Oportunidades Amenazas
O1: Relaciones Públicas A1: Mal clima
O2: Demanda insatisfecha A2: Barerras de entrada bajas.
O3: Producto novedoso A3: Inestabilidad social
O4: Crecimiento de la tendencia de consumo de
comida al paso A4: Politicas salariales
Fuente: Elaboración propia en base a la encuesta realizada al mercado
3.3.2.2 Análisis E.F.I. y E.F.E
El análisis de las matrices E.F.I. (Evaluación de Factores Internos) y E.F.E. (Evaluación de

Factores Externos) tiene como objeto determinar estrategias de mejora para la empresa
basándose en la situación que se encuentra la misma.
Las matrices E.F.I. y E.F.E. sirven de herramientas para un análisis preciso de la situación
interna y externa de la empresa, puesto que a partir de las fortalezas - debilidades y
oportunidades – amenazas respectivamente, se realiza una evaluación numérica del entorno,
lo cual deriva en un análisis cuantitativo de los cursos de acción o estrategias que se deben
emplear en la empresa.
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Matriz E.F.I.
Tabla 5: Matriz E.F.I.
FORTALEZAS Peso Calificación Total ponderado

F1: Horario de atención acorde a la demanda 0.1 3 0.3
F2: Fácil consumo del producto 0.1 4 0.4
F3: Precios competitivos en el mercado 0.1 3 0.3
F4: Instalaciones limpias 0.15 4 0.6
F5: Personal capacitado para la producción y
0.05 3 0.15
manipulación de los alimentos
F6: Buena ubicación del punto de venta 0.1 4 0.4
SUB TOTAL FORTALEZAS 2.15
DEBILIDADES Peso Calificación Total ponderado
D1: Oferta de productos reducida 0.05 4 0.2
D2: Empresa nueva en el mercado 0.1 3 0.3
D3: Espacio limitado 0.15 1 0.15
D4: Poca duración de los insumos 0.1 3 0.3
SUB TOTAL DEBILIDADES 0.95
TOTAL 3.1
La fortaleza más relevante es tener las instalaciones limpias (15%), puesto que esto es un
factor diferenciador respecto a los otros puestos de comida que pueden existir en la zona. El
horario de atención (10%), fácil consumo del producto (10%), precios competitivos (10%)
y ubicación (10%) son fortalezas que el mercado prácticamente obliga a tener para poder
diferenciarse de otros rubros y hacer viable el tipo de negocio. El personal capacitado para
la producción y manipulación (5%) es una fortaleza importante que por el momento no es
fácilmente perceptible por los consumidores, que con el tiempo puede empezar a jugar
papel importante en la empresa.
Debido a la gran cantidad de pedidos que se tendrá al día es difícil estar con las
instalaciones 100% limpias (4). En la encuesta realizada existe un 65.45% de la población
que no come en el horario de atención (3) 18:00 – 22:00 fuera de sus hogares. El producto
es de fácil consumo (4) pero las salsas a disposición estarán limitadas a la cantidad de
personas que quieran utilizarlas en el momento. El precio (3) de las “pipocas” está por
encima del promedio debido a la calidad de servicio que se ofrece. La capacitación del
UPB©2019 93
personal (3) se adaptará a las circunstancias que el mercado demande, es decir que en los
primeros 6 meses de funcionamiento se recopilará la información necesaria para mejorar
aún más esta fortaleza. La ubicación (4) del quiosco / anaquel es buena debida a la gran
cantidad de personas que transitan por la zona, siendo una de las vías principales de tránsito
en la zona.
El espacio limitado (15%) es la debilidad que más impacto tiene en el negocio, puesto que
está relacionada directamente con la capacidad de producción, lo cual determina los
ingresos posibles a recibir. La poca duración de los insumos (10%) y el tiempo de la
empresa en el mercado (10%) son debilidades por las cuales todas las empresas del rubro
pasan. La oferta reducida de productos (5%) es decisión de la empresa y un factor muy
común en el rubro.
Por lo general los quioscos / anaqueles de comida rápida suelen especializarse en un solo
tipo de producto (4). Venamascar es una empresa nueva en el mercado (3), incluso es la
primera empresa formal en el rubro de comida rápida de venta a través de un quiosco /
anaquel. El puesto de comida tiene un espacio (1) cómodo para la vía pública pero limitado
para la capacidad de producción, ya que puede atender una demanda pequeña. Al igual que
todos los negocios de comida en el mundo, los insumos tienen poca vida útil (3) lo cual
obliga a tener una rotación elevada y merma prácticamente 0.
Según las características del negocio, la calificación (3,1), de la matriz E.F.I., se encuentra
por encima de la media (2,5), lo que significa que la empresa al ser evaluada internamente
con las fortalezas y debilidades correspondientes, asignación de pesos respectivos a los
factores según su relevancia en el mercado, calificación y cálculo ponderando, se encuentra
fuerte internamente. Así mismo es necesario implantar estrategias para mejorar el total
obtenido por la empresa, atacando principalmente las debilidades.
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Matriz E.F.E.
Tabla 6: Matriz E.F.E.
OPORTUNIDADES Peso Calificación Total ponderado

O1: Relaciones Públicas 0.11 4 0.44
O2: Demanda insatisfecha 0.14 4 0.56
O3: Producto novedoso 0.1 3 0.3
O4: Crecimiento de la tendencia de consumo
0.15 4 0.6
de comida rápida
SUB TOTAL OPORTUNIDADES 1.9
AMENAZAS Peso Calificación Total ponderado
A1: Mal clima 0.12 2 0.24
A2: Bajas barras de entrada al mercado 0.13 1 0.13
A3: Inestabilidad social 0.13 4 0.52
A4: Políticas salariales 0.12 2 0.24
SUB TOTAL AMENAZAS 1.13
TOTAL 3.03
El crecimiento de la tendencia de consumo de comida rápida (15%) es una realidad en

Bolivia. Asimismo, la demanda se encuentra insatisfecha (14%) lo cual implica que el
mercado sigue teniendo espacio para más negocios. La facilidad de transportar un quiosco /
anaquel permite atender en otros lugares de la ciudad como eventos de gran afluencia de
gente, donde las relaciones públicas jugaran un papel importante (11%). El mercado ofrece
siempre los mismos productos: salchipapas, hamburguesas, anticuchos y demás, lo cual un
producto novedoso (10%) tendrá la oportunidad de ser demandado.
En los últimos años el consumo de comida rápida (4) fue creciendo, lo cual es una gran
oportunidad para todos los que deseen incursionar en el negocio. Existe una demanda
insatisfecha (4) que también es una gran oportunidad, pero muchas personas son
conscientes de eso. Las relaciones públicas (4) con organizadores de eventos y la alcaldía
son una oportunidad que debe ser explotada, porque son pocos los eventos de gran
afluencia de personas en la ciudad. Las “pipocas” de salchicha en vueltas en tocino con
salsas a disposición es un producto que no existe en el mercado (3), pero existe una gran
cantidad de puestos de salchipapas que puede ofrecer algo similar.
UPB©2019 95
Las barreras de entrada (13%) determinan la posibilidad de tener nuevos competidores. En
Bolivia la inestabilidad social (13%) es factor que siempre se tiene que tomar en cuenta
principalmente en la sede de gobierno, porque dependiendo de las características de los
negocios puede jugar un factor determinante. Otro factor gubernamental a tomar en cuenta
son las políticas salariales (12%) puesto que afectan directamente a los costos de la
empresa. Finalmente, el clima (12%) es un factor totalmente incontrolable que puede
generar una buena o mala jornada de venta.
En el rubro de Venamascar las barreras de entrada (1) son muy bajas debido a que no se
necesita un capital de inversión elevado y el know – how es sencillo. Si bien La Paz se
caracteriza por su inestabilidad social (4), los horarios y la zona de atención quedan un
poco alejados de los principales problemas, además que en los últimos 15 años no se entró
a ninguna crisis. Las políticas salariales (2) que tiene el gobierno actualmente perjudican al
crecimiento de pequeñas empresas. El clima (2) puede ayudar como perjudicar al
funcionamiento del negocio directamente, debido a que es un negocio en vía pública, el
cual no tiene ambiente cerrado.
El total (3,03) de la matriz E.F.E. se encuentra por encima de la media (2,5), lo que
significa que la empresa al ser evaluada externamente con las oportunidades y amenazas
correspondientes que se encuentran en el entorno que se desenvuelve, asignación de pesos
respectivos a los factores según su relevancia para el desarrollo de la empresa, calificación
y cálculo ponderando, se encuentra fuerte externamente. Es necesario implantar estrategias
para mejorar el total obtenido por la empresa, el cual debe incrementarse por la reducción
de relevancia por parte de las amenazas, es decir implantar estrategias las cuales reduzcan
dicha relevancia de los factores externos que inciden en la empresa, ya que los factores
externos son incontrolables. Así mismo desarrollar las oportunidades que ofrece el mercado
para bien de la empresa, mediante estrategias sostenibles que incrementaran el valor de la
misma.
3.3.2.3. Estrategia genérica de Porter
La empresa toma como estrategia la diferenciación, ya que el producto que se ofrece viene
acompañado de un servicio de alta calidad, es decir que se diferencia de la competencia,
por un servicio limpio, rápido y sabroso. En el mercado existen muchos negocios de
UPB©2019 96
comida rápida callejera que buscan liderazgo en costos, pero el margen de ganancia que
tienen llega a ser mínimo por lo que no pueden reducir más sus costos, ocasionando que la
gran mayoría de los negocios mencionados compitan con el mismo precio ofreciendo el
mismo producto, buscando ganar clientes por detalles muy pequeños.
Así mismo el costo es un factor importante puesto que el mercado en el que se compite
priva mucho el precio de los productos, por lo que el precio se mantendrá a la par de
la competencia. Una de las razones por los que los negocios buscan un liderazgo en
costos es que el mercado que se tiene está acostumbrado a pagar en un rango de
dinero determinado (Bs. 16 -25) por comida rápida al paso entre las 18:00 y 22:00
horas.
La diferenciación es la estrategia que más conviene a la empresa ya que una vez estudiado
el mercado, es decir la competencia, los proveedores, los costos y la demanda, existe una
gran oportunidad en el entorno del macrodistrito centro de la ciudad de La Paz para
posicionarse.
3.3.2.3 Matriz Ansoff
Desarrollo de nuevos productos es la estrategia que debe ser tomada por la empresa, el
mercado ya existe y el producto que está incursionando es nuevo, es por eso que la Matriz
Ansoff indica la estrategia que debe ser incursionada. El mercado de comida rápida al paso
ya existe en el macrodistrito centro de la ciudad de La Paz, una gran cantidad de negocios
por lo general abren entre las 18:00 – 22:00 horas, ofreciendo productos con un precio bajo.
“Pipocas de salchicha envueltas en tocino” es un producto que no existe en el mercado, el
cual es sabroso y llamativo para las personas del entorno en el que se desarrollará el
negocio, así mismo el producto viene acompañado de un servicio de calidad, el cual no
existe en los otros puntos de venta, es decir mejor atención y limpieza.
Con los factores ya mencionados, mercado ya existente y producto nuevo, el desarrollo de

un nuevo producto consistirá en adecuar el producto (bien y servicio) a la demanda de la
población que existe en el segmento determinado. El producto tiene que ser de entrega
rápida, limpieza y de buen sabor, comercializado entre las 18:00 y 22:00, durante los días
hábiles de la semana, con una buena ubicación la cual pueda adaptarse a la demanda de la
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población paceña y principalmente marcando la diferencia respecto a los otros negocios de
comida rápida al paso.
3.3.2.4 Cadena de Valor
Actividades primarias
Logística interna
Inventario de los insumos: Una vez realizada la compra de los insumos necesarios para la
empresa, es decir materia prima y otros elementos para la preparación de los productos, es
conveniente realizar un control detallado de lo que se tiene físicamente.
Registro monetario: Es de suma importancia registrar en el libro contable de la empresa

cuanto se gastó por la compra de los insumos, justificando la cantidad adquirida, el precio
al que lo adquirió la empresa, lugar o proveedor al que se recurrió, gastos de transporte y
fecha de estos movimientos.
Movimiento del producto: Los productos almacenados en la cocina de preparación, se los

lleva al quiosco / anaquel, para ser entregados a los encargados del puesto con la cantidad
exacta de porciones.
Orden de compra: Después de la venta del producto de la empresa a los clientes en el día,
es necesario comprar más insumos para volver a la cadena del negocio, para lo que se tiene
que estimar la cantidad que se necesitará en el siguiente día de venta y revisar la cantidad
restante del día, es decir el número de porciones que se estima vender y la cantidad de
insumos que se necesita para alcanzar ese número de porciones, con el fin de que exista
menos residuos y reducir gastos en la empresa. Con esa cantidad estimada de insumos se
procederá a realizar la compra.
Operaciones.
Preparación de los productos: Al finalizar el inventario de los insumos comprados, se

procederá a la preparación de los mismos, lo cual consistirá en cortar la salchicha en
pedazos pequeños (rodajas), cortar el tocino en partes iguales que logren envolver las
rodajas de salchichas, engancharlas con un mondadientes y cortar la papa.
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Almacenamiento por porciones: Puesto que el negocio solo ofrecerá un tamaño de porción,
la empresa almacenará los insumos ya preparados en bolsas de plástico en cantidades
iguales, con el objetivo que se controle el número de porciones exactas que se entregarán a
las personas que atiendan el quiosco / anaquel, para que estas al finalizar el día estas
mismas personas respondan por el número de porciones entregadas al administrador del
negocio, de esta manera será más fácil llevar un control detallado del movimiento del
negocio.
Preparación del quiosco / anaquel: Puesto que la empresa guarda y saca el quiosco /
anaquel todos los días en un garaje cercano, todos los días tiene que realizar el
acondicionamiento del mismo, desde moverlo, acomodar la cocina con las freidoras,
conectar la garrafa, limpiar, acomodar los banners y cualquier otra operación que signifique
con la preparación del quiosco / anaquel para que empiece a atender a los comensales.
Elaboración de las “pipocas”: El cocinero una vez reciba el pedido del cliente, mediante la
orden tomada por el cajero, procederá a buscar la cantidad de porciones necesarias para el
pedido, almacenadas en las bolsas de plástico, las cuales al ser vaciadas en la freidora serán
fritadas, una vez terminada la cocción se servirá en envases de plástico para que el cliente
pueda seleccionar los aderezos.
Logística externa.
Compra de insumos: Debido a la cantidad de clientes que la empresa piensa atender en un

principio, los proveedores serán supermercados principalmente para insumos comestibles,
debido a las ventajas en inocuidad que estos ofrecen, para algunos insumos como la papa,
aceite y sal se recurrirá al Mercado Rodríguez debido a las características de los insumos,
así mismo las salsas o aderezos será provistos por 525 Vulcan Grill, Practiplas proveerá
material de apoyo como envases desechables o bolsas plásticas y finalmente Pure Cotton se
encargará de la confección de uniformes. Por lo que cada día la persona a cargo ira en
busca de los insumos de materia prima que se necesitan para la venta del día, en función a
la orden de compra preparada previamente, así mismo existirán compras semanales,
bimensuales y mensuales.
Control y movimiento de la materia prima: Una vez realizada la compra de materia prima,
lo consecuente será controlar que toda la compra esta correcta, es decir que no falte ningún
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insumo, los insumos estén en buen estado y el pago este correctamente realizado. Para que
se proceda a transportar toda la mercadería al lugar de preparación del producto, dicha
acción deberá realizarse con cuidado y en el transporte adecuado para que no se dañen los
insumos.
Mercadotecnia y ventas.
Venta: Una actividad primaria de suma importancia en el negocio de las “pipocas” de

salchicha envuelta en tocino, es la venta del producto ya elaborado a los clientes, puesto
que es la actividad en la que se canaliza todas las demás actividades, en otras palabras,
todas las actividades se realizan para que se pueda concretar la venta del producto,
acompañado de la buena atención que se realiza a los comensales. La venta del producto se
realizará en 4 etapas:
Toma del pedido: Las personas se apersonarán en una fila ordenada al encargado de la toma
de pedidos (cajero) para realizar su orden, es decir cuántas porciones necesitarán y si
desearán alguna bebida para acompañar.
Cobro: A manera de ganar tiempo en la elaboración de la orden, ya entregada al cocinero,

el cajero procederá a realizar el cobro respectivo en función a lo que ordenó el cliente.
Selección de aderezos: Cuando la porción ya se encuentre elaborada, el cocinero procederá

a que el cliente escoja los aderezos con los que quiere que vaya su pedido, para que de esa
manera se gane tiempo mientras se fritan las siguientes órdenes.
Entrega del pedido: El producto una vez elaborado y con los aderezos correspondientes será
entregado al cliente.
Publicidad: La empresa usará como principal medio de publicidad las redes sociales
(Facebook, Instagram y Whatsapp) para la publicidad de VENAMASCAR, ya que estos
medios son de gran cobertura y gran alcance hoy en día. Así mismo se usará volantes y
afiches en las oficinas y universidades aledañas al punto de venta, para causar interés en las
personas que transcurren por estos lugares, en lo posible se colocaran banners a lado del
quiosco / anaquel que llame la atención de los transeúntes, se invitará a los televidentes de
los principales canales bolivianos a que consuman las “pipocas” de salchicha con tocino de
la empresa.
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Servicio.
Atención al cliente: Al igual que la venta, esta es una actividad de mucha importancia en la
empresa, ya que otras actividades tienen como objetivo canalizarse en esta actividad, el
trato del cajero y cocinero (encargados de la atención en el quiosco / anaquel) tiene que ser
cordial y de muy alto nivel, estar atentos a las solicitudes de los clientes, solución inmediata
a los problemas que pueden suceder y principalmente mantener limpio el negocio en todo
aspecto.
Retroalimentación: En lo posible los encargados del quiosco / anaquel escucharán,

cuestionarán y evaluarán las sugerencias de los clientes respecto al producto (bien y
servicio) que se les vende, para que estas puedan ser conversadas, evaluadas y aplicadas
con el administrador del negocio, con el fin de que el negocio mejore y los clientes se
sientan más satisfechos.
Actividades de apoyo
Adquisiciones: Los electrodomésticos: cocina, refrigerador, freidoras y utensilios de

cocina, serán adquiridos en la calle Eloy Salmón de la ciudad de La Paz, debido al costo y
garantía que se ofrece en el lugar. Las herramientas de trabajo y uniformes para los
empleados se renovarán constantemente para que se mantengan en buen estado.
Desarrollo tecnológico: El uso de la tecnología es un factor muy importante, por lo que la

empresa estará pendiente de nuevas innovaciones y actualizaciones en redes sociales
principalmente, debido a que ese es el principal canal para el desarrollo publicitario del
negocio, así mismo en caso de innovaciones en electrodomésticos la empresa realizará una
evaluación sobre la adquisición de dicha tecnología, siempre buscando el desarrollo y
crecimiento de la empresa.
Administración de recursos humanos: La empresa contará con 3 cargos: administrador,

cocinero y cajero. Cada cargo estará ocupado por la persona adecuada para ello, con las
aptitudes y habilidades necesarias para desempeñarse en el puesto lo mejor posible, ya que
de esa manera los resultados que se obtengan serán buenos.
Infraestructura: Se cuenta con un garzonier cerca al punto de venta en el macrodistrito

centro de la ciudad de La Paz, para utilizar el espacio físico como oficina y cocina, donde
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se preparan y almacenan los productos. La empresa también cuenta con un quiosco /
anaquel, el cual tendrá ruedas para que exista la facilidad de movimiento, que se guardará
en un garaje o deposito alquilado cerca del punto de venta, con el objetivo que mientras no
esté funcionando el punto de venta pueda estar seguro, dentro se encontraran los
electrodomésticos necesarios para el funcionamiento del negocio, y será lugar de trabajo
para el cajero y cocinero.
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IV INGENIERÍA DEL PROYECTO
En el presente capitulo se presentan los procesos tanto externos como internos que la
empresa debe realizar para poner en marcha el plan de negocios, dichos procesos buscan
brindar un producto (bien y servicio) que guste a la sociedad paceña, así mismo son
desarrollados los procesos de producción y comercialización de las “pipocas” de salchicha
envuelta en tocino en el macrodistrito centro de la ciudad de La Paz.
4.1 Dimensionamiento
4.1.1 Dimensionamiento de la demanda
El dimensionamiento de la demanda busca estimar cual será la posible cantidad demanda

por los clientes, con el objetivo de que la empresa se encuentre preparada para poder
abastecerla, los factores externos incontrolables no son tomados en cuenta, los cuales
podrán incrementar o disminuir dicho dimensionamiento.
Los datos utilizados serán en función al estudio de mercado realizado, por lo que el
universo es de un total de 38.620 habitantes y el tamaño de la muestra es de 380.
Inicialmente se debe partir por las personas que consumen productos fuera de sus hogares
(368 personas), consumen productos que contengan salchicha y estarían interesados en
consumir las “pipocas” de salchicha envueltas en tocino, puesto que a partir de estas la
empresa puede llegar a estimar la demanda potencial aproximada que se tendrá. Las
personas que no consumen salchicha (63) no estarían interesadas en consumir las
“pipocas”, tal como se refleja en el resultado de 69 personas que no las consumirían. Las
personas que no transcurren por macrodistrito centro de la ciudad, es decir que marcaron la
casilla que nunca transcurren por dicha zona en la encuesta realizada en el capítulo de
estudio de mercado, se estima que algún momento pueden ser clientes, ya que pueden
resultar interesados por la publicidad, recomendación de otras personas o simplemente
tendrán que transcurrir por el macrodistrito centro por alguna razón (laboral, tramites o
diversión.).
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Tabla 7: Interés en consumir “pipocas”
Resultado % Muestra Universo

Sí consumirían "pipocas". 299 81.25% 299 31,379
No consumirían "pipocas". 69 18.75% 69 7,241
Fuente: Elaboración propia en base a la encuesta realizada.
Si bien existe un 81% de personas que sí consumirían “pipocas” de salchicha envuelta en

tocino, la empresa necesita saber la demanda que tendrá diaria, semanal y mensualmente.
Por lo que se toma como referencia - promedio la cantidad de personas que consumen
productos fuera de su hogar 5 veces a la semana, ya que estas son las que posiblemente
asistan con más frecuencia al puesto de comida, dicha cantidad refleja un 20% del total de
personas que consumen comida fuera de su hogar. También existen comensales que
consumen comida fuera de su hogar menos o más de 5 veces a la semana y están
interesados en el producto de la empresa, estos llegarían a compensar a los clientes que por
alguna razón no acudirían al puesto de comida de la empresa. La referencia de las personas
que consumen 5 veces a la semana comida fuera de su hogar, se toma como base para el
cálculo de la posible demanda, debido a que no se puede estimar con certeza los días y la
cantidad de días exactos de la semana que los comensales consumirán el producto de la
empresa, así mismo el puesto de comida estará abierto 5 veces a la semana.
Tabla 8: Cantidad de personas que consumen comida 5 veces a la semana fuera de sus hogares.
% Muestra Universo
Sí consumirían "pipocas". 299 31,379
Consumen 5 veces a la semana
20.00% 60 6,276
comida fuera del hogar
Existen 6.276 personas en el universo del estudio de mercado de la empresa que consumen
comida fuera de su hogar 5 veces a la semana, esas personas posiblemente acudirán al
punto de venta al menos una vez a la semana. El resto de personas (que consumen comida
fuera de su hogar menos o más de 5 veces a la semana) como se mencionaba anteriormente
podrían tomarse en cuenta como las personas que suplantaran para que se siga manteniendo
a la referencia – promedio del 20% del universo.
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En función a esa cantidad se debe calcular las personas que prefieren la comida rápida –
callejera sobre cualquier otra clase de comida, tal como se refleja en la encuesta realizada.
Donde el 30.36% de la población prefiere la comida rápida – callejera antes que la comida
que se ofrece en las pensiones – restaurantes, institucionales (comida que es preparada en
los comedores de la alguna oficina) o que simplemente es preparada por las personas
previamente en sus casas.
Tabla 9: Cantidad de personas que prefieren comida rápida – callejera
% Muestra Universo
Sí consumirían "pipocas". 299 31379
Consumen 5 veces a la semana comida fuera del hogar 20% 60 6276

Consumen comida rápida - callejera 30.36% 18 1905
Horario de consumo 18:01 - 22:00 34.55% 6 658
Las 1905 personas que prefieren comida rápida – callejera son candidatos a ser potenciales
clientes de las “pipocas” de salchicha envuelta en tocino que se distribuirán a través de un
puesto al paso en el macrodistrito centro de la ciudad de La Paz. Si bien existen otras
personas que si consumirían las “pipocas” pero marcaron que prefieren comida de pensión,
institucional o preparada previamente en casa, en las encuestas, se debe tomar una cantidad
exacta que acuda con más certeza a consumirlas.
Los horarios de consumo de comida fuera del hogar varían para cada persona, posiblemente
una persona que consume fuera de su hogar solo a la hora de almuerzo algún momento
pueda consumir algo fuera de su hogar por la noche, pero por lo general la persona que
consume fuera de su hogar a la hora de almuerzo consumirá la mayor parte del tiempo a la
hora del almuerzo por la costumbre que tiene. Lo mismo pasa con las personas que tienen
la costumbre, el hábito o la necesidad de consumir fuera de su hogar por la noche (18:01-
22:00), el cual representa un 34.55% de la población en el estudio.
Después de que la empresa encuentre la cantidad de personas que posiblemente consuman

el producto a través del puesto al paso, es de vital importancia saber cuál será la demanda
diaria para poder calcular inicialmente la cantidad de insumos que debe tener la empresa a
disposición para poder abastecer a la cantidad de comensales que se aproximen, así mismo
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es necesario saber la demanda mensual para que la empresa pueda hacer las proyecciones
correspondientes y analizar la pre – factibilidad del negocio.
Tabla 10: Demanda de porciones.
Porciones
Demanda diaria 132
Demanda semanal 658

Demanda mensual 2,632
Fuente: Elaboración propia en base al dimensionamiento y la encuesta realizada.
Las cantidades reflejadas en la Tabla 9 pueden variar y son calculadas como lo mínimo
debido a que la empresa no consideró a otras personas que en algún momento consumirán
las “pipocas”, como se mencionaba anteriormente, así mismo estos clientes puede
fidelizarse e incrementar la demanda recomendando el producto a sus círculos sociales. De
la misma manera esta puede verse afectada por factores externos, los cuales son
incontrolables, como eventos sociales, clima o moda.
Las porciones de “pipocas” en un 48% de las veces serán acompañadas por una gaseosa, en
el caso que fuese menos, la empresa podría guardarlas para una siguiente oportunidad y
realizar su siguiente aprovisionamiento de este recurso en función a lo que sobra. Debido a
que las cajas de Pepsi Mini 237cc y Oriental Mirinda 237cc son de 24 unidades cada una, la
empresa debe aprovisionarse en múltiplos de ello, intercalando sabores en función de lo
que exija el mercado.
Tabla 11: Demanda de gaseosas.
Porciones Gaseosas Cajas de gaseosas

Demanda diaria 132 63 3
Demanda semanal 658 316 13

Demanda mensual 2,632 1,263 53
Fuente: Elaboración propia en base al dimensionamiento de la encuesta realizada.
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Finalmente, la empresa espera y se prepara para recibir inicialmente a 132 clientes que
consumirán “pipocas” de salchicha envuelta en tocino acompañada de una porción de papa
frita, de los cuales mínimamente 63 pedirán una gaseosa, entre las 18:01 – 22:00, en el
macrodistrito centro la ciudad de La Paz. La demanda del mercado indicará a la empresa
los cambios e incrementos que debe realizar en un futuro.
4.1.2 Capacidad de producción
La capacidad de producción de la empresa, es calculada con el objetivo de que se conozca

hasta que cantidad de porciones pueden ser preparadas en una jornada laboral por el puesto
de comida, en función a esto se puede tener un límite en la demanda que se logrará
satisfacer, cuando la demanda sobrepase la capacidad de producción se deberá tomar
acciones para el incremento de dicha capacidad como la adquisición de nuevos equipos,
más personal o un nuevo puesto de comida. La manera por la cual la capacidad de
producción aumentará debe ser analizada por la empresa, evaluando incremento de
capacidad, inversión y recuperación.
La jornada laboral de trabajo para las personas que atiendan el puesto de comida es de 4
horas, cuentan con una freidora la cual tiene 3 canastillos que pueden funcionar al mismo
tiempo, así mismo el tiempo de producción por porción será tomado en cuenta desde el
momento que el cliente realiza su orden hasta que se le entrega su porción.
( )
Donde las variables que se estipulan en la fórmula tienen el siguiente significado y valor:
Tabla 12: Variables que intervienen en el cálculo de la capacidad de producción
Variable Significado Valor

H Horas de atención a los comensales 4 horas
Minutos Minutos por hora 60
Hora Hora 1
T Tiempo promedio de elaboración 4,22 minutos
# Número de unidades de elaboración 3 canastillos
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Una vez reemplazadas las variables en la fórmula por los valores respectivos, se obtiene
que la capacidad al 100% del puesto de comida es de 170,6 porciones, por lo que se
manejará 170 porciones como nivel de producción máximo. Ahora en el caso que el puesto
de comida no se encuentre al 100% por diversos factores externos o internos se debe
plantear un escenario con nivel de producción medio y un escenario con nivel de
producción mínimo.
Tabla 13: Escenarios de capacidad de producción
Escenario Capacidad de producción Número de porciones

Máximo 100% 170
Medio 80% 136
Mínimo 60% 102
La empresa buscará estar siempre al máximo nivel de producción para poder abastecer una
mayor demanda de clientes y de esa manera generar mayores ingresos. Así mismo, siempre
existirán factores que no permitirán que el puesto de comida se encuentre al nivel máximo,
en los que la empresa tiene que trabajar para eliminarlos en el caso que sean internos, en el
caso que sean factores externos se debe generar estrategias para reducir su impacto.
La capacidad de producción de gaseosas no es sujeta a cálculo debido a que solo consiste

en quitar tapas, tarea que toma máximo 0.08 minutos y puede realizarse paralelamente a
otras tareas.
4.2 Lay Out de la empresa
La ubicación del punto de venta y la oficina es un factor importante, además que deben
estar cercanos uno de otro, es decir que tienen que estar en la misma zona para que facilite
al negocio el movimiento de producto de la oficina al punto de venta y se reduzcan
recursos. Debido al flujo vehicular en la ciudad de La Paz y la inestabilidad social que se
tiene, cuando se intenta llegar de un punto a otro, los cuales estén distantes, puede existir
una variación de tiempo, en función a los factores mencionados ya que estos son variables
externas poco predecibles.
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El macrodistrito centro de la ciudad de La Paz es el sector escogido por la empresa debido
al flujo de personas que existe, puesto que hay una gran concentración de oficinas,
institutos educativos, centros de entretenimiento y es el punto de conexión de transporte
público para movilizarse a diferentes macrodistritos de la ciudad. El punto de venta es el
lugar que debe estar correctamente localizado, en función a este se debe buscar un espacio
para instaurar la oficina – cocina, si bien los dos lugares de trabajo son importantes como se
mencionaba anteriormente, el punto de venta es el contacto directo con los clientes, la
oficina – cocina se puede adecuar al puesto. La empresa escogió tres lugares para ser
evaluados como puntos de venta:
Tabla 14: Evaluación de localización para el punto de venta.
Opción 1 Opción 2 Opción 3

Factores Peso relativo Av. Camacho esq. Bueno Obelisco Mono Block
Espacio en la vereda 20% 4 2 5
Accesibilidad 20% 5 4 3
Punto de conexión de transporte público 20% 5 4 3
Concentración de personas 20% 4 4 4
Competencia 20% 3 4 3
TOTAL 100% 4.2 3.6 3.6
Se tomó en cuenta la calificación, en función a como se encontraba el punto de venta según

los factores y el lugar indicado en la tabla:
- Muy bien = 5
- Bien = 4
- Regular = 3
- Mal = 2
- Muy mal = 1
La empresa considera que todos los factores mencionados en la tabla tienen la misma
importancia (peso relativo), puesto que un factor puede determinar el desarrollo o
problemas para el negocio en la misma magnitud que los demás factores, es por eso que se
escogen 5 factores concisos y generales para la calificación de los mismos.
Después de que se realice la calificación a las 3 opciones planteadas por la empresa según
los factores clave, se obtiene que la opción 1 es la mejor para el negocio, ponderando el
puntaje más alto (4,2) contra las otras dos opciones. El espacio en la vereda en la zona es
vital debido a las características del macrodistrito centro, puesto que la concentración de
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personas muchas veces dificulta que se instalen puestos de comida o negocios de cualquier
índole ya que se obstruiría el flujo y las personas no se sentirían cómodas aguardando su
pedido. La accesibilidad al punto de venta determina muchas veces que las personas
escojan ir o no al lugar, inclusive las personas prefieren transitar a sus respectivas
actividades por lugares accesibles, lo que podrá llamar la atención de dichos clientes. La
opción 1 se encuentra en la misma vereda que la estación celeste del teleférico, al frente de
la parada del Puma Katari y en la intersección de calles por donde circulan diferente líneas
de minibuses que se dirigen a diferentes zonas de la ciudad, por las cuales gran cantidad de
las personas, que transitan por la zona, optan para llegar a sus destinos. Si bien la empresa
considera que no tiene competencia directa, debido a que el producto (bien y servicio) que
ofrece no existe en el mercado, existen puestos de comida que se encuentran dentro el
Mercado Camacho como también algunos puntos de venta de comida rápida sobre la calle
Federico Suazo casi esquina Bueno.
Una vez determinada la ubicación del punto de venta, la empresa buscó en la zona un
ambiente donde instalar la cocina y la oficina, para la preparación de los productos, reunión
con los empleados, socios y cualquier acontecimiento formal. La empresa concretó el
alquiler por Bs. 1.050, un ambiente amoblado y pequeño de 40 metros cuadrados pero con
los requisitos necesarios en el Edificio Mariscal Ballivián sobre la calle Mercado #1328
ubicado a pocas cuadras del puesto donde se comercializa las “pipocas” de salchicha
envuelta en tocino. El ambiente cuenta con:
 Una oficina – sala de reuniones.

 Cocina.
 Sala de espera.
 Baño.
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Ilustración 11: Distribución y Lay Out de la Oficina
El quiosco / anaquel será guardado durante el día hasta que comience la jornada de venta de
“pipocas” en el parqueo ubicado sobre la calle Federico Suazo casi esquina Bueno, el costo
será de Bs.250.
4.3 Procesos
La estipulación de los procesos es importante en las empresas, para que los funcionarios y
otras personas puedan entender el funcionamiento correcto de las actividades que
intervienen para la creación de valor. Así mismo sirven de guía para los nuevos integrantes
y toma de decisiones en algún momento dado del proceso general.
Es necesario que cada empresa planifique y realice un seguimiento correcto a sus procesos
para que se garantice la entrega del producto que se ofrece, es decir bien y servicio.
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La empresa identifica los siguientes procesos como vitales en el negocio de elaboración y
comercialización de “pipocas” de salchicha envuelta en tocino:
 Proveedores.
 Preparación de las porciones.
 Venta.
 Elaboración.
 Entrega.
 Limpieza vial.
 Rendición de cuentas.
4.3.1 Proveedores
Proceso en el cuál la empresa se abastece de insumos, los cuales serán necesarios al

momento de la preparación y elaboración de las “pipocas” de salchicha envuelta en tocino,
en dicho proceso se evalúa la calidad de los insumos adquiridos para que de esa manera el
bien que se ofrezca tenga las mismas características de calidad.
Tabla 15: Abastecimiento de materia prima, insumos y materiales
Insumo Frecuencia Proveedor Marca

Salchicha Diaria Hipermaxi Frankfurt
Tocino Diaria Hipermaxi Sofia
Papa Semanal Mercado Rodriguez -
Sal Mensual Mercado Rodriguez -
Empaque térmico con tapa e impresión Mensual Practiplas Practiplas
Bolsa plastica con impresión Mensual Practiplas Practiplas
Bolsa simple de basura Mensual Practiplas Practiplas
Mondadientes Bimensual Ketal Theoto
Aceite Mensual Mercado Rodriguez Granel
Gas Mensual YPFB YPFB
Salsa Golf Semanal 525 Vulcan Grill 525 Vulcan Grill
Salsa Picante Semanal 525 Vulcan Grill 525 Vulcan Grill
Salsa Miel y Mostaza Semanal 525 Vulcan Grill 525 Vulcan Grill
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Ilustración 12: Flujograma del proceso de proveedores
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4.3.2 Preparación de las porciones.
Ilustración 13: Flujograma de proceso de preparación de porciones
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4.3.3 Venta
Ilustración 14: Flujograma del proceso de venta
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4.3.4. Elaboración.
Ilustración 15: Flujograma del proceso de elaboración de las “pipocas”
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4.3.5. Entrega.
Ilustración 16: Flujograma del proceso de entrega
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4.3.6. Limpieza vial.
Ilustración 17: Flujograma del proceso de limpieza vial
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4.3.7. Rendición de cuentas.
Ilustración 18: Flujograma del proceso de rendición de cuentas
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4.4 Requerimiento de recursos
4.4.1 Requerimiento de equipos
La empresa productora y comercializadora de “pipocas” de salchicha envuelta en tocino

requiere algunos equipos, para que pueda desenvolverse en el mercado.
Tabla 16: Requerimiento de equipo
Equipo Vida útil Cantidad Costo Unitario Total

Laptop 4 años 1 1,660.00 1,660.00
Impresora 8 años 1 822.00 822.00
Gaveta de dinero 8 años 1 1,600.00 1,600.00
Refrigerador 8 años 1 2,199.00 2,199.00
Microondas 8 años 1 469.00 469.00
Freidora de 3 canastillos 8 años 1 11,122.00 11,122.00
COSTO TOTAL 17,872.00
Laptop
Ilustración 19: Laptop - Lenovo
Fuente: www.ebay.com
 Velocidad de 2.20 GHz

 Memoria RAM de 4GB
 Marca - Lenovo
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 Sistema Operativo – Windows 10
 Modelo – V110
 Año – 2018
 Garantía – 4 años
 Tamaño de la pantalla de 15.6 pulgadas
 Disco duro – 500GB
Impresora
Ilustración 20: Impresora - HP
Fuente: www.tibo.bo
 Marca – HP
 Garantía – 1 año
 Dimensiones de 431.4 x 438.9 x 251.6 mm
 Peso de 3.9kg
 Resolución de impresión hasta de 4800 x 1200 ppp
 Resolución fotocopiadora hasta de 600 x 300 ppp
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Gaveta de dinero
Ilustración 21: Gaveta de dinero
Fuente: www.tibo.bo
 Divisores de billetes
 Divisores de monedas
 Dimensiones de 420 x 440 x 105 mm
 Modelo – CD300
 Llave de seguridad
 Refrigerador
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Refrigerador
Ilustración 22: Refrigerador - Consul
Fuente: www.dismac.bo
 Modelo – Convencional 275 L Blanco
 Marca – Consul
 Volumen neto de 25 l
 Dimensiones de 144 x 55 x 63.1 cm
Microondas
Ilustración 23: Microondas - Midea
Fuente: www.dismac.bo
 Modelo – EM720CWW
 Marca – Midea
 6 diferentes menús
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 Niveles de potencia – 10
 Función de descongelar
 Potencia – 1250w
 Dimensiones de 28 x 23 x 12 cm
Freidora con 3 canastillos
Ilustración 24: Freidora con 3 canastillos - INDAC
Fuente: www.thermocontrol.com.bo
 Modelo – FG 38
 Marca – INDAC
 Industria – boliviana
 Dimensiones de 555 x 865 x 1180 mm
 Capacidad de 38 litros
 Canastillos niquelados – 3
 Acero inoxidable AISI 430
 Sistema de cierre de seguridad
 Manguera para conexión a garrafa de gas licuado.
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4.4.2 Requerimiento de muebles
Los muebles sirven a la empresa de material de apoyo para que se concreten las actividades
que se realizan en la misma.
Tabla 17: Requerimiento de muebles
Mueble Vida útil Cantidad Costo Unitario Total

Mesa y 6 sillas 10 años 1 1,500.00 1,500.00
Escritorio 10 años 1 650.00 650.00
Juego de sala de estar 10 años 1 2,500.00 2,500.00
Silla de escritorio 10 años 1 360.00 360.00
Mesa con 6 sillas
Ilustración 25: Mesa con 6 sillas
Fuente: www.olx.com.bo
 Dimensiones de 250 x 150 x 140 cm.

 Segunda mano.
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Escritorio
Ilustración 26: Escritorio
 Dimensiones de 140 x 50 x 90 cm.

 Madera roble.
 Segunda mano
Juego de sala de estar.
Ilustración 27: Juego de sala de estar
 Incluye 4 asientos
 Una mesa de madera y vidrio.
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 Dimensiones de la mesa de 140 x 60 x 40 cm.
Silla de escritorio
Ilustración 28: Silla de escritorio
Fuente: www.multicenter.com.bo
 Primera mano.
 Silla giratoria
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4.4.3. Requerimiento de uniformes para el punto de venta.
Tabla 18: Requerimiento de uniformes para el punto de venta
Prenda Vida útil Cantidad Costo Unitario Total

Gorra ploma con logo 2 años 4 42.00 168.00
Gorra roja con logo 2 años 4 42.00 168.00
Mandil blanco con logo 2 años 4 80.00 320.00
Mandil rojo con logo 2 años 4 80.00 320.00
COSTO TOTAL 976.00
Gorra con logo
Ilustración 29: Gorra roja con logo
 Colores: rojo y plomo

 Empresa que elabora: Pure Cotton.
 Regulación con hebilla
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Mandil con logo
Ilustración 30: Mandil blanco con logo

 Colores: blanco y rojo.
 Empresa que elabora: Pure Cotton.
 2 bolsillos para manejo de dinero o instrumentos de cocina.
4.4.4. Requerimiento de puesto de comida.
Tabla 19: Requerimiento de puesto de comida
Recurso Vida útil Cantidad Costo Unitario Total

Quiosco/Anaquel 5 1 4,800.00 4,800.00
Generador de energía 5 1 2,000.00 2,000.00
Garrafa 8 3 250.00 750.00
Basurero 2 1 240.00 240.00
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Quiosco / Anaquel
 Dimensiones: 1250 x 2250 x 2100 mm.

 Pintado con la imagen del negocio.
 Puerta de 800 x 1800 mm
 Ventana de atención desmontable de 1850 x 800 mm
 4 ruedas para fácil movimiento de puesto.
 Estructura metálica.
Generador de energía
Ilustración 31: Generador de energía - Generac
 Funciona a gasolina.
 4.8 horas de uso.
 Ultra silencioso.
 Ligero.
 Marca Generac
 1600 watts de potencia.
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Garrafa.
Ilustración 32: Garrafa de gas licuado
Fuente: www.eabolivia.com.
 Garrafa de gas licuado.

 Otorgada por YPFB.
Basurero.
Ilustración 33: Basurero
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 Elaborado en el Reino Unido.
 Dimensiones de 60 x 75 x 42cm.
 Base gris/grafito con tapa color amarilla.
 Fácil de limpiar.
4.4.5. Requerimiento variable de materia prima, insumos y materiales.
A continuación se presenta todos los insumos que se necesitan para preparar las porciones
de “pipocas” de salchicha envuelta en tocino, especificando su unidad de medida, el costo
por unidad, la cantidad que se necesita por porción de cada insumo y el costo total unitario.
Varía en función a la cantidad de porciones preparadas:
Tabla 20: Requerimiento variable de materia prima, insumos y materiales
Insumo Unidad Costo por Cantidad por Costo

Salchicha Gramo 0.04 60 gramos 2.16
Tocino Gramo 0.05 40 gramos 2.14
Papa Gramo 0.01 160 gramos 1.12
Sal Gramo 0.00 0.96 gramos 0.00
Empaque térmico con impresión Unidad 0.65 1 unidades 0.65
Mondadientes Unidad 0.01 10 unidades 0.11
COSTO TOTAL 6.18
Empaque térmico para mantener caliente la porción de “pipocas”, así mismo estará con la
impresión del logo de la empresa.
Algunas personas gustan acompañar su comida con gaseosa, especialmente si se trata de

comida rápida, por lo que tendrán la opción de escoger entre los siguientes productos:
Tabla 21: Requerimiento variable de gaseosas.
Insumo Unidad Costo por Cantidad Costo

Pepsi mini 237cc. Botella 1.00 24 24.10
Oriental Mirinda Papaya 237cc. Botella 1.00 24 24.10
Oriental Mirinda Naranja 237cc. Botella 1.00 24 24.10
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4.4.6. Requerimiento fijo de materia prima, insumos y materiales.
Es la materia prima, insumos y/o materiales que se necesitan al mes sin importar la
cantidad de porciones de “pipocas” que se preparen, es decir que el negocio tiene que
contar con dichos recursos para poder brindar el servicio que promete a una o más personas
al día, en el caso que exista un incremento significativo de venta de porciones se calculará
de nuevo:
Tabla 22: Requerimiento fijo de materia prima, insumos y materiales.
Recurso Cantidad Costo unitario Total

Aceite 100 litros 9.00 900.00
Gas 3 garrafas 23.00 66.00
Salsa Golf 6 litros 53.00 318.00
Salsa Picante 6 litros 58.00 348.00
Salsa Miel y Mostaza 6 litros 62.00 372.00
Bolsa plastica con logo (20cm x 30cm) 1000 unidades 0.60 600.00
Bolsa simple de basura (65cm x 80cm) 20 unidades 0.58 11.60
Bolsa plástica con el logo de la empresa.
Ilustración 34: Bolsa roja con logo para llevar
 Cuando los clientes ordenen para llevar.

 Color blanco o roja.
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 Dimensiones de 20 x 30 cm.
4.4.7. Requerimiento de servicios
Servicios que diferentes empresas o personas prestarán a la empresa para que esta pueda
desarrollar sus actividades de la mejor manera:
Tabla 23: Requerimiento de servicios mensuales.
Servicio Detalle Costo mensual Costo anual

Alquiler oficina Cocina, sala de reuniones y amoblado 1,050.00 12,600.00
Alquiler parqueo Espacio para guardar el quiosco/anaquel 250.00 3,000.00
Teléfono Bs 100 llamadas y 5000 megas (Viva) 250.00 3,000.00
Luz Consumo de la oficina 60.00 720.00
Gasolina Luz para el quiosco 120.00 1,440.00
Agua Consumo de la oficina 30.00 360.00
COSTO TOTAL 1,760.00 21,120.00
4.4.8. Requerimiento de mano de obra
El recurso más importante y que debe cuidar la empresa es el recurso humano, por lo que se
necesitará 4 personas inicialmente que lleven adelante la empresa, cumpliendo las
funciones que le corresponden a cada una, cada persona recibirá un salario mensual,
percibiendo de igual manera a final de año los beneficios sociales (41.71%) que le
corresponderían trabajando en otra empresa registrada de manera que si corresponderían
dichos beneficios.
Tabla 24: Requerimiento de mano de obra.
Cargo Mano de obra Salario mensual Meses Total anual

Cajero Directa 1,450.00 12 17,400.00
Cocinero Directa 1,450.00 12 17,400.00
Ayudante de cocina Indirecta 1,400.00 12 16,800.00
Administrador Indirecta 3,500.00 12 42,000.00
COSTO TOTAL MENSUAL 7,800.00 COSTO SUBTOTAL ANUAL 93,600.00
BENEFICIOS SOCIALES 3,253.38 BENEFICIOS SOCIALES 39,040.56
TOTAL MENSUAL 11,053.38 TOTAL ANUAL 132,640.56
 El cajero tiene un incentivo por venta concretada de Bs. 0.50.

 El cocinero tiene un incentivo por venta concretada de Bs. 0.50.
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Los beneficios sociales son desglosados de la siguiente manera:
Tabla 25: Beneficios sociales
Detalle Porcentaje
Prima por riesgo profesional 1.71%
Aporte patronal solidario 3.00%
Aporte a fondo de vivienda 2.00%
CNS 10.00%
Aguinaldo 8.33%
2do Aguinaldo 8.33%
Prima 8.33%
Total costo patronal mensual 41.71%
Fuente: Elaboración propia en función al ministerio de trabajo
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4.5. Organización
4.5.1. Organigrama
Ilustración 35: Organigrama de la empresa
Administrador
El administrador del negocio que al mismo tiempo es el dueño estará a cargo de las dos
pequeñas áreas que tiene la empresa. La primera es integrada solamente por el ayudante de
cocina, quien junto al administrador se encargaran de la preparación de los productos y
demás actividades previas a la comercialización de las “pipocas” dicha área es llamada:
Área de Producción. La segunda área es integrada por el cajero y cocinero, quienes
supervisados por el administrador serán encargados de llevar adelante todas las actividades
en el punto de venta, dicha área es llamada: Área Comercial.
Tanto el área comercial como la de producción son de suma importancia para la empresa,
debido al tamaño organizacional de la empresa no son necesarias más áreas, funciones
como: logística, abastecimiento, contaduría y marketing, serán efectuadas por el
administrador, el cual con ayuda de los demás integrantes llevará adelante.
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4.5.2. Descripción del cargo
En la presente sección los cuadros de cada cargo de la empresa describen la jerarquía a la

que están sujetos respectivamente, las funciones, conocimientos y competencias que tiene
que tener la persona que ocupara el puesto.
Cuadro 5: Descripción del cargo de administrador del negocio
DESCRIPCIÓN DEL CARGO

Nombre del cargo Administrador
¿De quién depende? Nadie ¿Quiénes dependen de él? Ayudante de cocina y Cajero
Se encarga de controlar el negocio en general, toma de desiciones,
Resumen planteamiento de objetivos, supervisión de todos los procesos,
estrategias y representar a la empresa.
Funciones
• Inventario de insumos
• Registro monetario
• Movimiento de producto
• Orden de compra
• Compra de insumos
• Control y movimiento de materia prima
• Publicidad
• Retroalimentación
Conocimientos
• Marketing
• Abastecimiento
• Ventas
• Cocina
• Digitales
• Logístico
• Contabilidad
Competencias
• Liderazgo
• Disciplina
• Empatía
• Responsabilidad
• Organización
• Iniciativa
• Persuasión
• Efectividad
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Cuadro 6: Descripción del cargo de ayudante de cocina

Nombre del cargo Ayudante de Cocina
¿De quién depende? Administrador ¿Quiénes dependen de él? Nadie
Encargado de el área de producción y colaboración en funciones de
Resumen
abastecimiento
Funciones
• Inventario de insumos
• Preparación de los insumos
• Almacenamiento por porciones
• Limpieza
Conocimientos
• Cocina
• Limpieza
• Contables
Competencias
• Disciplina
• Responsabilidad
• Organización
• Iniciativa
• Efectividad
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Cuadro 7: Descripción del cargo de cajero

Nombre del cargo Cajero
¿De quién depende? Administrador ¿Quiénes dependen de él? Cocinero
Encargado de el área comercial, supervisor del punto de venta y toma
Resumen
decisiones instantáneas
Funciones
• Preparación del kiosko / anaquel
• Venta
• Atención al cliente
• Retroalimentación
• Registro monetario
Conocimientos
• Ventas
• Contabilidad
• Cocina
• Limpieza
Competencias
• Liderazgo
• Disciplina
• Empatía
• Responsabilidad
• Organización
• Iniciativa
• Efectividad
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Cuadro 8: Descripción del cargo de cocinero

Nombre del cargo Cocinero
¿De quién depende? Cajero ¿Quiénes dependen de él? Nadie
Encargado de la elaboración de las "pipocas" y apoyo en
Resumen
el punto de venta
Funciones
• Preparación del kiosko / anaquel
• Elaboración de las “pipocas”
• Limpieza
Conocimientos
• Ventas
• Contabilidad
• Cocina
• Limpieza
Competencias
• Disciplina
• Empatía
• Responsabilidad
• Organización
• Iniciativa
• Efectividad
4.5.3. Misión
“Somos una empresa paceña productora y comercializadora de pipocas de salchicha con

tocino, que las vende a través de quioscos / anaqueles movibles en la ciudad de La Paz,
para todas las personas que deseen comida rápida, sabrosa y limpia, ofreciendo un servicio
de alta calidad, con un personal capacitado en limpieza y buen trato al consumidor”.
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4.5.4. Visión
“Ser en 5 años una empresa reconocida y líder en el mercado paceño, con 6 puntos de
venta altamente concurridos en diferentes zonas de la ciudad de La Paz “
4.5.5. Valores
 Respeto es lo que se debe guardar tanto dentro como afuera de la empresa, el

respeto debe prevalecer entre los funcionarios del negocio, tanto de iguales como de
superior a subordinados y viceversa. También se debe respetar a los clientes, que en
algunas ocasiones pueden no respetar a los empleados de la empresa.
 Responsabilidad es un valor que en la sociedad boliviana es escaso, denota llegar en
hora a los horarios establecidos, cumplir las funciones asignadas y reglas
establecidas por la empresa.
 Productividad implica no solamente cumplir con las funciones asignadas sino
también buscar la mejora del rendimiento de la empresa, es decir ser efectivos,
cumplir las tareas con la menor cantidad de recursos posibles, como el tiempo.
 Pasión, los empleados que se identifiquen con la empresa, es decir se pongan la
camiseta, sentirán pasión por el trabajo que desempeñan, lo que desencadenará con
mejores resultados para la empresa, porque cuando una persona realiza lo que le
gusta, lo realiza con más ganas.
 Limpieza es un valor muy importante que tiene que tener en mente cada funcionario
de la empresa en todo momento, porque la limpieza es un factor de suma relevancia
para el servicio que la empresa planea brindar, puesto que la diferencia de la
competencia, es decir que la limpieza desde la persona hasta el producto que se
entrega.
 Honestidad no solamente en el trabajo sino también en la vida cotidiana, los
empleados de la empresa se caracterizan por demostrar sus valores no solamente
dentro la empresa, también en su día a día, lo que reflejara una buena imagen y
ayudará a que crezca el negocio. Una persona honesta hace lo correcto por más que
tenga la oportunidad de no ser descubierto, sin ocultar o cambiar la verdad.
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4.6. Mix de Marketing
4.6.1. Producto
Pedazos de salchicha envuelta en tocino (pipocas – 100gr) crocantes y sabrosas,

acompañadas de una porción de papas fritas (160gr), que se comercializa a través de un
quiosco / anaquel en el macrodistrito centro de la ciudad de La Paz, en envases de plástico,
con servilletas, mondadientes y salsas a disposición. Así mismo el producto no solamente
incluye el bien que se producirá y comercializará, sino también el servicio que se otorgará a
los clientes que consuman las “pipocas” de salchicha envuelta en tocino, generando una
experiencia diferente a los comensales que transcurren por la zona en busca de algo rico,
barato y sabroso, tomando como principal característica de servicio la limpieza en todo
sentido, acompañada de un buen trato por parte de los encargados del puesto de comida.
Ilustración 36: Pipocas de salchicha con tocino (toma a nivel normal)
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Tabla 26: Contenido pipocas de salchicha envuelta en tocino
Contenido Cantidad
Salchicha 60 gramos
Tocino 40 gramos
Papa 160 gramos
Sal 0,96 gramos
Empaque térmico con impresión 1 unidad
Mondadientes 10 unidades
Los aderezos son un factor importante en el producto de la empresa puesto que los clientes
escogerán los que estén disponibles para acompañar su porción de “pipocas” y papa frita.
La empresa está abierta a escuchar la sugerencia de sus clientes, para la inclusión de nuevos
aderezos, para esto se utilizará las redes sociales, donde los comensales podrán interactuar
para sugerir los aderezos que desean. Inicialmente se contaran con los siguientes:
 Salsa golf
 Miel y mostaza
 Picante
Los clientes tendrán a disponibilidad gaseosas personales 237cc retornables (Minis) de la

Cervecería Boliviana Nacional, el precio será de Bs. 2 para los clientes. Podrán acompañar
con:
 Pepsi mini 237cc.

 Oriental Mirinda Papaya 237cc.
 Oriental Mirinda Naranja 237cc.
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Ilustración 37: Pepsi mini 237cc
Fuente: Cervecería Boliviana Nacional. (s.f.). Cervecería Boliviana Nacional. Obtenido de Cervecería
Boliviana Nacional: https://www.cbn.bo/nuestras-marcas/pepsi/
4.6.1.1. Nombre de la empresa
Venamascar es un nombre amigable que nace de un grupo de amigos, el cual se inspira en

la película Madagascar de DreamWorks, el cual como su nombre lo indica ven-a-mascar
refleja el comer algo rápido y sabroso al paso. Así mismo se suman las características
fundamentales de limpieza y buen servicio, lo cual dejará a la empresa como el negocio
número uno en el mercado en un futuro, por lo que el león de la película en este caso que
refleja el rey de la selva, tiene concordancia con ser los primeros en el mercado (reyes del
mercado), también implica el buen trato hacia los futuros clientes, como el personaje de la
película con sus amigos.
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Ilustración 38: Isotipo y logotipo de la empresa
La combinación de colores para el logotipo es de rojo y amarillo, puesto que estos colores
son utilizados en los negocios de comida para llamar la atención de los clientes y que estos
lo relacionen con comida. También denota amabilidad y que la atención es amigable.
El isotipo de la marca es parecido a Alex el león de la película de Dreamworks,

Madagascar, el cual se caracteriza por ser un personaje líder y amigable, lo que plasma en
el mercado como una empresa líder en el rubro y de buen servicio con los clientes.
4.6.2. Precio
Para que se determine el precio al cual se debe vender las “pipocas” de salchicha envueltas
en tocino es necesario realizar una estructura de costos, tanto costos fijos como variables,
para estimar el margen de ganancia que se puede obtener de cada porción vendida, pero
también es necesario conocer los precios de la competencia, es decir a qué precio venden
los productos (bienes y servicios) los negocios de comida rápida al paso que se encuentran
en inmediaciones al puesto de comida de la empresa, debido a que los comensales que
transcurren por la zona tienen plasmado en su cabeza un precio promedio al cual pueden
adquirir comida para saciar la necesidad de hambre. Existe una gran variedad de productos,
entre los cuales oscilan desde los Bs. 9 hasta los Bs. 16, que se ofrecen en quioscos /
UPB©2019 145
anaqueles, puestos ambulantes y locales pequeños en el macrodistrito centro de la ciudad de
La Paz.
Se tomó el precio promedio de los siguientes productos que se consideran competencia

indirecta, circundantes a la Av. Camacho:
 Hamburguesas – Bs. 10
 Pollo a la broaster – Bs. 16
 Salchipapas – Bs. 12
 Sandwiches – Bs. 10
 Anticucho doble – Bs. 15
 Promedio – Bs. 12.60
La empresa decide tomar el precio de Bs. 15, puesto que implantará una estrategia de
diferenciación y no se dispara respecto al precio promedio. Pero como se mencionaba,
también es necesario realizar el estudio financiero, para determinar los costos (fijos y
variables). Así mismo el precio de la gaseosa para acompañar será de Bs. 2.
4.6.3. Plaza
La modalidad de distribución de la empresa será B2C, business to consumer (empresa a

cliente final), debido al tamaño de la empresa y el tipo de servicio que esta desea brindar,
existe la posibilidad que en el caso que la empresa use intermediarios, briden un mal
servicio, es decir tengan mala atención al cliente y la limpieza en el punto de venta no sea
como la empresa lo desea.
La empresa comercializará las “pipocas”, pedazos de salchicha envuelta en tocino,

acompañados de una porción de papa frita, a través de un quiosco / anaquel (puesto de
comida al paso). La disponibilidad de un local en el macrodistrito centro de la ciudad de La
Paz, ya sea grande o pequeño, es muy escasa debido a la gran cantidad de empresas que
están interesadas, así mismo el alquiler es alto y en la mayoría de los casos no se encuentra
un local acorde a lo deseado por la empresa. Los food trucks son una opción buena porque
están de moda en la ciudad, se pueden acomodar al lugar de la demanda de los comensales
y son de fácil transporte, pero puesto que el negocio se implantará en el macrodistrito
centro no es viable, ya que las calles son muy concurridas por automóviles, al momento que
UPB©2019 146
se instale un food truck en alguna calle donde la demanda de clientes sea alta se cortará el
tráfico, lo que no será de agrado para la alcaldía y la población en general.
Ilustración 39: Ubicación del punto de venta
Fuente: Maps - iOs
4.6.4. Promoción
Publicidad: Se usará como principal medio de publicidad las redes sociales (Facebook,
Instagram y Whatsapp) para la publicidad de la empresa, ya que estos medios son de gran
cobertura y gran alcance hoy en día. Así mismo se distribuirá volantes en las inmediaciones
de las oficinas y universidades aledañas al sector donde se encuentra el punto de venta, para
causar interés en las personas. En un futuro la empresa utilizará la televisión como medio
de publicidad.
Promoción de ventas: La promoción de ventas que implantará la empresa se realizará los

días miércoles de cada semana, consistirá en el regalo de una gaseosa pequeña personal
(Mini) Pepsi 237cc, Oriental papaya 237cc u Oriental naranja 237cc por la compra de una
porción de “pipocas”, con el objetivo de que los clientes se sientan atraídos a consumir a
UPB©2019 147
media semana el producto, los días miércoles diferentes negocios realizan promociones, por
lo que los comensales buscan en este día de la semana lugares que tengan alguna
promoción, lo que se volvió una costumbre en la sociedad paceña. Se escoge trabajar con
las gaseosas mencionadas debido al tamaño que estas ofrecen respecto a otras gaseosas
(150cc), el precio y la consignación que la agencia de Daniel Laura (Agenciero registrado
en la Cervecería Boliviana Nacional) ofrece, ubicado en la Av. Montes, el cual también
ofrece el servicio de transporte de dichas gaseosas.
Relaciones Públicas: La empresa considera una gran estrategia entablar relaciones con los
organizadores de diferentes tipo de eventos a nivel La Paz, (Fiestas, Conciertos, Eventos de
arte, Centros Estudiantiles, Eventos deportivos), con el fin de poder estar presente en los
respectivos eventos, ofertando las “pipocas” de salchicha envuelta en tocino, de esa manera
se podrá hacer conocer la marca y tener mayor posibilidad de ventas, es decir que también
se atenderá dicho mercado eventualmente.
Marketing Directo: Las redes sociales (Instagram, Facebook y Whatsapp) funcionarán

cómo marketing directo, a partir de estas se buscará ganar clientes, fidelizarlos y
básicamente que la compra de nuestro producto se repita. Las personas que sigan las redes
sociales de la empresa podrán reaccionar a las noticias que se informarán a través de estas,
así mismo la publicidad que se pagará por Facebook por ejemplo también captará nuevos
clientes o clientes que todavía no tenían conocimiento de las redes sociales, pero si del
negocio.
Venta personal: Las redes sociales ya mencionadas servirán como contacto directo con los
clientes, puesto que por medio de estas, se podrá responder preguntas u opiniones que
puedan tener los clientes respecto a la empresa y/o el producto. El administrador del
negocio es el encargado de manejar las redes sociales, ya que será una persona con
conocimiento al respecto y también será una de sus funciones. Así mismo el personal que
trabaje en el puesto o repartiendo folletos servirá como venta personal igual.
4.6.5. Personal
La empresa necesita 2 personas por puesto que se implemente, las cuales atenderán de 6 a
10 de la noche, así mismo también necesita una persona que ayude a la preparación de los
productos durante la mañana del día de la venta, para que los encargados del carrito solo
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tengan que freír y no pierdan tiempo en dicha preparación, ya que de esa manera será un
servicio rápido y limpio. Así mismo se les brindará una capacitación especial a los
encargados del carrito, para que estos denoten limpieza en todo momento, y tengan
capacidad de lidiar con todo tipo de situaciones y personas.
Puestos:
Cajero: Trabaja en el punto de venta, teniendo como principales tareas la atención al

cliente, cobro y la toma de decisiones instantáneas. Esta persona tiene que tener experiencia
en el manejo de dinero y trato con las personas. Su horario será por las noches de 18:00 a
22:00 horas, obtiene una comisión de Bs. 0.50 por venta concretada.
Cocinero: Trabaja en el punto de venta, será el encargado de la preparación de las ordenes

tomadas por el cajero y también tendrá contacto con los clientes. Tiene que tener
experiencia en cocina y una personalidad amena. Su horario será por las noches de 18:00 a
22:00 horas, obtiene una comisión de Bs. 0.50 por venta concretada.
Ayudante de cocina: Trabaja en la cocina – oficina de la empresa, es decir de forma

separada a los encargados del punto de venta, su función es la preparación de los insumos
para que los encargados de puesto no pierdan tiempo. Se necesita una persona con
experiencia de trabajo en la cocina. Su horario será por la mañana de 8:00 a 12:00 horas.
4.6.6. Procesos
El proceso en el negocio de la empresa cuenta con 7 actividades principales, las cuales se

consideran claves para el funcionamiento de la misma, debido a que sin estas no existe el
negocio. Se describen a continuación:
Proveedores: Después de que se analice las ventas obtenidas y los residuos durante el día,
se procederá a estimar nuevamente todos los insumos necesarios para la siguiente jornada
(orden de compra). Ya que los insumos se los adquiere en la misma ciudad de La Paz, el
ayudante de cocina se tomara las 4 horas de la mañana para adquirir los insumos y
posteriormente realizar la preparación de estos, de las cuales 2,41 horas se emplearan junto
al administrador en la adquisición de insumos.
Preparación del producto: Cortar la salchicha en pedazos pequeños (rodajas), cortar el

tocino en partes iguales que logren envolver las rodajas de salchichas, engancharlas con un
UPB©2019 149
mondadientes y finalmente cortar la papa para después almacenarla por porciones en
bolsas plásticas, toma aproximadamente entre 60 a 75 minutos.
Venta: El cliente tendrá contacto directo con los encargados del punto de venta (quiosco /
anaquel), con el cajero para realizar su pedido, realizar el pago y con el cocinero para
coordinar las características de la preparación de su porción. Dicho proceso tendrá en
promedio una duración entre 0.5 a 1 minuto.
Elaboración: Según lo que ordene el cliente, se procederá a la preparación de la orden, es

decir freír las porciones, acomodarlas en el envase y colocar las salsas señaladas por el
cliente. La duración de la preparación estará entre los 3 a 4 minutos en promedio.
Entrega: Después de finalizar el proceso de preparación, se procederá a la entrega del

producto, donde los encargados preguntaran si todo está bien y si el cliente tiene algún otro
pedido o recomendación (feedback). La entrega durara entre 1 a 1.5 minutos, tomando en
cuenta la retroalimentación de los clientes.
Limpieza vial: En caso de que los clientes coman cerca al puesto, el cajero indicará a las
personas y ayudará a que se boten los envases de plástico y servilletas ya usadas en un
basurero puesto por la empresa, el cual se encontrará en el punto de venta, con el objetivo
de poder reciclar plástico, ayudar con la limpieza y demostrar que estos no sean reutilizados
por la empresa.
Rendición de cuentas: Al finalizar las jornadas laborales, el administrador de la empresa,

tendrá una retroalimentación con los encargados del carrito, donde se verá las ventas e
ingresos alcanzados en el día, comentarios de los clientes y problemas que pudieron ocurrir
en la jornada. El tiempo aproximado será de 20 minutos.
4.6.7. Evidencia física
La empresa necesita un quiosco / anaquel de fácil movimiento, el cual será elaborado por
un soldador, estará equipado por freidoras de la empresa Indac, tendrá los instrumentos
necesarios para la elaboración de las pipocas, alacena para almacenamiento de los insumos
y mesón para la preparación de los mismos. Así mismo tanto el quiosco / anaquel como el
personal estarán identificados por colores y logos de la empresa.
UPB©2019 150
La oficina – cocina estará equipada igualmente, constará de un refrigerador otorgado por la
empresa Dismac, mesón para la preparación de los insumos, fregadero, instrumentos de
cocina y alacenas para almacenamiento de los insumos para el área de la cocina, en cuanto
al área de la oficina la empresa contará con un escritorio, computadora portátil (Lenovo),
sillas, un juego de sala de estar y el material de oficina necesario.
El escritorio, las mesas y otros equipos de madera adquirido a través de OLX o Ebay, los
cuales son un sitio web confiable y ofrecen precios convenientes para la empresa,
considerando que serán productos de primera y segunda mano, en el caso que el lugar
alquilado no cuente con dichos muebles. Al momento de buscar la oficina – cocina, la
empresa tomará en cuenta que este equipada con fregaderos, alacenas y que el baño se
encuentre en buen estado.
Ilustración 40: Mandil y gorra con logo
Ilustración 41: Bolsa blanca para llevar con logo.
UPB©2019 151
4.7. Disposiciones legales
Matrícula de comercio empresa Unipersonal.
Requisitos:
 Formulario 0020
 Balance de Apertura
 Fotocopia de carnet
Lugar:
 Instalaciones de cualquier sucursal de Fundempresa
Costo:
 Tiene un costo de Bs. 260 anual.
NIT - Unipersonal
Requisitos:
 Cedula de identidad original.

 Fotocopia de la cedula de identidad.
 Factura de luz del domicilio donde se realizará la actividad económica.
Lugar:
 Sucursal de impuestos nacionales.
Costo:
 No tiene ningún costo.
Licencia de funcionamiento:
Requisitos:
 Cedula de identidad original y fotocopia.

 Fotocopia de la patente.
 Croquis de distribución de ambientes en el local.
 Contrato con el propietario aceptando el funcionamiento.
UPB©2019 152
 Ultima factura de luz del local y nombre del propietario.
 Formulario Único de Licencia de Funcionamiento (FULF)
 Formulario 401
 Fotocopia de poder notarial y Cedula de identidad.
 Fotocopia testimonio de constitución.
 Carnet de manipulación de alimentos.
Lugar:
 Se tramita en la intendencia municipal, Guardia Municipal, ubicada en la Av.

Camacho dentro del Mercado Camacho.
Costo:
Carnet de manipulación
Requisitos:
 Nota de solicitud dirigida al Secretario Municipal de Desarrollo Económico con la

información de la empresa
 Listado de personal que participará.
 Fotocopia de C.I. de cada persona que participará en el curso de capacitación.
 Fotografía 3x3 con fondo rojo, de cada persona que participará en el curso de
capacitación.
 Participar y vencer el curso de capacitación.
Lugar:
 Se tramita en la intendencia municipal, Guardia Municipal, ubicada en la Av.

Camacho dentro del Mercado Camacho.
Costo:
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Registro sanitario
Requisitos:
 Carta de solicitud con el nombre de la empresa (especificar el número de almacenes,

tipo que se elabora, productos que se utilizan y condiciones de conservación y
almacenamiento.)
 Fotocopia de patente o NIT.
 Formulario UIA-REG-FORM-001
 Formulario de relación de ingredientes y aditivos a utilizar.
 Formulario de solicitud de aprobación de etiquetas.
 Flujograma de procesos por producto.
 Declaración jurada de etiquetas.
 Croquis de ubicación de la empresa.
 Certificado de licencia de funcionamiento.
 Depósito Bancario
 Visita de un representante del SENASAG al puesto de la empresa.
Lugar:
 Se tramita en SENASAG, ubicado en la Av. Simón Bolívar cerca al Mercado las

Velas
Costo:
 Tiene un costo de Bs. 500 por certificado de libre venta.
Patente:
Requisitos:
 Carnet de manipulación de alimentos.

 Registro sanitario.
 Titularidad del registro.
 Cambio de ubicación.
 Fotocopia de cedula de identidad.
 Solicitud escrita dirigida al Director de Mercados y Comercio en Vías Públicas.
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Lugar:
 Se tramita en la Dirección de Mercados y Comercio en Vía Pública, ubicado en la

calle Diaz Romero dentro del mercado Miraflores en el cuarto piso.
Costo:
 Tiene un costo de Bs. 80 anuales.

 Traspaso de la señora Maclobia Flores por Bs. 1.800.
Cambio de nombre de la titularidad del registro
Requisitos:
 Solicitud escrita dirigida al Director de Mercados y Comercio en Vías Públicas.

 Fotocopia simple de cedula de identidad. (Titular y solicitante).
 Documento de conformidad suscrito por ambas partes. (Titular y solicitante).
 Fotocopia simple de la patente municipal pagada correspondiente a la gestión fiscal
vigente.
 Croquis de ubicación del puesto de venta.
Lugar:

Costo:
Cambio de ubicación (relocalización).
Requisitos:
 Solicitud escrita dirigida al Director de Mercado y Comercio en Vías Públicas.

 Fotocopia simple de cedula de identidad. (Titular y solicitante).
 Fotocopia simple de la patente municipal pagada correspondiente a la gestión fiscal
vigente.
 Documento de respaldo. (Si corresponde).
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Lugar:

Costo:
Homonimia
Requisitos:
 Formulario No. 0010
Lugar:
 En las oficinas de Fundempresa, las cuales están ubicadas en distintas partes de la

ciudad de La Paz.
Costo:
 Tiene un costo de Bs. 136.50
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V EVALUACIÓN FINANCIERA
La evaluación financiera tiene como objetivo determinar el VAN (Valor Actual Neto) y
TIR (Tasa Interna de Retorno) tomando en cuenta un periodo de 5 años en adelante. Así
mismo la empresa identificará variables financieras que afectan al VAN mediante un
análisis de sensibilidad.
5.1. Inversión
La empresa necesita 2 tipos de inversión para poder comenzar sus actividades:
 Inversión inicial.
 Inversión en capital de trabajo.
5.1.1. Inversión inicial.

La inversión inicial, como indica su nombre es el monto de dinero que la empresa utilizará
para los gastos pre operacionales, es decir compra de maquinaria, equipos, gastos de
constitución, mobiliario y cualquier otro gasto que se necesite para que puedan comenzar
las actividades.
Tabla 27: Inversión inicial expresada en Bs.
N° ITEM Total en Bs.

1 MAQUINARIA Y EQUIPO 17,872.00
2 EQUIPAMIENTO OFICINAS 5,010.00
3 EQUIPAMIENTO DEL PERSONAL 976.00
4 PUESTO DE COMIDA 7,790.00
5 GASTOS DE CONSTITUCION 3,100.00
6 VARIOS (2%) 694.96
INVERSION INICIAL 35,442.96
Puesto que la empresa alquilará una oficina, solo se realizará inversión en el equipamiento
de dicha oficina y no se incurrirán con gastos en edificaciones.
Se toma un 2% del subtotal debido a que muchas veces se realiza algún gasto en algo que
no fue previsto o en alguna inversión de apoyo a las principales.
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5.1.2. Inversión en capital de trabajo.
A diferencia de la inversión inicial, la inversión en capital de trabajo es la cantidad de
dinero que la empresa necesita tener para poder comenzar las actividades del negocio, con
el fin de producir y comercializar “pipocas” de salchicha envuelta en tocino. Este monto es
calculado a 1 mes, ya que para realizar las actividades del primer mes de funcionamiento se
necesitará dinero, así mismo igual se toma en cuenta los salarios del primer mes como
medida de seguridad, en el caso que el negocio no retorne lo esperado.
Tabla 28: Inversión para materia prima expresado en Bs.
Unidad de Cantidad para Monto por 2.632

ITEM
medida 2.632 porciones porciones en Bs.
Salchicha Gramo 157,920.00 5,685.12

Tocino Gramo 105,280.00 5,632.48
Papa Gramo 421,120.00 2,947.84
Sal Gramo 2,526.72 5.05
Empaque térmico con impresión Unidad 2,632.00 1,710.80
Mondadientes Unidad 26,320.00 289.52
TOTAL 16,270.81
Tabla 29: Inversión en gastos generales expresado en Bs.
Unidad de Precio por unidad

ITEM Cantidad Costo mensual en Bs.
medida de medida en Bs.
Aceite Litro 9 100 900
Gas Garrafa 23 3 66
Salsa Golf Litro 53 6 318
Salsa Picante Litro 58 6 348
Salsa Miel y Mostaza Litro 62 6 372
Bolsa plastica con logo (20cm x 30cm) Unidad 0.6 1000 600
Bolsa simple de basura (65cm x 80cm) Unidad 0.58 20 11.6
Alquiler oficina - - - 1050
Alquiler parqueo - - - 250
Telefono - - - 250
Luz - - - 60
Gasolina - - - 120
Agua - - - 30
Matrícula de comercio - - - 260
Patente - - - 80
TOTAL 4,715.60
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Tabla 30: Inversión en gastos de publicidad expresados en Bs.
No. Descripción Monto en Bs. Anual

1 PANFLETOS 1,200.00 14,400.00
2 GASEOSAS PERSONALES 530.20 6,362.40
3 FACEBOOK 1,104.00 13,248.00
TOTAL 2,834.20 34,010.40
Tabla 31: Inversión en capital de trabajo expresado en Bs.

1 MANO DE OBRA DIRECTA MENSUAL 2,900.00
2 MANO DE OBRA INDIRECTA MENSUAL 4,900.00
3 MATERIA PRIMA MENSUAL 16,270.81
4 GASTOS GENERALES MENSUALES 4,715.60
5 GASTOS EN PUBLICIDAD 2,834.20
6 VARIOS (2%) 632.41
INVERSION CAPITAL DE TRABAJO 32,253.03
La inversión en mano de obra directa e indirecta mensual, es tomada en cuenta en función

al requerimiento mensual de mano de obra.
Se toma un 2% del subtotal debido a que muchas veces se realiza algún gasto en algo que
no fue previsto o en alguna actividad de apoyo a las principales.
5.1.3. Financiamiento.
La inversión inicial y la inversión de capital de trabajo suman un total de Bs. 57.455,19, el
cual será financiado totalmente por aporte propio del dueño de la empresa, debido a que no
es un monto sumamente elevado como para acudir al préstamo de un banco.
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Tabla 32: Inversión total expresado en Bs.

1 EQUIPO 17,872.00
2 MUEBLES 5,010.00
3 UNIFORMES 976.00
4 PUESTO DE COMIDA 7,790.00
5 GASTOS DE CONSTITUCION 3,100.00
6 MANO DE OBRA DIRECTA MENSUAL 2,900.00
7 MANO DE OBRA INDIRECTA MENSUAL 4,900.00
8 MATERIA PRIMA MENSUAL 16,270.81
9 GASTOS GENERALES MENSUALES 4,715.60
10 GASTOS EN PUBLICIDAD 2,834.20
11 VARIOS (2%) 1,327.37
TOTAL INVERSION EN BS. 67,695.99
TOTAL INVERSION EN $us. 9,726.43
5.2. Proyección.
Es necesario que se proyecten los diferentes movimientos que tendrá la empresa durante los
siguientes 5 años, tanto de ingreso como de salida, para que se pueda estimar el periodo de
retorno de la inversión y rentabilidad del negocio, puesto que a partir de los movimientos
de cada año se obtendrá el flujo final de cada gestión.
La tasa de crecimiento que se utiliza como referencia para las proyecciones es calculada en
función al crecimiento de la cuenta del PIB “Industria Manufacturera”, específicamente del
rubro “Alimentos, bebidas y tabaco” de los últimos 10 años (2009 – 2018). Donde se
obtiene un crecimiento del 8,05% en promedio, el cual se utilizará para calcular los flujos
de caja futuros.
Tabla 33: Crecimiento de “Alimentos, bebidas y tabaco” en Bolivia expresado en Bs.

2009 2010 2011 2012 2013
INDUSTRIA MANUFACTURERA 4102500 4422829 4926575 5431616 6073342
- Alimentos, bebidas y tabaco 2120693.281 2286280 2546680 2807749.3 3139474.8
CRECIMIENTO ANUAL (%) - 7.81% 11.39% 10.25% 11.81%
2014 2015 2016 2017 2018
INDUSTRIA MANUFACTURERA 6344875 6635946 7353969 7763076 8208946.9
- Alimentos, bebidas y tabaco 3279837.606 3430300.1 3801465.6 4012944.1 4243426.8
CRECIMIENTO ANUAL (%) 4.47% 4.59% 10.82% 5.56% 5.74%
Fuente: Elaboración propia en función a los datos del I.N.E.
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5.2.1. Proyección de ingresos.
Los ingresos en la empresa son estimados en función a la cantidad de porciones vendidas
de “pipocas” de salchicha envuelta en tocino al año, el precio al que se las vende y
adicionalmente se le suma la venta de gaseosas, la cual tendrá un precio de Bs. 2 al
consumidor final. La venta de gaseosas es estimada en función a la encuesta realizada, ya
que el 48% respondió que acompaña su comida rápida en la noche con una gaseosa.
El flujo del primer año se calcula con los siguientes datos y para años posteriores se
aplicará un crecimiento del 8,05%.
Tabla 34: Variables para la proyección de ingresos. (Año 1)
VARIABLES
PORCIONES AL MES 2632
PRECIO EN BS. 15.00
MESES 12
PUNTO DE EQUILIBRIO MENSUAL 923
VENTA GASEOSAS EN BS 2,526.72
La proyección a 5 años se calcula en función al crecimiento del 8,05%, en la cantidad de

porciones y venta de gaseosas, las demás variables se mantienen constantes:
Tabla 35: Proyección de ingresos a 5 años en función al crecimiento.
AÑO 1 2 3 4 5
VENTAS POR AÑO 476,286.00 514,627.26 556,054.18 600,815.91 649.180,92
Para el quinto año se espera ventas anuales de Bs. 649.180,92, lo cual es irreal puesto que
significaría que se produzca 180 porciones diarias, cuando la capacidad de producción
máxima al día del puesto es de 170 porciones, por lo que se reformulo el cálculo y se
obtuvo.
Tabla 36: Proyección de ingresos a 5 años, en función al crecimiento y capacidad de producción.
AÑO 1 2 3 4 5
VENTAS POR AÑO 476,286.00 514,627.26 556,054.18 600,815.91 615,264.00
UPB©2019 161
5.1.1 Proyección de costos.
5.1.1.1 Costos variables.
Los costos variables de la empresa se estiman en función a la cantidad de porciones

vendidas, es decir que por cada porción vendida se necesita una cantidad de insumos,
adicionalmente por política de la empresa se pagará una comisión de Bs. 1 por porción
vendida, la cual será distribuida entre el cocinero y el cajero.
La porción de “pipocas” está compuesta por 6 insumos principalmente, cada insumo es

medido en una unidad de medida según sus características (gramo, litro o unidad), existe un
costo por cada unidad de medida del respectivo insumo y cada porción contiene una cierta
cantidad de cada insumo, de esa manera se calcula los sub totales y se obtiene un costo total
variable unitario por porción:
Tabla 37: Costos variables por porción de “pipocas” expresado en Bs.
Costo variable
Unidad de Costo por unidad de Cantidad por
ITEM por porción en
medida medida en BS. porción
Bs.
Salchicha Gramo 0.036 60 2.16
Tocino Gramo 0.0535 40 2.14
Papa Gramo 0.007 160 1.12
Sal Gramo 0.002 0.96 0.00192
Empaque térmico con impresión Unidad 0.65 1 0.65
Mondadientes Unidad 0.011 10 0.11
COSTOS VARIABLES EN BS. CVU= 6.18
Fuente: Elaboración propia en base a los precios de los proveedores.
La M.O.D. (Mano de Obra Directa) está relacionada con los empleados (cajero y cocinero)
que tienen relación directa con las porciones de “pipocas” de salchicha envuelta en tocino,
estos empleados tendrán un incentivo de Bs.1 por porción vendida, independientemente de
su sueldo fijo.
Tabla 38: Costos variables de Mano de Obra Directa.
Empleado Incentivo en Bs.

Cajero 0,5
Cocinero 0,5
Total 1
UPB©2019 162
Las variables que serán tomadas en cuenta para el cálculo de los costos variables del primer
año son las siguientes:
Tabla 39: Variables para la proyección de costos variables (Año 1).
VARIABLES
PORCIONES AL MES 2632
MESES 12
COSTO VAR UNIT EN BS. 6.18
COMISIÓN EN BS. 2,632
COMPRA DE GASEOSAS EN BS. 1,263
Para la proyección de los costos variables a 5 años se tomó en cuenta el crecimiento del
8,05% y la capacidad de producción, en la quinta gestión se calcula la producción de 170
porciones al igual que en la proyección de ingresos, las variables que son afectadas por el
crecimiento del 8,05% son la cantidad de porciones, la comisión correspondiente y la
compra de gaseosas.
Tabla 40: Proyección de costos variables a 5 años, en función al crecimiento y capacidad de producción.
AÑO 1 2 3 4 5
COSTOS VARIABLES POR AÑO 199,084.12 215,176.08 232,497.51 251,213.30 257,254.34
5.2.1.1. Costos fijos.

Los costos fijos, con los que tiene que incurrir la empresa, son los que se tiene que pagar
independientemente de la cantidad de porciones que se vendan, es decir que cada mes se
pagaran dichos costos sin importar como fue el movimiento económico. En la empresa se
toma en cuenta los gastos fijos, sueldos de la mano de obra directa - indirecta y los gastos
en publicidad.
Se toma como gasto fijo el aceite puesto que estará en la freidora lista para la elaboración
de las porciones, de la misma manera las salsas ya que no se pueden guardar debida a su
poco tiempo de perecibilidad. Las bolsas de plástico están tomadas como gasto fijo porque
inicialmente no se tiene un dato de cuantas bolsas se necesitan exactamente y la empresa
prefiere tener una cantidad mínima todos los meses.
UPB©2019 163
Tabla 41: Gastos fijos de la empresa.
Unidad de Precio por unidad

ITEM Cantidad Costo mensual en Bs.
medida de medida en Bs.
Aceite Litro 9 100 900

Gas Garrafa 23 3 66
Salsa Golf Litro 53 6 318
Salsa Picante Litro 58 6 348
Salsa Miel y Mostaza Litro 62 6 372
Bolsa plastica con logo (20cm x 30cm) Unidad 0.6 1000 600
Bolsa simple de basura (65cm x 80cm) Unidad 0.58 20 11.6
Alquiler oficina - - - 1050
Alquiler parqueo - - - 250
Telefono - - - 250
Luz - - - 60
Gasolina - - - 120
Agua - - - 30
Matrícula de comercio - - - 260
Patente - - - 80
TOTAL 4,715.60
Los sueldos fijos se pagarán independientemente de los resultados de la empresa, salvo que
la empresa por debido a la situación económica de varias gestiones determine un aumento o
el gobierno por alguna política estatal. El sueldo total anual es calculado a 12 meses, más la
previsión del 41,71% por beneficios sociales.
Tabla 42: Sueldos fijos anuales en Bs.
Sueldo mensual en Sueldo total en

BS. BS.
TOTAL MANO DE OBRA CON PREVISIÓN DE

11,053.38 132,640.56
BENEFICIOS SOCIALES
Por último, en los costos fijos de la empresa se toman los gastos en publicidad o
promoción, representados en el flujo de dinero en la cuenta “COSTOS DE
COMERCIALIZACIÓN”. Se utilizará la promoción de gaseosas personales, es decir que
se regalará una gaseosa personal (mini) por la compra de cada porción los días miércoles de
cada semana, a lo cual se asignará un presupuesto de Bs. 530,20 mensual ya que se espera
que 132 personas a la semana utilicen la promoción. Como medios de comunicación o
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publicidad se utilizarán Facebook y panfletos en las inmediaciones el puesto de comida,
para Facebook se tiene un presupuesto de Bs. 1,104 mensual lo cual permite alcance de
personas que puedan estar interesadas en el producto y Bs. 1200 mensuales para 6000
panfletos. Por política de la empresa, se incrementará los gastos de comercialización cada
año en un 8.05%, debido que esto representa la proyección de ventas y la empresa
considera que se tiene que invertir en publicidad y/o promoción para mejorar los resultados,
esperando que el crecimiento vaya de la mano al incremento de las ventas esperadas.
Tabla 43: Gastos de comercialización año 1 expresado en Bs.
No. Descripción Monto en Bs. Anual

1 PANFLETOS 1,200.00 14,400.00
2 GASEOSAS PERSONALES 530.20 6,362.40
3 FACEBOOK 1,104.00 13,248.00
TOTAL 2,834.20 34,010.40
5.2.2. Proyección de flujo de caja.

El plan de negocios proyecta los próximos 5 años, donde se tiene que ver el movimiento de
dinero que existe durante este tiempo, tomando como año 0 a la inversión que se tiene que
hacer tanto inicial como de capital de trabajo. La inversión (Bs. -67.695.99) se recupera
entre el segundo y tercer año según el flujo proyectado, ya que la utilidad de los 3 primeros
años suma un total de Bs. 71.458,11 teniendo utilidades futuras con libre posibilidad de
reinversión en mejoras o nuevos puestos de comida, puesto que al finalizar el noveno mes
del segundo año ya habrá saldado la inversión.
En el quinto año de funcionamiento se proyecta llegar a la capacidad máxima de

producción, por lo que en color rojo se encuentran ventas y costos variables anules
calculados en función a la capacidad de producción (170 porciones diarias), dejando de
lado al crecimiento del estimado (8,05% anua
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Tabla 44: Flujo de caja en Bs. con proyección a 5 años.
AÑO
CUENTAS 0 1 2 3 4 5
VENTAS ANUALES 476,286.00 514,627.26 556,054.18 600,815.91 615,264.00
(+)INGRESOS
EXTRAORDINARIOS 0.00 0.00 0.00 996.00 2,880.00
(=) TOTAL INGRESOS 476,286.00 514,627.26 556,054.18 601,811.91 618,144.00
(-)COSTOS VARIABLES 199,084.12 215,176.08 232,497.51 251,213.30 257,254.34
(-)COSTOS FIJOS 184,787.76 184,787.76 184,787.76 184,787.76 184,787.76
(-)COSTOS
COMERCIALIZACIÓN 34,010.40 36,748.20 39,706.39 42,902.71 46,356.33
(-)DEPRECIACIÓN 4,404.25 4,404.25 4,404.25 4,404.25 4,404.25
(-)INTERESES 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
(-)IMPUESTOS (IVA-IT) 43,546.96 47,519.86 51,820.09 56,474.22 56,084.18
(=)RESULTADO ANTES DE
IMPUESTOS 10,452.51 25,991.11 42,838.18 62,029.68 69,257.15
(-)IMPUESTO A LAS
UTILIDADES 2,613.13 6,497.78 10,709.55 15,507.42 17,314.29
(=)UTILIDAD NETA 7,839.39 19,493.34 32,128.64 46,522.26 51,942.86
(+)DEPRECIACIÓN 4,404.25 4,404.25 4,404.25 4,404.25 4,404.25
(-)AMORTIZACIÓN 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
INVERSIÓN INICIAL -35,442.96
INVERSIÓN EN CAPITAL
DE TRABAJO -32,253.03
(-)INVERSIÓN DE
REEMPLAZO 0.00 1,216.00 0.00 2,876.00 4,800.00
FLUJO DE CAJA ANUAL -67,695.99 12,243.64 22,681.59 36,532.89 48,050.51 51,547.11
RECUPERACIÓN
INVERSION 34,925.22 71,458.11 119,508.62 171,055.73
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5.3. Indicadores financieros.
Los indicadores financieros determinaran la viabilidad del negocio, así como de generar
parámetros de medida para la empresa, decisión de inversión respecto a otros posibles
proyectos y cantidades a las que se debe alcanzar para que el proyecto no entre a perdida.
5.3.1. Tasa de descuento.

La tasa de descuento que es tomada en cuenta para la evaluación del negocio, es calculada
en función al promedio de tasas de interés PYME de préstamo de los siguientes bancos de
Bolivia:
Tabla 45: Promedio de tasas de interés PYME en Bolivia.
BANCO TASA PYME

NACIONAL DE BOLIVIA 7,21%
MERCANTIL SANTA CRUZ 6,99%
CREDITO DE BOLIVIA 5,34%
BISA 7,06%
UNION 8,40%
ECONOMICO 6,27%
GANADERO 7,41%
FASSIL 7,40%
PROMEDIO 7,01%
Fuente: Elaboración propia en función a datos del Banco Central de Bolivia.
5.3.2. V.A.N.
El valor actual neto, el cual demuestra la viabilidad del negocio, calculado en función al
flujo de caja y una tasa de descuento del 7,01%, tiene como resultado un valor positivo.
Tabla 46: Valor Actual Neto en Bs.
VAN 66745.24
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5.3.3. T.I.R.
La tasa interna de retorno, la cual sirve de igual manera para mostrar la viabilidad de un
proyecto, es mayor a la tasa de descuento
Tabla 47: Tasa Interna de Retorno.
TIR 31.49%
5.3.4. Punto de equilibrio.

El punto de equilibro refleja la cantidad de porciones que se tienen que vender
mínimamente para no tener perdida, para eso se debe considerar los costos e impuestos.
Tabla 48: Punto de equilibrio anual en Bs.
COSTO FIJO ANUAL TOTAL EN BS. 262,345.12

PUNTO DE EQUILIBRIO EN PORCIONES 17,490
Mensualmente la empresa utilizará mínimamente el 44% de la capacidad de producción y

tendrá que vender el 55% del total de ventas proyectadas (Bs. 476.286,00)
aproximadamente para tener una utilidad de Bs. 0.
Tabla 49: Punto de equilibrio mensual en Bs.
COSTO FIJO MENSUAL TOTAL EN BS. 21,862.09

PUNTO DE EQUILIBRIO EN PORCIONES 1,457
El punto de equilibrio en porciones es calculado en función al precio de Bs.15 que ingresa a

la empresa por porción vendida.
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5.3.5. Análisis de sensibilidad.
El estudio realizado previamente al análisis de sensibilidad tomó una situación intermedia,
es decir que no fue ni optimista ni pesimista, basándose principalmente en la encuesta de
mercado realizada y la realidad del mercado de la ciudad de La Paz. De esta manera el
análisis de sensibilidad planea analizar y determinar las variables que toman mayor
relevancia tanto en los escenarios positivos como negativos (optimistas y pesimistas), que
puedan tener las diversas situaciones del mercado, afectando estas directamente a variables
del flujo de dinero.
Se utiliza al Valor Actual Neto como factor de medida para el análisis correspondiente, el
cual permite comparar el VAN en diferentes escenarios, según la situación optimista o
pesimista respecto al VAN original, es decir el inicial.
En diferentes momentos del tiempo pueden ocurrir diferentes variaciones en el entorno del
negocio, las cuales dependen de factores circunstanciales, económicos, demográficos y
demás. Debido a una infinita posibilidad de variaciones, se analizaran 3 principales
situaciones cuantitativas y 3 situaciones cualitativas, las cuales podrán afectar positiva o
negativamente a la empresa. Cada situación tendrá 6 posibles escenarios para que también
se pueda tomar en cuenta diferentes niveles de variación, dichos escenarios tendrán
variaciones del 2%, 5% y 10% tanto positiva como negativamente para la empresa:
1. Industria manufacturera: Cuenta reflejada en el P.I.B. (Producto interno

bruto) de Bolivia, específicamente en la sección de Alimentos, bebidas y
tabaco, expresa el valor monetario que existe en este rubro. El cual
representa el crecimiento o decrecimiento que existe en negocios
relacionados y se verá reflejado en la empresa productora y
comercializadora de “pipocas” de salchicha en vuelta en tocino, de una
forma directa debido a que es una variable cuantitativa.
2. Insumos variables: El costo de los insumos variables puede aumentar o
disminuir, lo cual influencia en los resultados de la empresa (variable
cuantitativa), puesto que se refleja directamente en los costos de la misma y
por lo tanto en las utilidades. Dicha situación puede verse afectada por
factores del mercado o negociaciones con los proveedores.
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3. Salarios fijos: Los salarios fijos son establecidos por la empresa siempre y
cuando estos respeten las normas del estado, es decir beneficios sociales y
salarios mínimos, así mismo muchas veces determina el nivel de empleados
que se tiene según el monto a pagar. Por lo que estos pueden verse alterados
por decisiones gerenciales y tendrán mínimamente una repercusión en los
costos, para que al final se refleje en las utilidades, ya que es una variable
cuantitativa.
4. Competencia: La competencia directa o indirecta es una situación
cualitativa, debido a que no impactan directamente en una cuenta del flujo
de dinero con un valor determinado, en otras palabras no es medible
cuantitativamente y puede tener una variación en un gran rango. Puede
afectar a la empresa tanto positiva como negativamente dependiente el tipo
de comportamiento que tenga la competencia.
5. Reubicación: Al igual que la competencia la reubicación es una situación
cualitativa que puede afectar de manera negativa o positiva a la empresa,
dependiendo de cómo esta afecte indirectamente a las cuentas de la empresa.
Así mismo no se puede determinar con exactitud un nivel de incidencia.
6. Denuncia: Una denuncia es una situación cualitativa que puede afectar
solamente de manera negativa a la empresa, pero el grado de perjuicio
dependerá de la magnitud de la denuncia, así como de la reacción de los
clientes ante esta.
Tabla 50: Escenarios positivos
POSITIVO MEDIO
SITUACIÓN Optimista ( + 10% ) Medio ( + 5% ) Pesimista ( + 2% ) Normal ( 0% )
VARIACIÓN % VAN VARIACIÓN % VAN VARIACIÓN % VAN VAN
1 77,04% 118168,52 49,41% 99725,60 22,64% 81857,06 66745,24
2 83,14% 122237,37 41,70% 94577,24 16,83% 77981,16 66745,24
3 61,10% 107523,25 30,55% 87134,25 12,22% 74900,84 66745,24
4 70,70% 113937,07 37,24% 91598,68 17,23% 78243,81 66745,24
5 -100,00% 0,00 -100,00% 0,00 -100,00% 0,00 66745,24
6 NO APLICA 66745,24
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Al momento de analizar los escenarios positivos de las 6 situaciones mencionadas, se tuvo
que simular en 3 casos (+2%, +5% y 10%) de incremento positivo, para poder medir de
manera similar el impacto que tiene cada situación respecto al V.A.N. inicial. Un
crecimiento en la cuenta de Industria Manufacturera (P.I.B.) representaría un mayor
incremento en conjunto en el V.A.N., un crecimiento del 10% representa una variación de
77,04% respecto del V.A.N. normal, dicho acontecimiento se ve reflejado directamente en
las ventas, las cuales se disparan y la necesidad de ampliar la capacidad de producción sería
vital.
Tabla 51: Escenarios negativos.
MEDIO NEGATIVO
SITUACIÓN Normal ( 0% ) Optimista ( - 2% ) Medio ( -5% ) Pesimista ( - 10% )
VAN VARIACIÓN % VAN VARIACIÓN % VAN VARIACIÓN % VAN
1 66745,24 -27,27% 48541,89 -60,84% 26139,14 -115,63% -10430,14
2 66745,24 -16,32% 55853,05 -41,18% 39256,97 -82,63% 11596,84
3 66745,24 -12,22% 58589,63 -30,55% 46356,23 -61,10% 25967,22
4 66745,24 -17,23% 55246,66 -42,91% 38107,28 -81,52% 12333,23
5 66745,24 -17,23% 55246,66 -42,91% 38107,28 -81,52% 12333,23
6 66745,24 -17,23% 55246,66 -42,91% 38107,28 -81,52% 12333,23
Para ver el posible impacto negativo que tienen las mismas 6 situaciones, de igual manera
se simulo 3 casos (-2%, -5% y -10%) en los que afecte de manera decreciente a la empresa,
con el objetivo de comparación con el valor actual neto inicial. Un decrecimiento en la
cuenta de Industria Manufacturera (P.I.B) representaría la mayor caída del V.A.N., debido a
que incluso en un decrecimiento como del 10% se tiene obtiene un V.A.N. negativo (Bs. -
10430,14), dicho acontecimiento se ve reflejado directamente en las ventas, las cuales no
podrían cubrir los costos fijos. Una crisis del país en el rubro tendría como resultado dicha
situación.
Tanto en el ámbito positivo como negativo, las variables cualitativas afectan de igual
manera al V.A.N., en el caso que tengan el mismo nivel de incidencia, dicha incidencia no
puede ser calculada con exactitud, debido a diferentes factores del mercado como la
reacción del cliente y el momento.
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5.3.6. Matriz de riesgos.
Si bien el grado de incidencia que tienen las situaciones cualitativas en el negocio de
comida rápida al paso no se puede estimar con exactitud, la empresa puede preparar tareas
de prevención ante dichas situaciones que disminuyan el nivel de riesgo, atacando a la
probabilidad de que estas ocurran y/o a la consecuencia que estas generan.
Tabla 52: Ponderación de probabilidades en la Matriz de Riesgo.
PROBALIBIDAD
Improbable Es improbable que ocurra 1
Raro No es probable que ocurra pero si es posible 2
Ocasional Es probable que ocurra 3
Probable Muy probable de ocurrir en el tiempo 4
Frecuente Probable que ocurra inmediatamente o en un corto periodo de tiempo 5
Tabla 53: Ponderación de consecuencias en la Matriz de Riesgo.
CONSECUENCIAS
Insignificante 1
Menor 2
Moderado 3
Peligro 4
Catastrófico 5
Tabla 54: Calificación de riesgo en la Matriz de Riesgo.
Insignificante (1) Menor (2) Moderado (3) Peligroso (4) Catastrófico (5)
Improbable (1) Bajo Bajo Moderado Alto Alto
Raro (2) Bajo Bajo Moderado Alto Extremo
Ocasional (3) Bajo Moderado Alto Extremo Extremo
Probable (4) Moderado Alto Alto Extremo Extremo
Frecuente (5) Alto Alto Extremo Extremo Extremo
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A continuación, las 3 variables cualitativas:
Tabla 55: Matriz de riesgo “Competencia”.
COMPETENCIA
Área Acción Probabilidad Consecuencia Riesgo
Gerencial Copia del producto 3 4 Extremo
Ventas Incremento de competidores 4 2 Alto
La competencia puede copiar las “pipocas” de salchicha envuelta en tocino lo que tendría
una consecuencia peligrosa. El incremento de competidores es algo muy posible que ocurra
debido a que el negocio de comida rápida al paso está creciendo, representando una
consecuencia menor puesto que el estilo de negocio de Venamascar es diferente al de los
demás.
Tabla 56: Matriz de prevención “Competencia”.
COMPETENCIA
Acción Tarea Probabilidad Consecuencia Riesgo
Copia del producto Salsas y sabor diferenciado 2 3 Moderada
Incremento de competidores Incremento de marketing 3 2 Moderada
Si las salsas y el sabor de las “pipocas” son especiales y diferentes, la probabilidad de que
copien el producto de Venamascar no es muy probable y en el caso que lo hagan el riesgo
es moderado debido a que la gente ya tendrá cierta percepción del producto de la empresa.
El incremento de marketing marcara la presencia de la empresa en el mercado, lo cual no
será alentador para el ingreso de nuevos competidores, dejando como resultado un riesgo
moderado.
Tabla 57: Matriz de riesgo “Reubicación”.
REUBICACIÓN
Ventas Reubicación a un lugar con mayor afluencia de gente 1 3 Moderado
Ventas Reubicación a un lugar con menor afluencia de gente 1 5 Extremo
Si la alcaldía decide reubicar el puesto de comida a un lugar con mayor afluencia de gente
la consecuencia es moderada, debido a que las ventas no tendrán mucha variación, solo
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podrían encontrarse con otros factores que afecten a la venta como el espacio en la vereda.
En el caso contrario que la alcaldía decida reubicar el puesto de comida a un lugar con
menor afluencia de personas, las ventas si estarían perjudicadas porque el consumo sería
menor.
Tabla 58: Matriz de prevención “Reubicación”.
REUBICACIÓN
Reubicación a un lugar con mayor afluencia de gente Disposiciones legales correspondientes 1 2 Bajo
Reubicación a un lugar con menor afluencia de gente Disposiciones legales correspondientes 1 2 Bajo
Si se obtiene todas las disposiciones legales (patentes y trámites de ubicación)

correctamente y se cumple con los pagos correspondientes, el riesgo es bajo, puesto que
tendría que existir un cambio radical en el Gobierno Autónomo Municipal de La Paz, para
que reubiquen el puesto de comida.
Tabla 59: Matriz de riegos “Denuncia”.
DENUNCIA
Producción Mala preparación 3 5 Extremo
Producción Proveedores 1 5 Alto
Ventas Manipulación 3 3 Alto
En el caso que se siente una denuncia en contra de la empresa por una mala preparación,
como uso de aceite en mal estado, se tiene una consecuencia peligrosa, debido a que podría
llegar a enfermar el cliente. Si bien es improbable la posibilidad que nuestros proveedores
(supermercados) nos entreguen insumos en mal estado, la consecuencia sería igual
peligrosa para la empresa. La mala manipulación de los alimentos por parte de nuestro
personal (cajero, chef) que sea perceptible por un cliente en el momento, podría derivar en
una consecuencia moderada, porque el cliente necesitaría pruebas para causar mala
reputación, pero al mismo tiempo se perdería un cliente.
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Tabla 60: Matriz de prevención “Denuncia”.
DENUNCIA
Mala preparación Seguimiento a la preparación 2 3 Moderado
Proveedores Control de los insumos 1 2 Bajo
Manipulación Capacitación 2 3 Moderado
El administrador del negocio y los mismos empleados deberán hacer seguimiento a la

preparación de los insumos, para que no existan accidentes con las porciones de “pipocas”
de salchicha envuelta en tocino. Si se realiza un control a los insumos provistos por el
proveedor, se podrá detectar a tiempo cualquier inconveniente y se podrá solucionar antes
que ese insumo llegue al consumidor final. Brindar capacitaciones a los empleados
constantemente es importante para que la posibilidad que ocurra una mala manipulación sea
casi nula y en el caso que pase, sepan lidiar con los clientes.
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VI CONCLUSIONES
Se concluye la viabilidad operativa, legal y financiera de la empresa comercializadora y

productora de “pipocas” de salchicha envuelta en tocino, la cual distribuye a través de un
puesto de comida sin intermediarios en el macrodistrito centro de la ciudad de La Paz, con
un servicio rápido de calidad y un producto sabroso e higiénico.
Las variables que influyen en el negocio de comida rápida y al paso son: el precio, el sabor,
la ubicación, el horario de atención y el servicio. Cada una de estas tiene distinta relevancia
en cada consumidor puesto que cada uno tiene necesidades diferentes.
Los conceptos teóricos desarrollados en el marco teórico fundamentan el plan de negocios,

en las diferentes áreas que este involucra.
Inicialmente la investigación de mercado determina las variables fundamentales para el

estudio, a partir de estas se incursiona con la ingeniería del proyecto, la cual indica los
montos de dinero aproximados que se necesita, finalmente en función a los datos obtenidos
la evaluación financiera demuestra la viabilidad del negocio.
A partir del dimensionamiento de la demanda y la capacidad de producción del puesto de

comida, se determinan los procesos externos e internos de la empresa, así como el lay out y
el requerimiento de recursos. Con los factores mencionados se establecen los costos fijos y
variables que tiene que incurrir la empresa, antes y durante el funcionamiento.
La publicidad mediante redes sociales y panfletos, da a conocer a los clientes el nuevo

negocio existente en el macrodistrito centro de la ciudad de La Paz, siendo esto algo
novedoso puesto que ningún negocio de esta índole realiza algo similar, la fidelización de
los clientes se obtiene mediante el producto (bien y servicio) brindado, así mismo la
promoción y el uso continuo de redes sociales busca la diferenciación ante los
consumidores. Las relaciones públicas juegan un papel determinante para la promoción del
negocio en diferentes eventos, así como la evidencia física que llama la atención de los
clientes.
Descripciones de cargo referencian las funciones a seguir con tareas determinadas según el
puesto jerárquico que ocupe, establecido en el organigrama de la empresa. La misión,
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visión y valores marcan el camino a seguir para cualquier integrante del equipo, para que en
función a esto se puedan tomar decisiones inmediatas o estratégicas
El flujo de dinero proyectado a 5 años obtuvo un V.A.N. positivo y la T.I.R. mayor a la tasa
de descuento, lo cual significa que el negocio es viable, la inversión y los planes de acción
a lo largo de los años tendrán retorno en utilidades mayores a 0. La inversión se recupera
entre el segundo y tercer año de funcionamiento, siendo esto alentador para cualquier
inversionista.
Tanto el plan operativo y administrativo son pilares fundamentales del plan de marketing
de la empresa, siendo este el núcleo para el desarrollo y crecimiento del negocio, sin dejar
de lado al ámbito financiero que plasma monetariamente los recursos necesarios y las
utilidades a ser obtenidas.
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VII RECOMENDACIONES
Después del diseño del plan de negocios, se recomienda la puesta en marcha de la empresa
productora y comercializadora de “pipocas” de salchicha envuelta en tocino al mercado
paceño, específicamente en el macrodistrito centro de la ciudad de La Paz, debido a las
características señaladas en el estudio de mercado.
Evaluar la posibilidad de aumentar un puesto de comida en algún otro macrodistrito de la

ciudad o diferente lugar a la calle Bueno y avenida Camacho, determinando la posible
demanda y características de los consumidores que fluyen por las inmediaciones.
Analizar la posibilidad de aumentar la capacidad de producción dentro el mismo puesto de

comida, es decir que solo con un puesto de comida se aumente la capacidad de producción,
con más freidoras o una freidora con más canastillos, para eso se necesita un anaquel más
grande posiblemente, lo que podría o no mejorar las utilidades finales de la empresa en un
determinado plazo.
Comparar el actual modelo de negocio al paso con el mismo producto, pero en un ambiente
cerrado, es decir comida rápida en un snack o ambiente cerrado, con la posibilidad de tener
mesas y sillas en dicho ambiente.
Evaluar la posibilidad de ofrecer el servicio de delivery para la empresa productora y

comercializadora de “pipocas” de salchicha con tocino fuera del Macrodistrito centro de la
ciudad de La Paz.
Debido a la gran cantidad de personas por el gusto a la comida rápida en el mercado paceño
se escoge un producto como las “pipocas” de salchicha envuelta en tocino, preparadas en
aceite y con aderezos para acompañar. En un porcentaje menor pero con gran crecimiento,
se encuentran las personas que buscan cuidar su cuerpo y prefieren algo más saludable, por
lo que se recomienda que se realice un estudio del mismo modelo de negocio, pero con otra
clase de producto que atraiga a un mercado diferente.
Analizar la posibilidad de que los proveedores sean las empresas productoras de los
insumos directamente, puesto que los intermediarios (supermercados) tienen precios
elevados a comparación del contacto directo. Evaluar la viabilidad de franquiciar el
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negocio, con el objetivo de obtener mayores ingresos y que la imagen de la empresa se
expanda.
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UNIVERSIDAD PRIVADA BOLIVIANA

FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES Y

DISEÑO DEL PLAN DE NEGOCIOS PARA UNA

Presentado por: Joaquin Pablo Moscoso Wayar

Como requisito parcial para optar al título de:

Tutor: Martín Moreno

La Paz, Agosto, 2019

EXECUTIVE SUMMARY .............................................................................xvi

1.1 Antecedentes .......................................................................................................... 16

1.2 Oportunidad de negocio ......................................................................................... 20

1.3 Determinación de objetivos.................................................................................... 21

1.3.1 Objetivo general ................................................................................................ 21

1.3.2 Objetivos específicos ........................................................................................ 21

1.4.1 Justificación teórica .......................................................................................... 22

1.4.2 Justificación práctica......................................................................................... 22

1.5 Alcance ................................................................................................................... 23

1.5.1 Alcance geográfico ........................................................................................... 23

1.5.2 Alcance temporal .............................................................................................. 23

1.5.3 Alcance conceptual ........................................................................................... 23

1.6 Metodología ........................................................................................................... 23

1.6.1 Investigación exploratoria................................................................................. 23

1.6.2 Investigación descriptiva .................................................................................. 23

II MARCO TEÓRICO ..................................................................................................... 25

2.1 Plan de negocios ..................................................................................................... 25

2.2 Conceptos del negocio de comida rápida ............................................................... 25

2.2.1 Comida rápida ................................................................................................... 25

2.2.2 Comida al paso o callejera ................................................................................ 26

2.2.4 Atención al cliente ............................................................................................ 27

2.2.5 Ubicación del punto de venta............................................................................ 27

2.2.6 Servicio ............................................................................................................. 28

2.2.8 Food Truck ........................................................................................................ 28

2.3 Investigación de mercado ....................................................................................... 28

2.3.1 Encuesta ............................................................................................................ 29

2.4 Segmentación de mercado...................................................................................... 29

2.5 Nivel socioeconómico ............................................................................................ 30

2.6 Demanda ................................................................................................................ 30

2.7 Estadística .............................................................................................................. 30

2.7.1 Tamaño de la muestra ....................................................................................... 31

2.8 Comportamiento del consumidor ........................................................................... 32

2.10 Competencia ..................................................................................................... 32

2.10.1 Competencia Directa....................................................................................... 33

2.10.2 Competencia Indirecta .................................................................................... 33

2.11 Estrategia .......................................................................................................... 33

2.11.1 Estrategia genérica .......................................................................................... 34

2.11.2 Planeación estratégica ..................................................................................... 35

2.12 Análisis del macro entorno (P.E.S.T.) .............................................................. 35

2.13 Cinco fuerzas de Porter ..................................................................................... 37

2.14 Ciclo de vida del producto ................................................................................ 39

2.16 Cadena de valor ................................................................................................ 42

2.17 Análisis F.O.D.A. ............................................................................................. 43

2.18 Matriz E.F.I. (Evaluación de Factores Internos) ............................................... 45

2.19 Matriz E.F.E. (Evaluación de Factores Externos) ............................................ 46

2.20 Matriz Ansoff .................................................................................................... 46

2.21 Marketing .......................................................................................................... 48

2.21.1 Plan de marketing ........................................................................................... 48

2.21.2 Marketing Mix ................................................................................................ 48

2.21.3 Marketing relacional ....................................................................................... 50

2.22 Organización ..................................................................................................... 50

2.22.1 Estructura organizacional ............................................................................... 51

2.22.2 Clima Laboral ................................................................................................. 51

2.22.3 Organigrama ................................................................................................... 52

2.22.5 Empresa unipersonal ....................................................................................... 52

2.23 Visión ................................................................................................................ 53