Preparing For Extraordinary Risks - McKinsey

21/1/24, 23:53 Preparing for extraordinary risks | McKinsey
El desastre que podrías haber evitado: Preparándote para riesgos
extraordinarios
15 de diciembre de 2020| Artículo

Ignorar riesgos de altas consecuencias y baja probabilidad puede ser perjudicial para una organización, pero prepararse para todo es increíblemente costoso.
Así es como los líderes pueden realizar las inversiones adecuadas.
Por Fritz Nauck , Ofelia Usher y Leigh Weiss
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 Artículo (9 páginas)
La crisis de la COVID-19 está poniendo de relieve dramáticamente el impacto potencial de los riesgos de altas consecuencias y baja
probabilidad. Baja, pero nunca nula: esa es la probabilidad de que riesgos como el de una epidemia viral se convierta en una pandemia
que cueste millones de vidas y cierre economías en todo el mundo. Las posibilidades de que se produzca una catástrofe regional
extraordinaria, ya sea natural o causada por el hombre, son similares, al igual que sus efectos desastrosos. Un terremoto grave, un
derrame masivo de petróleo o un accidente nuclear pueden provocar grandes pérdidas de vidas, daños ecológicos y pérdidas
financieras para países y empresas.
La relativa improbabilidad de tales eventos ilustra bien el dilema de quienes toman las decisiones: ¿para cuál de ellos deberían planificar
sus organizaciones? El peligro de una pandemia no era desconocido. Las organizaciones de salud y los responsables políticos
https://www.mckinsey.com/capabilities/risk-and-resilience/our-insights/the-disaster-you-could-have-stopped-preparing-for-extraordinary-risks 1/11
discutieron el peligro en el escenario global. Muchas organizaciones lo tuvieron en cuenta en sus marcos de gestión de riesgos
empresariales (ERM) como un evento de altas consecuencias y baja probabilidad. Algunas organizaciones, especialmente en los
sectores de la salud y los viajes, incluso tuvieron experiencia de primera mano con la pandemia de SARS en 2003. Sin embargo, las
empresas en general no estaban preparadas para el COVID-19. Más de 50 empresas valoradas en millones de dólares se declararon en
quiebra en 2020 sólo en Estados Unidos. Además, como muestra el Cuadro 1, los efectos económicos adversos de la pandemia han
variado ampliamente según el sector industrial.
Exhibición 1
Algunos riesgos de altas consecuencias y baja probabilidad tienen que ver con la estrategia empresarial, como los que plantea la
disrupción digital; Los riesgos operativos son otra categoría e incluyen fallas graves de control de calidad en la fabricación. Las
oportunidades perdidas son otra fuente igual de riesgo extraordinario. Las oportunidades para adoptar innovación disruptiva pueden
llevar a las empresas a momentos cruciales de la verdad, cuando los que avanzan obtienen una ventaja de mercado significativa sobre
sus pares vacilantes. Amazon, por ejemplo, decidió ayudar a terceros a crear sitios de comercio electrónico, lo que dio lugar a Amazon
Web Services (AWS). Ahora, a través de AWS, Amazon tiene alrededor del 30 por ciento del mercado de computación en la nube.[ 1 ]
Nuestro trabajo sobre corporaciones resilientes demostró que aquellas capaces de hacer más que simplemente refugiarse en una crisis
económica (conservar los medios para invertir en nuevas oportunidades) saldrán de ella en una posición fortalecida.
Algunas organizaciones incluso han creado modelos de negocio para aprovechar oportunidades de baja probabilidad (como las de los
proyectos farmacéuticos). Los modelos permiten un movimiento rápido cuando ocurre un riesgo u oportunidad de grandes
consecuencias. Dejar pasar una oportunidad de grandes consecuencias puede conducir a la desaparición definitiva, del mismo modo
que ignorar un riesgo.
Un artículo reciente en el McKinsey Quarterly describió las decisiones de las juntas directivas o de los equipos directivos de ignorar o
actuar sobre estos riesgos de altas consecuencias y baja probabilidad como “grandes apuestas”. Esa caracterización se basa en el
amplio alcance de una decisión y la magnitud de su impacto. Cuando se trata de riesgos extraordinarios, las decisiones también se
rigen por el desconocimiento y la poca frecuencia de estos riesgos. Estas decisiones trascendentales no son partes muy visibles de la
agenda pública del CEO, a diferencia de grandes apuestas más familiares como fusiones y adquisiciones. Por ejemplo, los inversores ni
siquiera discutieron la decisión de la división de telefonía móvil de Nokia de desarrollar una respuesta a posibles interrupciones en la
cadena de suministro. Esta decisión permitió a la empresa de telecomunicaciones actuar rápidamente para encontrar proveedores de
chips alternativos cuando un incendio interrumpió el suministro normal. La medida llevó a Nokia a ampliar su participación en el mercado
global y a aumentar significativamente sus ganancias.[ 2 ]La gran apuesta por la resiliencia de la cadena de suministro dio sus frutos
doblemente en este evento de altas consecuencias y baja probabilidad, ya que se evitaron pérdidas potenciales y se aprovechó una gran
oportunidad.
Grandes riesgos que importan
El número de riesgos potenciales de altas consecuencias y baja probabilidad es demasiado grande para que los tomadores de
decisiones corporativas planifiquen para todos ellos. De hecho, la abundancia de posibilidades es una de las razones por las que algunas
empresas no planifican ninguna de ellas. Por lo tanto, el primer requisito estratégico que a menudo falta al abordar estos riesgos es la
identificación de los riesgos que importan. Esta acción, conocida como identificación de riesgos, es una parte importante de una ERM
sólida. Significa diferenciar los riesgos que podrían dañar el negocio de los riesgos que podrían dañar o destruir la empresa.
Algunas organizaciones han llegado a la conclusión de que esos riesgos existenciales son incognoscibles. Esto es un error, en nuestra
opinión. Con diferencia, la mayoría de las crisis existenciales que han enfrentado las empresas en los últimos años fueron identificadas
de antemano por expertos: desde derrames de petróleo hasta desastres químicos y accidentes nucleares.
Las amenazas detrás de estos incidentes de alto perfil fueron conocidas y reconocidas de antemano por especialistas de la industria y el
gobierno. Fueron “sorpresas predecibles”, como las describieron Michael Watkins y Max Bazerman en un artículo homónimo en Harvard
Business Review .[ 3 ]Las sorpresas predecibles cumplen tres criterios: primero, son el resultado de riesgos que quienes toman las
decisiones saben que son posibles, aunque improbables, como una inundación cada 500 años. En segundo lugar, los líderes confían en
que si el riesgo se materializa, el evento tendrá un gran impacto en toda la organización. En tercer lugar, las sorpresas predecibles
requieren que las organizaciones respondan.
A veces, pero no siempre, estos riesgos se identifican en los marcos de ERM, donde se clasifican como de consecuencias altas y baja
probabilidad. Las sorpresas predecibles que se encuentran aquí pueden incluir epidemias, pandemias, ataques cibernéticos, huracanes,
inundaciones, fraude financiero, recesiones económicas, derrames de petróleo y otras catástrofes, ya sean naturales o causadas por el
hombre. Los tomadores de decisiones deberían priorizar estas amenazas potenciales, haciendo grandes apuestas sobre aquellas que
precipitarían una crisis existencial para su organización.
Comprender el impacto potencial de tales eventos es el primer paso que deben dar los tomadores de decisiones para reducir la
posibilidad de que un evento en particular resulte en una crisis existencial. La probabilidad no importa en el caso de estos riesgos: todos
ellos son improbables, según los programas tradicionales de ERM. Una vez anotados por ERM, todos caen en el mismo rincón de baja
probabilidad. Sin embargo, el impacto en la organización sí importa. No todos los riesgos son iguales: algunos crearían una crisis
existencial mientras que otros no. Por lo tanto, quienes toman decisiones necesitan una forma de distinguir entre estos riesgos de altas
consecuencias y baja probabilidad.
Identificar los riesgos más importantes
Para identificar y definir los riesgos más importantes, recomendamos utilizar una cuadrícula de riesgos de dos por dos (Anexo 2). En este
plan, el impacto potencial de un evento en toda la empresa se sitúa a lo largo del eje vertical y el nivel de certeza de los tomadores de
decisiones sobre el impacto se sitúa en el eje horizontal. Una ubicación alta en el eje vertical significa que la existencia de la empresa se
vería amenazada si este riesgo ocurriera, o la empresa perdería una gran oportunidad. La ubicación baja del eje vertical significa que el
impacto u oportunidad sería limitado o aislado. El eje vertical permite a los altos responsables de la toma de decisiones distinguir los
riesgos que requieren atención a nivel de la junta directiva y del director ejecutivo de aquellos que pueden gestionarse a un nivel inferior.
Estos riesgos variarán significativamente según la empresa y el sector industrial. Por ejemplo, el impacto de COVID-19 varía según la
capacidad de una empresa para realizar operaciones y atender a los clientes con empleados que trabajan de forma remota.
Anexo 2
Un riesgo colocado a la derecha del eje horizontal significa que quienes toman las decisiones están relativamente seguros de su alcance
e intensidad; La colocación hacia la izquierda indica dudas sobre el alcance y el impacto del riesgo. Utilizando el eje horizontal, los
tomadores de decisiones reconocen las diferencias entre riesgos familiares con impacto conocido y riesgos que aún están investigando.
La ubicación de los riesgos de baja certeza cambiará a medida que los tomadores de decisiones aprendan más sobre el riesgo potencial.
Los riesgos potenciales se clasifican entre sí, en lugar de en una escala absoluta. Este enfoque permite a los tomadores de decisiones
separar en categorías distintivas los riesgos que tradicionalmente se agrupan en los marcos de ERM. Una aseguradora podría utilizar la
técnica, por ejemplo, para crear productos diferenciados aplicando una segmentación más profunda a poblaciones anteriormente
categorizadas como de alto riesgo.
Los riesgos ubicados en la esquina superior derecha son los riesgos de altas consecuencias y baja probabilidad que todos coinciden en
que representarían una amenaza existencial para la empresa. Estos pueden luego abordarse con las grandes apuestas y, como
resultado, podrían moverse más abajo en el eje vertical. Las grandes apuestas para abordar este tipo de riesgos pueden adoptar muchas
formas: financieras, operativas o estratégicas. Los proveedores de energía, por ejemplo, a veces dividen sus organizaciones en varias
entidades legales para que una pérdida catastrófica en una ubicación física no resulte en el colapso de toda la empresa.
A pesar de las grandes apuestas, es posible que el impacto potencial de ciertos riesgos no disminuya. Mientras exista un proceso para
identificar y abordar rápidamente un evento emergente, la empresa sobrevivirá y también puede prosperar (como lo hizo Nokia). Los
tomadores de decisiones también pueden mover los riesgos hacia arriba o hacia abajo en el eje vertical a medida que aprenden más
sobre el impacto potencial. El mismo riesgo podría tener un impacto muy diferente en diferentes empresas (ver el recuadro “Diferentes
empresas, mismo riesgo, diferente impacto”).
Los riesgos y el núcleo de la organización
Los tomadores de decisiones ubican los riesgos potenciales, como una pandemia, en su propia red después de definir su negocio e
identidad principales y comprender qué impacto tendría un riesgo en este núcleo. El núcleo de la empresa podría incluir productos y
servicios, la lealtad de un segmento de clientes, la percepción pública, la identidad de marca y los requisitos legales que deben
cumplirse. Por ejemplo, la falla técnica de una pieza particular puede afectar negativamente la reputación de toda la línea de productos
de un fabricante; El fraude de alto perfil puede dañar a una institución financiera al socavar la confianza del cliente. La prestación de
servicios confiables podría ser el núcleo de una empresa, especialmente cuando los clientes tienen la opción de cambiar. Los tomadores
de decisiones identifican los elementos centrales por el papel esencial que desempeñan; sin ellos, el negocio desaparecería.
Una vez establecido el núcleo, los tomadores de decisiones pueden identificar los riesgos de alta consecuencia y baja probabilidad que
afectarían negativamente al núcleo, ubicándolos a lo largo del eje vertical de la cuadrícula. Es menos probable que los riesgos que no
afectarían el núcleo de una organización creen una crisis existencial. Al centrarse en el núcleo, los tomadores de decisiones dejan muy
clara la estrategia de su organización. Aquellas organizaciones con estrategias claras tienen casi tres veces más probabilidades que
otras de liderar su sector. Es decir, aquellos que toman buenas decisiones más rápidamente tienen más probabilidades de superar a sus
pares de la industria.
En una categoría de riesgo existencial se encuentran las fallas operativas catastróficas, como las causadas por desastres naturales,
accidentes, negligencia y ataques cibernéticos. Los eventos de riesgo reputacional también pueden desencadenar crisis existenciales;
estos pueden ser el resultado de fallas operativas, ataques cibernéticos, violaciones de datos o fraude y otras formas de malversación
financiera. Los tomadores de decisiones pueden buscar en sus marcos de ERM los segmentos de riesgo más comunes: salud y
seguridad, reputación, operaciones, estrategia, cumplimiento y financiero.
También es importante considerar otras segmentaciones de riesgos para evitar pasar por alto riesgos críticos: riesgos internos que
surgen del modelo de negocio, por ejemplo, versus riesgos externos , como los que potencialmente surgen de las condiciones
económicas globales. Otros pares de riesgos útiles a considerar son los riesgos adversarios, como un inversionista activista o ataques
cibernéticos o terroristas, versus riesgos no adversarios, como desastres y accidentes naturales o causados por el hombre. En
cualquiera de estas categorías se pueden encontrar riesgos de altas consecuencias y baja probabilidad que podrían causar daños
existenciales. Por supuesto, el impacto dependerá del núcleo establecido de la empresa y de muchas otras variables.
En ocasiones, las organizaciones pueden sobrevivir a crisis existenciales, aunque con un valor disminuido. Pero las crisis y las
oportunidades perdidas también pueden provocar el fracaso de toda una organización. Por lo tanto, es importante que los tomadores de
decisiones consideren todos los tipos de riesgos de altas consecuencias y baja probabilidad. Al medir el impacto en el núcleo, pueden
diferenciar entre ellos, iluminando las cuestiones particulares que son de mayor importancia para la organización.
Realización de un 'premortem' para eventos de riesgo
El ejercicio premortem es una técnica que los tomadores de decisiones pueden utilizar para identificar qué sorpresas predecibles
tendrían consecuencias graves para su organización. Implica un ejercicio de pensamiento en el que se supone que la propuesta de valor
central ha sido dañada o destruida. Luego, quienes toman las decisiones consideran todas las posibilidades que podrían haber
conducido a esto, con la ayuda de expertos en riesgos que han estado advirtiendo sobre la posibilidad de que se produzcan tales
eventos. También se deben considerar las oportunidades perdidas. La diversidad de perspectivas y la calidad del debate son
condiciones esenciales para tomar rápidamente decisiones importantes y de alta calidad. Para obtener perspectivas con suficiente
diversidad, especialmente para los riesgos externos, las organizaciones a veces necesitan contratar expertos. Por ejemplo, una
compañía de seguros podría contratar hidrólogos y científicos del cambio climático para considerar cómo podría estar evolucionando su
exposición al riesgo de inundaciones. Una vez que se han identificado estos “riesgos para toda la empresa”, los tomadores de decisiones
pueden trazarlos en su tabla de riesgos en función del tamaño y la certeza de su impacto en el valor central de la empresa.
Evitar sesgos en su cuadrícula de riesgos
Al identificar los riesgos de mayores consecuencias, los tomadores de decisiones deben evitar el sesgo de optimismo, una visión que
tiende a ver resultados más positivos de los que justifica la evidencia. El sesgo de confirmación y anclaje también reduce el impacto
previsto, al suponer que las amenazas futuras recapitularán las del pasado.
Los prejuicios pueden neutralizarse en parte mediante una cultura organizacional saludable en la que las personas sean recompensadas
por hablar, compartir ideas disidentes y escuchar las voces de los demás. Para que una cultura así prospere, las personas deben sentirse
completamente seguras al compartir sus puntos de vista. Sin esa seguridad personal, es posible que riesgos importantes pasen
desapercibidos. Además, se debe proteger a los denunciantes e investigar sus inquietudes, especialmente cuando los riesgos en
cuestión son aquellos que podrían causar daños físicos, como accidentes catastróficos debido a fallas en la seguridad de los productos.
Medición de impacto
El objetivo es crear una grilla de riesgos donde se midan en función del impacto las sorpresas predecibles que podrían destruir la
organización. Su probabilidad no se cuestiona aquí, ya que todos estos riesgos se consideran de baja probabilidad. Sin embargo, la
confianza de una organización en sus evaluaciones de impacto sí importa. Una vez que los riesgos están mapeados en el eje vertical
(gravedad del impacto), los tomadores de decisiones deben continuar sondeándolos.
En el eje horizontal (certeza del impacto), los riesgos ubicados a la izquierda (certeza baja) podrían cambiar de posición a medida que se
aprende más sobre ellos. Para aquellos riesgos situados más a la derecha en este eje, su mayor certeza de impacto indica a la junta
directiva y al director ejecutivo que mitigar estos riesgos requerirá inversión (grandes apuestas).
Tomando acción
Comenzando con los riesgos de mayor impacto con altas consecuencias y baja probabilidad (aquellos en la esquina superior derecha de
la cuadrícula), la organización debe decidir qué acciones reducirían su impacto potencial a un nivel aceptable. Lo que es aceptable
variará según la junta directiva y el equipo directivo, en función de muchos factores, incluido el riesgo inherente dentro de su industria y
la disponibilidad de recursos. Quienes toman decisiones reconocen que muchos de estos riesgos (terremotos, pandemias, recesiones)
están fuera del control de la organización. Con tales riesgos, el objetivo es reducir, por debajo del umbral existencial, su impacto
potencial en la organización.
Para identificar y decidir las acciones más efectivas, los tomadores de decisiones pueden reunir expertos externos e internos y equipos
multifuncionales. Para esta tarea se necesita una perspectiva diversa y un debate agudo y de alto nivel. Se pueden generar y reducir
listas de acciones potenciales a medida que los equipos las discuten. En un enfoque de este paso, los participantes crean listas de
acciones elegidas que, si se toman hoy, podrían reducir el riesgo en el futuro. Luego avanzan rápidamente hacia escenarios de seis
meses o un año e identifican una pequeña decisión que podría haber marcado una gran diferencia en la protección del valor central de la
organización. Alternativamente, los expertos desarrollan acciones potenciales y un “equipo rojo” las pone a prueba; En otro enfoque, se
eligen y asignan líderes para explorar estas preguntas y monitorear la organización en busca de ideas. Cualquiera que sea el método que
elija una organización, el resultado debe ser una gama de acciones potencialmente efectivas para que las consideren los tomadores de
decisiones.
A partir de las listas, los líderes deben identificar acciones que podrían reducir el impacto de varios riesgos a la vez. Aquellas que
reducirían significativamente el daño aquí y ahora pueden tomarse como medidas sin arrepentimientos; otras pueden designarse como
decisiones basadas en desencadenantes, que se tomarán cuando se produzcan determinadas condiciones.
Las medidas sin arrepentimientos podrían incluir la creación de una cadena de suministro más resiliente permitiendo proveedores de
fuente única sólo como excepción. La introducción de múltiples fuentes para la mayoría de los artículos promueve la resiliencia y al
mismo tiempo ayuda a las empresas a gestionar los costos del capital de trabajo. Este ejemplo se alinea con un conjunto más amplio de
soluciones de resiliencia, como una capitalización adecuada para los días difíciles, relaciones sólidas con las partes interesadas, una
cultura de personas que hablan y un plan de respuesta a las crisis. Crear más resiliencia podría ser una opción de gran apuesta que los
tomadores de decisiones podrían considerar porque fortalece la capacidad de una organización para resistir eventos de riesgo.
Los tomadores de decisiones también podrían pensar en desarrollar indicadores adelantados para sorpresas predecibles. Esta medida
sin arrepentimientos brinda a los tomadores de decisiones más tiempo para responder a una amenaza, reduciendo su impacto adverso.
Los principales indicadores de fraude financiero, por ejemplo, podrían ser ganancias excesivamente uniformes o un aumento en el uso
de acuerdos de confidencialidad (NDA). Otros indicadores adelantados pueden ayudar a detectar oportunidades emergentes
importantes.
Algunas acciones se toman una vez que la probabilidad de un evento de riesgo particular alcanza un cierto umbral o desencadenante.
Un pronóstico del tiempo, por ejemplo, con un grado razonable de certeza de que las operaciones de una empresa están en la
trayectoria de un huracán que se aproxima, desencadenaría las contramedidas necesarias. Los tomadores de decisiones deben
desarrollar las acciones apropiadas y al mismo tiempo asegurarse de que los factores desencadenantes que elijan proporcionen una
ventana suficiente para que las acciones sean efectivas. El objetivo es proteger la propuesta de valor central de la empresa. Un ejemplo
de desencadenante y respuesta eficaces sería una advertencia de tormenta que ponga en marcha acciones para detener la producción
en una plataforma marina y evitar un derrame de petróleo. Obviamente, la toma de decisiones basada en desencadenantes requiere un
proceso de seguimiento que alerte a la organización cuando se ha producido un desencadenante.
Protegerse contra eventos extraordinariamente raros puede parecer contradictorio. Los riesgos son muchos y los recursos finitos. Sin
embargo, al definir la propuesta de valor central, los líderes pueden identificar y mitigar los riesgos que amenazarían a toda la empresa.
Los eventos de altas consecuencias y baja probabilidad pueden dañar fatalmente a una organización. Las inversiones que realizan las
organizaciones para proteger sus propuestas de valor (y no perder oportunidades importantes) pueden significar la diferencia entre la
extinción y la supervivencia. Más que eso, sin embargo, estas inversiones (grandes apuestas) pueden mejorar la resiliencia general de
una organización.
1. Ron Miller, “Cómo surgió AWS”, Tech Crunch, 2 de julio de 2016, techcrunch.com.
2. Amit S. Mukherjee, “El incendio que cambió una industria”, InformIT, 1 de octubre de 2008, informit.com.
3. Michael Watkins y Max Bazerman, “Sorpresas predecibles: los desastres que deberías haber visto venir”, Harvard Business Review , abril de 2003, hbr.org.
SOBRE LOS AUTORES)
Fritz Nauck es socio principal de la oficina de McKinsey en Charlotte, Ophelia Usher es experta en la oficina de Stamford y Leigh Weiss es
experta principal en la oficina de Boston.
Los autores desean agradecer a Aaron De Smet y Mihir Mysore por sus contribuciones a este artículo.
Este artículo fue editado por Richard Bucci, editor senior de la oficina de Nueva York.
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El desastre que podrías haber evitado: Preparándote para riesgos

Por Fritz Nauck , Ofelia Usher y Leigh Weiss

Grandes riesgos que importan

Identificar los riesgos más importantes

Los riesgos y el núcleo de la organización

Realización de un 'premortem' para eventos de riesgo

Evitar sesgos en su cuadrícula de riesgos

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