GESTION DE RECURSOS

GUBERNAMENTALES

8 CUATRIMESTRE

ACTIVIDAD 8: PROYECTO FINAL

"Propuesta de un modelo actual
para la administración pública en
México”.

KARLA PATRICIA CISNEROS

GARCIA
INDICE
Resumen ejecutivo
Hoy en día, contar con un modelo moderno, eficiente y eficaz de administración
pública debe ser una prioridad para lograr el objetivo de satisfacer los intereses
públicos y las expectativas de la sociedad para alcanzar mejores niveles de
bienestar y progreso colectivo.
En ese sentido, es importante establecer una visión de Estado de largo plazo,
lo que constituye el rumbo al que la estructura gubernamental debe centrar
todos sus esfuerzos, al tiempo de mejorar los mecanismos de la administración
pública federal para resolver los múltiples y complejos problemas que afectan
la vida de los ciudadanos.
El modelo debe identificarse por principios que perduren en el tiempo y cuyas
prioridades respondan a intereses nacionales y no sexenales.
El presente proyecto presenta una propuesta para mejorar el desempeño de
los servidores públicos.
De esta manera, se fortalecerá la administración pública federal en México,
dotándola de la estructura y bases adecuadas para desplegar sus esfuerzos en
beneficio de los intereses de la nación.
Introducción

En la actualidad se ha reconocido la importancia del estado psicológico de los

trabajadores en las organizaciones, esto puede ser un factor determinante para
el desempeño del trabajador en su área. A lo largo de los años varios
investigadores han aplicado las ciencias del comportamiento a la
administración, conformando la psicología organizacional, partiendo de la
premisa de considerar a las organizaciones como un organismo social en el
cual existe una cultura, un clima organizacional, una relación interactiva entre
los individuos que participan y forman parte de estas empresas u
organizaciones; todas las organizaciones tienen metas y objetivos y procuran
que los empleados se sientan identificados con las mismas, así los
trabajadores tendrán un mejor desempeño en sus actividades, lo cual beneficia
a las empresas.

Antecedentes

Betanzos, Andrade y Paz (2006) hacen referencia al año de 1960 como inicio
de las investigaciones realizadas sobre este constructo, con un aumento en la
década siguiente, cuando comienzan a crearse modelos para comprender este
concepto de interés. Omar y Florencia (2008) en su investigación declaran que
el constructo del compromiso organizacional inicialmente era considerado
unidimensional esto en los años 1990, en los años posteriores se genera
paulatinamente un constructo multidimensional, en estos se consideran la
propuesta de Meyer y Allen (1991) los cuales dividen en tres componentes al
compromiso organizacional, y es a partir de estas aportaciones en donde se
designa al compromiso organizacional como “una relación que se define por el
deseo, la necesidad y la obligación de permanecer en la organización” (p.358).
Meyer y Allen (1991) definen las tres dimensiones para determinar el
compromiso organizacional: afectiva, continuidad y normativa. Montoya (2014),
Dávila y Jiménez (2014), Arciniega y González (2012) y Mijares (2011), indican
que basta con realizar una búsqueda de información científica para corroborar
que el modelo teórico multidimensional más fiable ha sido el de Meyer y Allen
(1991), ya que proporcionan una definición más completa del compromiso
organizacional, realizan un análisis más profundo y dividen el compromiso en
tres dimensiones, que son las escalas de medida más aplicadas para analizar y
realizar investigaciones acerca de este constructo. El éxito del modelo radicó
en identificar y combinar las grandes aproximaciones dentro de
un solo modelo con tres dimensiones interrelacionadas: afectiva, continua y
normativa.

Marco teórico
El servidor público debe convertirse en un decidido promotor de valores y
principios en la sociedad, partiendo de su ejemplo personal al aplicar
cabalmente en el desempeño de su cargo público este Código de Ética y el
Código de Conducta de la institución pública a la que esté adscrito. El liderazgo
también debe asumirlo dentro de la institución pública en que se desempeñe,
fomentando aquellas conductas que promuevan una cultura ética y de calidad
en el servicio público. El servidor público tiene una responsabilidad especial, ya
que a través de su actitud, actuación y desempeño se construye la confianza
de los ciudadanos en sus instituciones.

Principios constitucionales que debe tener un servidor publico

Legalidad
Honradez
Lealtad
Imparcialidad
Eficiencia
Interés publico
Respeto
Respeto a los derechos humanos

Aspectos innovadores

Hoy en día los gobiernos y las administraciones públicas enfrentan una nueva
frontera de desafíos que no dudamos en catalogar de disruptivos y que no
dispone de precedentes que nos permitan valorar en propiedad el profundo
cambio que trae aparejado. En un mundo golpeado por recientes crisis de
diversa índole, cuyos efectos se han hecho notar en recortes fiscales y ajustes
presupuestarios, en la imperiosa necesidad de hacer más con menos, en la
urgente prerrogativa por aprovechar recursos y capacidades (inclusive más allá
de los límites del Estado), el espacio y dimensiones de la gestión pública tal
como la conocíamos hasta ahora está dando un giro radical en cuyo eje se
entremezclan fenómenos de carácter político, económico, tecnológico y muy
fundamentalmente, cultural.

Impulsar compromiso en servidores públicos ¿de qué manera?

El compromiso de los empleados es una herramienta poderosa que se puede

utilizar para ayudar enormemente a una organización, y las organizaciones con
empleados comprometidos superan constantemente a sus competidores.
Los beneficios del compromiso de los empleados incluyen:

Reducción de la rotación / rotación de personal

Un miembro del personal satisfecho aún puede dejar su negocio por más
dinero si quisiera, pero un miembro del personal comprometido quiere seguir
viendo crecer y desarrollarse a la organización, lo que resultará en una menor
rotación de personal.

Mayor productividad

Los empleados comprometidos quieren ver que su trabajo beneficie a la

organización y, por lo tanto, producirán un trabajo de calidad a un ritmo más
rápido; se puede decir lo contrario de alguien que no está comprometido en
absoluto.

Definir claramente valores y objetivos

Un buen lugar para comenzar el proceso de compromiso es asegurarse de que

todos sus empleados conozcan los valores fundamentales que su organización
tiene o ha desarrollado a lo largo de los años. Estas son cosas que deberían
explicar lo que realmente le importa a su equipo y los ideales que desea que su
organización y su gente defiendan.
Para lograr el compromiso, los empleados deben sentir estos mismos valores y
es importante que se les expliquen regularmente y como parte de una cultura
organizacional más amplia. Lo mismo puede decirse de los objetivos de la
organización que deben reflejar el valor como resultado.

Reformas administrativas

Entenderemos por administración pública, a lo relativo con la función ejecutiva

o función administrativa (presidente de la república, ministerio de servicio y
regionalización)
En un régimen presidencialista, como es el nuestro la función ejecutiva juega
un rol muy importante, tanto así, que la administración pública se define como
el gobierno en acción.
La reforma administrativa es un proceso evolutivo que se da con el tiempo,
pues requiere de una modificación interna, que va desde un cambio de
mentalidad de la ciudadanía, de los funcionarios públicos, y por supuesto hasta
aquellos que difigen el estado.
La reforma estatal abarca un toto, todas las aristas posibles refiriéndonos a las
instituciones y organizaciones dependientes de el, es decir, en pocas palabras
a todos los poderes o funciones del estado. El cambio de mentalidad iniciarse
desde los altos mandos hasta llegar a cada uno de los funcionarios y
nacionales, pretendiendo tener un estado que llene por completo y que además
satisfaga las necesidades que el país requiera para su buen funcionamiento
A diferencia la reforma administrativa apunta a algo especifico, a instituciones u
organizaciones públicas, que deben cumplir con el principio de eficacia y
eficiencia, además deben entregar un servicio completo

Antecedentes administrativos

Se aprobó el “Programa de Simplificación de la Administración Pública Federal

1989-1994”, cuyo objetivo era “reducir, simplificar, agilizar y dar transparencia a los
trámites y procedimientos del gobierno, para responder con oportunidad y
suficiencia a la creciente demanda de mejores servicios públicos y de otorgar una
adecuada atención a la población usuaria”. Se impulsaron los primeros esfuerzos
de “Contraloría social” (vigilancia) en proyectos de combate a la pobreza. Se
continuaron las actividades de descentralización administrativa asociadas a temas
como la salud y la educación. La SECOGEF continúo sus tareas de control interno
y, sobre todo, de supervisión de los procesos de privatización pendientes. Por otra
parte, un hecho que pasó casi desapercibido en su momento y que tan sólo
actualmente ha ido adquiriendo interés fue el otorgamiento de autonomía
constitucional al Banco de México y a la Comisión Nacional de Derechos
Humanos. Este status es distinto al de las dependencias
(secretarías de Estado) y entidades (organismos desconcentrados y descentralizados)
existentes en México, pues la autonomía de dichas instituciones no sólo es técnica,
administrativa y/o presupuestal, sino también abarca sus procesos decisionales y de
elaboración de políticas públicas, con independencia de los tres poderes de la unión.

Gobierno de Ernesto Zedillo Ponce de Léon (1994-2000)

Este sexenio es en varios sentidos un parteaguas en el proceso reformista mexicano. En

términos intelectuales, llegaron a la discusión nacional los principios neo-gerenciales (por
varios canales). En términos institucionales, se transformó la SECOGEF en Secretaría de
Contraloría y Desarrollo Administrativo (SECODAM) para subrayar la importancia de las
tareas de “modernización” gubernamental. Asimismo, se aprobó el “Programa de
Modernización de la Administración Pública Federal 1995-2000”, más completo, complejo
y ambicioso que los de los sexenios previos, si bien en algunos aspectos todavía en línea
con los temas previos: a) participación y atención ciudadana (incluyendo estándares de
calidad servicios, pagos electrónicos, información, contraloría social, uso de IT); b)
descentralización y/o desconcentración administrativa, incluyendo nuevo federalismo,
delegación interna; c) medición y evaluación de la gestión pública (incluyendo objetivos,
indicadores, metas, planeación estratégica y reingeniería de procesos y calidad total); y
dignificación, profesionalización y ética del servidor público, incluyendo la propuesta de
crear un servicio civil de carrera. Durante este sexenio, también se impulsaron otros
cambios en áreas como las compras públicas por medios electrónicos (instalación de
COMPRANET) y la“Nueva Estructura Programática y Sistema de Evaluación del
Desempeño” vinculados al prespuesto federal.

Gobierno de Vicente Fox (2000-2006)

Este sexenio fue muy probablemente el más activo tanto en términos de

propuestas como de acciones reformistas, si bien no siempre con una coherencia
en su diseño ni efectividad en su implementación. El punto de partida fue el
“Modelo Estratégico para la Innovación y la Calidad Gubernamental” del año 2000,
que entendía la innovación como “un movimiento de carácter cultural y estructural
que busca reformar radicalmente la orientación, la capacidad y la velocidad de
respuesta estratégica de la Administración Pública Federal, revisualizándolo todo
desde múltiples perspectivas”. Este primer documento, sin embargo, no fue mucho
más allá de los buenos deseos pues no se transformó en un programa de acción
concreto. Algunos meses después, atendiendo su mandato legal ganado en el
sexenio previo, la SECODAM produjo el “Programa Nacional de Combate a la Corrupción y
Fomento a la Transparencia y el Desarrollo Administrativo”, que retomaba algunas de las
preocupaciones de gobiernos anteriores, pero con una legitimidad de origen distinta pues
se emitió en el primer gobierno de la transición democrática. Así, el documento incluía
medidas para “prevenir y abatir prácticas de corrupción e impunidad e impulsar la mejora
de la calidad en la gestión pública” y “dar transparencia a la gestión pública y lograr la
participación de la sociedad”, entre otras. En el año 2002, se produjo un tercer documento,
con ambiciones temáticas aún mayores: la “Agenda de Buen Gobierno”. Ésta incluía ideas
para lograr un “Gobierno que cueste menos”, un “Gobierno profesional”, un “Gobierno
honesto y transparente”, un “Gobierno con mejora regulatoria”, un “Gobierno de calidad” y
un “Gobierno digital”. En línea con estas áreas temáticas, el gobierno de Fox impulsó
numerosas acciones específicas, premios y, sobre todo, la publicación de las nuevas leyes
de Transparencia y Acceso a la Información Pública, y Servicio Profesional de Carrera. Más
allá de las actividades de reforma derivadas de estos documentos, el presidente Fox
impulsó dos mecanismos de coordinación intra-gubernamental, con destinos muy
distintos. Por un lado, la creación de oficinas de coordinación, una especie de
superministerios que no duraron más allá del primer año de su gobierno.

Gobierno de Felipe Calderón (2006-2012)

Este sexenio fue uno de contrastes en materia de reforma administrativa. Por una
parte, las prioridades políticas del presidente Calderón nunca incluyeron la
modernización administrativa como un tema independiente e importante en sí
mismo. De hecho, a la mitad de su gobierno el presidente propuso eliminar la
Secretaría de la Función Pública, la cual había sido creada por su antecesor en
2003 como sustituto de la SECODAM para administrar el nuevo Servicio
Profesional de Carrera. Los intereses del gobierno en materia de reforma
gubernamental se limitaron a cuestiones que pudieran reducir los ámbitos de
intervención del gobierno o aumentar los mecanismos de control sobre el mismo.
Así, el 4 de diciembre de 2006 se emitió un “Decreto de Austeridad” que
básicamente buscaba controlar el gasto corriente en materia de sueldos del
personal y compras en te TICs. En términos de gestión de personal, se emitió un
nuevo reglamento que descentralizó la administración de los subsistemas de
recursos humanos, lo cual a su vez incrementó el control directo (y la
discrecionalidad) de los líderes de cada institución federal. La actitud presidencial
hacia las reformas administrativas paradójicamente permitió que la legislación y los
instrumentos administrativos en materia de monitoreo, evaluación y
presupuestación por resultados pudieran avanzar, pues se les veía como nuevas
formas de eficientar el control sobre programas e instituciones federales.
Asimismo, en 2008 se aprobó una reforma constitucional en temas de
Contabilidad Gubernamental, para homologar los esquemas en los tres ámbitos
gubernamentales del país.