Mas alla de LA QUINTA DISCIPLINA la Danza DEL Cambio PETER SENGE ART KLEINER | CHARL RICHARD Ross = GEORGE vr: a NkG Cri GESTION 2000.comQuedun rigurosamente prohibidas, sin 1a autorizacion escrita de los titulares del «Copyright», bajo las sanciones establecidas en las leyes, la eproduccién total 0 par- cial de esta obra por cualquier medio o procedimiento, comprendidos la reprografia yy el tratamiento informético, y la distribueién de ejemplares de ella mediante alquiler © préstamo pablicos. Edicion original en inglés: The Dance of Change: the Challenges of Sustaining Momentum in Learning Organizations de Peter Senge, Art Kleiner, Charlotte Roberts, Richard Ross, George Roth y Bryan Smith. Una publicacién de Doubleday, divisién de Random House, Inc., 1540 Broadway, New York, New York 10036 © por Peter Senge, Charlowte Roberts, Richard Ross, Bryan Smith, George Roth y Art Kleiner, 1999 (© de la edicié para Espata, por Ediciones Gestién 2000, A. ~ Barcelona 2000 “raduccin: Jorge Cérdenas Nannet Primera edicién: noviembre 2000 Depésito legal: B-19.130-2008 ISBN: 80-8088-421-5 Impreso por Grafos Arte sobre papel Inmpreso en Espafia ~ Printed in SpainContenido Para empezar rosa L._Hacia un atlas del cambio orpanizacional........esucsuenuannecee U1 2. Ciclo de vida de las tipicas iniciativas de cambio 3 3.__Liderazgo del cambio profundo 7 4 5 Retos del cambio profundo 5; 23 Como leer este libro 3B: Il_Generacién del cambio profundo 1._Organizacion de un grupo piloto..........» 7 2._ El proceso de crecimiento del cambio poofin 3.__Repensar el tiempo .... oe 4._Limites en el camino Ill Falta de tiempo L_ELteto 61 2._Cambio de cultura en General FECHIIC siti OO 3. Cinco maneras de crear tiempo rm6 m@ Ladanza del cambio aa eee 4._Intervencion minima 5._Perros que ladran y perros que no ladran 6._Gestién de un laboratorio de a aje 7._Integraci6n del trabajo y la vida personal... en la préctica IV Falta de ayuda (Entrenamiento y apoyo) 1_ El reto ..... . 2._De golf a polo. 97 3._Un equipo de entrenadores 100 4. Salirse del barro 106 5._Preceptos para 113 6. Una estrategia para crear competencia 7 7._Cinco tipos de pensamiento sistémico 120 8._ Aikido para los Ifderes del cambi 128 9. Musica, escucha y libertad 130 _Justificacion del cambio en Visteon «;Para qué estamos haciendo esto?» ._Un toque ligero y una vision dilatada VI Cumplir lo que se promete El reto .... Perspectiva del Iider ejecutivo Como «cumplir lo que se promete» sin sucumbir en el intento «Uno de los primeros ingenieros negros en Sudafrica> . “«{COmo estamos obstruyendo a la direccion?» Reflexiones para un lider ejecutivo ..... ays NeContenido Los retos de sostener la transformacién VII Temor y ansiedad Elreto Sellos grises .. Cuando los buenos hacen cosas espantosas . MO A iy Modos heroicos sate Desatar los nudos de su «familia de origen» 226 Mis alla de ganadores y perdedores ....... 30 VIII Evaluacién y medicién 1. EHreto... 2._Aguas arriba de las mediciones 3._jMedir para informar... o para aprender’ 4. Destapar la «caja negra» de una evaluacién . ‘S._Cuadro de mando del rendimiento 0... 204 IX_Verdaderos creyentes ¢ incrédulos 2._ Como preparar el terreno para un cambio de la cultura conganizacional ... 3._Compromiso contagioso . 4. Técticas herejes .... 5._ Peligros de los ideales compartidos .. Los retos de redisefiar y repensar X_Gobierno organizacional wpresas ._Interdependencia en la Shell 4. Decontrol a clariad sosssssssssssscssssssssnsssssssssssssssssssssssssssassssnsssssnen SBE 5._Visa International 6,_Influencia cultural 7._Rediseno de un avién en pleno vuelo .. a7L. Elreto .... 2. Elciclo de aprendizaje organizacional 3. Participacién en linea 4. Historias de aprendizaje 5. Qué son las comunidades de practica 6. Sucesos decisivos.... XI_Estrategia y propésito L_Elreto ae 2. Gestién del horizonte 3. Hacer grandes preguntas 4. Planificacion por escenarios para cambiar el mundi 5. Laestrategia como conversacion 6. Transformaci6n estratégica en Royal Dutch/Shell ZL._Tnnovacion s0stemible iiss tS 8. Después de la selva 3 oe 44 9. Vigilancia consciente .. Notas finales 1._Liderazgo en el mundo de los vivos 436Para em r WT Tyr y rrrya You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.12 La danza del cambio Los que primero hicieron un atlas, coleccionando esas cartas y notas en forma de libros y carpetas, cambiaron la historia. Algunos, como el piloto mayor de Espafta Américo Vespucio, habian sido exploradores. En Sevilla, Vespucio colgé un gran mapa de pared, en el cual los navegantes que llegaban al puerto podian trazar sus descubrimientos. Los esfuerzos de Vespucio no quedaron sin premio. Durante un tiempo se le creyé descubridor de las Américas y el con- tinente atin lleva su nombre. Nosotros, los autores del presente libro, aspiramos igualmente a establecer una manera sencilla y sistematica de organizar las diversas experiencias de los exploradores del cambio onganizacional en un todo coherente. A primera vista, pareceria que los que buscan dicho cambio tienen miras muy distintas. Unos buscan la compatifa «aceleradora», «visionaria» o «inteligenter; otros, la «innovadora», «viva», «adaptable» o «transformable». Ensayan calidad total, reingenierfa de procesos, «borrar fronteras», alianzas estratégicas 0 planificacién por escenarios. Buscan crear «organizaciones abiertas al aprendizaje». Pero a pesar de las distintas denominaciones, son aspiraciones comu- nes las que guian sus esfuerzos. Estén tratando de responder répidamente a los cambios exter- nos y de pensar en el futuro de una forma mds imaginativa. Quieren mejores relaciones, con menos juegos y mds confianza y apertura. Quieren dejar en libertad el talento y entusiasmo natural de los empleados. Esperan poderse acercar mas a sus clientes. Con todo esto se propo- nen dar forma a su destino y ast alcanzar a largo plazo una mayor éxito financiero. La literatura corriente sobre gestion esta llena de consejos y sugerencias, pero carece de una ‘manera de organizar eficientemente los diversos conceptos. Como los atlas y cartas de navega- cion del pasado, sélo puede orientar con relacién a una via y un destino predeterminados, no con relacion a un terreno nuevo. El marco de referencia que se desarrolla en las paginas siguien- tes representa una alternativa. Sin duda, tendra sus fallos. Puede que algunas de esas deficien- cias s6lo se vean despues de algunos aftos, cuando descubramos el lado débil de nuestros su- puestos. Otras pueden ser limitaciones inherentes al mismo marco de referencia. Es imposible prever qué medida de éxito alcanzara este nuevo esfuerzo de cartografia; pero sin mapas mejo- res, es sumamente improbable que los esfuerzos de cambio organizacional se puedan sostener. Cada nueva aventura sera la primera. Esperamos, pues, que con el tiempo el marco de referencia de «la danza del cambio» sea un punto de partida que nos ensefte a todos los que sinceramente quetemos generar nuevos tipos de empresas, para participar en un proceso comun de generar conocimientos que lleven gra- dualmente a mapas mejores y organizaciones mas sanas.Orientacion mw 13 2. Ciclo de vida de las tipicas iniciativas de cambio Peter Senge ‘a mayor parte de las iniciativas de cambio fracasan. En dos estudios independientes publi- cados en 1990, uno por Arthur D. Little y otro por McKinsey & Company, se encontré que cerca de dos terceras partes de los centenares de programas de Gestion de Calidad Total (TQM) estudiados «se fueron parando poco a poco porque no produjeron los resultados que se espera- ban». No ha sido mejor la suerte de la reingenierta; varios articulos sobre la materia, incluso algunos escritos por los creadores del sistema, calculan el indice de fracasos alrededor del 70 por ciento. John Kotter, de Harvard, en un estudio de cien esfuerzos de transformacién empre- sarial impulsados por la alta direcci6n, encontr6 que més de la mitad no sobrevivieron a las, fases iniciales. Encontr6 unos pocos «de gran éxito» y unos pocos «fracasos totaless. La mayo- rfa cafan «...en algin punto intermedio, con fuerte inclinacion al extremo inferior de la escala» ‘Se ve muy claro que los negocios no tienen muy buenos antecedentes de cambio significativo sostenido, No hay nada que sugiera que les vaya mejor a las universidades, los hospitales, las entidades gubernamentales o sin énimo de lucro. Esa incapacidad para sostener el cambio se repite una y otra vez a pesar de los cuantiosos recursos dedicados al esfuerzo (muchos son financiados por la alta direccién), las personas con talento comprometidas en ello y lo mucho que esta en juego. En efecto, los ejecutivos que sienten una urgente necesidad de cambio tienen raz6n; las companias que no sostienen un cambio significativo acaban viéndose en crisis, pero ya para entonces sus opciones son muy limitadas y con frecuencia decaen a pesar de sus heroicos esfuerz0s. ‘Nuestra premisa bésica al escribir este libro ha sido que esos problemas no se pueden remediar con mas consejos de expertos, ni con mejores asesores ni directivos mas comprometi- dos. La fuente de los problemas est en nuestras maneras mas fundamentales de pensar. Si éstas no cambian, cualquier nueva aportacién dara como resultado los mismos tipos improductivos de accion. Para entender por qué sostener un cambio significativo es tan dificil, debemos pensar me- nos como directivos y mas como bidlogos. Podemos empezar por observar que, en general, las iniciativas de cambio siguen un ciclo de vida genérico parecido al diagrama adjunto Las practicas innovadoras propuestas por la iniciativa —sea gestién total de calidad, redisefio de procesos o «crear una organizacién abierta al aprendizajey— crecen durante un tiempo y Iuego dejan de crecer. Tal vez se suspenden del todo; o tal vez la iniciativa persiste a bajo nivel, lareligion de un pequefio grupo de «sinceros creyentes». En ambos casos, el crecimiento inicial no realiza el potencial. Es comprensible que muchas pricticas novedosas no se extiendan por-4 La danza del cambio eee que nunca llegan a producir suficientes beneficios; pero qué decir de las que st arrojan benefi- cios sustanciales y sin embargo no se extienden, como les ocurre a muchas innovaciones pro- metedoras que «mueren en flor» en las grandes compafiias? En el diagrama la linea discontinua indica el crecimiento potencial de que pudo haber gozado la préctica innovadora. Si las nuevas ‘ideas 0 instrumentos o procesos tenian verdadero potencial por qué sdlo penetraron a un | por ciento de la organizaci6n? ;Por qué se alcanz6 apenas un 5 por ciento de mejoraen el indice de desarrollo de nuevos productos, cuando pudo haber ocurrido una mejora del 100 por cien? Por qué murié el impulso? Como diria inmediatamente cualquier bidlogo, la curva del diagrama no es idiosincrasica del cambio organizacional. Muestra la pauta que sigue cualquier cosa que crece en la naturale- za, aun de lo que crece y muere «prematuramenter. En efecto, el crecimiento en forma de S ocurre tan constantemente en biologia que tiene nombre propio: se llama sigmoideo. Todo orga- nismo, desde el ser humano hasta el esca- rabajo, crece segun ese mismo patrén: ace- lerando, luego desacelerando gradualmente hasta llegar a su tamafio completo de adul- to. Las poblaciones biolégicas crecen de la misma manera: aceleran durante un tiem- po, luego desaceleran gradualmente. Esta paula se repite constantemente en la natu- raleza debido a la manera como ésta gene- ray controla el crecimiento. En la naturaleza, todo crecimiento pro- viene de la interaccion entre procesos impulsores y procesos limitantes. La serilla contiene la posibilidad de un Arbol, y esa posibilidad se realiza en virtud de un proceso emergente impulsor de crecimiento. De la semilla se desprenden sensores, o raicillas primitivas que buscan agua y nutrientes. Ast las raices avanzan més y toman més agua y més nutrientes, lo cual lleva a mayor y mayor expansién, y as{ sucesivamente. El proceso inicial de crecimiento esta en marcha. Pero hasta dénde progresa, depende de muchos factores limitantes: cantidad de agua y nutrientes que haya en el suelo, espacio para que crezcan las races, calor. Al fin, cuando el érbol sale ala superficie, entran en juego otras limitaciones: luz solar, espacio para las ramas, insectos que destruyen las hos... Cuando el crecimiento se detiene «prematuramente», antes que el organismo haya alcan- zado su pleno potencial, ello se debe a que ha encontrado restricciones que se habrian podido evitar. Otros miembros de la especie crecerén més porque no encontraron esas limitaciones. Cualquier restriccion especifica de las arriba mencionadas (insuficiente agua, nutrientes 0 espa- cio para las rafces) puede impedir que la semilla crezca TiempoOrientacion {Qué nos ensefia, pues, la biologia, acerca del crecimiento y la muerte prematura de las iniciativas de cambio organizacional? Primero, sugiere inmediatamente que la mayoria de las estrategias de liderazgo estan de antemano condenadas al fracaso. Los lIideres que predican el cambio son como hortelanos que imploraran a sus plantas: «;Crece! {Haz un esfuerzo! {Ta puedes crecer mas!» No hay ningin hortelano que trate de convencer a una planta de que «quiera» crecer. Si la semilla no tiene el potencial para ello, no hay nada que hacer. Segundo, sugiere que los Iideres se deben concentrar sobre todo en entender los pro- esos limitativos capaces de retardar o detener el cambio. El hortelano tiene que entender los factores que pueden limitar el crecimiento y atenerse a ellos. {Por qué ha de ser esto distinto para los lideres que buscan un cambio significativo sostenido? Pedir a la gente que se esfuerce més, que se comprometa més, que se apasione, no puede tener un efecto perdurable. El mundo biologico ensefia que sostener el cambio implica entender los procesos impulsores de creci- miento y qué se necesita para catalizarlos, y hacer frente a las limitaciones que impiden que el cambio ocurra. ¢Cudles podrian ser esas limitaciones? Una idea puede darla una frase que se hizo comin en el auge de la TQM. Recuerdo haber asistido a una reunion a mediados de los afios 80 con un grupo de gerentes que estaban a la vanguardia del movimiento de TQM en una importante compafifa industrial norteamericana. «Ya hemos cogido la fruta de las ramas bajase, dijo uno de ellos, Le pedi que ampliara su pensamiento y lo hizo en esta forma: «Hemos hecho todas las cosas faciles. La verdad es que las cosas andaban tan mal en algunas de nuestras fabricas, que basto con dar un poquito de autoridad a la gente para corregir pricticas que muchos sabian desde hacia tiempo que necesitaban cambiarse. Ahora nos vemos ante problemas mucho mas dificiles y el ritmo de mejora esta disminuyendo; estamos ante el verdadero problema, que somos nosotros mismos, la direccién. Lo hacemos muy bien impartiendo a los demés instruc- ciones para que cambien, pero no tan bien para cambiar nosotros mismos». Las més serias iniciativas de cambio suelen tropezar con cuestiones arraigadas en nuestro actual sistema de gestién. Se incluyen en ellas el compromiso de los directivos con el cambio siempre que no los afecte a ellos; los temas que «no se discuten» porque son demasiado arties- gados; y el habito de atacar los sintomas sin hacer caso de las causas sistémicas de los proble- mas. ‘Nos vemos limitados para entendemos con tales cuestiones por nuestras capacidades co- lectivas de aprendizaje. Un compromiso compartido para cambiar se desarrolla sdlo con la capacidad colectiva de desarrollar aspiraciones conjuntas. Las personas empiezan a discutir los temas «que no se discuten» solo cuando desarrollan la reflexion y la capacidad de preguntarse que les permiten hablar abiertamente de cuestiones complejas, conflictivas, sin ponerse a la defensiva. Empiezan a ver interdependencias y causas més profundas de los problemas, y a entenderse con ellas, solo cuando desarrollan la capacidad de pensar sistematicamente. Si las16 La danza del cambio capacidades basicas de aprendizaje son deficientes, hay una restriccién fundamental para el cambio sostenido Los partidarios de iniciativas de cambio, sean directivos o empleados, suelen concentrarse en los cambios que estén tratando de efectuar y no reconocen la importancia de las capacidades de aprendizaje. Esto es como querer que una planta crezca y no entender ni atender a las limitaciones que le impiden crecer. En consecuencia, sus iniciativas estén condenadas desde el principio a alcanzar menos que su potencial, hasta que la creacién de capacidad de aprendizaje se convierta en parte de la estrategia de cambio. Pero queda un problema. Desde hace més de diez afios, muchas personas han hecho eso, justamente: crear capacidad de aprendizaje como parte esencial de producir practicas de traba- jo més eficientes; las llamamos «iniciativas de aprendizaje». Muchas han alcanzado gran éxito, pero otras tantas han fracasado. Y donde se ha alcanzado éxito, los innovadores contintian luchando por sostener el impulso. Es obvio que crear capacidad de aprendizaje, aunque es necesario, no es suficiente. Yo he llegado a la conclusién de que lo que falta es mas sutil. En la préctica, muchas iniciativas de aprendizaje no reflejan una comprensi6n profunda de la dinamica de crecimiento en la naturaleza. En efecto, tratan solamente del proceso de crecimiento y no de los procesos limitativos. Desarrollar capacidades de aprendizaje en el contexto de grupos de trabajo puede conducir a poderosos procesos de impulsar el crecimiento. Este ha sido el enfoque de la mayor parte del «trabajo de organizaciones que aprenden» durante los ultimos veinte aftos. Activar el compromiso autoenergizante y la energia de las personas en tomo a los cambios que les intere- san profundamente ha sido la clave de los muchos éxitos logrados. Pero nada en la naturaleza cece en ausencia de procesos limitativos y a ellos les hemos prestado muy poca atencion. Esta es la raz6n por la cual muchas iniciativas de aprendizaje, lo mismo que muchas otras iniciativas de cambio, no logran al fin sostener el impulso. Sostener cualquier proceso de cambio profundo requiere una modificacién fundamental de nuestra manera de pensar. Tenemos que entender la naturaleza de los procesos de creci- miento (las fuerzas que ayudan a nuestros esfuerzos) y como catalizarlos. Pero también necesi- tamos comprender las fuerzas y retos que impiden el progreso y desarrollar estrategias viables para entendernos con dichos retos. Necesitamos apreciar «la danza del cambio», la inevitable imeraccion entre los procesos de crecimiento y los procesos limitativos. Como dice el biélogo chileno Humberto Maturana: «Todo movimiento esta siendo inhibido a medida que ocurre» Esta es la manera como la naturaleza se comporta. Podemos, 0 bien trabajar con ella, o contra ella, Esto requiere que pensemos en el cambio sostenido de una forma mas biol6gica y menos mecanicista, Requiere paciencia al igual que urgencia, un real sentido de investigacién, una curiosidad genuina sobre las fuerzas limitantes. Requiere ver cémo el cambio significativo siempre ‘empieza localmente y como crece con el tiempo. Y requiere reconocer la diversidad de personas ‘que desempefian un papel importante a la hora de sostener el cambio, personas que son Iideres.a You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.a You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.Orientacion m@ 19 Estos puntos de vista se oyen no solamente en los niveles inferiores de la jerarquia; también encuentran eco en los altos directivos de organizaciones que han obtenido algin éxito sostenido. Phil Carroll, de Shell Oil, ha dicho: «Cuando entré a ejercer como director general, todos pensaron: “Phil nos va a decir lo que tenemos que hacer”. Pero yo no tenfa las soluciones, sgzacias a Dios. Si las hubiera tenido habria sido un desastre» El presidente de Harley-Davidson, Rich Teerlink, ha comentado: «El que crea que un di- rector general puede impulsar este tipo de cambio se equivocay. Y Charles Szulak, ex presidente de Visteon Automotive Systems en Ford Motor Company, dice: «Llevar a cabo un cambio significativo en toda una organizacién de 82.000 personas no es ‘una cosa que puedan realizar unas pocas personas en la cumbre» Hay buenas razones para que estos directivos y ottos como ellos hayan Hegado a tener puntos de vista mas humildes sobre el poder del liderazgo ejecutivo, En primer lugar, saben que la gente, especialmente en las grandes compafias, se ha vuelto muy escéptica en cuanto a las modas pasajeras de gestion. En segundo lugar, aprecia las diferencias fundamentales entre cumplimiento y compromi- so. La palabra «compromiso» se ha puesto de moda porque se cree generalmente que los am- bientes de trabajo de «alto compromiso» son més productivos y probablemente también por- que muchos directivos no se sienten cmodos ordendndoles a los empleados que cumplan con los objetivos de la direccion. Pero lo cierto es que la mayor parte de los esfuerzos de cambio impulsados por la direccién no requieren compromiso. Se basan en cumplimiento. O los em- pleados cumplen con la nueva organizacién o saben que estarn en conflicto con sus jefes. Sabiendo que es dificil discernir entre visiones y érdenes, los directivos sensatos cuando bajan por la jerarquia utilizan el poder de su posicién con mucho cuidado, porque buscan fomentar mas que sélo cumplimiento. ‘Cambios profundos —en la manera cémo las personas piensan, en qué creen y como ven el mundo— son dificiles, si no imposibles, de alcanzar con sdlo cumplimiento. Reflexionando sobre veinte aftos de dirigir el cambio hacia ambientes de trabajo mds basados en valores, el director general, hoy jubilado, de Hanover Insurance, Bill O'Brien, dice: «Lo que no entienden los que insisten en que la direccién imponga el cambio cultural es que un valor sdlo es un valor ‘cuando se adopta voluntariamente». Finalmente, los directivos reflexivos saben que muchas iniciativas de la alta direccién no son solamente ineficaces sino que a menudo empeoran las cosas. Esto es cierto no solo de los cambios impulsados por consideraciones financieras a corto plazo que aumentan el temor y la competitividad interna; es igualmente cierto de muchos esfuerzos de la direccién por mejorar la eficiencia organizacional. Por ejemplo, Chris Argyris, de Harvard, ha demostrado cémo los esfuerzos directivos por mejorar las comunicaciones internas —como encuestas entre emplea- dos, grupos focales y «feedback 360»— pueden dar a los empleados maneras anénimas de «de- cirle ala direccion qué anda mal» sin asumir ninguna responsabilidad por mejorar las cosas. El20 4m Ladanza del cambio < proceso de feedback refuerza ast sutilmente el punto de vista de que la direccion es el origen de los problemas y que sdlo ella tiene el poder de corregirlos. Si el poder de la alta direccion es realmente limitado, gpor qué entonces la gemte sigue aferrandose a la creencia de que sélo desde arriba se puede impulsar el cambio? Como lo sugiere Argyris, esta creencia nos permite a todos seguir responsabilizando a la cumbre de que el cambio ocurra 0 no ocurra. Si bien este punto de vista puede restar autoridad en ciertos niveles, ofrece una cémoda estrategia si nuestro objetivo verdadero es conservar el statu quo. ‘Ademés, hay distintos tipos de cambio, algunos de los cuales —como reorganizar o crear una nueva estrategia empresarial—sdlo puede llevarlo a cabo la alta direccién. Esos cambios impul- sados por la cumbre son familiares para todos nosotros, pero no reducen los temores ni la desconfianza, ni liberan la imaginacién y la creatividad, ni refuerzan la calidad de la manera de pensar en la organizacién. Cuando los empleados confunden el cambio impulsado desde arriba con el cambio profundo, es facil mantener una visién exagerada del poder de la alta direccién, confusion que sin duda persiste también entre algunos directivos. Finalmente, carecemos de ‘una estrategia para escapar de la adiccién cultural al mito del Ifder héroe. Un objetivo de este libro es contribuir a tal estrategia. ees CAMBIO, TRANSFORMACION Y CAMBIO PROFUNDO La idea de que «lo nico constante es ef cambio» ha sido una realidad de la vida, por lo menos desde los tiempos de Heréclito (c. 500 a. de J. C.). En el mundo de los negocios y las organizaciones «cambios significa varias cosas, a veces contradictorias. A veces se refiere a os cambios externos en tecnologfa, clientes, competidores, estructura del mercado o del ambiente social 0 politico. («Sabemos que nuestro mundo va a cambiar y tenemos que adaptarnos.») «Cambio» se refiere también a los cambios internos: cémo se adaptan las ‘onganizaciones a las variaciones del ambiente. La eterna preocupacién es si estos cambios internos en précticas, puntos de vista y estrategias— se mantendran al paso con los cam- bios externos. Las preocupaciones por el ritmo del cambio interno Hlevan a los directivos a intervenir. De ahi que hoy, «cambio» también signifique programas de arriba abajo, como reorganiza- ci6n, reingenierfa y muchas otras «res». Debido a que generalmente estos programas son impuestos desde arriba, muchos en la organizacién se sienten amenazados o manipulados por ellos, aun cuando apoyen en principio su intencién y justificacién. Hoy algunos directivos usan el término «transformacién» para describie las iniciativas comprensivas de cambio organizacional, tales como las de General Electric y Shell Oil.Orientacion m 21 RRR een Nosotros en este libro hemos decidido no hacer eso. Reconocemos que transformacién ‘puede significar muchas cosas para muchas personas. Como dijo W. Edwards Deming, «Nada ‘cambia sin transformacién personal». Sin embargo, debido tal vez a la tradici6n de que los programas de cambio vienen desde arriba, nos preocupa que «transformacién empresarial» venga a significar «cambios realmente grandes» impuestos por la alta direcci6n. También ‘nos preocupa la connotacién de un episodio Gnico de cambio que puede tener esta pala- bra, «transformars la organizacién de un estado a otro. (EI inventor Joseph Henry escogié el término en 1830, para designar su dispositivo para convertir el voltaje de fa corriente eléc- trica de un estado estable a otro.) En este libro usamos la expresién «cambio profundo» para describir el cambio organiza- ional que combina modificaciones internas de los valores de la gente, sus aspiraciones y conductas, con variaciones «externas» en procesos, estrategias, pricticas y sistemas. En el cambio profundo hay aprendizaje. La organizacién no se limita a hacer algo nuevo; crea capacidad de hacer las cosas de forma distinta; en efecto, crea capacidad para cambio continuo. Este énfasis en cambios tanto internos como externos va al fondo de las cuestio- nes a las que hoy tienen que enfrentarse las grandes instituciones de la era industrial. No basta con cambiar de estrategias, estructuras y sistemas; también tienen que cambiar las maneras de pensar que produjeron dichas estrategias, estructuras y sistemas. QUE ES LIDERAZGO Y QUIENES SON LOS LIDERES Hoy en los negocios la palabra «lider» se ha vuelto sindnimo de alto directivo. Cuando la gente habla de formar lideres se refiere a la preparacién de altos directivos. Cuando preguntan qué piensan los Iideres, estan preguntando qué piensan los altos directivos. Esto presenta dos problemas. Primero, implica que los que no estan en una posicion de alta direccion no son lideres. Tal vez aspiren a serlo pero no lo son hasta que lleguen a ella. Segun- do, nos deja sin ninguna definicion real de liderazgo, pues si es simplemente una posicién en la Jerarquia, no hay una definicién independiente de liderazgo. O se es un directivo o no se es. No hay nada més que decir al respecto. En este libro trataremos al liderazgo de una forma distinta. Lo veremos como la capacidad de una comunidad humana para dar forma a su futuro, y especificamente para sostener los procesos de cambio que para ello se requieren. Esta es una definicion no usual pero tampoco es nueva; creemos que se acerca mas a la experiencia real de muchas personas, Creemos especificamente que el liderazgo nace de la capacidad de mantener tension creativa, la ‘energia generada cuando las personas especifican una vision y dicen la verdad (hasta donde la entien- den) acerca de la realidad corriente. Esta tampoco es una idea nueva. «Liderazgo es vision», dice Peter Drucker. O como se expresa en Proverbios 29;18: «Cuando no hay visiones, el pueblo se relajay.22m La danza del cambio De acuerdo con esta definicion, cualquier organizacion cuenta con muchos lideres porque hay muchas personas en diversos niveles de la jerarquia que desempefian papeles criticos para generar y sostener tension creativa. En particular, hemos Ilegado a apreciar la interaccion entre tres tipos de lideres: = Lideres locales de linea. Rara vez hemos visto que tenga éxito una iniciativa de cambio sin contar con Iideres locales de linea imaginativos y comprometidos. Por «lideres de li- nea» entendemos personas con responsabilidad por los resultados y con suficiente autori- dad para llevar a cabo cambios en la forma en que se organiza y se ejecuta el trabajo en su nivel local. El nivel local puede estar limitado a unas pocas personas o incluir a varios miles. Los Ifderes locales de Imea pueden ser directores de planta, jefes de equipos de desarrollo de producto o directores de ventas. Pueden ser también maestros o rectores, 0 jefes de turno de enfermeria. Los lideres locales de linea son vitales porque sélo ellos y sus colegas, y no los directivos, pueden encargarse de llevar a cabo experimentos ‘organizacionales, para probar en la prictica el impacto de nuevas ideas y enfoques. = Trabajadores de red interna, «lideres de intercomunicacién», o creadores de comuni- dad. Tampoco hemos visto nunca ejemplos de una gran difusién de practicas de aprendi- zaje sin la participacién entusiasta de trabajadores de red interna. Muchos estudios sobre la difusion de practicas innovadoras muestran la importancia de redes informales de infor- macién por las cuales las nuevas ideas y practicas se difunden por toda la organizacién. Los trabajadores de red interna pueden ser personal de direccién, como asesores internos 0 personal de los departamentos de entrenamiento o de preparacién de directivos. También pueden ser empleados de primera linea, como personal de ventas, supervisores de produc- cién o ingenieros que toman parte en «comunidades de practica en marcha. Los trabajadores de red interna son la contraparte natural de los Iideres locales de Iinea. El fuerte de estos tiltimos es su pasi6n por lograr mejores resultados en su unidad; su limitacién es que no suelen tener contacto mas alld de su propia unidad. Los complemen- tan los trabajadores de red interna, cuyo fuerte es su capacidad de moverse por toda la empresa, tomar parte y alimentar amplias redes de alianzas con otras personas que piensan Jo mismo y ayudar a los lideres locales bien sea directamente o poniéndolos en contacto con otros que comparten su pasion y de quienes pueden aprender. Son los naturales «por- tadores de Ia semilla» de nuevas ideas y nuevas pricticas. Puesto que llevan a toda la or- ganizacion ideas, apoyo y noticias, también pueden ayudar a los \ideres directivos a ser mas conscientes del apoyo que necesitan de ellos las iniciativas de cambio. El papel de los trabajadores de red interna o creadores de comunidad es tangible pero dificil de especificar porque pertenece mas a las redes sociales de interconexion que a la Jjerarquia de la companita. Por algunos aspectos su falta de autoridad jerarquica los hace, paraddjicamente, eficientes. Cuando un «jefe» convoca a una reunion, todos tienen quea You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.24 =m Ladanza del cambio conceptuales son importantes. Pero como ya se ha escrito mucho sobre las caracteristicas y la vida de grandes lideres, no vemos qué més se pueda decir al respecto. Por otra parte, los libros sobre grandes lideres y sobre desarrollo del liderazgo tienden a reforzar el mito del jefe ejecuti- vo héroe. Nosotros, por el contrario, nos concentraremos en qué hacen los Ifderes de todo tipo para sostener el cambio significativo. El peligro de concentrarse en Ia actuacién de los lideres es la tentaci6n de recurrir a frmu- las superficiales de cémo liderar eficientemente. En este libro emplearemos la perspectiva bio- logica de los procesos de crecimiento y los procesos limitativos para hablar estratégicamente del comportamiento de los lideres. En particular, desarrollaremos una teorfa sistémica de las fuerzas que entran en juego de forma natural para generar y limitar el cambio en las organizaciones. Al proceder ast, nos apo- yaremos en la experiencia de hombres pricticos, asesores ¢ investigadores que han vivido con esos cambios y los han estudiado durante las das iltimas décadas. Esto nos formard para exami- nar en profundidad cémo trabajan los Iideres de distintos tipos, la conciencia que desarrollan, las estrategias que siguen y las lecciones que han aprendido. ‘También nos permitir’ entender como se necesitan unos a otros los diferentes tipos de Ideres. Cada uno de los tres tipos sélo puede funcionar eficientemente cuando los otros dos también lo hacen. Si bien cualquiera de ellos puede bastar para producir algunos cambios significativos, a la larga, la diversidad de fuerzas en juego requiere los tres tipos de liderazgo. ‘Una deficiencia en cualquiera de ellos limitard la eficiencia de los otros dos. Llamamos a la perspectiva que surge de pensar sobre el liderazgo de esta forma una «pers- pectiva ecoldgica porque ilumina como las acciones de diversos ideres interactuan unas con otras y con las fuerzas en juego. Nos lleva a ver el liderazgo como un fenémeno sistémico inseparable de su contexto. Desde este punto de vista, liderar y sostener el cambio vienen a ser las dos caras de una misma moneda. Un gran cientifico dijo una vez: «Hay una diferencia enorme entre estudiar qué es una célula y estudiar cémo funciona». Lo primero lleva a memorizar una serie interminable de hechos aburridos relativos a membranas, nucleos, ectoplasma y endoplasma. Lo segundo lleva a descubrir que la célula esta viva e interactta continuamente con su ambiente, generando las condiciones externas para que el ADN realice su danza misteriosa de formacién de proteina, manteniendo la integridad de la pared celular y reconstruyéndose continuamente a s{ misma. En este mismo sentido queremos entender cémo funciona en una organizacién una sana colec- tividad de liderazgo, y como forma a las personas para modelar su futuro. Si bien falta todavia mucho por explorar acerca del funcionamiento de las colectividades eficientes de liderazgo, hay también un claro punto de partida. Buscamos entender cémo las personas alimentan los procesos que fomentan el crecimiento y que naturalmente capacitan a una organizaci6n para evolucionar y cambiar, y como hacen frente a los procesos limitantes que pueden impedir ese crecimiento.a You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.26 @ Ladanza del cambio convertir rapidamente ese aprendizaje en accion—, es su verdadera ventaja compe- titiva.» ‘Otras grandes compaiias también han destacado el concepto de «organizacion abiena al aprendizaje» en recientes informes anuales. Estas declaraciones empresariales dicen que el apren- dizaje ¢s el unico recurso infinitamente renovable. Los competidores pueden acceder a otros recursos: capital, trabajo, materias primas y hasta tecnologia y conocimiento (por ejemplo, le pueden sonsacar a uno sus empleados). Pero nadie puede comprar, copiar ni invertir la capaci- dad de aprender de una organizacién. Ya contamos con muchos afios de experiencia de organizaciones que han buscado espe- cificamente reforzar su capacidad de aprender. Mientras que las ventajas de reducir el tamaito de las empresas (downsizing), hacer reingenieria y recortar personal a menudo no se pueden sostener, las que provienen de fortalecer la capacidad de aprender han demostrado ser sostenibles, acumulativas y autorreforzadoras. A continuacién damos unos pocos ejemplos que se descri- ben en este libro: = LaDivision Electrica y de Gestion de Combustible de Ford Motor Company (hoy parte de Ford/isteon, unidad auténoma que combina todos los negocios de componentes de la ‘companiia) habia sido desestimada, pues en 1991 perdié 50 millones de délares. Se convir- tid en una préspera «comunidad abierta al aprendizaje» y en 1996 gané mas de 150 millo- nes de dolares. Sus ventas se duplicaron y se expandi6 de dos plantas en los Estados Uni- dos a diez en diversos paises, con un estilo sin precedentes de accion colegiada a través de fronteras internacionales. «Hablamos de los problemas abiertamente, sin sanciones, y ast no vuelven a ocurrirs, dice un directivo. = Los esfuerzos de transformacion de Shell Oil Company en Houston, y mas recientemente del grupo de companias Royal Dutch/Shell en todo el mundo, ejemplifican un brillante Tenacimiento de la iniciativa y la innovacion. Shell Oil ha desarrollado una estructura «federativa» de gobierno, en la cual antiguas entidades burocraticas se han convertido en nuevos negocios globales independientes y viables por derecho propio. = El Centro Nacional de Entrenamiento del Ejército de los Estados Unidos usa modernos campos de maniobras, simulacros y Revisiones Después de la Accién (After Action Reviews, AAR) para crear una sofisticada conciencia organizacional entre oficiales y tropa. El éxito de las operaciones tacticas en Iraq, Haitt y Bosnia se ha atribuido a este nuevo enfoque, lo mismo que una notoria mejoria de las capacidades y la dedicacion de los soldados. En este libro aparecen historias andlogas relativas a una amplia gama de organizaciones: British Petroleum, Chrysler, Harley-Davidson, Intel, Hewlett-Packard, Mitsubishi Electric, Scania, Toyota, Xerox y muchas otras. En definitiva, estas iniciativas de aprendizaje se juzgan por los resultados. Para los que aprenden en un ambiente empresarial no es dificil definir indicadoresOrientacion m 27 significativos de progreso real, como el momento para salir al mercado, la lealtad de la clientela, la calidad, el crecimiento y rentabilidad a largo plazo. Pero los trabajadores también conceden importancia a la satisfaccién de la jornada misma, «Esta fue la primera vez en mi larga carrera en la empresa que yo, como individuo, me sent apreciado por la direccion —comenta un ingeniero que participé en una iniciativa de aprendizaje de varios ahios—. Sentt que tenfan absoluta confianza en mi y en el equipo. Como contaba con la confianza de ellos, yo también confi¢ en mi equipo. En otros programas yo supervisaba constantemente a los empleados y les decta lo que debian hacer, en lugar de preguntarles qué cretan que debiamos hacer. Esto motivo a muchos que nunca se habian entusiasmado en veinte afios en esta empresa.» Todos los autores de este libro hemos tenido la experiencia de que se nos acerque un directivo o un ejecutivo y nos diga: «Quiero decile qué es lo que yo mis aprecio en este trabajo: que he recuperado mi amor por aprender» Oe APRENDER CONTRA ENTRENAR Y ENSENAR Para muchas personas en los negocios, aprender significa entrenar, Ven el aprendizaje como tun adorno, sin vinculo con los resultados, sean de negocios o de otro tipo. En el peor de los casos, aprender significaria eabsorber informacién»: escuchar a un profesor o leer un texto asignado, sin relacién alguna con el futuro que uno esta creando. Este punto de vista tal vez proviene del estilo pasivo de memorizar que muchos asocian con las escuelas. Pero aprender es aumentar la capacidad mediante la experiencia ganada siguiendo una determinada di El aprendizaje siempre ocurre en el tiempo y en la vida real, no en la clase ni en sesiones de entrenamiento. Este tipo de aprendizaje puede ser dificil de controlar pero genera un conocimiento que dura, traducido en una mayor capaci- dad para actuar con eficacia en situaciones que tienen importancia para el aprendiz. Todas las organizaciones aprenden, en el sentido de que se adaptan a medida que el mundo cambia a su alrededor, pero algunas son més répidas y eficientes aprendiendo. La clave esté en ver el aprendizaje como inseparable de! trabajo cotidiano, (El entrenamiento, por contraste, es episédico y esté desprendido del contexto en que se producen los resulta- dos.) «ESTO DE APRENDER» TIENE SUS BEMOLES (LOS RETOS DE SOSTENER EL PROGRESO) Ahora bien, en medio de todo el éxito y la satisfaccién, también hay muchas historias de fraca- so, tropiezos y reacciones organizacionales adversas. Algunas iniciativas de aprendizaje nunca —~28 wm La danza del cambio RO eee arrancan a pesar del interés, los recursos y las necesidades evidentes del negocio. En otros casos el éxito inicial nunca se reconoce. En lugar de ser reconocidos y promovidos como lo espera- ban, los innovadores pierden su empleo. O sencillamente se van a otra parte en busca de un ambiente organizacional mas propicio para sus ideas. Aun después de afios de éxito, culturas orientadas al aprendizaje pueden ser atacadas implacablemente por nuevos jefes que no apre- cian sus beneficios, o por subitos cambios en el ambiente empresarial que levan a creer que se necesitan controles mAs estrictos. Pueden presentarse problemas inesperados. En efecto, los Ideres de la innovacién han tenido todos estos obstéculos durante doscientos afios de la histo- tia de las empresas modernas y a lo largo de la historia humana. Reconociendo que el aprendizaje no es una simple cuestion de buenas intenciones, algu- nos lideres buscan reforzar esas intenciones modificando las estructuras de gobierno desde arriba. Jack Welch, en su carta de 1997 para los accionistas de GE, sefialé los «formadores ‘eriticos», tales como mecanismos nuevos de compensacién y evaluacién, como mecanismos ‘esenciales «para que se convierta en realidad la retorica (del aprendizaje organizacional)». Si bien pueden ser importantes los cambios en los mecanismos de medicién y evaluacion del rendimiento, nosotros somos escépticos en cuanto a si son suficientes. En efecto, medidas inapropiadas del desempefio de los empleados son una de las varias limitaciones del aprendiza- je. Hay otros impedimentos al cambio igualmente profundos y dificiles. Por ejemplo, una acti- tud tacita de que «los directivos nunca deben presentar problemas sino slo soluciones» podria evar a que todos los sistemas de recompensas promuevan un heroismo «estilo llanero solita- rio», y a prescindir del aprendizaje en equipo. Hemos identificado hasta hoy diez retos distintos: grupos de fuerzas que se oponen al cambio profundo (lo mismo que tres procesos de crecimiento que lo sostienen). Cada uno nace de una limitaci6n distinta del aprendizaje y el cambio. Aunque estos retos los hemos encontra- do en el contexto de iniciativas de aprendizaje —iniciativas de cambio en las cuales mejorar la capacidad de aprender era parte integrante de la estrategia— creemos que probablemente exis- ten en toda iniciativa orientada hacia un cambio profundo y extenso. Son, hasta donde sabe- ‘mos, el equivalente organizacional del agua, los nutrientes del suelo, la luz y el espacio para las ratces de la planta. Son las limitaciones a cualquier proceso de cambio profundo, y cualquiera de ellos basta para detener dicho cambio. ‘Todos estos retos se pueden prever. Surgen como fuerzas naturales de oposicién al cambio, ast como la necesidad de suelo, sol y agua surgen como limitaciones naturales cuando la planta empieza a crecer. Aun cuando con frecuencia parecen ser hechos independientes, estin entrela- zados y son interdependientes. Son estrategias poderosas que pueden ayudar a los equipos y a los individuos a entenderse con cada reto por separado, pero lo importante es entenderlos ‘como un conjunto de fuerzas.DIEZ RETOS Los obstaculos surgen en cuanto cualquier grupo piloto (que puede ser un equipo local o una unidad de negocios o un equipo de altos directivos) empieza a llevar a cabo su trabajo de maneras que no son familiares: = «No tenemos tiempo para eso.» El reto del control de nuestro tiempo, Los que toman parte en una iniclativa de cambio necesitan suficiente flexibilidad para dedicar tiempo a la reflexion y la practica. = «No tenemos ayuda.» Los retos de la formacién, la guia y el apoyo inadeucados de los gru- pos innovadores, y de desarrollar recursos internos para crear capacidad. = «Esto nocs pertinentes. El reto de lo que es improcedente: defender el cambio planteando claramente un enfoque apropiado para el negocio y mostrando por qué nuevos esfuerzos, tales como desarrollar capactdades de aprendizaje, son pertinentes para las metas comerciales. = «No cumplen lo que prometen.» El reto de la claridad y la consecuencia de la gestion: la incongruencia entre la conducta y los valores que se defienden, especialmente para los campeones del cambio Los retos de sostener el impulso ocurren dentro de un equipo piloto cuando alcanza un éxito temprano, y entre el equipo y la cultura general de la organizacion. = «Esto de aprender es...» El reto del temor y la ansiedad: temores de exposicion, vulnerabili- dad e incapacidad, iniciados por el conflicto entre niveles crecientes de franqueza y apertu- ray bajos niveles de confianza entre los miembros de los grupos pilotos. «Esto no esta funcionando.» El reto de la evaluacion negativa del progreso: la desconexion entre las maneras tradicionales de la organizacion para medir el éxito (tanto las medidas mismas como el horizonte temporal) y las realizaciones de un grupo piloto. @ «Nosotros lo estamos haciendo bien»/eEllos no nos comprenden.» El reto del aislamiento y la arrogancia que aparece cuando los verdaderos creyentes dentro del grupo piloto se enfren- tan a los incrédulos de fuera de él; el grupo piloto y el resto del sistema organizacional constantemente se interpretan mal unos a otros. Los retos de redisenar y repensar aparecen cuando las iniciativas de cambio alcanzan mas am- plia credibilidad y se enfrentan a la estructura interna y las practicas de la organizacion. = «Quin esta encargado de esto?» El reto de la estructura existente de gobierno y el conflicto entre los grupos pilotos que buscan mayor autonomia y los directivos que se preocupan de que ésta pueda llevar al caos y a la fragmentacién interna. = «Seguimos inventando la rueda.» El reto de la difusion, el no poder traspasar conocimientosa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.a You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.32m Ladanza del cambio oer Virginia O’Brien sentala que todos ellos se han visto en los esfuerzos hechos por las mujeres y las minortas, para lograr igualdad en el trabajo. Las iniciativas que han tenido éxito tuvie- ron que incluir los siguientes elementos: apoyo del director general (para hacer frente al eto de «cumplir lo que se promete»); investigacion de las barreras creadas por supuestas contradicciones (el reto de los «verdaderos creyentes»); programas para reclutar y desarro- Mar nuevos creyentes (el reto de «falta de ayuda»); reducir barreras entre distintas partes de la organizacion (difusion); vincular las iniciativas con los planes de empresa (lo no perti- nente); metas y responsabilidad administrativa por el progreso (medicion); salario y pro- mociones iguales para hombres y mujeres (gobierno); y otras disposiciones de acuerdo con los otros retos descritos en estas paginas. Cuanto mas fuerte sea una iniciativa de aprendizaje o cambio, tanto més fuertes pare- ccen ser los retos porque representan la reacci6n sistémica natural para mantener el equili- bro amenazado por la iniciativa. Al mismo tiempo, cuanto més temprano y claramente se Prevean estos retos, més facil sera entenderse con ellos. No hay que esperar hasta que se hagan visibles; lo mejor es prepararse para ellos antes que aparezcan, pues exigen inversio- nes de tiempo y energia de las cuales tal vez no se disponga cuando hay que hacer frente directamente al problema. PREGUNTAS PARA CONSIDERAR LOS RETOS Alleer sobre los retos en este libro, las siguientes preguntas pueden ayudarle a vinculatlos con su propia experiencia y futuro: 1. Veo los retos en mi situaci6n? {Me doy cuenta de las fuerzas que podrfan oponerse a mis esfuerzos? Muchos retos que se oponen al cambio sostenido no son visibles al principio. 2. Entiendo la naturaleza de los retos? ;Cmo tiendo a verlos? {Los podria ver de una manera distinta? ;Como me ven los demas cuando se presenta este reto? Estas preguntas establecen una orientacién de indagacién frente a desarrollos importantes, que de otra manera po- driamos ver unicamente como barreras que nos cierran el paso. Culpar a las «barreras» tiende a evocar nuestras respuestas mas habituales, no las mas creativas. 3. gQuiénes me pueden ayudar a entender este problema y hacerle frente? ;Como podriamos ayudamos los unos a los otros? Muchos se empefan en resolver los problemas por st solos, pero la mayor parte del tiempo, estos retos no los afectan solamente como individuos. Podemos operar mucho mas eficientemente compartiendo nuestros esfuerzos con colegas que formen parte del mismo «sistema» o cuyas habilidades o intereses complementen los nuestros. 4. {Qué constituiria una accién eficaz en este caso? {Qué capacidades nos convendria desa- rrollar? Con frecuencia la actuaci6n del individuo no es mas que una reacci6n a las circuns-Orientacion m 33 Reems tancias, en lugar de ser una estrategia deliberada en busca de altas aspiraciones. Esta pre- gunta le permite a usted ver estratégicamente sus acciones en el transcurso de los préximos afios. 5. ¢Cémo sé si estoy progresando? Ninguna estrategia es apta por completo, de modo que toda linea de conducta tiene que evaluarse continuamente. La mayoria de las personas, cuando actiian, dejan de atender a lo que esta ocurriendo a su alrededor. Se concentran en avanzar y pierden de vista los efectos que estan produciendo, especialmente en la periferia de la atenci6n. Debido a que los retos de! cambio profundo son complejos, es muy impor- tante permanecer abiertos para verlos con mayor claridad Los antecedentes de este libro En la preparacion de este libro los autores han tomado conceptos de los campos de aprendizaje organizacional, dindmica de sistemas, ciencia de la accién, «aprendizaje de doble circuito», asesoria de procesos, orientacion creativa, didlogo, disetio de gobierno, planificacién por esce- narios, fisica cuantica y ecologia. Hemos escuchado cuidadosamente a incontables profesiona- les de las empresas, consultores e investigadores académicos que han luchado con los retos del cambio profundo, y hemos construido también sobre la base de nuestro propio trabajo e inves- tigacin en las das whtimas décadas. En 1990, Peter Senge codificé gran parte de esta experiencia en una serie de practicas (las «cinco disciplinas de aprendizaje») para crear capacidad de aprender en las organizaciones. Estas cinco disciplinas son: = Maestria personal. Esta disciplina de aspiracion busca formular un cuadro coherente de los resultados que mas desea el individuo (su visién personal), junto con una evaluacion realista del estado actual de su vida (su realidad corriente). Aprender a cultivar las tensio- nes entre vision y realidad (representadas en el stmbolo adjunto por la banda elastica) puede ampliar la capacidad del individuo de hacer mejores elecciones y obtener mas de los. resultados que ha elegido, = Modelos mentales. Esta disciplina de la capacidad de reflexion e indagacion se propone tomar conciencia de las actitudes y percepciones que influyen en el pensamiento y la interaccion, Reflexionando continuamente sobre estas representaciones interiores del mundo, hablando de ellas y volviendolas a considerar, se puede adquirir mayor capacidad para gobernar las acciones y decisiones propias. El simbolo adjunto muestra uno de los mas importantes principios de esta disciplina, la «escala de inferencia», que indica como una persona llega instantineamente a conclusiones y supuestos contraproducentes = Vision compartida. Esta disciplina colectiva establece un foco de propésito comuin. Se aprende a cultivar un sentido de compromiso en un grupo u organizacién desarrollando34m Ladanza del cambio imagenes compartidas del futuro que se busca (simbolizado por el ojo), y los principios y racticas por los cuales uno espera guiarse para llegar alls. = Aprendizaje en equipo. Esta es una disciplina de interaccién en grupo. Por medio de técnicas como el didlogo y la habil discusion, los equipos transforman su pensamiento yw xz colectivo y aprenden a movilizar sus energias y acciones, a fin de alcanzar metas comunes y una inteligencia y habilidad mayores que la suma de los talentos individuales de sus miembros. El simbolo representa la alineacién natural de un equipo orientado al aprendi- zaje como el vuelo de una bandada de aves. rr = Pensamiento sistémico. En esta disciplina aprendemos a entender mejor la interde- i pendencia y el cambio, y por tanto a entendernos més eficientemente con las fuerzas ‘, J que norman las consecuencias de nuestros actos. El pensamiento sistémico se basa en un creciente cuerpo de teorfa relativa al comportamiento de la retroinformacién y la complejidad, es decir, las tendencias innatas de un sistema que llevan a crecimiento 0 estabilidad. El circulo del simbolo representa las piezas fundamentales de todo siste- ma: el «circuito de feedback» en que se basan todos los procesos de crecimiento 0 limitacion en la naturaleza. Posteriormente, Senge incorporaba un argumento teérico clave: = Las organizaciones son producto de la manera como la gente piensa e interactta. = Para cambiar las organizaciones es necesario dar a las personas la oportunidad de cambiar su manera de pensar y de interactuar. = Estono se puede lograr aumentando el entrenamiento ni mediante enfoques administrati- vos de mando y control. Ninguna persona por si sola, aunque sea un carismatico maestro 0 jefe, puede entrenar u ordenar a otros que alteren sus actitudes, creencias, habilidades, capacidades, percepciones 0 nivel de compromiso. = Porel contrario, la practica del aprendizaje organizacional desarrolla actividades tangibles: nuevas ideas de gobierno, innovaciones en infraestructura y nuevos métodos de direccion y herramientas para cambiar la manera como la gente realiza su trabajo. Cuando se les da la oportunidad de tomar parte en estas nuevas actividades, los individuos desarrollan una capacidad perdurable de cambio. El proceso recompensara a la organizacion con niveles mucho mis altos de diversidad, compromiso, innovacion y talento.Orientacion ww 35 5. Cémo leer este libro EMPIECE POR CUALQUIER PARTE Hemos disentado este libro para hojearlo en cualquier direccion. ‘APROPIESE DEL LIBRO Marque las paginas. Escriba en los margenes respuestas a los ejercicios. Dibuje. Haga garabatos. Suefte despierto. Anote los resultados de lo que ha ensayado y las ideas de lo que le gustaria ensayar. A medida que se acumulan, sus notas se convierten en un registro de practicas eficaces y ‘una herramienta para reflexionar sobre el disefio de la proxima etapa de su iniciativa de cambio. USE LOS EJERCICIOS Y LAS TECNICAS Los ejercicios y las técnicas producen un tipo de aprendizaje distinto al de simplemente leer acerca del trabajo. Si usted piensa, «eso ya lo sé», preguntese honestamente si su conocimiento de estas habilidades y métodos se refleja en su rendimiento. Si no es asi, le aconsejamos que ensaye los métodos, técnicas y ejercicios que le parezcan tiles LLEVE A LOS DEMAS A PENSAR SOBRE EL CAMBIO Las organizaciones, como todo grupo humano, operan mediante la conversacién. Las ideas de este libro son valiosas no como respuestas para uno mismo, sino como puntos de partida para conversar con otros. Hablando, poniendo a prueba y escogiendo conjuntamente sus proximas acciones, los participantes en el cambio pueden crear sus propias respuestas. Simbolos marginales Para que sea més fleil hojear el libro, usames pequefios stmbolos grificos que indican los diferentes tipos de material. Ademas de los simbolos de las cinco disciplinas de aprendizaje, tambien estos simbolos aparecerdn en los margenes con regularidad: ‘© Lideres locales de linea: material de interés particular para los lideres organizacionales que tienen responsabilidad por los resultados a nivel local y suficiente autoridad para dis- poner la manera de organizar y realizar el trabajo. = Lideres ejecutivos: material de especial interés para dirigentes que no estén en contacto E con las actividades que producen directamente valor, pero sin embargo son responsables O[]5 del rendimiento general de la organizacion.36 «@ Ladanza del cambio £8 SS La caracteristica realmente interesante de estas dos curvas es su respectiva capacidad para alcanzar «escala». Por todas partes veo que los directivos luchan hoy para alcanzar crecimiento significativo en una escala que valga la pena, A menudo se impacientan con la idea de grupos pilotos, «No tenemos tiempo para dedicarselo a unos pocos grupos pilotos y aprender de ellos. En tres afios tenemos que transformar 200 instalaciones de produccién en todo el mundo.» Asi pues, optan por un «lanzamiento» de la alta direccién, un plan desconectado de toda progre- sidn natural: un proyecto, dos proyectos, doscientos proyectos... Pero los lanzamientos rara vez alcanzan su objetivo, excepto en la forma més superficial, precisamente porque no activan los procesos de refuerzo subyacentes que naturalmente se acele- ran porque son autorreforzados. Los directives ansiosos de atender a las presiones de competido- res, clientes e inversores dicen con frecuencia: «Sencillamente no tenemos tiempo para aprender». 4, Limites en el camino Aplicacién de la dindmica de «limites al crecimiento» para hacer frente a los retos del cambio profundo Michael Goodman Hasta aqut, este Wbro se ha concentrado en los procesos que refuerzan el cambio profundo. El resto se dedicara alos procesos imitativos que dan forma a dicho cambio, osealos retos. Antes de explorar retos especficos, convene entender su naturaleza general: la interaccidn entre os procesosreforzadares y losGeneracion del cambio profundo @ 55 limitatives, y las opciones estratégcas de que pueden valerse los Wderes para hacerles frente. Hemos (pedido a Michael Goodman, director de practica del pensamiento sistémico en la firma Arthur D. Littles Innovation Associates, que describa esa dindmica y esas estrategias. El comportamiento de los mites en cambientes de negocios ha sido tema de sus studios en profundidad durante las dos iltimas décadas. ‘odo el que haya tomado parte en una iniciativa de aprendizaje o cambio reconocera lo que nos hace sentir un reto. Después de un brillante comienzo, con alta demanda, uno cruza un umbral y de sabito se dice: «ia no nos estamos moviendo nadal» Su trabajo es menos eficaz, el apoyo que le da la organizacién se debilita, y encuentra contracorrientes que detienen su impacto. Cuanto més se empefia, mas fuertemente contrarresta su esfuerzo el sistema. Esta en una situacion comtin en los sistemas, conocida como «limites al crecimiento» (o «limites al éxito»). Si quiere realizar un progreso sdlido en tal situacion, necesita entender de donde provienen los limites a su éxito. Los limites, por lo general, no se hacen visibles hasta que son provocados, pero cuando llega el momento en que uno los provoca, puede que ya sea demasiado tarde para hacerles frente. Por tanto, su mejor capacidad de operar esta en anticiparse a ellos, no en reac- cionar a ellos. ESTRUCTURA BASICA DE LOS LIMITES Las situaciones de limites al crecimiento ocurren cuando un proceso de refuerzo (0 crecimien- to) se encuentra con un proceso de equilibrio: alguna forma de resistencia que ocurre de forma natural. Estos procesos son el medio por el cual los sistemas mantienen integridad, continuidad y estabilidad. Representan la bésqueda continua de algun punto natural de equilibrio: el estado homeostatico del cuerpo humano, el equilibrio de depredador y presa en un ecosistema, o el nivel de estabilidad generalmente aceptado de una empresa. Los puntos de equilibrio no siempre son obvios o explicitos, pero sin em- bargo gobiernan los limites de actividad del sistema. Por ejemplo, toda empre- sa tiene su norma cultural implicita en torno al nivel apropiado de controver- sia y argumento. El que rompa esa norma hablando demasiado sentir4 presion para que se calle; pero si guarda demasiado silencio, puede sentirse sutilmente obligado a hablar mds. A medida que los miembros de la empresa se hacen "=e —————> seftales en esta forma, el sistema oscila entre demasiado hablar y demasiado tsa susraciin muestra ta forma callar, acercando siempre la conducta del grupo al feliz término medio, por lo {isn procecn'dc equine ‘menos hasta que ocurra alguna perturbacion que altere otra vez el equilibrio. Los limites que se describen en este libro representan diez procesos distintos de equilibrio, todos los cuales operan con diferentes intervalos de tiempo. Algunos retos, como el de «no hay tiempo suficiente», surgen répidamente, mientras que otros como el reto de «gobierno» pue-den aparecer més lentamente. Podria tardarse aftos para llegar al punto en que esas fuerzas son provocadas, particularmente si siempre han sido pre- rrogativa exclusiva del consejo de administracion. Al mismo tiempo, los limites que impulsan los distintos retos se rela- cionan entre st; todos se afectan unos a otros en formas que probablemente varfan de una organizacion a otra. Se resuelve uno satisfactoriamente, y ‘otro surge para compensar. En cualquier sistema complejo, como una or- ganizacion, hay miles de fuerzas y tensiones que buscan cada una su pro- pio punto fijo, especialmente cuando se agregan las diversas prioridades y aspiraciones de las personas que toman parte. Entrar a un sistema como éste con un esfuerzo programatico simple, de «una sola talla para todos», casi con seguridad resultaré contraprodu- cente, como el equivalente organizacional de una dieta. Un enfoque eficaz de un grupo piloto «admirarfa el sistema por sus propios méritos», aprendiendo continuamente mas y mas sobre las fuerzas en juego. La experiencia con limites al crecimiento sugiere cuatro estrategias basicas: ‘hacia una meta, o bien se dispara y ESTRATEGIA 1: NO PRESIONAR DEMASIADO PARA CRECER: Las situaciones de limites al crecimiento tienden a desarrollarse en dos etapas: una fase inicial de crecimiento acelerado y luego un retraso desconcertante. Cuando se presentan las primeras fuer- zas de equilibrio es facil percibirlas como un inconveniente debilitante que lo ataca a uno desde fuera, Estando todavia entusiasmado por el éxito, uno espera poder hacerlas a un lado para seguir promoviendo y extendiendo su crecimiento, pero los limites persisten. Cuanto mas se preocupa uno por suprimirlos, més dificil se hace mirar hacia adelante. Para qué invertir ahora en desarrollar nuevas estructuras de gestién? Uno tiene las manos lenas con s6lo conseguir los empleados idéneos. Cuando siguen surgiendo nuevos retos, uno les hace frente de forma impro- visada luchando con molinos de viento y extendiéndose continuamente mas y mas alla. La alternativa, en lugar de acelerar, es desacelerar: si se empieza en la fase temprana de crecimiento, deténgase con regularidad a hablar sobre los limites que se le presentan. Esto es dificil de hacer porque va en sentido contrario al modelo mental que muchas personas se han formado en las empresas: «Nosotros (y nuestra iniciativa) somos especiales, Estamos exentos de Iumites al crecimiento. A nosotros no nos puede ocurrir». ESTRATEGIA 2: PENSAR SOBRE EL FUTURO HOY Muchos lideres de iniciativas de cambio parecen imitar a Scarlett O'Hara, cuando decia: «Ya lo pensaré mafiana». Sin embargo, dados los pertodos de espera inherentes al sistema, los retos ala You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.a You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.Retos de la iniciacién60 4m Ladanza del cambio E fn nuestro trabajo con organizaciones hemos visto muchos proyectos importantes ‘que empezaron aparentemente con buen pie. Habja lideres de linea comprometi- dos y personalmente interesados, con objetivos comerciales claros e importantes y con tun potencial significativo de beneficios para la organizacién en general. Sin embargo, poco fue lo que se logré y al cabo de seis meses todos los interesados estuvieron de acuerdo en que el proyecto debfa abandonarse. Como esto lo sugiere, hay algunos retos tan fuertes que pueden impedir todo creci- miento, casi desde antes que empiece. Los llamamos retos de la iniciacién porque Constantemente se encuentran en las etapas tempranas de un cambio organizacional importante. Se derivan directamente de las inversiones que el grupo piloto hace en tivas de aprendizaje o cambio. Son los retos de: = Falta de tiempo: la falta de flexibilidad y de control de un grupo piloto sobre su propio tiempo y prioridades. = Falta de ayuda: la necesidad de entrenamiento, gufa y apoyo coherente, competen- te y continuo. No pertinente: la falta de un incentivo claro y convincente para aprender. ‘Curnplir lo que se promete: la vulnerabilidad y falta de reflexién que engendra et vacfo entre los valores que predican y lo que realmente hacen aquellos que patroci- nan el cambio. ‘Como estos retos aparecen relativamente temprano en la vida de un grupo piloto, las capacidades para hacerles frente no se pueden desarrollar lenta y gradualmente, ‘como en otros casos. Las capacidades de administrar tiempo, ayuda, pertinencia y consecuencia de valores y conducta tienen que forjarse bajo presién. Por suerte, ges- tionar eficientemente estos retos le ayudaré a desarrollar mucho més pronto las capaci- dades que va a necesitar para entenderse con los demés retos que le esperan.Ill. Falta de tiempo joe ‘lempo para esol» TR 1. El reto ace varios afios, en una gran empresa, un proyecto de aprendizaje que prome- tia mucho se suspendi6 repentinamente por falta de interés, segiin decta la gente. Pero interés no habia faltado; en toda la compania se apoyaba decisivamente el aprender. El proble- ‘ma empez6 porque un alto directivo, el que habia iniciado el proyecto, no podia asistir a la mayoria de las reuniones mensuales de trabajo. Cada vez, cuando estaba decidido a presentarse, alguna «crisis» se lo impedia, Cada vez reiteraba su apoyo al proyecto, pero cuando los lideres del equipo trataban de fijar una nueva fecha para la reunién, su calendario siempre estaba mas que repleto. Era evidente que, a pesar de su alta posicion, carecta del necesario control sobre su propio tiempo para poder atender al proyecto. Lo mismo les pasaba a los directivos superiores a él. Como todos siguen el ejemplo de los lideres ejecutivos, ese patron de comportamiento se extendio por toda la jerarquta. Toda iniciativa de aprendizaje requiere que personas claves dediquen horas a nuevas acti- vidades: reflexion, preparaciOn, trabajo en colaboracion y entrenamiento. «Equipos basicos» tienen que tomarse el tiempo para disefiar las siguientes etapas del proyecto. Los grupos de trabajo tienen que disponer de un dfa o dos al mes para discutir las cuestiones empresariales Formar parte de una red de personas comprometidas puede consumir mucho tiempo, no solo en reuniones sino también en conversaciones, correo electrénico y lectura. Sin tiempo suficien- te para dedicarlo con regularidad a la practica de la capacidad de conversacion o de pensamien- to sistémico, no puede haber cambio profundo, aun cuando haya mucho entusiasmo. Los que se sienten agobiados por falta de tiempo para atender a las demandas corrientes de la empresa sienten a menudo que no se pueden comprometer con nuevas iniciativas. El problema fundamental, al fin y al cabo, no es la falta de tiempo en sf, sino la falta de flexibilidad del tiempo. Todo el mundo esta ocupado y la lucha real es poder, uno mismo, asignar prioridades dentro de su propio tiempo. Con frecuencia el tiempo de un individuo se consume en tal medida en tareas y metas impuestas por la direccién, que le queda poco tiempo discrecional para cosas que podrian ser mucho més importantes a la larga para él y para la ‘organizacion.62 =m Ladanza del cambio © ~~ DINAMICA DE LA eFALTA DE TIEMPO» Ala izquierda del esquema de limites al crecimiento (pagina 55) estan los familiares procesos de refuerzo del cambio profundo. Seguin nuestra teorfa, cuanto mayor sea la inversién en iniciati- vas de aprendizaje, mayor ser el desarrollo de la capacidad de aprendizaje, las cuales (por medio de diversos tipos de «resultados» y a través de redes informales de intercomunicacion) elevan el entusiasmo de la gente y su voluntad de comprometerse con nuevas iniciativas. Pero los procesos limitativos de la detecha muestran cémo las limitaciones de tiempo pue- den retardar el crecimiento. A medida que se hace mas fuerte, una iniciativa de cambio aumenta el tiempo requerido de participar en dicha iniciativa. Si es baja la «flexibilidad de tiempo» (cuadro superior izquierdo), el tiempo de que dispone el equipo para comprometerse en la iniciativa no aumentar4 hasta igualar el tiempo que se necesita, y esa escasez de tiempo limitara el crecimiento. Esto puede ocurrir de dos maneras: o bien el tiempo que se invierte en la inicia- tiva resultard ineficaz, por ejemplo, porque personas claves estan faltando a reuniones impor- tantes (lo que se muestra en el circuito BI del diagrama); o bien las personas no querrén com- prometerse porque les parece que «no hay suficiente tiempo para eso» (lo que se muestra en el circuito B2 del diagrama). Ambos procesos frenan la inversion en iniciativas de aprendizaje. Esto a su vez demorard o hard parar el crecimiento de la capacidad de aprendizaje (irénicamen- te, también la de aprender cémo desarrollar mas flexibilidad de tiempo), Lo mismo que en todos los procesos limitativos, se pueden plantear diversas situaciones ‘como resultado de «falta de tiempo». En un extremo, sin nada de flexibilidad, no habra progre- so alguno. La gente sencillamente nunca compromete su tiempo porque no tiene tiempo que comprometer, 0 si trata de hacer tiempo, descubre a los pocos meses (como el vicepresidente que no podia asistir a las reuniones) que no tiene sentido insistir. En el otro extreme, la gente s{ tiene mucha flexibilidad de tiempo y el proceso limitativo nunca entra en juego realmente. Muchos equipos pilotos caen entre estos dos extremos. Puede que la gente tenga bastante control sobre su tiempo para sostener algun esfuerzo y progresar gradvalmente aunque se halle bajo grandes tensiones. A menudo, los grupos pilotos encuen- tran que el tiempo ya no es una limitacion tan grande, porque ellos se han vuelto mAs eficientes a medida que han desarrollado la capacidad de aprender. Dejan de perder el tiempo que antes se consumfa por su ineficiencia y resuelven cuestiones de las que no podian hablar. Abandonan practicas dispendiosas como estar continuamente vigiléndose unos a otros y tratando de adivi- nar ocultamente qué es lo que se proponen los demas, en lugar de indagarlos directamente. ‘Una vez que entra a funcionar, el proceso limitativo de falta de tiempo opera répidamente. Si se tiene muy escasa flexibilidad de tiempo, las iniciativas de cambio morirdn en seguida, realmente nunca habran comenzado a funcionar, porque son muy pocos los que pueden dedi- carles el tiempo necesario. Desafortunadamente esto es justamente lo que ocurre hoy en mu- chos lugares de trabajo sujetos a grandes presiones.