SOAL UJIAN SERTIFIKASI QIA

ANALISIS PROSES BISNIS

BAB II:

1. Aktivitas mengurai, membedakan, memilah untuk kemudian menggolongkan dan

mengelompokkan menurut kriteria tertentu, mencari kaitan dan menaksir maknanya,
merupakan gambaran aktivitas:
a. Evaluasi.
b. Analisis.
c. Audit.
d. Konfirmasi.

2. Gabungan aktivitas atau pekerjaan terstruktur yang saling terkait untuk menyelesaikan
suatu masalah tertentu atau menghasilkan produk/jasa tertentu disebut:
a. Monitoring.
b. Risk management.
c. Control activity.
d. Proses bisnis.

3. Tujuan analisis proses bisnis adalah untuk:

a. Mengetahui hasil akhir proses.
b. Memahami ruang lingkup proses.
c. Menganalisis dan mendokumentasikan kerja proses.
d. Mengidentifikasi input proses.

4. Bagi manajemen analisis proses bisnis berguna untuk hal-hal berikut, kecuali:
a. Merekrut sumber saya manusia.
b. Mengembangkan standar kerja.
c. Mengembangkan standar mutu.
d. Mengembangkan proses bisnis baru.

5. Dalam melakukan pemeriksaan, auditor harus menganalisa proses bisnis entitas yang
dimaksudkan untuk:
a. Mencari temuan audit.
b. Mengenal para personil yang bertanggung jawab dalam proses bisnis.
c. Mendeteksi risiko yang mungkin timbul dari aktivitas bisnis entitas.
d. Melengkapi kertas kerja audit.

6. Analisis proses bisnis suatu entitas diawali dengan:

a. Pemetaan proses bisnis yang mencakup identifikasi proses bisnis manajemen.
b. Pemahaman lingkungan bisnis stratejik.
c. Pemahaman proses bisnis utama.
 d. Pemahaman proses bisnis penunjang.

7. Corporate governance dan manajemen strategis merupakan bagian dari:

a. Proses bisnis utama.
b. Proses bisnis primer.
c. Proses bisnis manajemen.
d. Proses bisnis pendukung.

8. Fokus analisis proses bisnis meliputi pemahaman mutakhir mengenai pengaruh

lingkungan terhadap entitas, antara lain:
a. Peraturan perundang-undangan.
b. Sumber daya manusia organisasi.
c. Struktur organisasi.
d. Proses bisnis.

9. Sebuah proses dianggap penting jika:

a. Sumber daya yang digunakan cukup signifikan.
b. Pemilik proses adalah manajemen senior.
c. Inputnya merupakan bagian dari critical success factors
d. Tujuan dan/atau outputnya secara langsung berhubungan dengan pencapaian
faktor sukses.

10. Manajemen menetapkan tujuan suatu bisnis pada setiap level unit kerja dengan
mempertimbangkan kriteria sebagai berikut:
a. Spesifik, terukur, dan dapat dicapai dalam kurun waktu yang tak terbatas.
b. General, terukur, dan dapat dicapai dalam kurun waktu yang tak terbatas.
c. Spesifik, terukur, dan dapat dicapai dalam suatu periode waktu yang realistis.
d. General, terukur, dan dapat dicapai dalam suatu periode waktu yang realistis.

Bab III:

11. John Viljoen dan Susan Dann menggambarkan proses manajemen stratejik dalam 5
tahap, yaitu:
a. Tahap strategy analysis, tahap strategy direction, tahap strategy choice, tahap
strategy implementation, dan tahap strategy evaluation & control.
b. Tahap strategy identification, tahap strategy direction, tahap strategy choice,
tahap strategy implementation, dan tahap strategy evaluation & control.
c. Tahap strategy formulation, tahap strategy direction, tahap strategy choice,
tahap strategy implementation, dan tahap strategy evaluation & control.
d. Tahap strategy creation, tahap strategy direction, tahap strategy choice, tahap
strategy implementation, dan tahap strategy evaluation & control.
12. Aktivitas proses manajemen stratejik: analysis external environment, analysis internal
skills & resource, analysis stakeholder needs & expectation merupakan pekerjaan yang
dilaksanakan pada tahap:
a. Strategy analysis
b. Strategy direction
c. Strategy implementation
d. Strategy evaluation & control

13. Aktivitas proses manajemen stratejik: measure strategic performance dan take corrective
action merupakan pekerjaan yang dilaksanakan pada tahap:
a. Strategy analysis
b. Strategy direction
c. Strategy implementation
d. Strategy evaluation & control

14. Aktivitas proses manajemen stratejik: develop appropriate system, acquire utilise skill &
resource, develop appropiate organisation structure, dan manage culture merupakan
pekerjaan yang dilaksanakan pada tahap:
a. Strategy analysis
b. Strategy direction
c. Strategy implementation
d. Strategy evaluation & control

15. Aktivitas yang dilaksanakan dalam proses manajemen stratejik pada tahap “strategy
analysis” adalah:
a. Menganalisis posisi organisasi saat ini dengan menganalisis lingkungan
eksternal, internal, dan harapan stakeholder.
b. Mengembangkan alat ukur indikator kinerja kunci dan area kunci keberhasilan.
c. Mengembangkan sistem, menetapkan dan menggunakan ketrampilan dan
sumberdaya manusia, dan mengembangkan struktur organisasi.
d. Berdasarkan hasil pengukuran TOWS dan posisi kuadran organisasi, organisasi
menentukan strategi yang sesuai.

16. Aktivitas yang dilaksanakan dalam proses manajemen stratejik pada tahap “strategy
direction” adalah:
a. Mengembangkan sistem, menetapkan dan menggunakan ketrampilan dan
sumberdaya manusia, dan mengembangkan struktur organisasi.
b. Menganalisis posisi organisasi saat ini dengan menganalisis lingkungan eksternal,
internal, dan harapan stakeholder.
c. Berdasarkan hasil pengukuran TOWS dan posisi kuadran organisasi, organisasi
menentukan strategi yang sesuai.
d. Mengembangkan alat ukur indikator kinerja kunci dan area kunci keberhasilan.
17. Aktivitas yang dilaksanakan dalam proses manajemen stratejik pada tahap “strategy
choice” adalah:
a. Mengembangkan alat ukur indikator kinerja kunci dan area kunci keberhasilan.
b. Berdasarkan hasil pengukuran TOWS dan posisi kuadran organisasi, organisasi
menentukan strategi yang sesuai.
c. Mengembangkan sistem, menetapkan dan menggunakan ketrampilan dan
sumberdaya manusia, dan mengembangkan struktur organisasi.
d. Menganalisis posisi organisasi saat ini dengan menganalisis lingkungan eksternal,
internal, dan harapan stakeholder.

18. Analisa lingkungan strategis, merupakan analisis lingkungan eksternal organisasi yang
dapat ditransformasikan menjadi:
a. Peluang (opportunities) dan ancaman (threats).
b. Kekuatan (strength) dan kelemahan (weakness).
c. Peluang (opportunities) dan kelemahan (weakness).
d. Kekuatan (strength) dan ancaman (threats).

19. Analisis atas lingkungan internal merupakan analisis aspek sumberdaya manusia, dana,
sarana prasarana, dan mekanisme kerja organisasi yang dapat ditransformasikan
menjadi:
a. Peluang (opportunities) dan ancaman (threats).
b. Kekuatan (strength) dan kelemahan (weakness).
c. Peluang (opportunities) dan kelemahan (weakness).
d. Kekuatan (strength) dan ancaman (threats).

20. Faktor-faktor kunci keberhasilan, sebagai faktor yang sangat mempengaruhi

keberhasilan/kegagalan pencapaian misi organisasi, ditentukan melalui tahapan sebagai
berikut, kecuali:
a. Melakukan analisa lingkungan strategis, yaitu analisis lingkungan eksternal
organisasi.
b. Mengkaitkan kajian visi, misi dengan tugas pokok dan fungsi organisasi.
c. Menginvetarisasi kemungkinan masalah yang akan timbul dalam melaksanakan
misi organisasi.
d. Menganalisis masalah-masalah yang diidentifikasikan dan selanjutnya dianalisis
untuk menentukan CSF.

21. Aktivitas yang dilaksanakan dalam proses manajemen stratejik pada tahap “strategy
implementation” adalah:
a. Berdasarkan hasil pengukuran TOWS dan posisi kuadran organisasi, organisasi
menentukan strategi yang sesuai.
b. Mengevaluasi apakah implementasi strategi sudah sesuai dan seberapa jauh
tujuan tercapai.
c. Mengembangkan sistem, menetapkan dan menggunakan ketrampilan dan
sumberdaya manusia, dan mengembangkan struktur organisasi.
 d. Evaluasi setiap proses dan hasilnya untuk dilakukan tindakan koreksi atas proses
yang tidak tepat.

22. Aktivitas yang dilaksanakan dalam proses manajemen stratejik pada tahap “strategy
evaluation” adalah:
a. Mengembangkan sistem, menetapkan dan menggunakan ketrampilan dan
sumberdaya manusia, dan mengembangkan struktur organisasi.
b. Berdasarkan hasil pengukuran TOWS dan posisi kuadran organisasi, organisasi
menentukan strategi yang sesuai.
c. Evaluasi setiap proses dan hasilnya untuk dilakukan tindakan koreksi atas proses
yang tidak tepat.
d. Mengevaluasi apakah implementasi strategi sudah sesuai dan seberapa jauh
tujuan tercapai.

23. Aktivitas yang dilaksanakan dalam proses manajemen stratejik pada tahap “strategy
evaluation and control” adalah:
a. Evaluasi setiap proses dan hasilnya untuk dilakukan tindakan koreksi atas
proses yang tidak tepat.
b. Mengevaluasi apakah implementasi strategi sudah sesuai dan seberapa jauh
tujuan tercapai.
c. Mengembangkan sistem, menetapkan dan menggunakan ketrampilan dan
sumberdaya manusia, dan mengembangkan struktur organisasi.
d. Berdasarkan hasil pengukuran TOWS dan posisi kuadran organisasi, organisasi
menentukan strategi yang sesuai.

24. Balance scorecard sebagai alat manajemen stratejik antara lain memberi manfaat
sebagai berikut:
a. Menselaraskan tujuan stratejik yang berjangka panjang dengan pencapaian
tujuan operasional yang berjangka pendek.
b. Menyeimbangkan antara berbagai ukuran eksternal bagi para pemegang saham
dan pelanggan dengan tujuan stratejik yang berjangka panjang.
c. Menselaraskan antara keinginan anggota organisasi dan manajemen.
d. Menyeimbangkan kepentingan pemilik organisasi dengan kepentingan regulator.

25. Metode balance scorecard bukan hanya sekedar sistem pengukuran taktis operasional,
namun juga menghasilkan berbagai informasi penting berikut, kecuali:
a. Memperjelas dan menerjemahkan visi dan strategi.
b. Mengkomunikasikan dan mengkaitkan berbagai tujuan dan ukuran strategis
dengan tujuan dan ukuran operasional.
c. Mengidentifikasi risiko dan pengendalian utama yang diperlukan dalam bisnis.
d. Merencanakan, menetapkan, dan menyelaraskan berbagai inisiatif strategis.

26. Balance score card mengembangkan manajemen strategis hingga ke pelaksanaan

operasional dalam empat perspektif, yaitu:
 a. Perspektif akuntansi, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal, dan
perspektif pembelajaran dan pertumbuhan.
b. Perspektif marketing, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal, dan
perspektif pembelajaran dan pertumbuhan.
c. Perspektif operasional, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal,
dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan.
d. Perspektif finansial/keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis
internal, dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan.

27. Dalam metode balance scorecard, mengidentifikasi ukuran-ukuran kepuasan pelanggan,

retensi pelanggan, akuisisi pelanggan baru, dan segmen pasar yang harus dipenuhi agar
mampu bersaing dengan kompetitor merupakan upaya pada perspektif:
a. Finansial/keuangan.
b. Pelanggan.
c. Proses bisnis internal.
d. Pembelajaran dan pertumbuhan.

28. Dalam metode balance scorecard, mengusahakan peningkatan laba perusahaan yang
akan memberikan keyakinan bagi bertahan untuk dan berkelangsungan usaha
merupakan upaya pada perspektif:
a. Finansial/keuangan.
b. Pelanggan.
c. Proses bisnis internal.
d. Pembelajaran dan pertumbuhan.

29. Dalam metode balance scorecard khususnya pada perspektif proses bisnis internal,
organisasi melakukan:
a. Membangun proses internal penting agar dapat memenuhi ukuran-ukuran
kualitas sesuai perspektif pelanggan, hingga mewujudkan kepuasan pelanggan
dan dapat mempertahankan segmen pasar.
b. Identifikasi infrastruktur sarana prasana yang dibutuhkan dan kompetensi yang
dibangun untuk dapat mendukung kinerja proses bisnis internal secara jangka
panjang.
c. Mengidentifikasi ukuran-ukuran kepuasan pelanggan, retensi pelanggan, akuisisi
pelanggan baru, dan segmen pasar yang harus dipenuhi agar mampu bersaing
dengan kompetitor.
d. Mengusahakan peningkatan laba perusahaan yang akan memberikan keyakinan
bagi bertahan untuk dan berkelangsungan usaha.

30. Dalam metode balance scorecard khususnya pada perspektif pembelajaran dan
pertumbuhan, organisasi melakukan:
a. Membangun proses internal penting agar dapat memenuhi ukuran-ukuran
kualitas sesuai perspektif pelanggan, hingga mewujudkan kepuasan pelanggan
dan dapat mempertahankan segmen pasar.
 b. Identifikasi infrastruktur sarana prasana yang dibutuhkan dan kompetensi yang
dibangun untuk dapat mendukung kinerja proses bisnis internal secara jangka
panjang.
c. Mengidentifikasi ukuran-ukuran kepuasan pelanggan, retensi pelanggan, akuisisi
pelanggan baru, dan segmen pasar yang harus dipenuhi agar mampu bersaing
dengan kompetitor.
d. Mengusahakan peningkatan laba perusahaan yang akan memberikan keyakinan
bagi bertahan untuk dan berkelangsungan usaha.

31. Kondisi penggunaan balance scorecard sebagai tools manajemen kinerja saat ini
menunjukkan hal sebagai berikut:
a. Diimplementasikan hanya di lingkungan private sector.
b. Diimplementasikan hanya di lingkungan public sector.
c. Diimplementasikan di lingkungan private sector maupun public sector.
d. Tidak diimplementasikan di lingkungan private sector maupun public sector.

32. Dalam contoh penerapan pada bisnis “Cafe Coffee”, indikator kinerja kunci proses
penanaman hingga panen biji kopi yang tepat, proses memasak dan penyajian kopi yang
tepat, dan efisiensi energi merupakan indikator kinerja kunci pada perspektif:
a. Finansial/keuangan.
b. Pelanggan.
c. Proses bisnis internal.
d. Pembelajaran dan pertumbuhan.

33. Dalam contoh penerapan pada bisnis “Cafe Coffee”, indikator kinerja kunci intensifikasi
pola tanam, pemeliharaan, pemanenan, revitalisasi restoran, pengembangan, dan
kompetensi pegawai merupakan indikator kinerja kunci pada perspektif:
a. Finansial/keuangan.
b. Pelanggan.
c. Proses bisnis internal.
d. Pembelajaran dan pertumbuhan.

34. Dalam contoh penerapan pada bisnis “Cafe Coffee”, indikator kinerja kunci meningkatnya
profit merupakan indikator kinerja kunci pada perspektif:
a. Finansial/keuangan.
b. Pelanggan.
c. Proses bisnis internal.
d. Pembelajaran dan pertumbuhan.

35. Dalam contoh penerapan pada bisnis “Cafe Coffee”, indikator kinerja kunci memperoleh
produk yang bermutu (rasanya pas di lidah, fresh harumnya, hangat, terjangkau
harganya) merupakan indikator kinerja kunci pada perspektif:
a. Finansial/keuangan.
b. Pelanggan.
 c. Proses bisnis internal.
d. Pembelajaran dan pertumbuhan.

Bab IV:

36. Tahapan pemetaan proses bisnis makro meliputi mengelompokkan proses bisnis ke
dalam tiga kelompok besar proses bisnis, yaitu:
a. Proses bisnis pemasaran, proses bisnis produksi, dan proses bisnis administrasi.
b. Proses bisnis keuangan, proses bisnis pabrik, dan proses bisnis umum.
c. Proses bisnis primer, proses bisnis sekunder, dan proses bisnis pendukung.
d. Proses bisnis manajemen, proses bisnis utama, dan proses bisnis pendukung.

37. Proses bisnis yang digunakan untuk pengukuran, pemantauan dan pengendalian kegiatan
untuk memastikan bahwa kegiatan utama maupun kegiatan dukungan telah sesuai
dengan operasional, keuangan, peraturan dan tujuan hukum adalah proses bisnis:
a. Utama
b. Pemasaran
c. Manajemen
d. Produksi

38. Proses bisnis yang merupakan proses end-to-end, proses cross functional yang
memberikan hasil langsung kepada pemangku kepentingan dan merupakan gambaran
aktivitas utama suatu entitas untuk mencapai tujuan adalah proses bisnis:
a. Utama
b. Pemasaran
c. Manajemen
d. Produksi

39. Proses bisnis yang bersifat memberi dukungan atas proses utama, dan biasanya melalui
pengelolaan sumber daya dan/atau infrastruktur yang diperlukan oleh proses utama
adalah proses bisnis:
a. Pendukung
b. Sekunder
c. Manajemen
d. Produksi

40. Proses menguraikan proses bisnis makro menjadi fungsi-fungsi organisasi dalam level
organisasi dan 3 level proses bisnis disebut proses:
a. Analisis proses bisnis makro.
b. Redistribusi.
c. Reorganisasi.
d. Dekomposisi.

41. Contoh proses bisnis utama adalah proses bisnis:

 a. HRM, keuangan, akuntansi.
b. Logistik, produksi, penjualan.
c. Internal audit.
d. Legal, R & D.

42. Contoh proses bisnis penunjang adalah proses bisnis:

a. HRM, keuangan, akuntansi.
b. Logistik, produksi, penjualan.
c. Internal audit.
d. Legal, R & D.

43. Kegiatan atau aktivitas yang ada dalam suatu entitas yang bertujuan merubah atau men-
transformasi input menjadi output yang diharapkan disebut:
a. Produksi.
b. Transformasi.
c. Proses.
d. Pengolahan.

Bab V:

44. Penerapan berbagai sistem dan transfer pengetahuan, ilmu dan perilaku dalam rangka
pengembangan yang terencana, perbaikan/penguatan strategi, struktur, dan proses yang
ditujukan untuk meningkatkan efektivitas organisasi disebut sebagai:
a. Pertumbuhan organisasi.
b. Evolusi organisasi.
c. Organization reengineering.
d. Pengembangan organisasi.

45. Menurut pendapat G. Dessler, prinsip dasar yang harus dipegang teguh oleh manajemen
dalam mengelola dan mengembangkan sumber daya manusia adalah:
a. Confirm to ethical standard and law.
b. Demonstrates a commitment to integrity and ethical values.
c. Commitment to attract, develop, and retain competent individuals in alignment
with objectives.
d. Holds individuals accountable for their internal control responsibilities in the
pursuit of objectives.

46. Pengembangan uraian tugas, rekruitmen, pemilihan personel, pelatihan, penilaian

kinerja, reward merupakan bagian dari tahapan dari skema proses pengelolaan:
a. Sumber daya audit internal.
b. Sumber daya informasi.
c. Sumber daya manusia.
d. Sumber daya organisasi.
47. Yang merupakan bagian dari input proses bisnis pengelolaan material adalah:
a. Distribusi dan konsumsi.
b. Perolehan, pembuatan dan penyimpanan.
c. Data eksternal: Jumlah penyedia, harga pasar, kualitas
d. Proses produksi.

48. Yang merupakan bagian dari output proses bisnis pengelolaan material adalah:
a. Distribusi dan konsumsi.
b. Perolehan, pembuatan dan penyimpanan.
c. Data eksternal: Jumlah penyedia, harga pasar, kualitas
d. Proses produksi.

49. Yang merupakan output proses bisnis pengelolaan mesin dan peralatan adalah:
a. Data eksternal: Jumlah penyedia, harga pasar, kualitas
b. Pemeliharaan.
c. Pengoperasian.
d. Metode kerja.

50. Yang merupakan input proses bisnis pengelolaan mesin dan peralatan adalah:
a. Pembuatan.
b. Pemeliharaan.
c. Pengoperasian.
d. Metode kerja.

51. Yang merupakan output proses bisnis pengelolaan keuangan adalah:

a. Perolehan material.
b. Data eksternal: Jumlah penyedia, harga pasar, kualitas
c. Pemeliharaan.
d. Metode kerja.

52. Yang merupakan input proses bisnis pengelolaan keuangan adalah:

a. Pembuatan.
b. Pemeliharaan.
c. Pengoperasian.
d. Data internal: Sumber pembiayaan internal dan eksternal.

53. Salah satu unsur sistem manajemen mutu proses yang dilakukan oleh Ford Motor (yang
juga disebut sebagai total quality excellence) adalah:
a. Implement control.
b. Identify risk.
c. Plan, Do, Study, Act.
d. Monitoring.