GRZEGORZ SZCZERBA

© Copyright by Grzegorz Szczerba, rok 2013

Autor: Grzegorz Szczerba

Tytuł: Menadżer doskonały. Komunikacja

Wydanie I
Data: 7.05.2013
ISBN: 978-83-7701-727-2

Projekt okładki: Janusz Skierkowski

Redakcja: Magdalena Michalak, Sylwia Fortuna
Skład: Bookio.pl

Złote Myśli sp. z o.o.

44–117 Gliwice
ul. Toszecka 102
www.ZloteMysli.pl
e-mail: kontakt@zlotemysli.pl

Konwersja do formatu EPUB/MOBI - Bookio.pl

Autor oraz Wydawnictwo „Złote Myśli” dołożyli wszelkich
starań, by zawarte w tej książce informacje były kompletne
i rzetelne. Nie biorą jednak żadnej odpowiedzialności ani za
ich wykorzystanie, ani za związane z tym ewentualne
naruszenie praw patentowych lub autorskich. Autor oraz
Wydawnictwo „Złote Myśli” nie ponoszą również żadnej
odpowiedzialności za ewentualne szkody wynikłe
z wykorzystania informacji zawartych w książce.

Niniejsza publikacja, ani żadna jej część, nie może być

kopiowana, ani w jakikolwiek inny sposób reprodukowana,
powielana, ani odczytywana w środkach publicznego
przekazu bez pisemnej zgody wydawcy. Wykonywanie kopii
metodą kserograficzną, fotograficzną, a także kopiowanie
książki na nośniku filmowym, magnetycznym lub innym
powoduje naruszenie praw autorskich niniejszej publikacji.

Wszelkie prawa zastrzeżone.

All rights reserved.
 Spis treści

WSTĘP

KOMUNIKACJA
Typy komunikacji
Kierunek przekazywania informacji
Proces komunikacji
Etapy przekazywania informacji

ZASADY DOBREGO KOMUNIKOWANIA SIĘ

CZTEREJ JEŹDŹCY
Bariery komunikacyjne
Słuchanie
Zapamiętywanie
Zrozumienie

DZIEL SIĘ INFORMACJAMI

MÓWIENIE CZY PISANIE?

POTRAKTUJMY SIĘ Z ZASKOCZENIA

KOMUNIKOWANIE ZMIAN

KULTURA KOMUNIKACYJNA
Kontrola

ZAKOŃCZENIE

BIBLIOGRAFIA
 Wstęp

Ile osób narzeka na swojego szefa? Dziwne pytanie, więc

i odpowiedź powinna zostać udzielona w podobnym stylu —
zapewne wiele. A może nieco zmodyfikować treść właśnie
sformułowanego pytania? Ilu naszych rozmówców chwaliło
współpracującego z nimi przełożonego? Z lekkim
przekąsem można powiedzieć, iż znacznie mniejsza część
populacji skłania się właśnie ku temu. To na pewno
interesujący temat i poznanie wszystkich w nim
występujących zależności mogłoby wnieść wiele dobrego do
dyskusji o menadżerach. Ale nie w tym rzecz. W tej chwili
bowiem nie zależy nam na ustaleniu liczebności zarówno
pierwszej, jak i drugiej grupy ludzi. Raczej interesują nas
czynniki wpływające na taką, a nie inną ich ocenę.
A jeszcze bardziej ciekawe wydają się te elementy, które po
lekkiej korekcie spowodują przesunięcie jakiegoś
menadżera do kategorii chwalonej przez podwładnych.
Praktycznie każdy człowiek goni w swoim życiu za
jakimś ideałem. Tutaj, na kartach tego opracowania,
będziemy podążać w kierunku wzorca, jakim można się
poszczycić na polu zarządzania. Interesujący wydaje się
bowiem obraz „menadżera doskonałego” i to nie dlatego, że
współpracujący z osobą pretendującą do takiego miana
ludzie będą co najmniej mile wspominali spędzony z nią
czas. Ale nie tak szybko. Po użyciu zwrotu „menadżer
doskonały” bowiem rodzi się pytanie: któż to jest? A po
sekundzie nasuwa się kolejne: czy jest możliwe, by na polu
zarządzania stać się ideałem?
Odpowiedź może zaskoczyć wszystkich. Raczej nie…
Nie zniechęcajmy się jednak. Analogicznie jak w momencie
zdobywania najwyższego trofeum, podczas udziału
w organizowanych zawodach sportowych, można nim stać
się w określonych sytuacjach. Jak należy rozumieć te
słowa? „Menadżerem doskonałym” można bywać, ale nie
można nim zostać na stałe. Podobnie jak każdy mistrz wagi
ciężkiej, który nie jest w stanie utrzymywać przez
nieskończenie długi czas na gwarantującym mu sukcesy
poziomie swojej siły ciosu, szybkości i elastyczności, żaden
menadżer nie będzie w stanie zapewnić sobie nieustannego
pasma zwycięstw.
Ale spokojnie, gdyż nie powinno to wywoływać jeszcze
łez rozpaczy. Rzecz w tym, by chwile sukcesu pojawiały się
możliwie jak najczęściej, przyćmiewając to, z czego nie do
końca można być zadowolonym.
Z myślą właśnie o przedłużaniu tego pasma powstał
cykl Menadżer doskonały. Jest on narzędziem dla tych
wszystkich, którzy chcieliby podążyć tropem prowadzącym
do poprawy własnych umiejętności menadżerskich,
próbując zmienić coś w swoim codziennym życiu
zawodowym. Seria ta została stworzona na bazie
doświadczeń zawodowych jej autora i przyswojonej przez
lata wiedzy. Podczas długiego okresu pracy z ludźmi,
zajmując stanowiska kierownicze, czy też występując w roli
doradcy lub coacha, większość osób jest w stanie
zgromadzić pokaźny bagaż doświadczeń. Nim to
z powodzeniem można podzielić się z innymi, jeśli tylko ci
będą chcieli ich wysłuchać. Co za tym przemawia? Ponoć
lepiej uczyć się na cudzych błędach…
A te, na drodze zarządzania, każdy jest w stanie
popełnić. Być może zabrzmi to nazbyt dosadnie, ale
niektórzy powiedzieliby, że zostaną popełnione na pewno.
Dlaczego? Obraz rzeczywistości, w jakiej dane jest nam
ewoluować, aż do stanowisk menadżerskich, pozostawia
bowiem swoisty niedosyt. Związany jest on głównie ze
świadomością niedoskonałości otaczającego nas świata,
a w szczególności jego aspektu edukacyjnego.
Bez mała każdego dnia rzuca się w oczy wyraz słabości
systemu kształcenia, który gwarantując nabycie dobrej
wiedzy technicznej, nie wykształca podstaw do
przyswojenia umiejętności potrzebnych menadżerom
w codziennej pracy. O czym tutaj mowa? O fundamentach,
na których zbudowane są filary codziennego znoju kadry
zarządzającej. Co prawda nie można w tej kwestii
generalizować. W grupie osób kierujących innymi ludźmi
i całymi firmami bez wątpienia zdarzają się menadżerowie
z doskonale wykształconymi umiejętnościami pracy
„miękkiej”. Pod tym stwierdzeniem, dla potrzeb tego
opracowania, będą się ukrywały te wszystkie elementy
pracy, których nie jesteśmy w stanie poznać przy aktywnym
wsparciu nauczycieli akademickich sensu stricte. Podlegają
one wykształceniu jedynie podczas praktycznego treningu
i współpracy z bardziej doświadczonymi praktykami.
Podczas analiz przeróżnych badań dotyczących pracy
menadżerów można pokusić się o wyodrębnienie pięciu
podstawowych, niezbędnych w pracy na stanowiskach
kierowniczych, umiejętności. I tak do najważniejszych
należą:
1. komunikatywność,
2. kreatywność,
3. bycie liderem i przywództwo,
4. motywowanie,
5. rozwiązywanie problemów.

Na pierwszym miejscu zdecydowanie umieszczono

komunikatywność i właśnie tej umiejętności poświęcone
zostało to opracowanie. Umiejętności komunikacyjne,
swoboda nawiązywania kontaktów, w ocenie autora i nie
tylko jego samego, stają się praktycznie najważniejszym
elementem pracy menadżera. Dlaczego? Jeśli ten nie będzie
w stanie porozumieć się z zarządzanymi przez siebie
pracownikami, nie osiągnie niczego. Gdy ludzie nie pójdą za
stojącym na czele przywódcą lub ruszą za nim tylko
z przymusu, nie będzie możliwe wykorzystanie pełni
drzemiącego w nich potencjału. A przecież w dzisiejszych
czasach żaden samotny mistrz świata nie osiągnie
wszystkich stawianych przed nim celów. Potrzebuje do tego
całego zespołu ludzi. Każde, najmniejsze nawet ogniwo
otaczającego go łańcucha istot, powinno dokładnie
wiedzieć, czego się od niego oczekuje…
W czasach nieustannych zmian i ostrej walki na polu
rynkowym firmy pragną zatrudniać menadżerów, którzy
wykazują się umiejętnościami komunikacyjnymi,
kreatywnością, zdolnością odpowiedniej organizacji pracy,
motywowania i weryfikowania osiąganych przez ludzi
efektów, a przy tym radzą sobie z nieustannie
pojawiającymi się problemami.
Z drugiej strony, coraz rzadziej oczekuje się od
menadżerów bezpardonowego działania. Nic nie
usprawiedliwia manipulacji, autorytarnego rozwiązywania
problemów ani bezwzględnego dążenia do wyznaczonych
celów. Ci, którzy pokuszą się o unikanie tego typu zagrożeń,
powinni zagwarantować sobie współpracę ze zgranym
zespołem, w którym nie tylko dobrze się pracuje, ale
i poprzez zbudowaną od podstaw przyjazną atmosferę
realizuje się wszystkie założone plany.
Już na tym etapie musimy odróżnić cechy osobowości
od umiejętności. Metody nabywania, budowania czy też
przyswajania tych pierwszych nie będą tematem
opracowania Menadżer doskonały. Jeśli przez jakiś
przypadek wkradną się jednak do opisywanych tutaj
zagadnień, zostaną potraktowane mocno „po macoszemu”
i przedstawione bardzo pobieżnie. Idąc dalej tym tropem,
można pokusić się o stwierdzenie, że żaden czytający to
człowiek nie zgłębi aspektów związanych ze zwiększeniem
pewności siebie. Raczej także nie znajdzie rozwinięcia
zagadnień wynikających z ambicji czy też orientacji na
osiągnięcia i sukcesy, a także asertywności, odporności na
stres, uporu, inteligencji i odwagi.
Zamiast tego, po kolei zajmiemy się każdą z wcześniej
wymienionych umiejętności. W serii Menadżer doskonały
zasób wiedzy teoretycznej zostanie ograniczony do
minimum. Zamiast tego, treść niniejszego poradnika
zostanie uzupełniona praktycznymi poradami, których
odkrycie było możliwe tylko dzięki zebranemu przez lata
doświadczeniu. Porady, o których tutaj mowa, w jasny
sposób będą wskazywały czytelnikom metody radzenia
sobie z napotykanymi na drodze zarządzania problemami.
Dla odróżnienia od pozostałej części opracowania, zostały
one umieszczone w specjalnych ramkach. Nie tylko te
elementy mogą się pojawić w tego typu elementach
graficznych. Zagłębiając się w lekturę tego opracowania,
odnajdziemy w nim rzeczy, których zapamiętanie jest
niezwykle istotne z punktu widzenia rozwoju własnego.
Dodatkowo wspierane różnymi ciekawostkami, na pewno
przybliżą bardziej cały zakres poruszanego w nim tematu.
Tyle słowem wstępu (nigdy nie należy przesadzać
z ilością wiadomości już na samym początku i znacznie
sensowniejsze wydaje się przejście do sedna sprawy).
Przystąpmy zatem już do pracy i powoli rozpocznijmy
zgłębianie pierwszego tematu, a przed nami niech objawi
się w całej swojej krasie komunikacja.
 Komunikacja

— Mamo, tato, czy byłem niegrzeczny? — płaczliwym

tonem wykrzyczało swoje pytanie dziecko i widząc brak
reakcji ze strony rodziców, szybko dodało: — Dlaczego
znowu zaczynamy mówić o komunikacji?
To nie tylko uwagi ze strony dziecka mogą zawierać
tego typu pytanie. Drzemiący w nas pragmatyzm jasno
podpowiada jedyną sensowną reakcję na kolejną próbę
poruszenia tego tematu. Na pozór ciężko się z tym nie
zgodzić. Jaki bowiem jest sens prowadzenia po raz kolejny
dyskusji na temat komunikacji? Czyż w tej kwestii wszystko
nie zostało już dawno temu powiedziane? Tak postawiona
sprawa wymaga błyskawicznej reakcji: sama komunikacja
nigdy nie zeszła na drugi plan i warto o niej rozmawiać
zawsze, gdy tylko nadarza się ku temu sposobność.
W ostatnich latach samo podejście do zarządzania
uległo pewnej metamorfozie. Warto tutaj podkreślić
najbardziej znaczącą, która w swojej idei dotyczy odejścia
od wzoru menadżera dowodzącego. Ten „wielki brat”,
którego głównym zadaniem było kontrolowanie
prowadzonych przez jego podwładnych prac, zdaje się
powoli odchodzić w niepamięć. Jego miejsce zastępuje
nowy, wyznaczony dla wszystkich wzór idealnie
pracującego przełożonego, który staje się raczej doradcą
niż dozorcą. Co jest wynikiem tego przekształcenia?
Współczesny menadżer nie jest już (i chwała za to)
zobowiązany do samodzielnego wykonywania wielu (czytaj:
wszystkich) prac. Zleca on ich przeprowadzenie
zarządzanym przez siebie pracownikom. Tutaj należy
zatrzymać się na moment.

Z życia wzięte…
Zamknijmy na moment oczy i wyobraźmy sobie prezesa
małej firmy. Ten biegnie właśnie na spotkanie ze swoim
najważniejszym klientem. Świadomość tego, że od jego
wyniku może zależeć naprawdę wiele, raczej nie dodaje
mu animuszu. Wtem na jego drodze staje pracownik
i z uśmiechem na twarzy oznajmia:
— Panie prezesie, mam te dane, o których wcześniej
rozmawialiśmy. Kupili u nas towaru za dwieście tysięcy…
Co robi zagadnięty niespodziewanie człowiek? Kiwa
głową ze zrozumieniem i podąża dalej. Po kilku metrach
drogę zastępuje mu kolejna osoba. Tym razem na jego
drodze pojawia się kierownik projektu, który widząc
pośpiech przełożonego, nie zamierza go dłużej
zatrzymywać i tylko rzuca w jego kierunku:
— Widzimy się za półtorej godziny?
Jaka jest reakcja prezesa? Jeszcze raz kiwa głową
i widząc już drzwi sali konferencyjnej, w milczeniu
 przekracza jej próg, by po sekundzie witać się
z oczekującym na niego klientem.

Skoro forma jego działania została aż tak znacząco

zmodyfikowana, to być może zmiany wymaga także
tradycyjny paradygmat związany z przypisywanymi do jego
stanowiska „ustawowymi” cechami? I z tym ciężko się nie
zgodzić. Skoro menadżerowie potrzebują innych ludzi
i chcą, by ci pracowali w sposób oceniany przez nich jako
najbardziej efektywny, muszą przyswajać wymienione
wcześniej, potrzebne im w codziennej pracy umiejętności.
O ile kilka lat temu szef widoczny był w zasadzie tylko
podczas jakichś oficjalnych uroczystości, o tyle dzisiaj
wymaga się jego codziennej obecności w tradycyjnym
miejscu pracy każdego szeregowego pracownika firmy.
Wychodzimy z gabinetów, i to w pośpiechu wychodzimy…

Porada nr 1
Teraz zastanówmy się przez moment, ile wspomniany
wcześniej prezes zapamiętał z tego, co usłyszał na
korytarzu? Nabierzmy głęboko powietrza w płuca
i wykrzyczmy: nic! Zaraz po wejściu do sali
skoncentrował się na postaci oczekującego już na niego
klienta i nie powtórzył niczego, co zostało do niego
powiedziane przez napotykanych po drodze
pracowników. Tym samym podstawowy warunek
zapamiętywania nie został spełniony. Nic nie opuściło
jego pamięci krótkotrwałej i, dzięki powtórzeniom, nie
 zostało przeniesione do pamięci długotrwałej. A na to
mamy tylko minuty… Nie gniewajmy się zatem na niego,
gdy po spotkaniu zadzwoni z pytaniem o kwotę zakupów
lub spóźni się na spotkanie projektowe. Tak bowiem
wygląda szara rzeczywistość…

By realizować zadania stawiane przed nimi samymi,

menadżerowie posługują się armiami ludzi. Silna
osobowość, zdolności interpersonalne oraz dobre
zrozumienie organizacji i działalności firmy pozwalają
zawsze odnieść sukces. Co jest jeszcze potrzebne do tego,
by w czasach teraźniejszych mówić o pełni szczęścia?
Komunikacja?
Zastanówmy się przez chwilę, kiedy podlegający nam
ludzie zrobią dokładnie to, czego od nich oczekujemy. Nie
bez znaczenia są chyba tutaj ich kwalifikacje. Ale czy to
oznacza, że warunkiem przyjęcia do waszej firmy jest
posiadanie wykształcenia wyższego bez względu na rodzaj
zajmowanego przez pracownika stanowiska? Uznajmy to
pytanie za raczej czysto retoryczne…

Porada nr 2
O komunikacji mówmy zawsze jak o czymś zależnym
w pełni od nas samych. Nie jest to bowiem powstające
gdzieś w niebycie organizacyjnym zjawisko. Zawsze jest
ona zależna od poszczególnych, konkretnych osób. To
każda z nich ma wpływ na jej jakość…
Co zatem jeszcze na nich wpływa? Co powoduje, że
otaczający menadżera pracownicy naprawdę wiedzą, co
mają robić? Odpowiedzi na to pytanie można podać co
najmniej kilka. Aby uprościć całą sprawę, skoncentrujmy
się nie tylko na kwalifikacjach pracowników, ale i na samym
menadżerze. Przecież i on musi mieć wpływ na zachowanie
podwładnych. I ma. Ale czy tylko po jego stronie leży za to
odpowiedzialność? Może lepiej posłużyć się zdrowym
rozsądkiem i zacząć zakładać, że prawda leży gdzieś
pośrodku…
I dopiero z tym stwierdzeniem możemy się zgodzić.
Odpowiedzialność za skuteczność komunikacji leży zarówno
po stronie menadżera, jak i pracownika. Świadczy o tym
charakter tego procesu, ale o tym będzie mowa już za
moment. Teraz przyjrzyjmy się poszczególnym rodzajom
samego procesu.

Typy komunikacji
O samej komunikacji możemy prowadzić dyskusję z punktu
widzenia różnych czynników. I tak przyglądając się jej
z perspektywy miejsca, w którym zachodzi, będziemy mogli
wskazać dwa główne rodzaje tegoż zjawiska:
1. zewnętrzny,
2. wewnętrzny.

Dla potrzeb tego opracowania uprościmy nieco

zagadnienie. Osoby chcące zajmować się tematyką public
relations oczywiście poczują niedosyt, gdyż zakres
komunikacji zewnętrznej, a więc prowadzonej głównie na
zewnątrz firmy, zostanie wyłączony z tego opracowania. Dla
uspokojenia nieco rozgoryczonych tym faktem czytelników,
dokonana zostanie tylko jedna próba jej podsumowania.
Wypada mieć jedynie nadzieję, że to wystarczy, by ukoić
nerwy wpatrzonych w te słowa osób.
Dlaczego zdecydowano się na taki ruch? Komunikacja
zewnętrzna swoim zakresem przypomina nieco tworzenie
autoportretu. W jej wnętrzu, o ile można użyć tego typu
określenia w stosunku do niej, zawierają się informacje
przekazywane kontrahentom, klientom i całemu otoczeniu
zupełnie otwartym językiem. Uzupełnia je to wszystko, co
zostaje, posługując się językiem twórców reklam bądź
umów, dopisane małym druczkiem gdzieś u dołu strony…
O co tutaj chodzi? To wszystko, co firma mówi o sobie
zupełnie świadomie lub mimochodem.

Zapamiętaj
Komunikacja ma miejsce dopiero wtedy, gdy przekaz
dociera do odbiorcy, a ten jest w stanie zrozumieć
przekazywane w nim treści…

Te dwa składniki muszą być ze sobą mocno związane,

zazębiając się i uzupełniając nieustannie. Dopiero ich pełne
współdziałanie buduje kompletny i odpowiednio
spreparowany obraz, zgodnie z którym firma jest odbierana
na zewnątrz.
 Jego wynikiem jest reputacja całej organizacji. Gdy jest
dobra, budzi wśród wszystkich zaufanie. Poprawia
autorytet na rynku, zarówno pośród dostawców, jak
i samych klientów. Aby o niej dyskutować, należałoby się
zgłębić w tematykę związaną z tworzeniem stron
internetowych, media relations, systemów identyfikacji
wizualnej, autoprezentacją i wystąpieniami publicznymi,
przygotowywaniem imprez zewnętrznych, targowych
i szeregiem innych, związanych wybitnie z tym aspektem
komunikacji spraw.
Dlatego właśnie zajmiemy się tylko komunikacją
w ujęciu wewnętrznym. Pod tym określeniem ukrywa się
proces przekazu informacji w organizacji. Nie jest on
bezosobowy. Ma na celu w zasadzie tylko jedno: wzbudzić
wśród pracowników zrozumienie dla wszystkich decyzji
podejmowanych w obszarze organizacji i zarządzania
przedsiębiorstwem oraz zbudować odpowiednie postawy,
oparte na lojalności i identyfikacji z firmą. Dopiero ten
zakres oddaje sedno sprawy. W tej rzeczywistości powinien
potrafić odnaleźć się każdy menadżer.

Zapamiętaj
W komunikacji niewerbalnej najważniejsze elementy
związane są z gestykulacją, wyrazem twarzy, dotykiem
i kontaktem fizycznym, wyglądem, różnego rodzaju
dźwiękami, kanałem wokalnym, spojrzeniami, dystansem
fizycznym między rozmówcami i pozycją ich ciał.
Większość osób jest w stanie opracować najprostszy podział
komunikacji, opierając się tylko na własnym przeczuciu.
Mowa tutaj o odróżnieniu jej części werbalnej od
niewerbalnej. Dyskutując o komunikacji, zawsze mamy na
myśli któryś z jej rodzajów lub obydwa naraz. Pierwsza
z tutaj wymienionych form jest najczęściej spotykaną
metodą przekazywania informacji. Dokonywana za pomocą
mowy, zawiera w swoim zakresie szereg elementów, przy
pomocy których dochodzi do zaistnienia samego
przekazania treści zgodnych z zamiarem nadawcy.
I tak, najczęściej ludzie werbalnie komunikują się ze
sobą przy pomocy:
1. przemówień,
2. rozmów indywidualnych i grupowych,
3. plotek.

Dla niektórych formą komunikacji werbalnej będzie też

słowo pisane. Zazwyczaj ukrywa się ona pod postacią:
1. notatek,
2. listów,
3. telefaksów,
4. e-maili,
5. zawiadomień,
6. wszelkich innych metod przekazywania słów czy
symboli na piśmie.
Komunikaty pisemne mają pewną, dla jednych wątpliwą,
a dla drugich znaczącą, przewagę nad ustnymi. Polega ona
na ich materialnej formie, możliwości sprawdzenia
i kontroli. Komunikaty tego typu mogą być przechowywane
przez długi okres. Co za tym idzie, są możliwe do
zweryfikowania i odtworzenia w dowolnym momencie,
a przekazywane przy ich pomocy treści w każdej chwili
mogą zostać ponownie przywołane.
Komunikacja niewerbalna stanowi drugą z metod
przesyłania informacji i choć pozostawia znacznie większą
dowolność interpretacyjną, składa się z równie szerokiego
albo nawet liczniejszego od poprzednio omawianego zbioru
elementów. Możemy w niej odnaleźć:
1. gestykulację — czyli ruchy rąk, dłoni, palców, nóg,
stóp, głowy i tułowia;
2. wyraz twarzy — związane z nim przekazywanie stanów
emocjonalnych, ale i informacji obiektywnych (negacja,
potwierdzenie);
3. dotyk i kontakt fizyczny — od głaskania po uderzenie;
4. wygląd fizyczny — sposób ubierania się, czesania,
ozdabiania, malowania, ekspozycji wizualnej zarówno
mężczyzn, jak i kobiet;
5. dźwięki paralingwistyczne — westchnienia, pomruki,
płacz, sapanie, gwizdanie, jęki, śmiech, przydźwięki
w rodzaju „eee”, „yyy”, słowem: wszelkie odgłosy,
których poszczególne elementy nie tworzą słów i/lub
ich części;
 6. kanał wokalny — intonacja, akcentowanie, barwa
i wysokość głosu, rytm i szybkość mówienia;
7. spojrzenia — kontakt wzrokowy, w którym jakość
i długość spojrzeń jest znaczącym elementem
komunikacji (od razu nasuwa się tylko jedno:
powłóczyste spojrzenie…);
8. dystans fizyczny między rozmówcami;
9. pozycja ciała — napięcie oraz stopień rozluźnienia,
otwartość lub zamknięcie.

Podsumowując to, co zostało przedstawione, jeszcze raz

warto podkreślić dwa ujęcia komunikacji: zewnętrzne
i wewnętrzne. Jeśli patrzeć na proces komunikowania
z punktu widzenia przepływu informacji, można powiedzieć,
że zachodzi ona w układach pionowych lub poziomych
i każdy z nich może przyjmować formę werbalną
i niewerbalną. To tyle na temat rodzajów komunikacji.
Zajmijmy się teraz nieco innym zagadnieniem i pod
dyskusję oddajmy sprawy związane z kierunkiem
przekazywania informacji.

Kierunek przekazywania informacji

Elementem nierozerwalnie związanym z komunikacją jest
sama informacja. Jest ona połączona także z pojęciem
zarządzania. Cóż takiego łączy te dwa zakresy? Metodyka
zarządzania sprowadza się bowiem do podejmowanych
przez osoby zarządzające szeregu kroków obejmujących
swoim zakresem:
1. odbiór,
2. przetwarzanie,
3. upowszechnianie informacji.

Nic innego. Informację stanowi interpretacja danych,

czyniąc z tego podstawę działania każdej organizacji.
Opierając się na informacjach, menadżer jest w stanie
i może inicjować działania ważne z jej punktu widzenia. Aby
ten warunek jego pracy został należycie spełniony,
konieczne jest zapewnienie sprawnego przepływu
komunikatów, poleceń, zarządzeń i wszelkich innych form
przekazu.

Porada nr 3
Każdy z kierunków przepływu informacji świetnie
sprawdza się w wybranych sytuacjach. W prowadzonej
w górę komunikacji najlepiej przekazywać problemy,
sugestie, pomysły i opinie. Dodatkowo raporty, skargi,
zażalenia i wszelkie komentarze. Jego odwrotność
świetnie sprawdza się przy przekazywaniu celów,
strategii, polityki i misji firmy. To także najlepsza forma
do ujednolicenia instrukcji dotyczących zleconych do
wykonania zadań. Prowadzona w dół komunikacja służy
także przekazaniu do odbiorcy informacji zwrotnej,
dotyczącej oceny postępów prowadzonych prac. Przed
 oczyma jawi się jedna, wpajana nowym menadżerom
zasada. Warto do niej wracać na każdym kroku: „W górę
idziesz z problemami, a w dół z rozwiązaniami”. Ona
najlepiej oddaje wspomniane tutaj kierunki.

Pomiędzy uczestnikami procesu komunikacji możliwe są do

zaobserwowania dwie formy jej prowadzenia. Zasadniczo
można dyskutować o komunikacji pionowej i poziomej.
Pragmatyzm skłania do odpowiedniego ich
usystematyzowania i przypisania do każdej efektów z nimi
związanych.
Komunikacja pionowa przybiera zazwyczaj formalny
charakter. Następuje w górę i w dół, wzdłuż linii
podporządkowania służbowego. Każdy jej kierunek służy
innym celom. Dzięki przekazywaniu informacji w górę
znacząco poprawia się sam stopień wiedzy dotyczącej
zachodzących w organizacji procesów. Służy temu przede
wszystkim składanie sprawozdań, raportów, zgłaszanie
propozycji zmian itd. Celem komunikacji skierowanej w dół
jest również informowanie, ale tuż obok niego pojawia się
także:
1. doradzanie,
2. kierowanie,
3. ocenianie.

Jak w każdym procesie i w przypadku komunikacji

pionowej, możemy mówić o pewnych przeszkodach,
skutecznie utrudniających i komplikujących ten proces. Na
podkreślenie zwłaszcza zasługują kwestie związane
z różnicami pozycji i władzy, ale nie tylko. Oprócz nich
bowiem jawi się przedkładanie własnych korzyści ponad
dobro całej organizacji (widoczne zwłaszcza w kwestii
pragnienia awansu ze strony zarówno podwładnego, jak
i przełożonego) oraz towarzyszący procesowi
przekazywania informacji wszechobecny i zaburzający
wszystko brak zaufania.

Zapamiętaj
W górę warto przekazywać problemy, a w dół jedynie
rozwiązania…
Trzeba przyznać, że ta zasada sprawdza się do pewnego
stopnia, a konkretnie odnosi się do zajmowanej przez
daną jednostkę pozycji w organizacji. Im bliżej szczytu
znajduje się pragnący się do niej stosować delikwent,
tym więcej odstępstw od niej stanie się jego udziałem.
Dlaczego? Im bardziej pniemy się po szczeblach kariery
w górę, tym większe naciski napotykamy w kwestiach
przekazywania problemów przełożonym. W ich miejsce
raczej winno się raportować rozwiązania… Żaden prezes
nie chce wysłuchiwać płaczliwego lamentu w stylu:
„Jestem taki biedny, gdyż mam tak dużo kłopotów”,
raczej oczekuje stwierdzenia: „Miałem tak dużo
kłopotów, ale sobie z nimi poradziłem”.

Kolejny poziomy kierunek prowadzenia komunikacji ulepsza

koordynację w organizacji i pomaga w rozwiązywaniu
problemów. Dodatkową korzyścią jest możliwość
nawiązywania kontaktów międzyludzkich (co wpływa na
wzrost zadowolenia z pracy). W komunikacji poziomej wiele
informacji przepływa poprzez nieformalne kanały
komunikacyjne, ale o tym temacie będziemy mówić
w dalszej części tego opracowania. Teraz zajmijmy się
marnotrawieniem tego, czym staramy się posługiwać
każdego dnia.

Proces komunikacji
Jeśli nie wiadomo, o co chodzi, to na pewno chodzi o…
pieniądze. Tą potoczną prawdą posługuje się znacząca
większość naszego społeczeństwa. Odejdźmy jednak od tak
materialistycznego ujęcia życia i spróbujmy w jego miejsce
użyć czegoś innego. Nie chodzi tutaj o to, by
rewolucjonizować ukryte w przekazach ludzkich prawdy —
my użyjmy tylko zamiennika, który zastąpi jedno
z pojawiających się wcześniej słów. Zastąpmy „pieniądze”
czymś, co bardziej pasuje do zagadnień poruszanych w tym
poradniku. Chodzi przecież o zwykłą lub niezwykłą dla
niektórych komunikację…

Zapamiętaj
Jak komunikuje się załoga na pokładzie okrętów,
samolotów czy innych, określanych mianem „zbrojnych”,
jednostek? Dowódca lub pełniąca jego obowiązki osoba
(nadawca) formułuje komunikat, który następnie jest
 przesyłany do odbiorcy. Cóż czyni ten po jego
otrzymaniu? Potwierdza głosem jego przyjęcie,
powtarzając słowo w słowo usłyszany rozkaz. To
najprostsza forma feedbacku, jaka tylko może nam
przyjść do głowy.

Ile w tym prawdy? Spróbujmy założyć, że całość podanego

wcześniej twierdzenia jest zgodna z rzeczywistością,
a z pewnością będzie nam łatwiej zmienić coś we własnym
życiu zawodowym. Komunikacja zawsze musi być
rozpatrywana jako proces dwukierunkowy. Każdy, kto chce
i zamierza skutecznie się komunikować z innymi, musi
zrozumieć zasady kierujące odbiorcami podawanych przez
niego komunikatów. Bez tej wiedzy nadawca będzie
bardziej przypominał starą i wysłużoną stację radiową,
która przez zupełny przypadek wykorzystuje niewłaściwą
częstotliwość do nadawania wszystkiego, co powinno
dotrzeć do jej odbiorców. Cóż z tego, że po ostatnim
remoncie stacja ta przeszła z analogowych na kanały
cyfrowe, a wysyłane przez nią komunikaty przedstawiane
są obecnie jasno i klarownie.
Ich odbiór pozostawia naprawdę wiele do życzenia i nie
gwarantuje odpowiedniego zrozumienia. Mówiąc wprost,
to, co zostanie powiedziane przez menadżera do
otaczających go pracowników, może, jak w przypadku źle
dostrojonej stacji radiowej, zostać na tyle zakłócone, że
sens rzucanych w stronę podwładnych słów ulegnie
całkowitemu wypaczeniu.
 Osoby zaciekawione tym stwierdzeniem mogą pytać,
dlaczego tak się dzieje. Spróbujmy odpowiedzieć na ich
pytanie. Aby komunikacja przybrała formę procesu
i naprawdę zaistniała, konieczne jest wystąpienie siedmiu
zasadniczych elementów:
1. źródła — nadawcy komunikatu,
2. kodowania — przekształcenia w symboliczną postać,
3. komunikatu — zakodowanej wiadomości,
4. kanału — środka przekazu (komunikacja ustna,
pisemna, wizualna),

5. dekodowania — przełożenia komunikatu na zrozumiałą

dla odbiorcy formę,
6. odbiorcy — a więc samego adresata komunikatu,
 7. feedbacku — informacji potwierdzającej zrozumienie
przekazu i wysyłanej od odbiorcy do nadawcy.

Ciekawostka
Odległość między ludźmi w trakcie rozmowy jest ważną
informacją m.in. o ich wzajemnych postawach, poziomie
intymności, sympatii itd. W tej tematyce mieści się
jeszcze zjawisko tzw. „inwazji” w przestrzeń osobistą
człowieka. Przez nie rozumiemy zbliżenie się na
odległość poniżej 40 centymetrów. Lecz nie tylko
o odległości można w tym wypadku mówić. Ważna jest
też inwazja odbywająca się na polu kontaktu:
1. wzrokowego,
2. dźwiękowego,
3. zapachowego.

Przekazywanie informacji pomiędzy odbiorcą i nadawcą ma

miejsce zawsze przy użyciu jakiegoś kanału. Nie warto
doszukiwać się nadinterpretacji tego słowa. To po prostu
coś, co jest dostępne w chwili emitowania wiadomości, coś,
czym nadawca dysponuje, co ma pod ręką. O czym myślimy,
mówiąc o kanałach? O wszystkich elementach
umożliwiających przekazanie komunikatu. Na podkreślenie
zasługują:
1. prezentacje radiowe lub telewizyjne,
2. telefony,
3. listy wysyłane drogą elektroniczną czy też tradycyjną,
 4. ogłoszenia na tablicach informacyjnych,
5. wystąpienia,
6. spotkania miesięczne,
7. zwykłe, codzienne rozmowy.

Całości zachodzącego tutaj procesu towarzyszy szum

komunikacyjny. Gdy rozpatrujemy to pojęcie, musimy
przyjrzeć się wszystkim czynnikom, które zakłócają lub
obniżają skuteczność samej komunikacji. Pod pojęciem
szumu ukrywają się te wszystkie czynniki, których
występowanie sprowadza się do utrudniania zrozumienia
przekazywanej od nadawcy do odbiorcy informacji. Szum
występuje zawsze, przybierając zupełnie nieoczekiwane
formy dla wszystkich próbujących przekazywać sobie
informacje. Nie jest możliwe jego wyeliminowanie. To nie
tylko hałas otaczający nas dookoła. To także myśli, reakcje,
spostrzeżenia, własne pomysły, a nawet nastrój…
wszystkich uczestniczących w komunikowaniu się stron.
Teraz rozumiemy, dlaczego nie jest możliwe jego
zlikwidowanie. Można starać się ograniczyć jego skutki,
próbując dokładnie zrozumieć sposoby, którymi się
posługuje, utrudniając wszystkim życie.

Etapy przekazywania informacji

W dużym uproszczeniu możemy powiedzieć, że
w przypadku komunikacji mamy do czynienia z procesem
przekazywania informacji od jednej osoby do drugiej.
Patrzmy na nią jednak z perspektywy menadżera. Aby
przyniosła zamierzony skutek, dzięki któremu pracownicy
zrozumieją i zrobią to, na czym ich przełożonemu naprawdę
zależy, musi być skuteczna. Skuteczne komunikowanie się
to proces przekazywania informacji w taki sposób, aby
treść informacji odebranej była jak najbardziej zbliżona do
treści informacji zamierzonej. Wywołało to lekki mętlik?
I dobrze, to zmusi nas do myślenia. Przecież chodzi o to, by
pracownicy nie postępowali podobnie jak podczas
oglądania reklam w telewizji, kiedy to odrzucają
przekazywane im treści, przełączając się na inny kanał. Ten
w relacjach z przełożonymi musi być zawsze perfekcyjnie
dostrojony do podawanego im przekazu. Jak to może zostać
zrobione? W sposób umożliwiający jego najpełniejsze
zrozumienie.

Zapamiętaj
Komunikacja jest procesem przekazywania informacji od
jednej osoby do drugiej i zawsze należy na nią patrzeć
przez pryzmat skuteczności.

Komunikowanie się może być rozpatrywane z perspektywy

miejsca, w którym zachodzi. W takim wypadku możemy
dyskutować o wymianach informacji wewnątrz samej
organizacji lub z jej otoczeniem. Oczywiście możemy także
dyskutować o komunikacji w ujęciu poziomym i pionowym,
ale nie to jest w tej chwili najważniejsze. O niebo
istotniejsze jest to, że sprawność pracy menadżera można
mierzyć przy pomocy stosowanych przez niego metod
komunikacyjnych. Innymi słowy, będzie on tak samo
efektywny, jak sprawnie komunikuje się ze swoimi
pracownikami.
Sztuka ta bowiem sprowadza się z jednej strony do
przekazywania właściwym adresatom, we właściwym
czasie, tylko tych komunikatów, które zostaną zrozumiane
zgodnie z intencją nadawcy. Jeśli przy tym wywołają
zamierzony przez niego skutek, będzie to tylko
potwierdzeniem jego sprawności. Ale byłoby to niezwykle
jednostronne ujęcie całego procesu. Dlatego warto na
komunikację patrzeć także z drugiej strony. A z innego
punktu widzenia, polega ona na zdolności do właściwego
odbioru nadawanych przez wszystkich informacji. A w tym
zakresie mieszczą się także odbiorcy. Od tej myśli już
prosta droga prowadzi nas do wniosku, że komunikacja jest
procesem dwustronnym. I tylko w takiej formie jest bardzo
ważna dla sprawnego działania organizacji. Zła
komunikacja w firmie może doprowadzić do pogorszenia
sprawności prowadzonych w jej zakresie działań. Bez
skutecznego komunikowania się z otoczeniem organizacja
nie będzie nikomu dobrze służyć. A w tej kwestii niestety
daleko jej będzie do doskonałości.
Dlaczego można posłużyć się tego typu stwierdzeniem?
Gdyż należy przyjąć istnienie pewnego rodzaju paradoksu.
Otóż w wysyłanych od nadawcy komunikatach właściwie
zawsze dochodzi do zaniku przynajmniej części
przekazywanych w nich treści. Jak to się odbywa?
Tylko połowa tego, co zamierzał przekazać sprzedawca,
zostanie zrozumiana przez odbiorcę. Można pokusić się
tylko o stwierdzenie jednego rodzaju: „ups”… Dla wielu
osób może być to swoistą niespodzianką, prawda? Z całości
przekazywanej treści 10% zostanie zgubione w samym
procesie myślenia. Taka sama ilość treści „wyparuje”
podczas mówienia. Reszta strat jest zależna od stojącego
naprzeciw nadawcy człowieka. Odbiorca na etapie
wsłuchiwania się w docierający do niego komunikat zgubi
kolejne 10%, tyle samo podczas kodowania i kolejną porcję
podczas przyswajania (rozumienia) tego, co właśnie zostało
mu przekazane. Może głoszona tutaj prawda zostanie
uznana za brutalną, ale taka jest właśnie nasza
skuteczność. Na myśl przychodzić może tylko jedno
porównanie. Dotyczy ono skuteczności podczas
przeprowadzania kontroli jakościowej. W niej bowiem
występują podobne zjawiska. Sprawdzanie dokonywane na
100% wyrobów, produktów lub usług raczej nigdy nie
będzie w pełni chroniło producenta przed wypuszczeniem
wadliwego towaru do klienta. Jaki procent błędów zostanie
wychwycony? Można przyjąć, że gdy znajdziemy około 70–
80% wadliwych produktów, będziemy mieć do czynienia
z w miarę sprawnym systemem…

Porada nr 4
Co może pomóc ograniczyć zakłócenia w procesie
komunikacji? Zacznijmy od podstaw. Posiadanie
kalendarza, zeszytu, telefonu, notesu lub czegokolwiek
innego, w czym można przechowywać informacje
w sposób trwały, naprawdę ma sens. Nie trzeba
wszystkiego pamiętać — można to zapisać.

Dziwne? Być może, jeśli patrzy się na to z perspektywy

objęcia kontrolą każdego z wyprodukowanych elementów,
ale nie jest to już takie irytujące, jeśli zrozumiemy, że i ten
proces jest skutecznie i ciągle rozpraszany przez otaczające
go szumy…

Porada nr 5
 Utrzymywanie porządku także wydaje się sensowne —
gdy wszystkie dokumenty, przedmioty i pliki
w komputerach mają swoje miejsce, nie trzeba pamiętać,
gdzie się znajdują, nie wspominając o czasie potrzebnym
na ich odnalezienie.

Albo nauczymy się z tym żyć i w pełni zrozumiemy to, że

chcąc osiągnąć zamierzony cel, komunikat zawsze należy
układać z myślą o odbiorcy, a on sam musi być dla niego
zrozumiały, albo uznamy całość zagadnień związanych
z komunikacją za bezsensowny bełkot, w którym i tak się
nie rozeznamy. Pozostaje jedynie mieć nadzieję, że nie
dojdziemy do wniosku drugiego typu, jego następstwa
bowiem mogą okazać się naprawdę przykre. Nawet kozetka
pana Zygmunta Freuda mogłaby się okazać
niewystarczająca dla wyleczenia depresji próbującego
przezwyciężyć dyskomfort psychiczny menadżera. Co może
wywołać stan tego typu? Cały czas widoczne
niezrozumienie ze strony pracowników…

Porada nr 6
Innym czynnikiem poprawiającym komunikację jest
systematyka. Wszystko można należycie poukładać.
Przykład? Proszę bardzo — gdy zostaną wyznaczone stałe
dni i godziny spotkań, nie trzeba obarczać swojej pamięci
takimi drobiazgami. Sprawy potoczą się bowiem
automatycznie — zawsze będzie tak samo i nie będziemy
musieli na to zwracać uwagi, a już na pewno nie
 będziemy musieli zaprzątać własnego umysłu
pamiętaniem o tak prozaicznych sprawach.

Najważniejsze jest na tym etapie zrozumienie, że

z poprawną komunikacją mamy do czynienia dopiero wtedy,
gdy przekaz dociera do odbiorcy i jest dla niego w pełni
zrozumiały.
Zasady dobrego komunikowania się

Nasza skuteczność jako osoby mówiącej zależy głównie od

formy wypowiedzi i w znacznie mniejszym stopniu od
przekazywanej treści. Warto zatem przestrzegać reguł
dotyczących zarówno odpowiedniego przygotowania
wypowiedzi, jak i konkretnych zaleceń w kwestii sposobu
prowadzenia rozmowy.
Możemy wymienić siedem, związanych z poprawnym
komunikowaniem, podstawowych zaleceń. Otwórzmy zatem
nasze umysły i chłońmy wiedzę z tego zakresu.
Rozpoczynamy od poznania samego siebie. Musimy
mieć świadomość własnych celów, zamierzeń, cech,
preferencji, temperamentu i motywów. Cóż można dodać?
Trudno oczekiwać zrozumienia ze strony innych,
otaczających nas ludzi, kiedy nie jesteśmy w stanie
dokładnie zrozumieć samych siebie. Być może udało się
kiedyś komuś usłyszeć następujące słowa: „Czekaj, czekaj,
ale czego to ja dokładnie chciałem?”. To jednak nie
wszystko. Może po tego typu wypowiedzi pojawić się
stwierdzenie: „Chyba się pogubiłem”, które oznacza tylko
jedno. Nastąpił przerost formy nad treścią, a stojący przed
odbiorcą nadawca wpadł w pułapkę własnej elokwencji lub
po prostu gadatliwości. Nadawca musi mieć jasno
zdefiniowany cel. Dotyczyć on powinien tego, co zamierza
przekazać drugiej stronie.

Porada nr 7
Chcąc zminimalizować straty wynikające
z przekazywania informacji, kiedy tylko jest to możliwe,
staraj się zapisywać to, co zamierzasz powiedzieć. Dzięki
temu będziesz w stanie samodzielnie zweryfikować, czy
przekażesz ludziom to, co początkowo było twoim
zamiarem. Samych odbiorców prośmy o informację
zwrotną. Tylko w ten sposób jesteśmy w stanie
zrozumieć, na ile dobrze usłyszeli to, co miało zostać im
przekazane.

Z drugiej strony, każdy nadawca może mieć słabszy dzień

lub po prostu obnażyć własną słabość. Ale skoro tak jest, to
zapewne zachowuje do tego prawo i sam odbiorca. Dlatego
warto zrozumieć, że nikt nie jest w stanie odebrać
wszystkich wysyłanych w jego kierunku przekazów bez
względu na ich zawartość lub formę. Trzeba liczyć się ze
zmiennością uwagi słuchaczy, ich selektywnością,
przekręcaniem sensu naszych wypowiedzi. Należy ponadto
unikać przeładowania informacyjnego, pamiętając
o ograniczeniach w zdolności do przetwarzania danych.

Zapamiętaj
Czasem przestajemy słuchać, gdyż nie podoba się nam
to, co słyszymy. „Proszę powtórzyć, gdyż na moment się
 wyłączyłem” — tego typu stwierdzenie, usłyszane
podczas wystąpienia, zazwyczaj nie sprowadza się do
zaakceptowania usłyszanych właśnie słów. Przedstawiane
przez nadawcę treści najprawdopodobniej zostały uznane
za niewłaściwe i wolna „moc przerobowa” mózgu
słuchacza została wykorzystana na przygotowanie się do
kontrofensywy. Ta nastąpi tuż po powtórzeniu
komunikatu przez nadawcę…

Mimo jasności i klarowności przekazu, ten niekonieczne

musi być odebrany zgodnie z intencją nadawcy. Tylko
nieliczne osoby potrafią wystarczająco skupić się w czasie
słuchania. Uwaga większości ludzi bywa odwracana przez
różne czynniki. Najczęściej przez ich własne myśli. Umysł
ludzki przetwarza słowa z szybkością 500 na minutę,
podczas gdy „normalne” osoby, z którymi najczęściej się
stykamy, w takiej samej jednostce czasu wypowiadają
zaledwie około 150 słów. Powstaje znacząca różnica
pomiędzy możliwościami ludzkiego umysłu a rzeczywistą
ilością docierających do niego sygnałów. To swoista „wolna
moc przerobowa” dla naszych umysłów. Kiedy przestajemy
słuchać? Wtedy, gdy nasz umysł zaczyna odczuwać niechęć
z powodu braku wystarczającej, zajmującej go w pełni,
ilości bodźców. Powstałą dziurę o wielkości 350 słów na
minutę (w takim czasie ma około 42 sekund „wolnego”!),
próbuje załatać czymś przypadkowym. Czyli czym?
Wszystkim. Zajmuje go to, co tylko pojawi się na
horyzoncie.
 Podczas jednego z posiedzeń komitetu sterującego
w firmie, zarządzający nią menadżer podjął karkołomną
decyzję: „Jednym z elementów wpływających na długość
czasu trwania naszych spotkań, jest bez wątpienia fakt, że
nie słuchacie tego, co się tutaj mówi i tylko ciągle
wpatrujecie się w wasze komputery. Od dziś nie przynosimy
ich na spotkania…”. Początkowe zdziwienie ustąpiło szybko
i zgodnie z jego wolą siedzący przy stole pracownicy
wyłączyli swoje elektroniczne zabawki. Następny tydzień
przyniósł rzeczywistą zmianę. Zamiast laptopów przed
każdym z uczestników tego spotkania pojawił się stos
wydrukowanych kartek, których to analizy postanowili
dokonać podczas cotygodniowej nasiadówki komitetu
sterującego. Nikt nie przewidział tego, że nuda tego
kilkugodzinnego spotkania i chęć zajęcia czymś myśli skłoni
jego uczestników do takiej zmiany.

Porada nr 8
Kiedy siedzimy na nudnym i długim zebraniu, nagle
zaczynamy myśleć o wszystkim, tylko nie o tym, czego to
spotkanie dotyczy. Mogą to być dokumenty zostawione
na biurku lub cokolwiek innego. Najgorsze jest jednak to,
że cały czas próbujemy słuchać tego, co jest
przekazywane obok nas. Słuchamy, a w zasadzie
stwarzamy tylko tego pozory. W rzeczywistości
puszczamy wodze fantazji i ta podąża już po chwili
w zupełnie innym kierunku. To zupełnie normalny
proces… Dlatego zamiast ograniczać swobodę, lepiej
 spróbować zredukować pochłaniany przez tego typu
spotkania czas.

Każda strona komunikacji ma uczucia. Nie możemy jako

nadawcy pomijać stanu psychicznego słuchacza oraz jego
kondycji emocjonalnej. Świetnie pasuje do tego zwrot
„kopanie leżącego”. Nie warto nikogo zadręczać,
wykorzystując to, że akurat jest się u głosu. Konieczne jest
dodatkowo uwzględnianie w wypowiedzi perspektywy
odbiorcy i używanie odpowiedniego kodu czy rodzaju
argumentacji.

Porada nr 9
Czytanie nie współgra ze słuchaniem radia lub
odbieraniem telefonu. Jeśli to możliwe, na czas
oddawania się jakiejś lekturze poprośmy, by nikt nam nie
przeszkadzał.

Czwarte zalecenie wiązało się dopowiadaniem sobie tego,

co wcale nie zostało powiedziane. Jak często zdarza się
znanym nam osobom czytać między wierszami? Im więcej
niedopowiedzeń, politycznych treści, tym większa szansa na
powstanie nadinterpretacji usłyszanego przekazu.
Zwracajmy bardziej uwagę na sens, a mniej na formę
wypowiedzi. Zrozumienie treści kierowanych do nas
przekazów jest pełniejsze, gdy staramy się uchwycić sens
całej wypowiedzi, a nie poszczególnych jej fragmentów.
Treść powinna być odbierana w kontekście poruszanego
zagadnienia. Zasadniczym błędem jest wyrywanie
poszczególnych fragmentów przekazu z jego całościowego
kontekstu czy zwracanie przesadnej uwagi na ekspresję lub
sposób wypowiedzi stojącego przed nami nadawcy.

Porada nr 10
Słuchanie czyjegoś wystąpienia i zajmowanie się czymś
innym automatycznie się wyklucza. Utrzymujmy kontakt
wzrokowy, będąc gotowym do udzielenia odpowiedzi na
ewentualne zadane pytanie, nawet jeśli ono nie padnie.

„Wejdź w moje buty” — to znane powiedzenie odnosi się,

w kontekście komunikacji, do sposobu patrzenia na
przekazywane odbiorcom informacje. Próba odwrócenia
całości i popatrzenia na podawany odbiorcy komunikat
z jego własnej perspektywy bywa potrzebna wtedy, gdy
przestajemy panować nad procesem komunikacji.

Porada nr 11
Każdą z kilku osób, które nagle zwracają się do nas,
można poprosić o odrobinę cierpliwości. Wysłuchamy
każdej z nich, ale nie mamy szansy na zrozumienie tego,
co zamierzają powiedzieć, gdy mówią jednocześnie.
Potrwa to trochę dłużej, ale tylko w ten sposób mamy
szansę wysłuchać każdego z nadawców.
Narastające konflikty, niezadowolenie i rosnący opór nie są
przecież niczym nienormalnym w trakcie przekazywania
informacji drugiej stronie. Można nawet pokusić się
o stwierdzenie, że świadczą tylko o dotarciu przekazu pod
właściwy adres. Nie o jego zrozumieniu — tylko
o otrzymaniu wiadomości.

Porada nr 12
Zawsze powtarzajmy sobie wszystkie istotne informacje.
Po każdym fragmencie nawet pytajmy o to, co było
najważniejsze w usłyszanej właśnie wypowiedzi
i starajmy się samodzielnie udzielić na to odpowiedzi.
Dzięki temu powiążemy to, co usłyszeliśmy, z tym, co już
wiemy. Zyskamy głębszy sens przychodzącego do nas
komunikatu.

Gdy słowa są pozbawione nadmiernego patosu i płyną jasno

i rzeczowo, mamy większe szanse na zrozumienie
podawanego odbiorcom komunikatu. Zagmatwany sposób
przedstawiania swoich poglądów, nieodpowiednio dobrana
treść wypowiedzi, nadmierne i przesadne używanie
przenośni to częste błędy. Zasadniczym mankamentem jest
konstruowanie długich, złożonych zdań, w których mówca
pragnie pochwalić się elokwencją, tracąc przy tym na
efektywności. Ale nie to jest najgorsze. Gdy komunikaty
werbalne nie są wspierane przez stronę niewerbalną,
istnieje bardzo duże ryzyko wysyłania zupełnie sprzecznych
treści. To nie powinno się zdarzać, gdyż każdy nadawca
zostanie odebrany po prostu jako osoba nieszczera.

Zapamiętaj
Dążenie do poprawy skuteczności w komunikowaniu
rozpoczyna się od przestrzegania kilku zaleceń:
1. rozpoczynamy od poznania samego siebie;
2. zwracamy uwagę na zaniki koncentracji u rozmówców;
3. pamiętamy, że druga strona procesu ma uczucia,
o których zapominać nie można;
4. będąc nadawcą, starajmy się kontrolować sens danej
wypowiedzi, mniejszą rolę przykładając do formy;
5. miejmy świadomość odbioru nie tylko samego
komunikatu przez słuchających go ludzi, ale także
i samej postaci nadawcy;
6. wyrażamy się jasno i rzeczowo;
7. zachowujemy spójność pomiędzy komunikatami
werbalnymi i niewerbalnymi.

Oczywiście każdemu menadżerowi należy życzyć tego, by

w jego przypadku wszystko przebiegało po jego myśli
i komunikacja nigdy nie zawodziła. Czasami jednak bywa
inaczej i dlatego właśnie warto posłużyć się tego typu
zaleceniami.
 Czterej jeźdźcy

Co zrobić, gdy komunikacja nie działa? Liczba odpowiedzi

na to pytanie w zasadzie jest skończona i z powodzeniem da
się określić przy pomocy palców jednej dłoni.
Po pierwsze, wszystkie siły należałoby skierować
przeciw istniejącym w organizacji barierom
komunikacyjnym. Te muszą zostać nieodwołalnie
zlikwidowane. Drugi z wyciągniętych w górę palców
symbolizowałby kwestię zapamiętywania. Kolejny, poprawę
zdolności słuchania, zarówno u słuchaczy, jak i u nadawców.
Ostatni, czwarty paluszek dotyczyłby spraw związanych ze
zrozumieniem komunikatów wysyłanych w każdym
możliwym kierunku.
Weźmy pod lupę każdy z tutaj przedstawionych
elementów.

Bariery komunikacyjne
Można rozważać istnienie czterech rodzajów barier
komunikacyjnych. Każdy z nich jest odpowiedzialny za
część szumów, komplikujących przekazywanie informacji
pomiędzy nadawcą i odbiorcą. I tak, mówimy tutaj o:
 1. różnicach językowych,
2. reakcjach emocjonalnych,
3. przeciążeniu informacyjnym,
4. filtrowaniu.

O co chodzi w kwestii różnic językowych? Aby komunikat

został właściwie przekazany, słowa muszą mieć takie samo
znaczenie zarówno dla nadawcy, jak i odbiorcy.
Sformułowanie „punkt przełomowy” zabrzmi zupełnie
inaczej dla osób pracujących w dziale zapewnienia jakości
firmy motoryzacyjnej i ludzi niezwiązanych z tym
segmentem rynku.
Zwrot ten dla pierwszej grupy będzie raczej oznaczał
punkt (numer produktu), od którego liczy się same dobre
wyroby. Natomiast pozostali mogą go prędzej skojarzyć
z tenisem1.
To jednak nie wszystko. W sytuacjach zagrożenia, czy to
związanych z utratą pozycji, czy też prestiżu, nasza
zdolność oceny ulega zazwyczaj mocnemu ograniczeniu.
Nie można z niej wyłączyć kwestii podatności na
przyjmowanie nowych komunikatów, przyswajanie ich
treści lub aktywne słuchanie. Zazwyczaj w takich
momentach pojawiają się reakcje obronne. Te, choć mogą
być odbierane jako pozytywne przez doświadczającego ich
człowieka, negatywnie wpływają na proces komunikacji.
Hamują go lub zniekształcają przekazywane w jego trakcie
treści.
 Zapamiętaj
Za utrudnienia w komunikacji odpowiadają cztery
elementy:
1. bariery komunikacyjne,
2. zapamiętywanie,
3. słuchanie,
4. zrozumienie.

Kolejna bariera związana jest z sytuacją zupełnie

adekwatną do czasów, w których żyjemy. Sprowadza się ona
do przeciążenia naszego układu nerwowego. Co wywołuje
tego typu efekt? Nadmiar bodźców. Zjawisko to występuje
w przypadku otrzymania ilości informacji przekraczających
zdolność do ich posegregowania i wykorzystania przez
ludzki mózg. Skutkiem tego będzie wybiórcze traktowanie,
pomijanie lub zapominanie informacji, co do których nie
mamy pewności, czy zostaną przez nas kiedykolwiek użyte.
Ostatnim elementem stojącym na drodze do dobrej
komunikacji jest manipulowanie otrzymanymi
informacjami. Istotą tego rodzaju działania jest
selekcjonowanie i fałszowanie informacji w celu wywołania
określonej reakcji, na przykład akceptacji przełożonego.
Czynniki, takie jak lęk przed przekazaniem złej wiadomości
albo pragnienie sprawienia szefowi przyjemności, często
prowadzą do tego, że pracownicy mówią zwierzchnikowi to,
co ich zdaniem ten chce usłyszeć. Zniekształcają treść
wiadomości, aby przedstawić ją w najbardziej korzystnym
świetle lub, w najgorszym tego zjawiska wydaniu, pomijają
jej część, byle tylko nie spowodować negatywnej reakcji
przełożonego.

Porada nr 13
Wiedzieć należy, że pomijanie racjonalnych
i obiektywnych procesów myślowych jest zupełnie
„normalnym” elementem naszego zachowania. Ich
miejsce zajmują inne, raczej nie do końca lubiane
reakcje. Skrajne emocje, jak triumf czy depresja,
najbardziej utrudniają komunikację. W przypadku ich
dostrzeżenia, powinniśmy być przygotowani na
pojawienie się już za moment prawdziwie emocjonalnych
osądów. Z nimi nie warto polemizować — lepiej przełożyć
całą sprawę, spodziewając się nadejścia już wkrótce
bardziej sprzyjających okoliczności.

Z barierami komunikacyjnymi należy bezwzględnie

walczyć. Przełamywanie i próby sprowokowania jak
najbardziej otwartej i niczym nieskrępowanej komunikacji
w relacjach między pracownikami tylko poprawią sytuację
w całej firmie. Jeśli sprawna wymiana informacji ma
doprowadzić do wspólnego dbania o interes firmy
i powiązanego z nim interesu własnego pracowników,
trzeba starać się poprawić zrozumienie problemów,
z którymi boryka się każda ze stron procesu komunikacji.
Aby mogło to mieć miejsce, należy poszukać wspólnej
platformy porozumienia i przede wszystkim ze sobą
współpracować.
I tutaj pojawia się typowe zadanie dla menadżera.
W sytuacjach trudnych dla firmy kadra zarządzająca
upatruje najczęściej przyczyn kłopotów na zewnątrz.
W swoich dociekaniach pomija prawdopodobieństwo
i możliwość występowania nieprawidłowości wewnątrz
firmy. A przecież w tej części organizacji ukrywają się błędy
wynikające z niewłaściwej komunikacji. Ich pomijanie lub
upatrywanie przyczyn w innym miejscu jest najczęstszą
przyczyną porażki na drodze do poprawy komunikacji.
Zastanówmy się, ile razy sami zrzucaliśmy
odpowiedzialność za to, co się stało, na wadliwy system
komunikacji? Postarajmy się jednak udzielić odpowiedzi,
kto za niego odpowiada. Sprawa jest prosta w przypadku
kwestii związanych z utrzymaniem sprawności parku
maszynowego. W nowoczesnych systemach opartych na
TPM2 odpowiedzialność przesuwa się na produkcję
i utrzymanie ruchu. Podobnie dość prosto można
zidentyfikować przyczyny braku materiału na stanowiskach
pracy. Wszak jest to kwestia logistyki. Ale w przypadku
komunikacji? Czyja jest to domena? Działu zasobów
ludzkich?

Porada nr 14
Gdy bierzesz udział w spotkaniu, spróbuj otwarcie
polemizować z osobą przemawiającą. Nie dlatego, że
wchodzisz w rolę „czarnego charakteru”. Aktywne
uczestniczenie w zebraniach poprawia stopień
zapamiętania przekazywanych w ich trakcie treści. Po
prostu lepiej zapamiętujemy to, co mówimy, niż to, co
słyszymy oraz dlatego, że dyskusja wzbudza większe
emocje. To zawsze pomaga lepiej utrwalać przekazywane
wokół nas informacje.

Niestety każdy menadżer odpowiada za jej poprawność.

Dlatego tak istotne jest uświadomienie sobie, jakie
podstawowe błędy mogą zakłócić proces prowadzenia
przekazu informacji wewnątrz organizacji. Wśród nich
można wymienić elementy:
1. związane z atmosferą komunikacji i kulturą
organizacyjną;
2. wynikające z braku świadomości i umiejętności
komunikacyjnych;
3. interpersonalne;
4. mające związek z brakiem kanałów komunikacji lub też
ich niewłaściwym wyborem;
5. kojarzone z jakością informacji.

Zapamiętaj
Sposobem na zlikwidowanie barier w komunikacji jest
ułożenie zadań pracownikom w taki sposób, by częściowo
nakładały się na siebie — przez jakiś czas powinni oni
wspólnie wykonywać jakieś obowiązki, co poprawi ich
wzajemne kontakty.
To, co można powiązać z pierwszym elementem,
nieodłącznie utożsamiamy z niechęcią do wyrażania
własnych, negatywnych lub pozytywnych opinii. Temat ten
uzupełnia brak zaufania do kierownictwa, a w skrajnych
przypadkach nawet do współpracowników. Najczęściej
związane ze specyficzną atmosferą komunikacji i kulturą
organizacyjną jest zniechęcenie i towarzyszący mu
wszechobecny brak motywacji.
W kwestii braku świadomości i umiejętności
komunikacyjnych z powodzeniem można dyskutować
o selektywnym słuchaniu lub braku zrozumienia mowy
niewerbalnej. Warto też poruszyć temat formułowania
informacji w sposób zrozumiały dla nadawcy, ale
niekoniecznie jasny dla odbiorców. Po stronie
interpersonalnej wymieniamy swoistą indywidualną
percepcję (opartą na własnych doświadczeniach
i subiektywnym obrazie świata). Dodatkowo warto
wymienić wiążący się z tym brak asertywności, zaufania,
stereotypowe spoglądanie na otaczającą nas rzeczywistość
oraz przyjmowanie do wiadomości tylko wybranych
informacji.
Odmiennie sprawa wygląda z perspektywy
analizowania elementów wiążących się z brakiem kanałów
komunikacji lub też ich niewłaściwym wyborem. W układzie
hierarchicznym, pomiędzy zespołami lub działami,
następuje najczęściej ograniczenie np. tylko do jednego
przekazu, którego nie wszyscy stają się świadkami
(gazetka, krótkie spotkanie). Ważne informacje powinny
być dystrybuowane wieloma kanałami. Niewłaściwy sposób
dystrybucji to również powierzenie przekazania informacji
osobie mało wiarygodnej, bez autorytetu, której tak
naprawdę nikt nie będzie słuchał lub zostanie ona
zlekceważona.

Porada nr 15
Samo założenie, że coś jest znane wszystkim, wywołuje
mocno niepożądany efekt. Ludzie zazwyczaj stawiając
tego typu tezy, sami siebie usprawiedliwiają i starają się
nie poruszać kwestii uznawanych za powszechnie
wiadome. Tymczasem podczas formułowania przekazu
nie można pomijać niczego, gdyż tego typu nastawienie
skutkuje często wypaczeniem intencji i kierunku myśli
zawartej w informacji.

Największa ilość czynników jest związana z jakością

informacji. Tutaj trzeba podkreślić rolę:
1. istotności (znaczenia),
2. terminowości (opóźnienia),
3. wiarygodności (rozbieżność słów i czynów),
4. sposobu przekazu (dwuznaczność, niedostosowanie do
odbiorcy),
5. semantyki (różne znaczenie słów i zwrotów),
6. przeładowania informacyjnego,
 7. domniemania, że pewne konieczne elementy informacji
są powszechnie znane,
8. zaniedbywania przekazywania informacji zwrotnej,
9. niesprawdzania, czy słuchacze odebrali słowa
prelegenta zgodnie z jego intencjami,
10. pozostawienia samym sobie spraw wiążących się
z ewentualnym brakiem zgodności pomiędzy treścią
komunikatu a sposobem jego przekazywania.

Porada nr 16
Przyjrzyjmy się typowym błędom komunikacyjnym. Nigdy
nie dysponujemy taką ilością czasu, by móc sobie
pozwolić na roztrząsanie całości sprawy. Dlatego też
próbujemy przekazywać najistotniejsze rzeczy na
krótkich odprawach. Czy to jest wystarczające? Przecież
wtedy ludzie nigdy nie mają szansy na dopytanie.
Z drugiej strony korzystne i radosne informacje mamy
zwyczaj przekazywać, korzystając z „dywanika”. Wtedy
to, w zaciszu gabinetu, z grobową miną informujemy
danego delikwenta o czymś dla niego miłym. Nie
powinno być czasem odwrotnie? Ze sprawami tego typu
przecież trzeba wychodzić na zewnątrz. Albo z jeszcze
innej beczki — wiadomości o porażce lub poważnym
zagrożeniu towarzyszy uśmiech na twarzy
przekazującego tę informację menadżera. A może by tak
odrobina powagi, jeśli chcemy, by ludzie do tego
podchodzili w sposób poważny?
Przełożonym należy tutaj od razu przypomnieć o jednym
ważnym drobiazgu. Komunikacja następuje dopiero wtedy,
gdy uczestniczą w niej obydwie strony. Dlatego pamiętajmy,
by podczas dyskusji z podwładnymi nie narzucać nikomu
własnego zdania. Kto z pracowników lubi wyskakiwać
przed szereg z jakąś informacją, gdy szef już zdecydował
o dalszych krokach? Cóż z tego, że ten nie do końca
orientuje się w sprawie, skoro wydał już werdykt i coś
zostanie wykonane dokładnie w taki, a nie inny sposób…
Albo jeszcze inaczej. Pomimo zdania szefa wywiąże się
gorąca dyskusja i cały zespół podzieli się na dwa obozy.
Rozłam gotowy.

Porada nr 17
Kiedy jest to tylko możliwe, warto spotykać się z ludźmi
„twarzą w twarz” i rozmawiać. Sensowne wydaje się
opuszczanie własnego gabinetu czy też odchodzenie od
biurka. Im więcej czasu poświęci się na zwykłą rozmowę,
tym więcej faktów będzie w stanie zgromadzić menadżer.
Nieśmiało można powiedzieć, że ten zwyczaj powinien
stać się codziennym nawykiem i szef powinien każdego
dnia zagwarantować sobie odrobinę czasu na zwykłą
rozmowę. W pewnym banku, którego nazwa nie zostanie
tutaj wymieniona, zakazano nawet używać poczty
elektronicznej przez godzinę dziennie. W tym czasie
ludzie mieli wrócić do starych metod komunikacji
i zacząć ze sobą rozmawiać…
Podobne sytuacje mogą się wydarzyć i nie warto pomijać
ich milczeniem. Menadżer musi być gotowy na wszystko,
a w sytuacjach, kiedy jednak pracownik postanowi podjąć
się obrony własnego stanowiska, pomiędzy nim
i wszystkimi dookoła może naprawdę mocno zaiskrzyć. Gdy
w takim momencie pojawi się różnica poglądów, szef nie
może skwitować jej milczeniem, krzykiem lub jakimś innym,
mniej lub bardziej dziwnym zachowaniem.
Raczej musi wziąć głęboki oddech i postarać się nie
reagować nazbyt pochopnie. Duszenie powstającego
konfliktu w zarodku nie wydaje się dobrym rozwiązaniem.
W jego miejsce powinna się raczej pojawić zachęta, po
której ludzie przystąpią do swobodnej dyskusji. Oni są
w stanie samodzielne wypracować kompromis.

Słuchanie
Większość słuchaczy w żaden sposób nie upodabnia się do
suchej, porowatej w swojej strukturze gąbki. Nie są gotowi
na to, by wchłonąć wszystko, co usłyszą. Ludzie przez cały
czas oceniają, przetwarzają, odrzucają lub przyjmują każdą
usłyszaną rzecz. Porównują to z własnymi doświadczeniami,
uprzedzeniami i oceniają wartość. Czy to będzie działać?
Czy to jest logiczne? Co się stanie, jeśli się zgodzę? Czy
temu można zaufać? Oceniają nie tylko treść, ale także
osobę. Dlaczego to mówi? Jakie ma doświadczenie? Czy
wie, o czym mówi?
 Zapamiętaj
Dobry słuchacz jest przede wszystkim obiektywny. Musi
być także cierpliwy, gdyż tylko ta cecha w połączeniu
z innymi poprawi ocenę tego typu osoby. Gdy dołożymy
tutaj wnikliwość i dokładność, jego obraz zyska na
wyrazistości. Nie można zapomnieć o otwartości
i wrażliwości. Powinien także charakteryzować się
szczerością i gwarantować nam, jako mówcom, wsparcie
na każdym kroku.

Podejmijmy próbę scharakteryzowania kogoś, kto zasługuje

na miano dobrego słuchacza. Jaki powinien być? Może
bliska ideału będzie osoba:
1. obiektywna,
2. cierpliwa,
3. wnikliwa,
4. dokładna,
5. otwarta,
6. szczera,
7. wrażliwa.

Czy tego typu osoba naprawdę istnieje? Zapewne tak, ale

szanse na jej spotkanie we własnej firmie są
(prawdopodobnie) niewielkie. Na co dzień bowiem
spotykamy się z ludźmi mniej doskonałymi i ci powinni
dążyć za wszelką cenę do tego ideału.
 Porada nr 18
Zwracajmy uwagę na sytuacje potencjalnie ograniczające
zdolność słuchania. Wśród nich na podkreślenie
zasługuje:
1. przewidywanie tego, co za moment zostanie
powiedziane (ludzie snują przypuszczenia na ten temat
i przestają słuchać),
2. środowisko zakłócające mówiącego (hałas, odległość),
3. nadawanie nudnych i monotonnych komunikatów,
4. podawanie słuchaczom informacji skomplikowanych
bądź trudnych,
5. podawanie słuchaczom informacji trywialnych
i powierzchownych,
6. brak wiarygodności mówcy, jego nadmierna pewność
siebie lub używanie żargonu,
7. zastanawianie się mówców, co mają powiedzieć, gdy
nadejdzie ich kolej,
8. zdenerwowanie lub zmęczenie słuchaczy,
9. występowanie czynników im przeszkadzających
(różnice temperatur, oświetlenia itd…).

Ale nie można tylko na tym poprzestać. Oprócz

indywidualnych cech, różniących napotykanych przez nas
słuchaczy, każdy z nich może prezentować odmienny styl
słuchania. W zachowaniu tego typu osób można dostrzec co
najmniej pięć różnych form słuchania:
1. informacyjne — stosowane, by dokładniej zrozumieć
dużą różnorodność informacji;
2. oceniające — prowokowane, gdy partner stara się
przekonać słuchacza;
3. empatyczne — udzielające wsparcia i pomocy
partnerowi;
4. nierefleksyjne — minimalne reakcje ustne („uhm”);
5. refleksyjne — reagowanie werbalne (nieoceniające) na
komunikaty nadawcy.

Wyobraźmy sobie spotkanie szefa z podlegającym mu

pracownikiem. Zacisze gabinetu przełożonego sprzyja
każdej ze stron. Pusty pokój, nikt nikomu nie przeszkadza,
telefony wyłączone i szef spokojnie relacjonuje to, co ma do
powiedzenia, używając przy tym jasnego i prostego języka.
Dlaczego więc po wyjściu pracownik robi potem coś
zupełnie innego? A na pytanie dotyczące odstąpienia od
ustaleń poczynionych w pokoju, odpowiada, że przecież
zrobił dokładnie to, co zostało mu przekazane…

Zapamiętaj
Przyczyn zjawisk ograniczających zdolność słuchania
należy upatrywać po stronie:
1. nadawcy,
2. odbiorcy,
 3. każdej ze stron (obustronnych),
4. samego komunikatu (wewnętrznych),
5. otaczających komunikat procesów i zjawisk
(zewnętrznych).

Życie, prawda? Jednak po tak optymistycznym stwierdzeniu

z powodzeniem należy zapytać, co jest przyczyną tego
zjawiska. Można się rozczarować, ale wina nie leży tylko po
stronie pracownika. Rozmówcy bardzo często nie odbierają
dokładnie tego samego, co zostało im przekazane przez
stronę nadającą komunikat. Pomiędzy słowami jednej
strony a zrozumieniem podawanej odbiorcy wypowiedzi
istnieje ogromna przepaść. Która jest na dodatek usiana
wieloma przeszkodami…
Te można podzielić z grubsza na kilka kategorii. I tak
mówimy o przyczynach leżących po stronie nadawcy,
odbiorcy, ale i obustronnych. Możemy upatrywać ich
jeszcze po stronie samego komunikatu (przyczyn
wewnętrznych), ale za fiasko mogą być również
odpowiedzialne przyczyny zewnętrzne. Dodatkowo całej
komunikacji towarzyszą zachodzące w otoczeniu procesy
i zjawiska. Te dwa ostatnie elementy odgrywają
niebagatelną rolę w utrudnianiu zrozumienia przekazu. Ale
po kolei. Zacznijmy od pierwszej pozycji z naszej listy.

Porada nr 19
 Słuchaczy może także rozkojarzyć sposób zachowania lub
ubiór mówcy. Uporczywe drapanie się po nosie, zerkanie
gdzieś na bok, kompletnie niepasujący do reszty stroju
jeden jego element czy też ciągła zabawa jakimś
przedmiotem skutecznie ograniczają zdolność
przyswajania komunikatów przez ich odbiorców.
Zastanawiające jest to, że niektóre osoby starają się to
wykorzystywać. Czerwony krawat u rzeczników
prasowych to prawie standard. Skąd wziął się taki
pomysł? Akurat ten kolor skutecznie przyciąga uwagę,
odwracając koncentrację słuchaczy od ust i słów
mówiącego. Rozwiązania tego typu można wykorzystać
w praktyce, oczywiście po dojściu do wniosku, że nie
zależy nam na sprawnej komunikacji…

Po stronie samego nadawcy pojawiają się następujące

czynniki zakłócające proces słuchania:
1. nieuwzględnianie potrzeb odbiorcy,
2. używanie niezrozumiałych terminów,
3. stosowanie gwary,
4. niewłaściwe prezentowanie wypowiedzi,
5. brak bądź słabe umiejętności paralingwistyczne
(np. ton głosu, stosowanie pauz, intonacja),
6. „ubogie” sygnały pozawerbalne,
7. nadużywanie fraz zabarwionych emocjonalnie.
Strona przeciwstawna w procesie komunikacji także może
wpływać na jakość słuchania. Gdy odbiorca nie posiada
umiejętności aktywnego słuchania, brakuje mu wytrwałości
i dociekliwości, cała przekazywana w jego stronę
informacja zostanie po prostu niewłaściwie usłyszana.
Sytuację tę mogą pogłębić tylko braki umiejętnego
parafrazowania i niezbyt wyraźnie demonstrowana mowa
ciała.
Do tego opisu można dodać jeszcze cztery elementy,
z których każdy wystąpić może zarówno u nadawcy, jak
i odbiorcy samego komunikatu. Myśleć w tym wypadku
należy o:
1. braku pewności siebie,
2. trudnościach w koncentrowaniu się,
3. zmęczeniu, znudzeniu lub stresie,
4. uprzedzeniach.

Problemy związane ze słuchaniem jednak nie kończą się

tylko na tym. Kolejna grupa czynników je ograniczających
jest związana z samym komunikatem werbalnym. Złożoność
wypowiedzi i długie zdania mocno zniechęcają
słuchających. Dlaczego? Ci po prostu gubią czasem wątek,
nie pamiętając tego, co zostało powiedziane na początku.
Aby to zjawisko lepiej zrozumieć, przywołajmy na moment
stwierdzenie dotyczące różnicy 350 słów…
Niejednoznaczność określeń rodzi kolejne problemy.
Jeśli mamy możliwość różnej interpretacji usłyszanego
komunikatu, najprawdopodobniej od razu zamyślimy się
nad tym, co nasz rozmówca miał bądź nie miał na myśli.
Koncentracja uleci daleko, a my pochylimy się nad tym, co
mogło po prostu zostać lepiej wyrażone przez stojącego
przed nami mówcę. Ostatnim problemem, związanym
z samym komunikatem, jest brak bądź zbyt duża liczba
powtórzeń. Pierwsze sformułowanie odnosi się do braku
podsumowań, które pozwalają lepiej śledzić wypowiedź
nadawcy. Drugie zaś do wtrąceń w stylu: „prawda?”,
„właśnie”, „tak” lub czegoś podobnego. Na ile są one
irytujące? Trzeba przyznać, że naprawdę bardzo. Aby to
sobie lepiej uzmysłowić, zapytajmy sami siebie, ile razy
trzeba usłyszeć ten sam wyraz, by w końcu przestać
słuchać i zająć się liczeniem użytych przez mówcę
zwrotów? Skoro sami zadaliśmy sobie pytanie, to
i samodzielnie na nie odpowiedzmy (nawiasem mówiąc, ten
styl prowadzenia własnych wypowiedzi — najpierw pytanie,
a potem samodzielna odpowiedź — także należy do bardzo
często powtarzających się motywów).
Po tych czynnikach, nazwijmy je dla uproszczenia
„wewnętrznymi”, czas na elementy im przeciwstawne.
Podczas analizy utrudnień nazywanych zewnętrznymi
z powodzeniem można dyskutować o:
1. nieodpowiednich rozmiarach pomieszczenia,
2. jego wadliwym wystroju,
3. panujących w nim warunkach ergonomicznych.
Stłoczenie nadmiernej ilości ludzi w ciasnym, słabo
wentylowanym pomieszczeniu, na pewno ograniczy ich
zdolność słuchania. Gdy zwiększymy jeszcze na dodatek
dystans oddzielający nadawcę od odbiorcy, mamy gotowy
przepis na kompletnie nieudaną komunikację.
W kwestii zjawisk i procesów, stojących za
utrudnianiem słuchania, można z powodzeniem wymienić
co najmniej osiem mocno komplikujących życie czynników:
1. przeładowanie wiadomościami,
2. zaabsorbowanie słuchacza, prowadzące do osłabienia
lub rozproszenia uwagi,
3. podatność na rozkojarzenie,
4. brak umiejętności radzenia sobie ze skutkami szybkości
myślenia (4 × szybciej niż mówienie),
5. przerywanie nadawcy,
6. poddawanie się emocjom,
7. pomijanie istotnych fragmentów wypowiedzi,
8. lęk przed oceną.

To, co jednak najbardziej ogranicza skuteczność naszej

komunikacji, związane jest z ekspresją. Rozmówca
niedokładnie słyszy wypowiadane pod jego adresem słowa,
z powodu stylu mówienia nadawcy. Jak mówimy? Czy
odbywa się to w sposób ciekawy, łatwy do zapamiętania,
czy też może nudny i monotonny, który nie pozwala
doszukać się sedna sprawy?
 Porada nr 20
Przynudzanie stało się naszą domeną? Zatem mamy
problem. Sięgnijmy pamięcią wstecz i przypomnijmy
sobie, jakie skojarzenia wiążą się z najbardziej
monotonnym wykładem czy też lekcją. Czy upodabniamy
się do prowadzących je osób? Jeśli takowe stają przed
naszymi oczyma, zastanówmy się, które ich błędy
mimowolnie zaczynamy powtarzać. A może sami
doszliśmy do czegoś nowego? Ale jest na to rozwiązanie.
Co prawda bardzo pracochłonne, ale jednak jest.
Postarajmy się wykorzystać każdą chwilę samotności na
trening ekspresji. Akcentujmy wyrazy, starając się
zainteresować przekazywanymi w samotności treściami
hipotetycznego odbiorcę. Próbujmy mówić interesująco
i jak ognia unikajmy hałasu oraz wszelkich innych
zakłóceń, z których każde może utrudniać komunikację.
Pierwszy krok na drodze do doskonałości wykonajmy
jednak w zaciszu własnego domu. Tam postarajmy się
obejrzeć film Jak zostać królem, który to z powodzeniem
może zainspirować każdego próbującego coś poprawić
w tym zakresie.

Dołożenie do tego ewentualnego hałasu pomoże każdemu

uzmysłowić jego rewelacyjne działanie. Dzięki niemu
pomiędzy mówcą i odbiorcą powstaje doskonały filtr.
Przesączy się przez niego jedynie cząstka naszych słów,
a reszta tego, co będzie towarzyszyło komunikacji, podziała
niczym rewelacyjnie działający „rozpraszacz” uwagi
rozmówcy. Nie musi być to hałas słyszalny dla wszystkich.
Słuchacza mogą rozpraszać informacje, które wcześniej do
niego dotarły. Mogą to być też krążące po głowie myśli.

Zapamiętaj
To, co znacząco ogranicza skuteczność naszej
komunikacji, związane jest z ekspresją. Gdybyśmy tylko
mogli się jej pozbawić, stalibyśmy się od razu
skuteczniejsi, a nasze komunikaty lepiej docierałyby do
podwładnych.

Ale i na tym nie koniec. Przed nami kolejne dwa elementy,

z których każdy wpływa na stopień zrozumienia
nadawanego przez menadżera komunikatu. W nich
kluczową rolę odgrywa uwaga. Osoby, które czytały
dzieciom jakieś bajki, zrozumieją to bez problemu. Nasze
pociechy sprawiają czasem wrażenie, jakby słuchały nie
tylko uszami, ale także oczami, ustami, a w niektórych
przypadkach akcentują swoje zainteresowanie nawet resztą
ciała. One poświęcają całą swoją uwagę na to, by nadawany
przez rodzica komunikat dotarł do nich w całości.
Czy dostrzeżemy coś takiego u dorosłych? Chroniczna
alergia na autorytet nam w tym przeszkodzi… ale nie tylko
ona.

Zapamiętywanie
Przełom grudnia i stycznia to początek zmian dla wielu
ludzi. Postanowienia, obietnice, dążenia i marzenia właśnie
wtedy biorą górę, a my sami pozwalamy im zdominować
całe nasze zachowanie. Podejmowane wtedy decyzje
dotyczą zmian w nadchodzącym okresie. I co trzeba
przyznać, niejednokrotnie mają znaczący wpływ na dalsze
życie wielu osób. W perspektywie pracy zawodowej także
warto wtedy zastosować się do tego modelu. Ale zamiast
zmieniać na przykład niektórych podwładnych, z którymi
nie do końca układa się nasza współpraca, możemy zająć
się raczej eliminacją wywołujących ten efekt problemów.
Któregoś pięknego dnia, podczas uczestniczenia
w szkoleniu z zakresu metody prowadzenia instruktaży
stanowiskowych, jeden z kierowników zakwestionował
skuteczność proponowanego mu rozwiązania. Jego ocena
była wynikiem obserwacji pracy tylko jednej osoby, ale
niech nie zraża nikogo skromność poddanej przez niego
badaniu próby statystycznej. Według prowadzącego
szkolenie trenera trzykrotne zaprezentowanie pracy
powinno wystarczyć, by nauczyć kogoś należytego jej
wykonania. Z kolei zgodnie z oceną tego menadżera,
powinno się brać poprawkę na predyspozycje
poszczególnych pracowników. Ten postulat został złożony
na podstawie doświadczeń z pewnym Janem Kowalskim.
Ten jegomość, w odróżnieniu od innych, potrzebował nie
trzech, a trzydziestu prezentacji. A i to ponoć mogło się
okazać niewystarczające…
 Ćwiczenie — część 1
Zacznijmy od przeczytania tego opisu do samego końca.
To bardzo ważne!
Warto przygotować sobie kartkę i coś do pisania. Zostało
to już zrobione? Zapewne nie… ale pomimo
wewnętrznego oporu, jaki pojawił się w każdym
czytającym te słowa, zachęcam jednak do tego. Zaraz po
uporaniu się z tym wyzwaniem czas ruszyć dalej.
Przeczytaj szybko znajdujące się na następnej stronie
dwadzieścia słów (patrz — następna ramka z napisem:
Ćwiczenie — część 2). Zrób to jednak tylko raz i zaraz po
tym, nie patrząc już na umieszczone w niej wyrazy, zapisz
na przygotowanej kartce wszystkie, które udało się
zapamiętać. Policz zapisane…

Zapewne przez okres życia zawodowego wielu innych

menadżerów także przewinęło się kilku podobnych do
wspomnianego tutaj Jana Kowalskiego. Te barwne postacie
zapadły im na pewno głęboko w pamięć. W stosunku do
nich powinniśmy brać pewną poprawkę na własne
zachowanie i podejście do komunikacji. To, co naszym
zdaniem zostało drobiazgowo wytłumaczone, nie znajduje
potwierdzenia w ich czynach i paradoksalnie dzieje się tak
pomimo że spędzono o wiele więcej czasu na wyjaśnianiu.
Te osoby po prostu sprawiają wrażenie, jakby nic do nich
nie docierało, a przekazywane im polecenia dalej nie są
wykonywane. Dlaczego? Niekoniecznie zła wola i brak
umiejętności mogą stać tutaj na przeszkodzie. Skoro tak, to
co wywołuje tego typu efekt? Odpowiedź powinna nadejść
bardzo szybko. Popatrzmy teraz na wynik
z przygotowanego tutaj ćwiczenia.
Średnio, na leżącej przed większością czytelników
kartce, powinno pojawić się siedem słów. Lecz gdy liczba
zapisanych wyrazów mieści się w zakresie 5–9, oznacza to
ni mniej, ni więcej, że wszystko z testującą w ten sposób
swoją pamięć osobą jest w jak najlepszym porządku.
Znacząca większość ludzi, po jednokrotnym zobaczeniu lub
usłyszeniu cyfr, wyrazów czy też całych zdań, przypomina
sobie tylko część przekazu. Tylko pewien procent, z całej
masy docierających do nas danych, zostaje przyswojony.

Ćwiczenie — część 2
20 słów do przeczytania:
KALAFIOR STÓŁ PODŁOGA MASZT
DONICZKA KOT CHLEB NOGA KOŁO
CHODNIK LIŚĆ KUBEK STATUETKA
ŚWIECA PŁYTA TELEWIZOR TRAWA
BŁOTO BASEN PIASEK

Jeśli wynik był lepszy od wcześniej podanego, nie ma

jeszcze powodu do radości. To, że jesteśmy w stanie
odtworzyć podane nam informacje, nie oznacza, że każdą
z nich zapamiętamy. Tylko część z nich trafi do pamięci
długotrwałej. Ta zaś, mimo że w opinii specjalistów ma
nieograniczoną pojemność i charakteryzuje się bardzo
długim okresem przechowywania, też nie umożliwia
zapamiętania wszystkiego, co do niej się dostanie.
Najwięcej zapominamy zaraz po zapoznaniu się z czymś dla
nas nowym. Wówczas ulatują nam z pamięci szczegóły
i konkretne sformułowania. Z biegiem czasu zapominamy
coraz mniej, jednak dysponujemy już wtedy tylko ułamkiem
tego, co usłyszeliśmy na początku. Jest na to jakieś
lekarstwo? Tak, i warto zapewnić wszystkich, że jest ono im
doskonale znane. Mowa tutaj o powtórzeniach. Jeżeli więc
nie będziemy starali się powtarzać usłyszanych właśnie
informacji, to po miesiącu możemy już ich w ogóle nie
pamiętać.

Zapamiętaj
Znacząca część informacji nie zostanie przez nas
zapamiętana nie dlatego, że je zignorujemy. Po prostu
jesteśmy tak skonstruowani i nasz mózg posiada
znacznie więcej ograniczeń, niż byśmy się tego
spodziewali. Odrzucanie części danych jest swoistą
zaporą, jaką ten stawia przed wszystkimi próbującymi go
przeciążyć informacjami.

Nauczenie siebie samego, jak i własnych podwładnych

tego, jak lepiej zapamiętywać informacje, jest procesem
mozolnym, ale dającym wspaniałe efekty. Dzięki pracy nad
tym zagadnieniem bowiem znacząco poprawi się ich
zdolność do realizowania powierzanych im zadań.
A przecież na tym zależy każdemu menadżerowi. Aby
przejść przez ten element układanki, należy zrozumieć,
dlaczego ludzie czegoś nie zapamiętują.
Zdrowy rozsądek podsuwa jednak zupełnie
nieoczekiwaną odpowiedź na to pytanie. W zasadzie można
od razu wykrzyczeć: „Poproszę kolejny zestaw pytań”.
Liczba czynników za tym stojących bowiem jest tak wielka,
że nie sposób wszystkie z nich tutaj wymienić. Dlatego
może warto nieco zmodyfikować podejście do tego tematu.
Nie zalewajmy się jeszcze łzami, a zamiast tego od razu
skoncentrujmy się na poprawie procesu zapamiętywania.
Praktyka bowiem podpowiada co najmniej kilka sposobów
prowadzących właśnie do osiągania lepszych wyników na
tym polu. Tutaj wymieńmy tylko najważniejsze z nich.
Zatem warto:
1. utrzymywać przyzwoity poziom koncentracji;
2. słuchać aktywnie;
3. nie ograniczać się tylko do jednej opinii i szukać
innych;
4. powtarzać to, co zostało usłyszane;
5. segregować przyswajane informacje i oznaczać stopień
ich ważności.

Natomiast kompletnie nie warto angażować pamięci do

drobnostek, spraw nieistotnych lub takich, które można
zapisać, uporządkować lub usystematyzować.

Zrozumienie
Kolejnym elementem decydującym o skuteczności przekazu
jest bez wątpienia jego zrozumienie. Każdy zapewne zna
powiedzenie dotyczące pomocy głodnej osobie, której
zamiast ryby, powinniśmy podarować wędkę. Czy można je
przełożyć na tematy związane z komunikacją?
W zasadzie tak. Popatrzmy na kwestię zrozumienia jako
efekt wszystkich wcześniejszych zabiegów. Zamiast
koncentrować się na nim samym, eliminujmy bariery,
poprawiajmy słuchanie i zapamiętywanie. Każdy z tych
elementów traktujemy jako metody prowadzące do
lepszego przyswojenia otrzymywanego komunikatu. Dzięki
temu wszystkie wcześniej wymienione elementy zaczynają
spełniać rolę tego narzędzia do połowu ryb. Czy okaże się
ono wystarczająco skuteczne? Czy poprawi rozumienie?
Gdy te elementy zostaną oderwane od innych, mogą się
okazać niewystarczające. Nie może nas jednak opuszczać
przekonanie, że dzięki temu mocno zbliżymy się do
założonego przez nas celu. Każdy z nich bowiem znacząco
podnosi prawdopodobieństwo zrozumienia przez odbiorców
wysyłanych w ich kierunku komunikatów.
Jeśli i tego będzie za mało, spróbujmy popatrzyć na
nurtujący nas temat z nieco innej perspektywy. Zacznijmy
od rozbicia go na dwie części:
1. sprawy związane ze rozumieniem,
2. tematy zahaczające o pamięć.

Pod pierwszym z nich ukrywa się to, co z usłyszanej z ust

nadawcy informacji naprawdę dotrze do świadomości
odbiorcy. Drugi natomiast dotyczy ilości dalej
przetworzonych i zaszufladkowanych w umyśle słuchacza
danych.

Porada nr 21
Mając na uwadze to, że barierami utrudniającymi
zrozumienie są:
1 .nastawienie,
2. chęci,
3. kompetencje,
zawsze zaczynajmy od odpowiedzi na pytanie, czy
odbiorca naszego komunikatu ma odpowiednie
kompetencje do tego, by to, z czym do niego
przychodzimy, zostało wykonane. Nie ma bardziej
frustrującej uwagi niż stwierdzenie w myślach: „Ale
dlaczego on przychodzi z tym właśnie do mnie?”. Nie
znaczy to, że pozostałe dwie bariery są mniej istotne. Po
prostu nastawienie i chęci jesteśmy w stanie wypracować
znacznie szybciej niż kwalifikacje… Tylko to mamy na
myśli, ustalając taką kolejność.

Każdy z tych elementów mocno komplikują trzy bariery,

wpływając na to, ile z tego, co zostało zapamiętane,
rzeczywiście wcieli w czyn odbiorca. Pierwszą z nich jest
nastawienie. Jeśli interpretacja tego, co zostało
zapamiętane z wygłoszonego w kierunku słuchacza
przesłania, będzie pozytywna, procent realizacji dokładnie
tego, czego oczekuje nadawca, będzie wysoki. Oczywiście
żadne pozytywne nastawienie nie zmieni nic w tym
procesie, jeśli nie będą mu towarzyszyły chęci. Pod tym
pojęciem ukrywa się to, co rzeczywiście zamierza zrobić
wsłuchujący się w przekazywaną mu informację człowiek.
Bez nich efekt naszej komunikacji będzie negatywny.
Ostatnią barierę stanowią kompetencje. Jak to rozumieć?
Ich poziom bowiem wyznacza, ile z tego, co usłyszał,
zrozumiał i chce zrobić odbiorca rzeczywiście może zostać
wykonane. To dzięki odpowiednim zasobom
i umiejętnościom ten jest skłonny coś uczynić. Gdy te są
wystarczające, możemy liczyć na to, że wszystko zostanie
wykonane po naszej myśli.

Porada nr 22
Nie na wiele zdaje się obserwacja wywartego przez naszą
wypowiedź efektu. Ogólne pytania także można wrzucić
do tego samego worka. Zatem nie pytamy: „Co o tym
sądzisz?”. Zaraz po skończonej wypowiedzi skłaniamy się
ku dokładnej weryfikacji tego, co zostało przyswojone
przez stojącego przed nami rozmówcę: „Jak mnie
zrozumiałeś?”. Od wygłoszonej przez niego odpowiedzi
zależy nasz kolejny ruch. Jeżeli menadżer z usłyszanej
właśnie odpowiedzi wywnioskuje, że ten nie do końca
dobrze zrozumiał nadany w jego kierunku komunikat,
musi podjąć niezwłocznie próbę powtórzenia całego
przekazu. W tym wypadku wychodzi z ust przełożonego
dokładnie to samo. Zmienia się tylko forma. Po tej próbie
 także winna nastąpić ponowna weryfikacja zrozumienia
poprawionego już komunikatu. Ten cykl nie powinien
zostać zakończony wcześniej niż przed zyskaniem
pewności co do zrozumienia dokładnie tego, co zostało
powiedziane.

Każda osoba chcąca usprawnić swoją komunikację

z otoczeniem winna się koncentrować na wyeliminowaniu
wyżej wymienionych barier. Pracownicy muszą rozumieć
więcej z tego, co przekazuje im menadżer. Metoda
prowadząca do tego jest związana z poprawą słuchania
i zapamiętywania.
Jak temu podołać? Oczywiście można przekazywać
jedną informację kilka razy w różnej formie. To jedna
z metod. Znacznie skuteczniejsze jest jednak coś innego.
Lepiej upewnić się, robiąc to zresztą zaraz po zakończeniu
wypowiedzi, czy druga strona właściwie zrozumiała nie
tylko jej treść, ale również intencje podającego komunikat.
Nie wymyślono jeszcze lepszego narzędzia niż sięganie po
informację zwrotną. Błędem jest pozyskiwanie jej
okrężnymi drogami. Im prostszą metodę zastosujemy, tym
mamy większą szansę na szybkie wysondowanie stojącego
przed nami rozmówcy.
Prawda ta działa także w drugą stronę. To nie tylko
menadżer jako nadawca może stanąć przed sytuacją
związaną z niezrozumieniem jego wypowiedzi. To samo
może się objawić, gdy on sam będzie pełnił funkcję
odbiorcy. Przecież każda ze stron procesu komunikacji ma
prawo czegoś nie zrozumieć. Nie ma najmniejszego sensu,
by liczyć na to, że ktoś inny zadba o zweryfikowanie stopnia
zrozumienia z naszej strony. Świadomość tego elementu
powinna gwarantować branie za to pełnej
odpowiedzialności. Co to oznacza? Nie liczmy na to, że sami
nadawcy będą pamiętać o zachęcaniu do odpowiedzi
zwrotnej. Dlatego, aby upewnić się, że wszystko zostało
prawidłowo zrozumiane, stosujmy parafrazę.

1 Określenie „punkt przełomowy” w tenisie najczęściej nie jest

tłumaczone i używa się angielskiego break point (przyp. red.).
2TPM (Total Productive Maintenance) — definiuje się go jako obsługę
konserwacyjną maszyn i urządzeń realizowaną wewnątrz całego
przedsiębiorstwa przez operatorów i personel odpowiedzialny za
utrzymanie ruchu (przyp. autora).
 Dziel się informacjami

Jest tajemnicą poliszynela to, że informacja jest towarem

i źródłem władzy. Dlatego tak ważne jest zarządzanie ich
przepływem w organizacjach. Ich brak daje okazję do
popełnienia błędów, a zachowywanie wielu danych dla
siebie jest bardzo niepokojącym symptomem. Z tego
powodu tak ważne jest czuwanie i tworzenie właściwego
ich przepływu w organizacji. Jest to zadanie kadry
kierowniczej każdego szczebla: mistrzów, liderów,
kierowników, menadżerów.
Każdy menadżer powinien nie tylko być szczodry
w rozpowszechnianiu komunikatów, ale i starać się pełnić
funkcję swoistego nauczyciela, czy też mentora dla innych,
pragnących odejść od modelu prowadzącego do
zachowywania informacji tylko dla siebie. A ludzie
niechętnie dzielą się nimi. W całym procesie ewolucji
nauczyli się, że informacja to kapitał, a naprawdę niewielu
z przedstawicieli gatunku homo sapiens potrafi
przezwyciężyć tendencję do bogacenia się…

Porada nr 23
Parafraza to sposób zweryfikowania tego, co przed
momentem padło z ust stojącego przed nami nadawcy.
 Rozumieć ją należy jako swobodną przeróbkę jego słów.
Następuje ona, pod warunkiem że zachowuje się jednak
zasadniczy sens wypowiedzi, ograniczając się tylko do
rozwinięcia lub modyfikacji treści oryginalnej. Przykłady?
Ciężko będzie je podać, ale spróbujmy:
1. o ile dobrze cię zrozumiałem, to chciałeś powiedzieć…,
2. z tego, co powiedziałeś, rozumiem, że chodzi ci o…
Podjęcie prób tego typu zawsze zbliża słuchacza do
lepszego zrozumienia komunikowanych mu treści.

Dlatego ludzie wolą raczej je zachowywać dla siebie, niż

dzielić się tym, co już mają z pozostałymi. Prowadzi to do
syndromu „psa ogrodnika”. Osoba posiadająca informację
może z niej nie skorzystać, podczas gdy ludzie, którym
mogłaby ona pomóc w pracy, nie mają do niej dostępu.
W tym miejscu pomocna może się okazać komunikacja
wewnętrzna. Pod tym pojęciem ukrywa się proces przekazu
informacji, mający na celu wzbudzenie wśród pracowników
zrozumienia dla wszystkich decyzji podejmowanych
w obszarze organizacji i zarządzania oraz budowanie
postaw lojalności i identyfikacji z firmą. Jej powstawanie
jest nieprzypadkowe i wiąże się z kilkoma postawionymi
przed nią celami. Możemy zatem tutaj mówić o stworzeniu
odpowiednich warunków pracy, które miałyby stymulować
wzrost kreatywności i efektowności pracowników.
Dodatkowo powinna rozwijać silną kulturę organizacji,
opartą na powszechnie akceptowanych wartościach.
Patrząc przez pryzmat zarządzania, wskazane byłoby, gdyby
komunikacja ukierunkowywała kadrę kierowniczą na
potrzeby pracowników, poprawiając wzajemną wymianę
informacji zarówno w pionie, jak i w poziomie. W efekcie
powinna prowadzić do zwiększenia motywacji pracowników
głównie poprzez dostarczanie rzetelnej, prawdziwej
i zrozumiałej informacji. Na koniec, powinna
przygotowywać tych ostatnich do wszelkich nadchodzących
zmian. Efekt tego procesu od razu stanie się widoczny,
doprowadzając do zrozumienia i zmniejszenia zawsze
obecnego w zachowaniu człowieka oporu wobec
wszystkiego co nowe i niepewne.

Zapamiętaj
Ludzie nie chcą dzielić się informacjami z prostej
przyczyny — kto ma informacje, ten ma władzę. Tylko czy
w taki sposób chcemy nimi zarządzać?

Podczas dyskusji o komunikacji wewnętrznej powinniśmy

zastanowić się nad własnym stylem zarządzania. Temat ten
zostanie szczegółowo omówiony w części trzeciej
dotyczącej przywództwa. Tutaj ograniczyć się należy
jedynie do jego zasygnalizowania. Zatem pojęcie
komunikacji wewnętrznej może się rozbijać o któryś
z trzech najczęściej podkreślanych stylów zarządzania.
Każdy z nich różni się od poprzedniego między innymi
podejściem do spraw związanych z komunikacją,
motywowaniem i zaangażowaniem się menadżera w sprawy
zespołu. Doświadczony lider uzależnia swoje podejście od
okoliczności, z którymi ma do czynienia w danej chwili.
Zatem mamy do wyboru:
1. styl autokratyczny,
2. styl nieingerujący,
3. styl demokratyczny.

Zapamiętaj
Komunikacja wewnętrzna umożliwia:
1. przekazywanie należytej informacji o celach i strategii
rozwojowej każdemu ogniwu organizacji,
2. doinformowywanie każdego pracownika o jego
zadaniach i obowiązkach,
3. rozpowszechnianie informacji o wzajemnych
oczekiwaniach,
4. ukazywanie wszystkim stopnia realizacji zadań
i informowanie o nowych,
5. prowadzenie otwartej dyskusji o problemach,
6. budowanie atmosfery wzajemnego szacunku
i zaufania,
7. dowartościowywanie i motywowanie.

Omówmy pokrótce każdy z nich. Zatem wymieniany tutaj

jako pierwszy styl autokratyczny będzie się wiązał raczej
z samodzielnym ustalaniem celów grupy. Menadżer
autokrata sam także określa zadania prowadzące do ich
osiągnięcia, dokonując przy tym podziału pracy w zakresie
ustalenia celów między uczestnikami grupy. Charakteryzuje
go ścisła kontrola, brak zainteresowania informacjami
z zewnątrz i opinią pracowników. Dodatkowo wyróżnia go
bezsprzecznie szybkość podejmowania decyzji. Te pojawiają
się w iście błyskawicznym tempie.
Menadżer demokrata zachęca grupę do podejmowania
decyzji w zakresie ustalenia celów jej działania, zadań
prowadzących do ich realizacji i podziału czynności.
Jednocześnie sam bierze udział w wykonywanej przez nią
pracy. Dzięki aktywnemu poszukiwaniu informacji
u pracowników, współuczestniczy w podejmowaniu decyzji,
osiągając lepsze zaangażowanie w ich realizację.
Ostatni z omawianych tutaj stylów, nieingerujący,
pozostawia maksimum swobody w ramach realizacji zadań.
Menadżer prezentujący go sam nie podejmuje żadnych
decyzji, nie uczestniczy w pracach grupy, nie ocenia też
pracy podwładnych. Sielanka? Nie do końca. Przepływ
informacji nie jest drożny, przez co pracownicy nie
otrzymują praktycznie żadnej informacji zwrotnej.
W zamian mają pełną swobodę. Szef wykazujący tego typu
podejście do zarządzania, odsuwając się od podejmowania
decyzji, przesuwa ciężar odpowiedzialności za nią na
pracowników.

Zapamiętaj
Dzięki plotkom i skrywaniu prawdziwych informacji
można wygenerować lęk lub wzbudzić pożądanie. Strach
jest związany z nieznanym i znacznie może osłabić to, co
 codziennie jesteśmy w stanie dostrzec w pracownikach.
Mowa tutaj o dążeniu do największej satysfakcji z dobrze
wykonanej pracy. Drugi z opisywanych tutaj efektów
może pchnąć ich do wykonania czegoś zupełnie innego
niż to, na czym osobie stojącej za skrywaniem informacji
zależy. Ludzie oczekujący nagrody za swoje
postępowanie mogą być skłonni do robienia przeróżnych
i nie zawsze słusznych rzeczy.

Wiemy już, że posiadanie informacji jest tożsame z władzą.

Tylko krok dalej znajduje się chęć manipulowania
otaczającymi nas osobami. Każda z nich może ulec temu
dzięki posiadanym przez kogoś i skrywanym przed innymi
informacjom. Nie dyskutujemy o tym, czy są one cenne, czy
też nie. Ich wartość wszak jest znana tylko ludziom je
posiadającym. Musimy jednak brać pod uwagę jeden,
nierzadko pomijany czynnik. Brak wiedzy, jaką dysponuje
ktoś inny, zmusza potencjalnych odbiorców do
uruchamiania całkiem sporych pokładów wyobraźni. Ta
zaczyna pracować, podsuwając im rzeczy, rozwiązania,
jakie niezmiernie rzadko mogłyby komukolwiek przyjść do
głowy.
Aby to osiągnąć, wystarczy tylko podgrzewać
atmosferę. Stosunkowo łatwo jest grać na strachu
i oczekiwaniach ludzi. Za pomocą plotek sprawny
manipulator może stopniować napięcie lub wzmagać
zainteresowanie. Wszak wystarczy wypuścić tylko
odpowiednio przygotowaną, częściową i niepełną
informację na zewnątrz, by sprawy same nabierały
własnego biegu. Ale czy naprawdę chcemy posuwać się do
czegoś takiego? Chcemy sterować ludźmi? Grać na ich
obawach, lękach, marzeniach? Czy raczej zamierzamy
budować odpowiednie relacje, oparte głównie na
wzajemnym zaufaniu i odpowiedzialności?

Porada nr 24
Jeżeli inni nie wiedzą, jakimi informacjami dysponuje
stojący przed nimi człowiek, zaczynają sobie dopowiadać
wszystkie ich dotyczące drobiazgi. Wyobraźnia podsuwa
im niestworzone obrazy, byle tylko mogli w jakiś sposób
zapełnić wywołaną niewiedzą pustkę. Proces ten jest
uzupełniany poprzez nieformalne sieci komunikacyjne,
przy pomocy których rozpowszechniane są najczęściej
różnego rodzaju plotki.

Nie należy się wzbraniać przed gierkami z pracownikami.

Jednakże trzeba dokładnie wiedzieć, kiedy i na co można
sobie pozwolić. Jeśli nasz styl zarządzania musi być oparty
na autorytarnym podejściu, a my sami chcemy, by
odbierano nas jako osoby raczej rządzące niż zarządzające,
możemy się na nich oprzeć. Tylko czy w ten sposób uda
nam się zbudować sprawny zespół? Można w to
powątpiewać.
Tutaj należy również zwrócić uwagę na etyczną stronę
pracy menadżera. Nie czas i nie miejsce na wysyłanie słów
potępienia w kierunku mniej dojrzałych, słabych osób,
które zostały wybrane do zarządzania. Nie należy
przedkładać ponad wszystko chęci do uzyskania pełnej
kontroli nad podwładnymi. A już na pewno nie za cenę
zdominowania ich uczuć i potrzeb. Menadżerowie
podążający tym torem tracą z oczu wizję tego, jak dobry
zespół mogą zbudować, poświęcając kreatywność
pracowników na poczet zaspokojenia własnego ego. Ale
dość już tego tematu. Co powinno zapaść w naszych
głowach?

Porada nr 25
W zespołach nie ma miejsca na zatajanie informacji.
Menadżer powinien być otwarty tak bardzo, jak to tylko
jest możliwe. Za każdym razem należy pytać zarówno
siebie samego, jak i innych: „Czy jest możliwe
przekazanie właśnie otrzymanych informacji w dół?”.

Informacja powinna krążyć. To, czego dowiemy się sami,

powinniśmy starać się natychmiast przekazać wszystkim.
W ten sposób uczymy ludzi poprawnych zachowań. Ile razy
w życiu możemy usłyszeć o podjęciu błędnej decyzji?
Zapewne wiele. A co je powoduje? Odpowiedź na to pytanie
nie jest ani prosta, ani łatwa. Jednego możemy być pewni.
Niepełna informacja lub jej brak może właśnie za tym stać.
Zapobiegając temu, menadżerowie ograniczają
prawdopodobieństwo zaistnienia tego typu wydarzeń.
Ludzie odwdzięczą się im szybko. Gdy tylko zdobędą jakąś
informację, na pewno sami przekażą ją kierownikowi
i swoim współpracownikom. Właśnie o to chodzi nam
w sprawnej komunikacji. Tutaj po prostu budujemy niczym
niezakłócony przepływ informacji…
 Mówienie czy pisanie?

Co jest bardziej skuteczną formą komunikacji? Najbardziej

dyplomatyczna odpowiedź powinna brzmieć: to zależy…
Dobrze, ale od czego? Niewielka liczba wystąpień
publicznych na koncie menadżera może świadczyć tylko
o tym, że ten komunikuje się z pracownikami raczej
pisemnie. To dobrze czy źle świadczy o ich przełożonym?
Jeszcze nie do końca wiadomo. Dopiero gdy przyjrzymy się
różnicom pojawiającym się pomiędzy mówieniem
i pisaniem, być może będziemy w stanie odpowiedzieć na to
pytanie.
A te są wręcz banalne — mówcy widzą swoich
słuchaczy. Autor napisanego na temat komunikacji tekstu
nie widzi czytającego go człowieka. Choć dla niego wydaje
się to niezmiernie interesujące, nie jest w stanie sprawdzić,
czy wpatrujący się w przekazane przez niego na papierze
słowa czytelnik naprawdę je przeczyta, czy nie ominie
kolejnego rozdziału, przechodząc do następnej części.
W podobnej sytuacji znajduje się większość próbujących
spisywać własne myśli menadżerów. Odmiennie mają się za
to ludzie próbujący komunikować się werbalnie.

Porada nr 26
 Ludzie przekazujący ustnie własne komunikaty widzą
swoich słuchaczy i są w stanie wykorzystywać ich
reakcje. Jeśli z autorem informacji napisanej nie zgadza
się jej odbiorca, ten pierwszy nie jest w stanie od razu
zrobić nic sensownego. Swój punkt widzenia jest
w stanie poprawić dopiero wtedy, gdy (jeśli) otrzyma
informację zwrotną. Znacznie ciężej obala się pierwsze,
niefortunne wrażenie, gdy komunikacja następuje
z dużym poślizgiem czasowym. A tego doświadczyć
można właśnie podczas pisania. Dlatego maksymą
menadżera winno być unikanie tej formy komunikacji,
oczywiście zawsze wtedy, kiedy tylko może sobie na to
pozwolić.

Choć nie można tego traktować tak jednostronnie. Słowo

pisane ma też kilka istotnych przewag nad formą mówioną.
Czytający daną informację ludzie mogą dowolnie wpływać
na szybkość zapoznawania się z otrzymanym tekstem. Bez
wysiłku przychodzi im też powrót do wybranych przez nich
fragmentów. Jedynym problemem, z jakim nie są w stanie
sobie poradzić, jest ewentualna modyfikacja słów
podającego im komunikat nadawcy. Dlatego też potrzeby
czytającego jakieś opracowanie człowieka mogą zostać nie
do końca zaspokojone. Mówca może elastycznie
modyfikować przekaz zależnie od słuchaczy.
Skomplikowane koncepcje mogą zostać ponownie
wytłumaczone za pomocą innych wyrażeń i przykładów.
Mówca może także wykorzystać doświadczenia słuchaczy,
jeżeli tylko zechcą się nimi podzielić.
Zatem chyba warto się zastanowić nad tym, jak być
lepszym mówcą…

Porada nr 27
Mając na uwadze skuteczność formułowanego przekazu,
należy zwrócić uwagę na pięć elementów, których
wykorzystywanie może błyskawicznie ją poprawić:
1.lekki dramatyzm,
2.kontakt wzrokowy,
3.skłanianie słuchaczy do działania,
4.zabarwianie części wypowiedzi humorem,
5.okazywanie zaangażowania.

I chyba coś w tym jest. W miarę upływu lat coraz częściej

wchodzimy w rolę osoby zmuszonej do wystąpień
publicznych. Na początku jako prelegent, osoba referująca
czy też wprowadzająca, potem jako reprezentant.
Wcześniej ludzie słuchali mówców prowadzących
spotkanie, gdyż być może w wiarygodny sposób byli
w stanie przedstawić to, co ich bawi, zachęca, porywa we
własnym życiu, zainteresowaniach czy też poszukiwaniach.
Słuchali najprawdopodobniej dlatego, że byli w stanie
doświadczyć barwnych opowieści o wzlotach i upadkach
bohaterów występujących w przedstawianych im
historiach. Audytorium mogło być usatysfakcjonowane. Tak
było wcześniej. Istnieje jednak jedna ważna różnica
pomiędzy słuchaczem sprowadzonym do roli „wasala”
a dobrowolnym uczestnikiem tego procesu — pracownik
bowiem nie wykazuje już tak często entuzjazmu w stosunku
do wypowiadanych pod jego adresem słów. Raczej może
częściej wyrażać własne niezadowolenie i oznajmiać na
boku, że jego czas został zmarnowany.

Porada nr 28
Wsłuchując się w dźwięk słów, zastanawiamy się nieraz
nad tym, co właśnie do nas dociera. I tak, w głowach
słuchaczy pojawiają się pytania:
1. czy temu głosowi można zaufać?
2. czy jest ciekawy?
3. czy zmienia modulację?
Warto o tym pamiętać podczas referowania jakiegoś
tematu pracownikom.

I bynajmniej nie chodzi tu o słowa, które jesteśmy w stanie

z siebie wydobyć. Te bowiem tylko w nieznaczny sposób
wpływają na słuchaczy. Ponad połowa wrażenia (około 55%)
wywoływana jest bowiem przez obraz. Pozostała część
(blisko 38%) przypada wydawanym przez nadawcę
dźwiękom.
Jeśli ktoś uważa, że jest inaczej, jest w błędzie.
Zwracamy (kolejność tutaj nie jest przypadkowa)
szczególną uwagę na:
 1. obraz,
2. głos,
3. słowa.

Jeśli przyjrzeć się rozmowom telefonicznym z ludźmi,

których się nie zna, każdy wsłuchujący się w dźwięk
docierających do niego słów złapie się na dokonywaniu
oceny tylko na podstawie tego, co do niego dotarło.
Rozmawiać można przecież z osobami miłymi, ciepłymi,
uważnymi, nonszalanckimi, niedbałymi lub aroganckimi.
Zwykle dokonujemy tego typu ocen zupełnie podświadomie.
Każdy na swój sposób ocenia mówców. Tego nie da się
uniknąć w żaden sposób. „Był pewny siebie”, „kompletnie
się nie przygotował” i co ciekawe, wielokrotnie tego typu
opinie są tworzone zanim jeszcze zostały wypowiedziane
jakiekolwiek słowa…

Ciekawostka
Popatrzmy na proces składania reklamacji w sklepie
z artykułami AGD. Sprzedawca, gdy tylko uświadamia
sobie, co się stało z pokazywanym mu telewizorem,
mówi: „Przepraszam. Zobaczę, co da się zrobić”.
Jak podejdziemy do tematu, jeśli usłyszymy jego
znudzony, bezbarwny głos? Oparte o ladę ciało nawet nie
odwróciło się od atrakcyjnej koleżanki, poświęcając jej
całą swoją uwagę. Co pomyśli zgłaszający reklamację
klient? Jego wiara w pozytywne załatwienie tej sprawy
 może zostać nieco zachwiana. Z drugiej strony, te same
słowa wypowiedziane przyjaźnie i z wyraźną troską
w głosie stworzą zupełnie odmienne wrażenie. A gdy do
nich dołączone zostanie jeszcze szczere spojrzenie,
wprawią klienta bez mała w zachwyt. Albo z innej beczki.
Najbardziej ulubiony gawędziarz, którego poznaliśmy
w życiu? Osoba, która pojawi się w naszych myślach, na
pewno mówiła z energią i pasją. Dla niej najważniejsze
nie były słowa. Liczyły się jeszcze dźwięki i efekty
wizualne.

Niektórzy mówcy wyglądają na entuzjastycznych

i tryskających świetnymi pomysłami. Inni kojarzą się raczej
z nudą i strachem. W oparciu o te wrażenia słuchacze
decydują, czy warto kogoś słuchać, czy też można
przekierować swoją uwagę na inne tory. Dlatego warto
pamiętać, że to, jak mówimy, jest często ważniejsze od tego,
co mówimy. Mądre i dobrze uzasadnione wystąpienie może
być zepsute przez nieudolną prezentację. Z drugiej strony,
banalne i tuzinkowe wystąpienie może wzbudzić ciekawość,
gdy jest przedstawiane z pasją, werwą i animuszem.

Porównanie dwóch met od komunikacji

Element Pisanie Mówienie

porównywany

kontakt praktycznie niemożliwy możliwy

wzrokowy

dostosowywanie nie można przewidzieć mówca może zmieniać

przekaz do reakcji odbiorcy, choć tempo, powtarzać słowa
potrzeb odbiorcy można ją sobie w zależności od reakcji
wyobrazić potrzeb słuchaczy

wszechstronność poleganie tylko na oprócz słów, korzysta się

słowach także z mowy ciała
i intonacji głosu

elastyczność ograniczona — można znacznie mniej

dobierać słowa, ale nie ograniczona — można
można ich zmienić dobierać słowa i mówca
jest w stanie je
zastępować innymi

trwałość można powracać do można powracać do

tekstu dowolną ilość tekstu dowolną ilość
razy, pomimo jednego razy, pomimo jednego
przedstawienia przez przedstawienia przez
nadawcę nadawcę

Mówienie i pisanie to nie to samo. Warto sobie uświadomić,

że dobry mówca niekoniecznie musi być równie dobrym
pisarzem. Obydwie formy komunikacji mają swoje
specyficzne cechy i nie do końca się ze sobą pokrywają.
Jakich mówców można cenić najbardziej? Tych, którzy cały
czas mówią z pamięci, posługując się sformułowaniami
potocznymi, charakterystycznymi dla zwykłej mowy. Aby
osiągnąć w tym biegłość, należy bardzo dobrze się do tego
przygotować i wcześniej wielokrotnie trenować.

Porada nr 29
Pamięć słuchających menadżera ludzi uaktywniają trzy
czynniki:
 1. wypowiadane w ich kierunku słowa,
2. zmiany tonu i głosu mówiącego,
3. wrażenia wzrokowe.
Który z nich jest najważniejszy? Ostatni — blisko 55%
przekazu odbierane jest przy pomocy wzroku. Ton, głos
i wiążące się z nimi zmiany stanowią około 38%,
a wypowiadane przez mówcę słowa dodają do tego
ostatnią część. Chcąc przekazać jak najwięcej,
powinniśmy zatem kontrolować w pełni naszą mowę ciała
i dbać o odpowiedni wizerunek.

Miejmy na uwadze jeszcze jeden drobiazg. Mówić uczymy

się od małego i robimy to dzięki:
1. intuicyjnemu akcentowaniu ważniejszych słów,
2. modulacji głosu,
3. stawianiu pauz,
4. wyciszeniach itd…

Czytać uczymy się później, koncentrując się jedynie na

treści, rzadziej na stylu. Od dobrego, aktorskiego czytania
większość ludzi dzielą lata świetlne. Tego trzeba się uczyć
znacznie dłużej, niż dane jest tego doświadczyć wielu
spośród nas. Właśnie z tego powodu powinniśmy się
zachęcać nawzajem do stosowania komunikacji mówionej,
a nie „odczytywanej”.

Zapamiętaj
 Ludzie myślą obrazami. Łatwiej jest przekierować uwagę
człowieka w inną stronę, jeśli przed nim zostanie
zbudowany dobrze rozpoznawalny kształt. Świetnie jest
wiedzieć, co za moment padnie z ust stojącego przed
nami mówcy i do czego ten zmierza, poznając cel jego
wypowiedzi. Jeśli jeszcze samo przedstawienie pobudza
naszą wyobraźnię, znacznie ułatwia to zapamiętanie
tego, co za moment usłyszymy.

Nie można tracić z oczu głównego kryterium dobrej

komunikacji. Tym jest przecież zgodność intencji nadawcy
ze wszystkim, co zostało zrozumiane przez odbiorę
z wypowiedzi tego pierwszego. Można pokusić się
o wymienienie kilku zasad dotyczących poprawnego
formułowania informacji. Jako pierwszą z nich
musielibyśmy przywołać kwestię przemyślenia tego, co
nadawca zamierza powiedzieć.

Zapamiętaj
Notatka służbowa może zostać źle zrozumiana. Oferta trafić
do kosza. Zalecenia z raportu zignorowane. Ale kiedy
pewne informacje zostaną przedstawione osobiście, stają
się trudniejsze do podważenia. Pozycja wypowiadającego je
człowieka staje się mocniejsza, a szanse na lepsze
zrozumienie i akceptację wzrastają znacząco.

Do rozmowy, komunikacji czy też wystąpienia zawsze

powinniśmy przystępować po wcześniejszym zaplanowaniu
tego, co zamierzamy przekazać. Gdy już staniemy przed
odbiorcami naszego komunikatu, poinformujmy ich, czego
ten będzie dotyczył. Stworzenie tego typu ogólnego obrazu
pozwoli tylko sprawniej ukierunkować ich uwagę na
właściwe tory.
Kolejna wskazówka dotyczy podziału całej wypowiedzi
na etapy. Słuchający powinni jasno dostrzegać granice
pomiędzy częściami podawanego im komunikatu. Zamiar
bycia skutecznym w tym zakresie powinien także podsuwać
nam jeszcze jedno rozwiązanie — nie zapominajmy
o szczegółach. Lepiej jest samemu przedstawić je podczas
nadawania przekazu, niż liczyć na to, że sami odbiorcy je
wyłapią.

Porada nr 30
Upewniając się, że słuchający ludzie rozumieją sens
wypowiadanych w ich kierunku słów, można próbować
pobudzić ich myślenie kilkoma pytaniami:
1. Czy jest jeszcze coś, co wymaga doprecyzowania?
2. Może nie wszystko jasno przedstawiłem?
3. Proszę, pytajcie mnie o wszystko, co staje się w jakiś
sposób niejasne.
4. Jakie dodatkowe informacje byłyby tutaj jeszcze
potrzebne?

Po każdej części naszej wypowiedzi róbmy krótkie

podsumowania. W ten sposób zwiększamy
prawdopodobieństwo przyswojenia większej ilości
informacji. Podczas mówienia nie możemy tracić z oczu
stopnia zrozumienia przekazu u stojącego przed nami
słuchacza. Jedyna analogia, która oddaje najlepiej sens tych
słów, dotyczy nauczyciela, który widząc, że jego uczniowie
z zapałem kiwają głowami, zakłada dokładne zrozumienie
tego, co właśnie im podaje. Ta teza może okazać się błędna
i niezwykle dla niego frustrująca.
Całość dyskusji powinna być prowadzona prostym
językiem. Zawsze uściślamy terminy, jakimi się podczas niej
posługujemy. Siódma zasada dotyczy samej konstrukcji
zdań. Starajmy się, by te nie miały więcej niż dziesięć
wyrazów. Przeładowanie naszej wypowiedzi przymiotnikami
tylko zaciemnia obraz. Dobrze jest sprawować nad tym
kontrolę.

Zapamiętaj
Wyobraźmy sobie, że nasz mózg skonstruowany jest na
zasadzie regału z nieskończoną ilością szuflad. Gdy tylko
przed nami pojawi się mówca, informując nas, ile z nich
musimy otworzyć, będziemy śledzić dokładnie tok jego
wypowiedzi — o tym mówi właśnie trzecia zasada,
dotycząca podawania wprowadzenia. Krótkie
podsumowania to swoiste, wyraźne sygnały w stylu:
„Zamknij już tę szufladę i za moment zaczynamy
zapełnianie kolejnej”. Gdy mamy dobrze zrozumieć to, co
jest nam przekazywane, nadawcy muszą „porcjować”
komunikaty słuchającym ich odbiorcom. Dlaczego?
Ponieważ założenie, że całości nie są w stanie przyjąć za
jednym razem, jest ze wszech miar słuszne
i wykorzystywane przykładowo podczas szkoleń.

Ważniejszy jest sens naszej wypowiedzi. Mniej jej forma.

Jako kolejne można przytoczyć stwierdzenie dotyczące
samego słuchacza. Nigdy bowiem nie powinniśmy
odwracać od niego oczu, cały czas starając się jak najlepiej
zadbać o jego motywację. W dobrym tonie jest rzucone
w jego kierunku od czasu do czasu jakieś pytanie. Zmienne
tempo i różna siła głosu, żartobliwa uwaga i przypominanie
o celu rozmowy poprawiają jego zaangażowanie
w przyswojenie przekazywanych mu treści.
I jeszcze raz należy wrócić do tematu obrazów. Mówmy,
próbując się nimi posługiwać. Robienie porównań,
przywoływanie zdarzeń i opisów pewnych sytuacji powinno
odwoływać się do zmysłów. O czym tutaj mowa? Nie można
pomijać wzroku, słuchu, dotyku i zapachu. Oczywiście
konia z rzędem temu, komu za pomocą słów uda się opisać
dobrze zapach nadmorskiej smażalni ryb, ale samo
wspominanie tego tematu i rozkoszy docierających do
naszego podniebienia z nie do końca dobrze oczyszczonego
oleju na pewno nie pozostanie bez echa u odbiorców tego
komunikatu. Cóż można dodać na koniec? Tylko jedno —
nigdy nie róbmy założeń, że słuchający nas człowiek
dokładnie rozumiał to, co właśnie zostało mu przekazane.
Tylko albo aż tyle…
 Potraktujmy się z zaskoczenia

Jak często zerkamy na swojego szefa? Czy prawdziwe jest

stwierdzenie, że ten zawsze pozostaje na świeczniku,
a pracownicy bezustannie obserwują jego poczynania?

Zapamiętaj
Jeden gest może zastąpić tysiąc słów. Warto więc
dokładnie nimi wyrażać to, na czym nam najbardziej
zależy. Potrzeba na to dowodu? W porządku, zatem gdy
słyszymy czyjeś słowa, na moment zamknijmy oczy. Czy
sam przekaz stracił na swojej skuteczności?

Możemy do tej sprawy podejść dwojako. Po pierwsze jak do

interpretacji dobrze znanego powiedzenia, które
w skrajnych przypadkach doprowadza do ciągłej obserwacji
zachowania osób zarządzających, albo zignorować je już na
tym etapie. Zdrowy rozsądek winien skłaniać nas jednak do
tego pierwszego. Jeśli mamy zbudować rewelacyjnie
funkcjonujący system komunikacyjny, zastanówmy się
jednak nad kwestią związaną z ciągłym obserwowaniem
szefa przez pracowników. Nie jest przesadnym
stwierdzenie, że ludzie otaczający nas w pracy przez
całkiem sporą ilość czasu koncentrują się na twarzach
menadżerów. Ich po prostu ciekawią wypisane na nich
emocje. A czy menadżer jest świadomy tego, jak wygląda
w trakcie cały czas prowadzonych obserwacji?
Ponoć z jednego gestu da się wyczytać więcej niż
z tysiąca słów. Pan Bernardo Rezende, doskonały trener
reprezentacji Brazylii w siatkówce, zwyczajowo już wyraża
swoje emocje w sposób niezwykle ekspresyjny. Nie jest on
oczywiście odosobnionym przypadkiem, ale nie w tym
rzecz. Ważne jest natomiast to, ilu słów musiałby użyć, by
wyrazić swoje niezadowolenie z jakiegoś fatalnego błędu
grających na boisku zawodników. Czy nie lepszym i bardziej
wymownym gestem jest wykrzywienie ust, które
w połączeniu z gwałtownymi i krótkim ruchami rąk
podkreślają jego rozczarowanie i wściekłość?

Ciekawostka
Współczuć można grupie ludzi, których zdjęcia,
wykonane wtedy, gdy byli naprawdę zadowoleni, w ich
ocenie po prostu „nie wyszły”. Może nawet te osoby
próbowały się wtedy uśmiechać? Cóż za ironia. Można
nawet zacząć snuć przypuszczenia, że takie miłe gesty są
im zupełnie obce. Jeśli jest w tym ziarno prawdy, może
nazbyt różnią się od własnego wewnętrznego obrazu,
który został zbudowany w związku z postrzeganiem
samego siebie jako osoby zupełnie innej?

A teraz z nieco innej beczki. Czy sami wiemy, jak wygląda

nasza twarz, gdy jesteśmy zdenerwowani? Jakie różnice
w naszym zachowaniu są widoczne pomiędzy sytuacjami,
w których jesteśmy zadowoleni, a momentami dowodzącymi
ewidentnych utarczek z jakimś problemem? Jak często się
uśmiechamy i gdy w końcu uda nam się nieco rozpromienić,
czy ten wyraz twarzy rzeczywiście napawa wszystkich
wokół pozytywną energią? A może tylko tak to sobie
wyobrażamy?
Każdy menadżer jest „rozliczany” ze swego
zachowania, z wyrażania swych emocji, słowem — ze
wszystkich gestów. Dotyczy to w takim samym stopniu
liderów, kierowników, menadżerów, jak i prezesów. Ich
codzienne gesty są oglądane przez stojących obok
podwładnych. Jedni w nich szukają natchnienia do
działania, inni inspiracji, a cała pozostała grupa wsparcia
i zrozumienia.
Podczas prawie każdego meczu komentatorzy
przynajmniej parę słów poświęcają trenerom grających
zespołów. Każdy z nich jest inny. Jeden biega wzdłuż linii
bocznej i pokrzykuje, wymachując rękami w stronę
zawodników. Inny siedzi wtulony w ławkę rezerwowych
i pod nosem „zaklina”, aby zawodnicy grali według
wskazanych przez niego reguł. Żartobliwie można
powiedzieć, że istnieje także i trzecia kategoria — ci, którzy
musieli opuścić swoje drużyny i obserwują wszystko
z szatni lub trybun, ale nie w tym rzecz.

Porada nr 31
 Gesty są częścią naszych zachowań i często nie zdajemy
sobie sprawy z tego, że odsłaniają one nasze ukryte myśli
i odczucia. Nauczmy się zatem „czytać” mowę ciała, a na
pewno poprawimy komunikację w swoim otoczeniu.

Czy w podobny sposób można skategoryzować

menadżerów? Z powodzeniem tak. Nie wiemy, co siedzi
w głowach zarówno trenerów, jak i osób zarządzających.
Nikt, za wyjątkiem ich samych, nie zna rodzących się
w głowach tych ludzi pomysłów: czy to na prowadzenie
meczu, czy też biznesu. Dodatkowo sprawą zamkniętą dla
przeciętnego „zjadacza chleba” pozostaje rodzaj stosowanej
przez nich motywacji. Można ich ocenić jedynie na
podstawie zachowania niewerbalnego, czyli mowy ciała lub
lakonicznych wypowiedzi rzucanych podczas konferencji
prasowych. Ale tak szczątkowe informacje zdają się
wystarczające do wydania opinii o człowieku.
Zastanawiające jest to, na ile każda z tych kategorii
zawodowych kontroluje swoją mowę ciała. Wysyłane przez
nich komunikaty muszą przecież podlegać jakiejś kontroli.
Przecież nie może być tak, że krzyczący przy linii bocznej
trener nie zdaje sobie sprawy z tego, jak różnie może zostać
zinterpretowane jego zachowanie. Aby unikać „wpadek” na
tym polu, każdy menadżer musi być świadomy tego, jak
dziwnie wyglądają wykonywane przez niego gesty, które
przez zupełny przypadek zostają zaobserwowane przez
przechodzących obok pracowników.
 Porada nr 32
Dobrym testem na to, jakie miny robimy podczas
rozmowy jest wpatrywanie się we własną twarz. Nie
oznacza to, że powinniśmy biegać dookoła z trzymanym
w ręce lusterkiem. Wystarczy, że włączymy sobie kamerę
w naszym laptopie i będziemy w jej zasięgu prowadzić
rozmowę. Obraz jawiący się na jego ekranie doskonale
odzwierciedla to, co moglibyśmy dostrzec w lustrze. Nie
musimy odrywać oczu od swojego rozmówcy — kątem
oka dostrzeżemy wygląd swojej twarzy lub zawsze
możemy zobaczyć to nieco później, korzystając
z dobrodziejstw funkcji nagrywania. Wszystko to, co
ukaże się nam w odpowiedzi, będzie równoznaczne
z ciągle wysyłanym rozmówcom naszym
najprawdziwszym obrazem. Nie wizją tego, jak
powinniśmy na co dzień wyglądać, ale rzeczywistym
przekazem, stającym się udziałem naszej komunikacji
niewerbalnej.

Zastanawiające jest także to, czy sami podczas codziennego

dnia pracy zdajemy sobie sprawę, że możemy być po prostu
śmieszni. Tak mogą zostać przecież odebrane niektóre
gesty lub sygnały niewerbalne nawet najbardziej
szanowanego menadżera. Śmieszni oczywiście dla
postronnych obserwatorów, którzy oglądają zachowania
tego typu niczym toczący się na żywo przed ich oczyma
film. Warto przemyśleć kwestię z tym związaną, zwłaszcza
z powodu tego, że dobrowolny udział w tego typu show
podlega tylko okresowej kontroli ze strony menadżera.
Jakiej? Przecież czasami oglądamy zdjęcia i w tym czasie
nasuwają się różne refleksje albo zdarza się dochodzić do
wniosku, że w danej sytuacji główny ich bohater wyglądał
naprawdę źle.
Czy myślimy tak tylko o niektórych, czy też
o wszystkich obrazach? Ego znaczącej części menadżerów
nie dopuszcza jednak takiej myśli do głosu. A przecież jest
możliwe, że źle, niewłaściwie lub mało poprawnie
wyglądają oni każdego dnia. Dziwne miny, grymasy
i krzywienie się z niezadowolenia, marszczenie brwi,
cmokanie z zachwytu i szereg innych, zupełnie
„kosmicznych” gestów stawać się mogą udziałem każdego
człowieka, a nie tylko osób odpowiedzialnych za
zarządzanie.

Porada nr 33
O czym myślimy, gdy widzimy stojącego przed nami
mówcę, który co chwilę zerka w górę? Czy
podejrzewamy, że mamy przed sobą kłamcę? Jest to
charakterystyczne dla tego gestu przypuszczenie. A może
by tak podejść do tego z nieco innej strony. Co zaczyna
krążyć w naszej głowie, gdy spostrzegamy podobne gesty
u słuchającego nas człowieka? Mogą nasilić się obawy
związane z tym, że ta osoba ukrywa coś przed nami
i trzyma w zanadrzu „asa w rękawie”. A ten już za
moment zostanie nam zaprezentowany w całej swojej
okazałości.
Zatem wracamy do początku. Warto zaskoczyć samych
siebie i w niektórych sytuacjach zobaczyć się po prostu
w lustrze. To daje pełen obraz tego, jak rzeczywiście
wyglądamy w danej sytuacji. A jeśli za tym pójdzie pewna
refleksja, dojdziemy szybko do wniosku, że mowy ciała
można się nauczyć. Komunikacja niewerbalna jest
stosunkowo prosta do odczytania.
Zachowania, jakie powinny przyciągać naszą uwagę,
dotyczą wielu, często uznawanych za normalne, elementów.
Te przewijają się przez wykonywane na co dzień ruchy rąk,
dłoni, gesty twarzy, wyraz oczu lub pozostałych części ciała.
Popatrzmy na każdą z tych kategorii. I tak
w odniesieniu do pierwszej grupy, czyli gestów rąk i dłoni,
powinniśmy się skoncentrować na unikaniu:
1. zabawy trzymanymi w dłoniach przedmiotami
(długopis, pióro), gdyż jest to swoista oznaka braku
pewności siebie lub szansa na pobrudzenie się
rozmontowanym w jej trakcie przedmiotem;
2. przeciągania dłonią po włosach, które w połączeniu
z zadowoleniem u wykonującego ten gest oznacza
podświadomą akceptację dla słów rozmówcy;
3. układania palców w piramidę, zwyczajowo
symbolizującego poczucie wyższości;
4. chwytania dłonią za mankiet lub za drugą dłoń, gdyż
gest ten oznacza całkowite zadowolenie;
 5. skrzyżowania palców obu rąk, wskazującego na chęć
podzielenia myśli rozmówcy u wykonującego ten gest
obserwatora;
6. przesuwania dłonią po ustach, co najprawdopodobniej
oznacza pojawienie się dobrego pytania, wpędzającego
rozmówcę w kłopotliwą sytuację;
7. ruchach odwodzących od ciała, dających wyraz
szczerości i serdeczności lub na im przeciwstawnym,
przywodzącym do ciała, które dla odmiany sugerują
zahamowanie i niechęć;
8. skrzyżowania ramion na piersi, rozumianego zazwyczaj
jako brak otwartości na zgłaszane propozycje.

Innych wskazówek powinniśmy upatrywać w gestach

twarzy i oczu, wśród których poszukujemy:
1. częstego mrugania (denerwujące się osoby zwykle
próbują ukryć winę, strach lub kłamstwo);
2. nieprzeniknionej twarzy, czyli sytuacji, kiedy ktoś
skutecznie próbuje ukryć swoje prawdziwe uczucia i za
wszelką cenę broni się przed ich ujawnieniem;
3. unoszenia nosa, sugerującego podjęcie już decyzji;
4. nachalnego wpatrywania się, dającego przesłankę do
podjęcia dyskusji o zaprzestaniu prowadzenia prób
onieśmielenia lub zastraszenia;
5. unikania kontaktu wzrokowego, mówiącego
o spodziewanym braku pewności siebie lub
przekonania co do własnych opinii lub stanowiska,
 które powinno zostać zajęte przez wykonującego ten
gest;
6. przenoszenia wzroku, wyraźnie stanowiącego
o dokonywaniu próby oszustwa;
7. patrzenia w górę i w ten sposób sugerowania własnych
nadziei na odmianę całej sytuacji;
8. zwieszania głowy, oznaczającego zmęczenie lub
desperację.

Na tym jednak poszukiwania łowców gestów się nie kończą.

Sygnały niewerbalne mogą pochodzić także od innych
części naszego ciała. Tutaj skoncentrujemy się tylko na
dwóch najczęściej spotykanych, których pojawienie się
może przynieść dodatkowe informacje:
1. kaszel — ten przecież bywa uznawany za oznakę
nerwowości lub oznacza, że rozmówca ukrywa właśnie
przed swoim odbiorcą jakieś kłamstwo albo dla
odmiany wyraża w ten sposób własne wątpliwości;
2. krzyżowanie i rozłączanie nóg — rozumiane tutaj jako
oznaka zniecierpliwienia lub chęci zakończenia
rozmowy.

Gestami ciała zdradzamy cechy charakteru. Siadając,

trzymając prosto głowę, podając rękę czy też nieświadomie
używając przeróżnych zwrotów, narażamy się na
„rozszyfrowanie”. To z powodzeniem może zostać
przeciwko nam wykorzystane. Ale nie to chyba jest
najważniejsze. Liczy się bowiem to, że wiedza z tego
zakresu poprawia nasze szanse na formułowanie jeszcze
skuteczniejszych przekazów. W codziennym życiu
zawodowym można z powodzeniem przetestować
stosowaną przez siebie mimikę.
W tym ferworze, związanym z gestami i komunikacją
niewerbalną, należy pamiętać tylko o jednym: „ulotny język
ciała” — to określanie oddaje najlepiej, co można w tej
sprawie jeszcze powiedzieć. Tłumacząc to nieco oględnie,
warto podkreślić tylko, że te same gesty mogą w pełni
oznaczać coś zupełnie innego i analizowanie ich
w oderwaniu od rzeczywistości i szerszego kontekstu
naprawdę mija się z celem.
Przykład? Nawet kilka:
1. podparcie trzema palcami twarzy (kciuk, wskazujący
i środkowy) to powszechna oznaka zaciekawienia, ale
też może symbolizować znudzenie;
2. rozszerzone źrenice to sygnał przerażenia czy
podniecenia?;
3. chwytanie się za nasadę nosa z jednoczesnym
zamykaniem oczu to gest symbolizujący znudzenie czy
zmęczenie.
 Komunikowanie zmian

W każdej organizacji jedno można przyjąć za pewnik. Firma

będzie się zmieniać i zmiana będzie jej towarzyszyć przez
cały okres istnienia. Czy powyższe twierdzenie jest
prawdziwe, czy opiera się na błędnym założeniu?
Znamienita większość populacji ludzkiej na dźwięk słowa
„zmiana” dostaje niezdrowych dreszczy. I z punktu
widzenia naszej psychiki jest to jak najbardziej zdrowy
odruch. Dążymy do stabilizacji i za wszelką cenę staramy
się obronić się przed nieznanym. Przyglądając się jednak
temu zjawisku z nieco innej perspektywy, powinniśmy się
zastanowić nad tym, dokąd doszedłby nasz gatunek, gdyby
nie jednostki sprawnie wymykające się temu
stereotypowemu ujęciu kwestii prowadzących do rozwoju.
Zmiany są rzeczywiście nieuchronne w każdej firmie.
I do tego musimy przywyknąć. Zajmowane przez
menadżera stanowisko w kwestii podchodzenia do tej
tematyki zmusza go do zupełnie odmiennego stylu
zachowania, nieporównywalnego z niczym innym. Nie może
on sobie pozwolić na otwarte wyrażanie własnego
niezadowolenia z sugerowanych w organizacji zmian.
Raczej winien on być nastawiony do nich pozytywnie
i zachęcać do podejmowania ryzyka na każdym kroku.
Zmiany same w sobie nie są niczym złym. Stają się dla ludzi
szansą na wyłączenie się choć na moment z szarości życia
codziennego, dając im możliwość zrobienia czegoś innego.
Lecz w kwestii firmy stanowią pewien problem. Dlaczego?
Wymagają bowiem intensywnej komunikacji
z pracownikami. Oczywiście nie tylko.

Zapamiętaj
Popatrzmy na zmianę przez pryzmat zwolnień.
Komunikacja zmian, nawet tych najgorszych dla
pracowników, jest zawsze lepszym rozwiązaniem niż ich
przemilczenie. Ludzie będą długo pamiętali, jak te były
im przedstawiane. Brak informacji jest odbierany jako
lekceważenie i buduje w takich sytuacjach nieufność do
zarządzających. Nie mydlmy sobie oczu słowami
dotyczącymi zapewnienia poprawnej atmosfery, chęcią
powstrzymania paniki czy też dbaniem o wizerunek firmy.
Pracownicy sami będą rozmawiali na ten temat,
posługując się siecią nieformalną. Menadżer musi
przerwać ten proces, wysyłając w ich kierunku jasny
komunikat. W rezultacie zapewni sobie większe
zaangażowanie ze strony pracowników, gdyż ci będą ufali
szefowi i w momencie ponownego wzrostu zatrudnienia
odbiorą to jako kolejny dobry gest z jego strony.

Tematem mocno z nimi związanym jest ilość pracy do

wykonania, która zazwyczaj w ich przypadku wzrasta
znacząco. Zapotrzebowanie pracowników na informacje
i ich chęć do podjęcia dialogu także ulega metamorfozie. Ci
bowiem pragną wszystko wiedzieć już w przededniu
wprowadzania zmian. Utrzymanie odpowiedniego poziomu
zaangażowania, a co za tym idzie — powodzenia zmian,
w dużej mierze zależy od umiejętnej komunikacji
z pracownikami. Praktyka pokazuje, że stanowi to duże
wyzwanie dla znaczącej liczby osób z grupy sprawującej
funkcje zarządcze. Jednocześnie prowokują one wiele
sytuacji niosących ze sobą znaczące ryzyko popełnienia
błędów na polu komunikacji.
W kwestii komunikowania zmian możemy wspomnieć
o stosowanych przez innych trzech podejściach do tego
tematu:
1. proaktywnym,
2. reaktywnym,
3. braku komunikacji…

Pierwsze z wyżej wymienionych sprowadza się do

przewidywania tego, co może sprowadzić na głowy osób
zarządzających projektowana przez nich zmiana. Wiążą się
z nim oczywiście próby. Te są podejmowane celem
zapobiegnięcia możliwie jak największej liczbie mogących
wystąpić w momencie jej przeprowadzenia sytuacji czy też
zdarzeń kryzysowych. W tym ujęciu komunikacja jest
stosowana w sposób wyśmienity.

Porada nr 34
 Kiedy jest to tylko możliwe, staraj się komunikować
nadchodzące zmiany z możliwie jak największym
wyprzedzeniem. Nikt nie lubi być zaskakiwany lub
pozbawiany możliwości wyboru.

Kolejne, opierające się już tylko na reakcji, podejście mocno

przypomina wcześniejsze. Jedynym odróżniającym je od
poprzednika elementem będzie czas. Zgodnie z jego
głównym założeniem, komunikacja odbywa się dopiero
w momencie rozpoczęcia się samego kryzysu, gdy
wszystkie karty zostają odsłonięte, a samo wprowadzanie
zmiany jest już dalece zaawansowane. Wtedy dopiero osoby
stojące za jej powołaniem do życia zaczynają komunikować
się z niższymi szczeblami w organizacji. Niektórzy mogą
z przekąsem dodać — dopiero wtedy.
Trzeciego i ostatniego podejścia do kwestii
komunikowania zmian w zasadzie nie trzeba omawiać.
Która z tych metod przynosi najlepsze rezultaty? Bez
wątpienia pierwsza. Choć często wymaga największego
wysiłku i mobilizacji, daje wszystkim szansę na dokładne
przygotowanie się do wszelkich nowości. Po wybraniu tego
podejścia niezbędne staje się przemyślenie możliwych
scenariuszy zdarzeń i prowadzenie komunikacji w taki
sposób, aby uniknąć urzeczywistnienia, czających się tuż za
horyzontem najczarniejszych wizji. Stosujący je
menadżerowie opierają się bowiem na założeniu, że nie
warto czekać na to, co może nadejść. Lepiej wychodzić
temu naprzeciw, próbując się bronić przed ewentualnym
zagrożeniem. Ta metoda pozwala też na budowanie
odpowiednich relacji pomiędzy zarządzającymi
i pracownikami.

Zapamiętaj
Błędy pojawiające się podczas komunikacji towarzyszącej
procesom zmian najczęściej popełniane są seriami.
Główną przyczyną tego zjawiska jest niewłaściwe
założenie, na którym została oparta cała polityka
przedstawiania tego, co stanie się lub już ma miejsce
w organizacji. A przecież z własnego doświadczenia
wiemy, że nawet najgorsza wiadomość jest lepsza od jej
braku i towarzyszącej temu stanowi niepewności.

Nadchodzące zmiany podnoszą poprzeczkę prowadzonej na

co dzień komunikacji. Dlatego w tym momencie można
popełnić znacznie większą liczbę błędów niż w codziennym
życiu. Typowe ich przykłady są związane raczej z brakiem
działań niż z ich podejmowaniem. W głównej mierze
dotyczą one:
1. czekania z komunikacją i łudzenia się, że jest możliwe
osiągnięcie stanu rzeczy, w którym wszystko
w najdrobniejszych szczegółach zostanie potwierdzone,
2. zaklinania rzeczywistości i przyjmowania tylko
pozytywnej wersji zdarzeń jako jedynej możliwej,
3. unikania otwartego mówienia o problemach,
 4. bazowania na komunikacji gwarantującej unikanie
bezpośredniego kontaktu z pracownikami,
5. braku wytłumaczeń dla podejmowanych, kluczowych
decyzji,
6. unikania konkretów.

Jeśli błędy tego typu nie zostaną ograniczone, a ich

przyczyna źródłowa dalej będzie żyła, nie poprawi to
komunikacji w firmie. Ją samą zdominują plotki, szerzący
się cynizm i niewiara pracowników w powodzenie zmian.
Większość energii skierowana zostanie na gaszenie
pożarów, które ciągle pojawiać się będą w wyniku błędów
komunikacyjnych, zaprzątając coraz bardziej uwagę
menadżerów. Wszechobecne przekonanie, że kierownictwo
jest oderwane od rzeczywistego dialogu, prowadzonego
tylko przez samych pracowników, stanie się kolejną
prawdą, przekazywaną podczas każdej nieformalnej
rozmowy. I nie ma w tym nic z czarnowidztwa. To
„normalny” scenariusz tego, co wydarzy się w przypadku
odejścia od dobrego, proaktywnego modelu komunikacji.

Porada nr 35
Nie obawiajmy się tego, że części podejmowanych
w firmie decyzji nie będzie się dało „dobrze”
zakomunikować. Takie stwierdzenie przypomina raczej
polityczny bełkot, spowodowany bardziej tchórzostwem
niż chęcią dbania o poprawny wizerunek firmy. Rozmowa
 z ludźmi jest najlepszym lekarstwem na nadchodzące
ciężkie czasy.

Jak unikać tego typu błędów? Można polegać na kilku

podpowiedziach. Zatem:
1. pracujmy z dużym wyprzedzeniem,
2. przygotowujmy plany komunikacji dla nawet
najbardziej pesymistycznych wersji wydarzeń,
3. nie obawiajmy się otwartej dyskusji o problemach,
4. zakładajmy, że przekonywanie jest warunkiem istnienia
bezpośredniej komunikacji,
5. unikajmy stwierdzeń kategorycznych, kto bowiem czuje
się dobrze po usłyszeniu komentarza „nie i koniec”
albo „po prostu zrób to tak, a nie inaczej”?,
6. przekazujmy informacje o zmianach, starając się „wejść
w buty pracowników”.

Zapamiętaj
Nie ma prostszej metody na podważenie wiarygodności
osób stojących za tworzeniem komunikatów niż
zestawienie rzeczywistości z informacjami wychodzącymi
od kadry zarządzającej. Wszyscy widzą wokół problemy,
a kadra kierownicza owija wszystko w bawełnę. Otwarte
mówienie o problemach nie demotywuje i tego możemy
być pewni. Tak oddziałuje coś zupełnie przeciwnego —
udawanie, że wszystko jest w jak najlepszym porządku.
Istotą sprawy jest otwarte przedstawianie trudności
 i problemów. Ale zgodnie z wcześniej poznaną zasadą,
musi jej towarzyszyć plan działania, jaki pozwoli te
wyzwania pokonać. Dopiero dzięki temu pracownicy stają
się pełnoprawnym ogniwem procesu komunikacji.

Pierwsza poruszona przed momentem sprawa dotyczy stylu

pracy kadry kierowniczej. Im wcześniej zarządzający będą
w stanie powiedzieć coś sensownego, tym lepiej dla nich.
Pracownicy nie czekają z niczym aż do momentu
potwierdzenia ostatniej informacji. Brak komunikacji
w początkowych fazach zmian, przeważnie spowodowany
oczekiwaniem na wydanie oficjalnego, jedynego i pewnego
komunikatu, skutkuje zdominowaniem komunikacji przez
plotki albo niedopowiedzenia. Ważne jest, aby od początku
budować zaufanie do kierownictwa jako nadawcy
i komunikować to, co może się wydarzyć oraz jasno
sygnalizować wszystkie zamiary.

Porada nr 36
Co najbardziej interesuje pracownika? O co pyta sam
siebie i współpracowników? Na pewno zajmie go temat
ilości pracy: „czy będę miał jej więcej po wprowadzonej
zmianie?”. Albo pieniędzy: „czy zmieni się moje
wynagrodzenie?”. Inną kwestia jest związana
z utrzymaniem obecnego status quo: „czy będę robić coś
innego?”. Charakter tych pytań i wątpliwości oczywiście
jest związany z rodzajem przeprowadzanej zmiany. Ale
nie o to tutaj chodzi. Nie zawsze takie konkrety można
 przedstawić ludziom już od samego początku. Ważniejsze
od wymówek jest jednak to, by komunikaty związane
z ogłaszaniem zmian miały odpowiednią strukturę. Te
muszą gwarantować ludziom otrzymanie jak największej
liczby „konkretów” — czyli informacji odnoszących się do
ich specyficznej sytuacji, a nie tylko do ogólnych
warunków firmy.

Czy dyskutując o najbardziej pesymistycznych wersjach

wydarzeń, dostrzegamy jakąś analogię pomiędzy
planowaniem komunikacji w sytuacjach kryzysowych a tym,
o czym tutaj rozprawiamy? Tak, trzeba przyznać, że
niewiele różni obydwie kwestie. Dodając więcej,
podkreślmy, że już na początku pod uwagę powinny być
brane wszystkie, mniej i bardziej prawdopodobne
scenariusze wydarzeń. Nie można pominąć tych, które
mogą przynieść negatywne następstwa dla organizacji.
Planowanie działań komunikacyjnych powinno być
ukierunkowanie właśnie na zminimalizowanie efektu, jaki
mogą wywołać.
W kwestii trzeciej, czyli prowadzeniu otwartej dyskusji
o problemach, musimy sobie zdać sprawę z tego, że ona
i tak toczy się cały czas. Ludzie nie mają założonych na
oczy klapek i rozmawiają ze sobą o otaczających ich
zjawiskach. Tyle że przed oficjalnym ogłoszeniem problemu
przez kierownictwo opierają się na domysłach, plotkach
i nieformalnych sieciach komunikacyjnych. Już od samego
początku menadżer powinien podejmować próby
prowadzące do ograniczenia wpływu każdej z tych form.
Jednak pokuszenie się o otwartość dyskusji do czegoś
obliguje. Zmusza próbującego ją prowadzić do
przygotowania się nie tylko do przedstawiania pozytywnych
stron zmiany. Jeśli mamy mówić otwarcie, to
porozmawiajmy o wszystkim.

Zapamiętaj
Ludzie mogą się nie zgadzać z proponowanymi przez
firmę zmianami. Gdy jednak podejmie się z nimi
dyskusję, przedstawiając ukryte za decyzjami przyczyny,
będzie znacznie większa szansa na to, że w końcu pojawi
się u nich zrozumienie tego, co jest im komunikowane.
Być może nie zgodzą się z przyczynami, ale zrozumieją,
dlaczego stają się świadkami takiej, a nie innej zmiany.

Czasem jednak pojawia się lęk przed odbywaniem

bezpośrednich rozmów z pracownikami. Czego lęka się
menadżer? Najczęściej jego obawy są związane
z koniecznością udzielenia odpowiedzi na trudne pytania.
Jeśli zmiany są dokładnie przemyślane i wynikają
z rzeczywistej sytuacji rynkowej firmy, to żadne pytanie nie
powinno mieć takiego charakteru. A bezpośrednia
komunikacja jest najlepsza do działań perswazyjnych,
nieodzownych w sytuacji zmian. Poza tym bezpośrednie
spotkania z pracownikami dają tym ostatnim dowód na to,
że są ważnymi partnerami dla kierownictwa. Ludzie chcą
słyszeć prawdę, a komunikaty ją zawierające działają tylko
wtedy, gdy są przekazywane podczas bezpośrednich
spotkań. Poza tym stwarza to szansę na zaistnienie
i podjęcie dialogu. Pracownicy mogą w takich sytuacjach
wyrażać swoje wątpliwości i przekazywać pytania. Czynniki
te zawsze ułatwiają dopasowanie komunikacji do ich
oczekiwań.
Piąta kwestia dotyczy spraw związanych z odcinaniem
się od wyjaśnień. Nie można ukrywać przyczyn
wpływających na podejmowanie takich, a nie innych
decyzji. Niewiele osób potrafi przejść ponad stwierdzeniami
„nie i koniec” do porządku dziennego. To właśnie
powinniśmy mieć na uwadze, gdyż lekceważenie innych
nikomu jeszcze nie wyszło na dobre. Warto tutaj jeszcze raz
podkreślić, że pomijanie przyczyn stojących za jakąś
decyzją nie jest najlepszą formą dyskusji.

Zapamiętaj
Zarządzanie zmianą to przede wszystkim zarządzanie
komunikacją towarzyszącą procesowi zmian. Możemy
zastosować trzy podejścia, z których jedno, proaktywne,
poprzez dobrą komunikację gwarantuje skuteczne ich
przeprowadzanie.

Co do ostatniej tutaj poruszonej sprawy warto dodać, że

pracownicy słyszą najczęściej górnolotne określenia,
charakterystyczne dla ujęcia całej sprawy przez zarząd:
1. „stoimy przed wyzwaniami…”,
 2. „musimy poprawić wyniki…”,
3. „przyniesie to korzyści naszej firmie…”.

Tego typu informacje są mało precyzyjne. Ale nie tylko o to

chodzi. Jeśli wspomnimy podstawowe pytanie pracownika:
„co to dla mnie oznacza?”, zrozumiemy, jak dalekie od
udzielenia na nie odpowiedzi są przedstawiane zazwyczaj
stwierdzenia.
Opierając działania komunikacyjne na powyższych
założeniach, na pewno zwiększamy prawdopodobieństwo
doprowadzenia planowanych zmian do naprawdę
szczęśliwego finału. Te mogą się udać, jeśli pracownicy
będą mieli większą szansę na „dojrzenie” do nich i lepsze
zrozumienie. Stwarzanie okazji uniemożliwiających
akceptację z ich strony tylko bardziej zaangażuje ludzi
w cały proces. Nie jest możliwe osiągnięcie tego bez bardzo
dobrej komunikacji — a ta ma krytyczne znaczenie właśnie
w procesie zarządzania zmianą. Ale to jest już zupełnie inna
bajka. My zajmijmy się raczej tym, co można nazwać
finałem batalii o dobrą komunikację.
 Kultura komunikacyjna

Jeden element zawsze będzie odróżniał amatora od

profesjonalisty. Jaki? System, czyli metoda, wzór, schemat
działania. Słowem, to wszystko, co profesjonalista powiela
każdego dnia, osiągając przy tym znacznie lepsze wyniki niż
amator. Przyjrzyjmy się dla przykładu inwestowaniu
giełdowemu. Podstawowa strategia dotyczy błyskawicznego
odcinania się od straty. Z góry zakładamy, ile możemy
stracić; jeśli jest to 10% zainwestowanego kapitału, to
z taką maksymalną stratą zamykamy inwestycję. I koniec
pieśni. Ten system zabezpiecza inwestora przed
pogłębianiem się straty. Drugą strategią jest zabezpieczanie
zysków. Podejście wskazujące na to, że o zarobionych
pieniądzach możemy mówić dopiero wtedy, gdy mamy je
w kieszeni, sprawdza się w praktyce. Dlatego, jeśli coś
zostało zarobione, można to przekładać na „bezpieczne”
inwestycje. Tylko wiedza i trzymanie się granic
wytyczonych przez stworzony własnoręcznie system
umożliwia zakończenie inwestycji z zyskiem.
Trzecią strategią inwestora może być…
Warto podkreślić, że nie mamy tutaj do czynienia
z poradnikiem dla początkujących inwestorów. Właśnie
z tego powodu wątek ten zostanie zakończony. Jeszcze tylko
słowem podsumowania warto dodać, że bez określonego
schematu inwestowania może się okazać dla nas bardziej
pomocny rewelacyjny produkt finansowy, jakim jest
trzydziestoletni fundusz powierniczy.
Wróćmy zatem do tematu. Jeśli wypracowany został
jakiś model i sprawdza się on w rzeczywistości, zapewne
będzie powielany przez ludzi do granic możliwości. Jeśli
ktoś nauczył się działać w nieruchomościach i nabywa
grunty rolne, przekształcając je następnie w działki
budowlane, będzie działał zgodnie z wyuczonym
schematem aż do momentu, gdy stanie się to po prostu
fizycznie niemożliwe.

Ciekawostka
Istnieją firmy w sposób zamierzony stawiające na
przekazywanie informacji tylko w sposób nieformalny.
Zdają sobie sprawę z potencjału drzemiącego w tym
modelu i akceptują występujące w nim zniekształcenia
informacji.

Powtarzanie w nieskończoność sekwencji jawiących się

w wypracowanych schematach sprawdza się w wielu
strukturach życia. Zadziała także w systemie nazywanym
kulturą organizacyjną. Pod tym pojęciem ukrywa się zbiór
wartości i zachowań, trwałych i uznawanych przez
wszystkie jednostki w organizacji. Wyrażane są one
w formie:
1. postaw,
 2. zasad,
3. praktyk działania,
4. zwyczajów.

Kultura organizacyjna swoim zakresem obejmuje różne

aspekty funkcjonowania danej struktury. Na pierwszy z nich
składają się podstawowe wartości przedsiębiorstwa. Te
w połączeniu z podstawowym celem istnienia znaczącej
większości organizacji w gospodarce rynkowej (jakim jest
generowanie zysku) wyznaczają granice, w jakich winna się
ona poruszać. Kultura to także:
1. formy współistnienia jednostki z innymi pracownikami,
2. miejsce klientów i sposób ich traktowania,
3. znaczenie przywiązywane do różnych funkcji,
4. sposób wewnętrznego i zewnętrznego komunikowania
się.

Zapamiętaj
Zawsze mamy do czynienia z dwoma obiegami
informacyjnymi: formalnym i nieformalnym. Każdy z nich
ma miejsce w większości organizacji.

Oderwijmy się na sekundę od tego tematu i porozmawiajmy

o panującej za oknem aurze. Możemy powiedzieć, że mamy
pogodę złą, deszczową, piękną, słoneczną itd., ale nigdy nie
możemy stwierdzić, że jej nie ma. Taką samą sytuację
mamy w kwestii kultury. Ta zawsze towarzyszy
funkcjonowaniu każdej organizacji. Może ona być mocna,
słaba, negatywna lub mało skuteczna we wspomaganiu
podejmowanych decyzji, jednak zawsze każda organizacja
będzie miała „jakąś” kulturę. Gdy już stwierdzimy jej
istnienie, musimy pogodzić się z funkcjonowaniem tego
zjawiska na zasadach systemowych. Jej poszczególne
składniki zawsze będą orbitowały wokół wypracowanych
schematów.

Zapamiętaj
W każdej organizacji występują różnego rodzaju sieci
komunikacyjne. Nie jest możliwe stworzenie tylko jednej,
przy zupełnym pominięciu pozostałych.

Jednym z najistotniejszych elementów kultury

przedsiębiorstwa jest styl porozumiewania się. Oczywiście
spotkać można dwa, generalnie różniące się od siebie,
modele komunikacji wewnętrznej. W większości organizacji
bowiem, obok formalnego, istnieje także i nieformalny
obieg informacyjny. Każdy z nich przybiera określone formy.
Analizując je po kolei, można przyjąć, że najbardziej
rozbudowane systemy przepływów nieformalnych pojawiają
się w organizacjach szczycących się najsłabiej
sformalizowanym modelem komunikacyjnym. Bardzo
trudne słowa tutaj padają. A gdyby spróbować je przełożyć
na język polski? Im mniej systemu w organizacji, tym więcej
w niej plotek, niedopowiedzeń i szemrania. Chyba taka
forma przedstawienia tego tematu wydaje się nieco
bardziej zrozumiała, prawda?

Zatem weźmy pod „lupę” pierwszy z obiegów. Na początek

niech będzie to układ oparty na mniej sformalizowanym
układzie sieci komunikacyjnych. W nim możemy
z powodzeniem dostrzec kilka utartych schematów. Mowa
tutaj o:
1. pojedynczej nitce,
2. „plotkarzu”,
3. prawdopodobieństwie,
4. kiści,
5. łańcuchu kiści.

Przeciwstawne dla nich są struktury formalne, podobnie jak

i wcześniejsze, układające się w kilka charakterystycznych
sieci. Najczęściej spotykane noszą nazwy:
koła,
gwiazdy,
 łańcucha,
„Y”,
okręgu,
„każdy z każdym”.

To schematy, według których zawsze będzie

rozpowszechniana w organizacji każda informacja. Na czym
zależy menadżerowi? Oczywiście by sieci pierwszego
rodzaju były zastępowane przez schematy bardziej
sformalizowane. Przypominając sobie stwierdzenie
dotyczące drobiazgu różniącego amatora od profesjonalisty,
warto podkreślić, że właśnie na niego „wpadliśmy”.
Tendencja do formalizowania struktur komunikacyjnych
bowiem stanowi jasną granicę pomiędzy tymi, którzy
uważają się za dobrych menadżerów, a osobami, które są
dobre w rzeczywistości.
Sieci komunikacyjne różnią się stanem takich własności
jak:
1. prędkość przekazywania informacji,
2. dokładność działania,
 3. organizacja,
4. wyłanianie się przywództwa,
5. kształtowanie się morale członków grupy.

Postarajmy się przeanalizować kilka wybranych układów

komunikacyjnych i popatrzmy na trzy układy przez pryzmat
ich własności. Przykładowe zestawienie może przybierać
poniższy kształt:

Wyróżniono w nim elementy pożądane w większości

przypadków. Sformułowania: wolna, słaba, nietrwała lub
brak oznaczają wady, które mogą ograniczać działanie
danego modelu. Na ten wyznacznik należy jednak patrzeć
przez pewien pryzmat. To, co jest wadą w danym
momencie, nie do końca musi nią pozostawać cały czas.
Menadżer jest w stanie wykorzystywać odpowiedni styl
w określonych przez niego przypadkach. Jeśli zechce, by
informacja obiegała organizację szybko, zapewne wybierze
„łańcuch”. W innym przypadku, gdyby duże tempo stanowić
mogło o jakimś utrudnieniu, być może lepszy okazałby się
„okrąg”.
W praktyce nie jest możliwe stworzenie modelu
opartego tylko na jednym elemencie. Dlaczego? Wszystkie
z nich bowiem występują obok siebie, uzupełniając się
wzajemnie. Nie ma też schematu idealnego, a to oznacza,
że każdy z nich jest obarczony jakimś błędem. Wszystko
bowiem zależy od rodzaju organizacji, jej wielkości, wagi
informacji i innych, wiążących się z samym przekazem,
elementów. Nawet ciężko jest mówić o tym, że uda się
komuś wyizolować w praktyce jeden z nich. Nie jest to
właściwie możliwe i tylko w mocno kontrolowanych
(laboratoryjnych lub doświadczalnych) warunkach można
pokusić się o dokonanie tego typu prób. Na pocieszenie
można jedynie dodać, że w każdej organizacji ludzie sami
skłaniają się ku któremuś z tych układów. Mają na ich
wybór wpływ:
1. naleciałości kulturowe,
2. formy przywództwa,
3. poziom motywacji.

Stworzenie sprawnego systemu przekazywania

i wykorzystywania informacji wymaga zaangażowania wielu
osób, nie wyłączając z tej grupy kadry kierowniczej.
Budowniczy, przed którymi postawiono by zadanie tego
typu, powinni się koncentrować na:
 1. identyfikacji problemów i przedstawianiu ich w postaci
możliwej do rozwiązania na każdym szczeblu;
2. wskazywaniu metod ich rozwiązywania;
3. jasnym formułowaniu celów strategicznych dla
wszystkich obszarów;
4. analizowaniu możliwości własnego pionu lub sekcji na
tle firmy;
5. pozycji firmy w otoczeniu;
6. formułowaniu strategii osiągnięcia zamierzonych
celów;
7. kreowaniu wartości istotnych dla zapewnienia
prawidłowego rozwoju organizacji.

Prace nad modyfikacją istniejącego lub tworzeniem nowego

systemu komunikacyjnego z pewnością rozpoczną ludzie
aktywni, kreatywni, przedsiębiorczy i niebojący się ryzyka.
Właśnie w tej grupie młodych, dobrze wykształconych osób,
sprawny menadżer może upatrywać sojuszników. To oni
mogą zyskać najwięcej. Odbywać się to będzie kosztem
tych, którzy nie potrafią zaadaptować się do nowych
warunków. Osoby z tej grupy będą się kurczowo trzymały
starych schematów. Któż może do niej należeć? Wszyscy,
dla których ingerencja w kulturę komunikacyjną firmy jest
zagrożeniem z punktu widzenia ich pozycji, prestiżu czy też
władzy.

Porada nr 37
 Osoby zajmujące wysokie stanowiska w firmach mogą
stracić najwięcej. Gdy zamierzasz zmienić cokolwiek
w kulturze komunikacyjnej, postaraj się pozyskać
sojuszników w tej grupie. W przeciwnym razie napotkasz
problemy i zetkniesz się z nie lada opozycją.

Nie chodzi tutaj tylko o utratę wpływów. Każda zmiana

pociąga za sobą ryzyko utraty czegoś, co jest doskonale
znane. Najzabawniejsze w całej tej historii jest to, że nie
należy się spodziewać jedynie oporu ze strony szeregowych
pracowników. Pojawi się on także na szczeblach
zarządzających. Każda zmiana burzy dotychczasowy
porządek, narusza spójność organizacji. Wszystkie zmiany
wywołują także różne emocjonalne reakcje, postawy,
zakłócają dotychczasową równowagę, zmniejszając
poczucie bezpieczeństwa i pewności, stają się źródłem
konfliktów między samymi pracownikami i kierownictwem.
Ale na ten temat zostało już naprawdę dużo powiedziane.
Sposób wykonywania pracy, stosunki międzyludzkie czy
też stopień i formy uczestnictwa w zarządzaniu to także
aspekty kulturowe wiążące się z porozumiewaniem
i przepływem informacji. Ma więc ona olbrzymi wpływ na
sposób, w jaki firma realizuje różnego rodzaju działalność.
Dobrze jest sobie uzmysłowić, że kultura wspiera
pozytywne postawy pracownika i tworzy warunki
skutecznego współdziałania. Kto powinien być wymieniany
jako osoba odpowiedzialna za należyte ukształtowanie
kultury w firmie? Każdy członek i przedstawiciel kadry
zarządzającej.
System pracy menadżera jest związany z cechami jego
osobowości. Jeśli ten wykazuje predyspozycje do pracy
i działania zorientowanego na procesy, będzie opierał się na
podejściu mocno funkcyjnym. Swoimi poglądami
i metodami pracy wpływać będzie na zahamowanie rozwoju
procesów organizacyjnych, jednocześnie ograniczając
budowanie relacji pomiędzy ludźmi. Menadżerowie
stosujący go w praktyce blokują informacje, a co za tym
idzie, nie przyczyniają się do rozwoju organizacji. Przez
zdominowanie kultury tego typu zachowaniami, firmy
zaczynają działać w sposób nieadekwatny do oczekiwań
i potrzeb otoczenia.

Porada nr 38
Szybkość reagowania w firmie również zależy od kultury
przedsiębiorstwa i przepływu w nim istotnych dla jego
funkcjonowania informacji. Odpowiedź na życzenie
klienta lub na strategiczny ruch konkurenta będzie tym
szybsza, im bardziej pracownik będzie się czuł za to
odpowiedzialny. Jeśli przekaże informację natychmiast,
firma będzie mogła odpowiednio zareagować na nową
sytuację.

Drugie podejście opiera się na orientacji i koncentracji na

człowieku. Jest ono bardziej charakterystyczne dla
nowocześnie zarządzanych firm. Opiera się bowiem na
utrzymywaniu znacznie bliższych kontaktów
z pracownikami. Menadżer staje się częścią zespołu i jego
pełnoprawnym członkiem. Najczęściej towarzyszący mu
ludzie jawią się jako osoby pozytywnie nastawione do
komunikowania, rozwoju i współpracy. Współdziałają oni
nie tylko z otaczającymi ich jednostkami, ale również
z innymi procesami i samymi klientami.
Przed momentem dotknęliśmy bardzo ważnego tematu.
Pozostańmy przy nim jeszcze chwilę. Nastawienie
skutkujące zbudowaniem kultury wspierającej komunikację
wewnętrzną jest w prosty sposób powiązane
z ukierunkowaniem się na utrzymanie i osiągnięcie pełnej
satysfakcji klienta. Dlaczego?

Porada nr 39
Efektywności menadżera w organizacji nie da się
przewidzieć ilością dyplomów, które ten posiada, czy
ukończonych szkoleń z zakresu zarządzania. Baza
zdobyta w szkole czy też przy pomocy systemu
edukacyjnego dla dorosłych musi być rozwijana
i pogłębiana doświadczeniem zyskanym w trakcie
rzeczywistego kierowania.

Odpowiedź nasuwa się sama — tego po prostu nie da się

zrobić bez dobrych umiejętności komunikacyjnych, łatwości
nawiązywania kontaktów i budowania poprawnych relacji.
Zrozumienie dla partnera biznesowego, zainteresowanie
jego prawdziwymi motywami, staje się podstawową
umiejętnością, niezbędną zarówno w procesie negocjacji,
jak i zwykłych rozmów. Jeżeli szef nie jest w stanie
porozumieć się z pracownikami, to nie należy mu wróżyć
sukcesów na polu komunikacji z klientem.

Zapamiętaj
Orientacja na zespół staje się gwarantem lepszej
komunikacji. Porównanie dwóch takich samych
menadżerów, z których tylko jeden przyswoił sobie
zasady komunikowania się, zawsze będzie wypadało na
korzyść tego bardziej obeznanego. Jego umiejętności
najprawdopodobniej zdecydują o sukcesie zarówno
w pracy z ludźmi, jak i z klientem.

Znajomość zasad komunikowania zarówno w sferze

werbalnej, jak i niewerbalnej i wykorzystywanie tych
umiejętności na co dzień często decyduje o sukcesie,
otrzymaniu interesującego zamówienia czy kontraktu.
Aby lepiej poznać i zrozumieć ludzi, z którymi
pracujemy, warto podjąć wysiłek i sprostać temu wyzwaniu.
Opłaci się to po stokroć. W zależności od tego, czy
pracownicy i menadżerowie znają i stosują zasady
efektywnej komunikacji, ich polecenia stają się jasne lub
nieczytelne. Oczekiwania znane lub nieprzewidywalne.
Praca przebiegać może harmonijnie, a zadania zostaną
wykonane lub przeciwnie, nikt nie zna dnia ani godziny,
kiedy spadnie na niego ogrom prac, z którymi sobie na
pewno nie poradzi.
 Kontrola
Popatrzmy na system wizualizacji poziomu paliwa
w samochodach. Jak często zerkamy na niego? Codziennie?
Podczas każdego uruchomienia pojazdu? Czy dopiero
wtedy, gdy zapali się lampka kontrolna? Pewnie można
byłoby na to pytanie udzielić tylu odpowiedzi, ilu mamy
kierowców. Dlaczego jednak o tym tutaj mówimy?
Odpowiedź jest prostsza, niżby się to mogło wydawać. Bez
względu na metodę, jednak kontrolujemy ilość paliwa
w naszych pojazdach. Dlatego tak rzadko przytrafia się
kierowcom przymusowy postój na drodze z powodu jego
braku. Podobnie powinno być z komunikacją. Nawet jeśli
coś dobrze działa, to i tak należy ten element cyklicznie
weryfikować. Wszak drugie prawo Murphy’ego jasno
wskazuje nam na celowość tego działania: „Jeśli coś może
nas zawieść, zawiedzie w najmniej oczekiwanym
momencie”.
I choć nie chcielibyśmy się tym zajmować, niestety
musimy się przygotowywać do cyklicznego
przeprowadzania kontroli naszego systemu komunikacji.
Informowanie pracowników o najważniejszych problemach
firmy winno stać się procesem stałym. Nie można
powiedzieć, że raz wdrożony system będzie zawsze dobrze
funkcjonował, nawet jeżeli obowiązują tu najlepiej
przygotowane procedury. Od czasu do czasu trzeba
weryfikować, jak działa i korygować niewłaściwie
funkcjonujące elementy.
 Kontrolę można przeprowadzać na różne sposoby.
Pierwszy z nich dotyczy wykorzystywania spotkań
z klientami. Na pierwszy rzut oka może to brzmieć nieco
drastycznie, ale po chwili dojdziemy do wniosku, że jednak
ma to sens. Wykorzystywanie tych, którzy współpracują
z firmą najdłużej, do zdiagnozowania opinii lub
wyciągnięcia z nich refleksji na temat strategii, misji lub
celów firmy może przynieść zaskakujące efekty.
Zastanówmy się bowiem nad pewną sprawą. To, co dotarło
do nich samych, jest pokłosiem systemu komunikacyjnego
w firmie. Na ile jest to poprawne? Czy przekazano im
wszystkie informacje? Zrobiono to w sposób przekonujący?
Na te i wiele innych pytań możemy dostać odpowiedź
podczas rozmowy z tymi, których na co dzień się boimy.

Ciekawostka
W jednej z firm panowały ostre zasady dotyczące
bezpieczeństwa. Kask i buty ochronne były obowiązkowe
podczas wchodzenia na halę produkcyjną. Kierownik
produkcji, chcąc pokazać, na ile jest to dla niego istotne,
niezwykle dosadnie przekazywał podwładnemu
informację zwrotną w stosunku do zaniedbań, które
dostrzegł u niego — ten nie założył butów roboczych.
Menadżer nie baczył wcale na to, że sam stoi bez
należytej ochrony pośrodku hali produkcyjnej. Nie trzeba
pytać o to, czy pojawiła się tutaj pewna niespójność
komunikatów…
Jeśli zamierzamy sondować, czy pracownicy identyfikują się
z organizacją, dołóżmy wszystkich starań, by ci, których
będziemy weryfikować, stawiali nas za wzór. Nic tak nie
przeszkadza w działaniu jak niespójność komunikatów.
Chcemy, by ludzie byli punktualni i zadbani? Postarajmy
się, by postrzegano nas dokładnie jako punktualnych
i zadbanych. Jak to zrobić? Po pierwsze określić jasno
stosunek do tego, co nie jest do końca akceptowane.
Każdy człowiek stanowi swoisty „filtr”, przez który
przechodzi każdy element procesu komunikacji. Filtr zaś,
jak wiadomo, zmienia skład substancji przez niego
przepuszczanej. Jeżeli tak jest, a wyniki badań
psychologicznych poświęconych wywieraniu wpływu przez
ludzi na swoje otoczenie potwierdzają to, dlaczego nie
mielibyśmy sądzić, że proces przekazywania informacji jest
od tych uwarunkowań wolny? Na każdym z etapów
przekazywania informacji, począwszy od naczelnego
kierownictwa, a skończywszy na personelu wykonawczym,
może dojść do istotnych deformacji przekazywanych treści.
Dlatego właśnie odstępstwa od wyznaczanych w firmach
standardów miały miejsce, występują teraz i pojawią się
w przeszłości.

Porada nr 40
Menadżer daje przykład na każdym kroku. O wiele
łatwiej jest dostrzec jakieś niedociągnięcie u kogoś, niż
u siebie samego. Dlatego najpierw popatrzmy
krytycznym wzrokiem na własne zachowanie, postawę
 i reakcje. Następnie odpowiedzmy sobie na podstawowe
pytanie: „Czy pracownicy na pewno mają się na kim
wzorować?”.

Informacje o rażących błędach popełnionych przez

pracowników należy nagłaśniać, traktując je jako szkolenie,
a nie sąd nad „przestępcą”. Przychodzi z pomocą stara
prawda: mniej szukania winnych, a więcej rozwiązywania
problemów. Wyjaśnianie, jakie niekorzystne skutki mogły
wywołać popełnione błędy, przynosi lepsze rezultaty niż
praktyka „ścinania głów”. Profilaktyka sprawdza się i w tym
momencie. Od czego zależą sytuacje, w których dochodzi
do pomyłek? Generalizując, można wskazać trzy zmienne,
ewidentnie je prowokujące:
1. motywacja — do jakich celów dążą uczestnicy procesu,
w którym doszło do błędu;
2. cechy osobowe — które typy osób spotkały się w tym
procesie;
3. potrzeby — jakie każda ze stron w nim uczestniczących
ma i które z nich właśnie realizuje.

Widoczne staje się, jak duży wpływ na proces komunikacji

mają poszczególne jednostki. Jest to ten nieszczęśliwy
przypadek, w którym zachowanie poszczególnych ogniw
decyduje o wytrzymałości całego łańcucha. Krytyczne
znaczenie ma tutaj przepływ informacji z wyższych do
niższych szczebli zarządzania i dalej, do samych
pracowników. Jeśli ten jest utrudniony lub blokowany przez
jakieś bliżej nieokreślone czynniki, budzi w większości
wypadków poczucie zagrożenia, niepewności co do
własnych losów. To prowadzi wprost do pilnowania
wyłącznie osobistych interesów i zabezpieczania swojej
pozycji. Jeżeli ludzie otrzymują jedynie informacje drogą
nieformalną, nie wiedzą, co się dzieje, jaka jest przyszłość
firmy i ich własna. Gdy nikt z nimi nie rozmawia na temat
zmian ich czekających i metod gwarantujących
przygotowanie się do nich, budują własne, oparte na
wyobrażeniach i plotkach obrazy przyszłości. Te z reguły są
katastroficzne lub przesadnie optymistyczne.

Porada nr 41
Narady czy też przeróżnego rodzaju spotkania zawsze
prowadzą do poprawy komunikacji. W ich czasie ludzie
po prostu ze sobą rozmawiają. A to o problemach, to
znów rozliczają się z wykonania zadań i dyskutując
o sprawach bieżących, poprawiają obieg wiadomości.
Sprawiają, że sami i otaczający ich pracownicy czują się
usatysfakcjonowani z posiadanej wiedzy. Z pierwszej ręki
poznają najbliższe plany zarówno szefów, jak i innych
współpracowników. Mogą się do nich indywidualnie
przygotować. Dzięki temu ewentualny opór towarzyszący
procesowi zmian zazwyczaj zostaje mocno zredukowany.

Zaskakiwanie pracowników coraz to nowymi zadaniami nie

sprzyja poczuciu stabilności. Nie buduje lojalności
i zaufania pomiędzy nimi a ich szefami. Szczególnie dotyczy
to sfery wymagań — tutaj dobra komunikacja jest
podstawą. Jeśli pracownik nie wie lub nie rozumie, czego
wymaga od niego menadżer, nie będzie w stanie podołać
jego oczekiwaniom. Z drugiej strony, jeżeli szef nie wie, że
pracownik ma kłopoty z realizacją jego poleceń, nie będzie
w stanie mu pomóc.
 Zakończenie

Ktoś nieznający podstaw komunikacji naraża się na

poważne problemy związane głównie z kompletnym
niezrozumieniem zachowań i reakcji pracowników. Od tego
bardzo blisko jest do frustracji i zepsucia panujących
w organizacji czy zespole relacji. Pod pojęciem komunikacji
ukrywa się cały wachlarz zachowań. Nie chodzi tutaj tylko
o mówienie. Wręcz przeciwnie. Zakres tego sformułowania
jest znacznie szerszy i obejmuje także słuchanie, mowę
ciała, zrozumienie, zapamiętywanie, dobór i preferowanie
najlepszych kanałów informacyjnych czy też sam proces
przekazywania informacji. Napotykane na tym polu bariery
mogą skutecznie uniemożliwić ich przepływ od osób
nadających komunikaty do ich odbiorców.
Z drugiej strony, wspomaganie się swoistymi „dobrymi
praktykami” przybliża nas do stanu idealnego. Ludzie są
zazwyczaj „wzrokowcami”, „słuchowcami” lub
„czuciowcami”. Podczas spotkań z nimi menadżer jest
w stanie określić, z kim ma do czynienia. Każdy z nich
będzie posługiwał się specyficznymi dla siebie
określeniami:
1. dla „wzrokowca” coś będzie przypominało raczej jakiś
kolor (np. biały jak śnieg);
 2. dla „słuchowca” badany element będzie raczej brzmiał
(np. rozdzierający niczym sygnał syreny statku
morskiego);
3. „czuciowiec” posłuży się innym, charakterystycznym
dla siebie porównaniem — dotykiem (np. gładkie jak
jedwab).

Każdy z nich może mówić o tym samym, ale używając

innego kanału percepcyjnego, zasadniczo zmienia odbiór
otaczających go wrażeń. Szansa, że cała czwórka
z przewodzącym im menadżerem dokładnie się zrozumie,
jest naprawdę nikła. Pozycję tego ostatniego jednak
poprawia wiedza dotycząca samych różnic w odbiorze
zjawisk, postrzeganiu świata, wyrażaniu opinii
i uczestniczeniu w procesie komunikacji. Łatwiej bowiem
jest dostosować się do rozmówcy i używać bliskich mu
określeń, jeśli jest się świadomym występujących na
każdym kroku różnic. Umiejętność skutecznego
komunikowania się poprawiana jest podczas codziennego
treningu. Można się tego nauczyć, ale do poziomu
mistrzowskiego dochodzi się tylko dzięki stosowaniu się do
wyuczonych zasad. Tutaj sprawdza się powiedzenie:
„Trening czyni mistrza”.
Już na początku tego opracowania pojawiło się
stwierdzenie: umiejętność komunikacji. To właśnie o niej
teraz mowa. Wiedzę można przyswoić z książek. Te ostatnie
jednak nabywa się poprzez praktykę. Więc praktykuj,
adepcie sztuki menadżerskiej. Pamiętaj tylko jeszcze
o jednej sprawie. Według najprostszego podziału,
menadżerów można zaklasyfikować do dwóch kategorii:
1. grupa mówiących o sobie, podkreślających własne
umiejętności, zasługi i osiągnięcia;
2. grupa, o której mówią inni, podkreślając ich
umiejętności, zasługi i osiągnięcia.

Warto zastanowić się, do której z nich pragnie się należeć.

To decyzja dotycząca tego, czy zamierza się aspirować do
miana menadżera doskonałego…
Gdy dojdziesz do jedynego poprawnego w tym
przypadku wniosku, zapraszam do lektury kolejnego tomu
z tej serii, w którym zajmiemy się kreatywnością.
 Bibliografia

Aronson E., Psychologia społeczna: serce i umysł, Warszawa 1997.

Argyle M., Psychologia stosunków międzyludzkich, Warszawa 1991.

Borg J., Język ciała. Siedem lekcji komunikacji niewerbalnej,

Warszawa 2011.

Flont K., Komunikacja w pracy. O sztuce skutecznego

porozumiewania się: klienci, współpracownicy, zarząd, Wrocław
2010.

Kiełtyka L., Komunikacja w zarządzaniu: techniki, narzędzia i formy

przekazu informacji, Warszawa 2002.

Machaczka J., Zarządzanie rozwojem organizacji: czynniki, modele,

strategia, diagnoza, Kraków 1998.

Mikuła B., Ziębicki B., Komunikacja wewnętrzna jako instrument

adaptacji nowo przyjętych pracowników, „Zeszyty Naukowe
Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie” 2003, nr 626, s. 103–
113.

Nęcki Z., Komunikacja międzyludzka, Kraków 1996.

Pease A., Język ciała — jak czytać myśli ludzi z ich gestów, Kraków
1992.

Potocki A., Komunikacja wewnętrzna w przedsiębiorstwie, Kraków

2001.
Potocki A., Instrumenty komunikacji wewnętrznej
w przedsiębiorstwie, Warszawa 2008.

Stabryła A., Zarządzanie rozwojem firmy, Kraków 1996.

Zarębska A., Zmiany organizacyjne w przedsiębiorstwie: teoria

i praktyka, Warszawa 2002.

Żukowski P., Podstawy organizacji pracy i kierowania. Próba

kompleksowego ujęcia, Szczecin 1998.

Żukowski P., Muszyński A., Łazowska H., Techniki zarządzania

i style kierowania, Koszalin 1997.
 Złote Myśli polecają

Sztuka przyciągania ludzi

Miłosz Karbowski

„Udanego życia z innymi możesz się nauczyć jak gry na

gitarze. Wierzę, że ta książka pozwoli Ci być kimś
wyjątkowym dla siebie samego i dla Twojego otoczenia.”
autor książki, Miłosz Karbowski
„Sztukę przyciągania ludzi pochłonąłem jednym tchem.
Bardzo interesują mnie publikacje o takiej tematyce, a tę
czytało mi się wyjątkowo dobrze. Przydatnych wiadomości
jest tyle, że niedługo zamierzam powtórzyć całą lekturę.
Zawiera szeroką, uporządkowaną wiedzę, której musiałbym
szukać w wielu różnych książkach. Jestem instruktorem
tenisa i na co dzień staram się umiejętnie dotrzeć do moich
uczniów. Stosując rady z książki Miłosza, znacznie
poprawiłem jakość relacji z podopiecznymi, a co za tym
idzie, całej pracy. Łatwiej mi się z nimi porozumieć, a ta
lepsza komunikacja daje efekty na treningach. Gorąco
zachęcam do przeczytania tej publikacji”.
Piotr Dzikiewicz, trener tenisa ziemnego

Książkę zamówisz na stronie Złotych Myśli:

HTTP://SZTUKA-PRZYCIAGANIA-LUDZI.ZLOTEMYSLI.PL
Program rozwoju firmy
Marek Zabiciel

Czy zastanawiałeś się kiedykolwiek, dlaczego tylko

nieliczne firmy nie mają problemów z pozyskiwaniem
klientów?

Na pewno znasz z „własnego podwórka” firmy, które

wydawać by się mogło w magiczny sposób przyciągają
tłumy klientów. Właściciele tych biznesów nie muszą
obawiać się recesji czy kryzysu finansowego. Jeżeli
prowadzisz własną firmę, lub masz zamiar rozpocząć
własna działalność to prawdopodobnie za główny cel
stawiasz sobie generowanie coraz większych zysków.
I wiesz co? Tak naprawdę jest to o wiele łatwiejsze niż Ci
się wydaje.

Jedną z najskuteczniejszych strategii osiągnięcia tego celu

zdradza w swojej książce Marek Zabiciel. Autor wielu
cenionych w Polsce książek o tematyce biznesowej
i motywacyjnej. Autor przedstawia sprawdzony i autorski
model „Przyjaznej Firmy”. Dowiesz się z niej
 jak budować stała listę zadowolonych klientów?

w jaki sposób przyciągać ludzi, którzy zostawią u Ciebie

więcej pieniędzy?

co zrobić, żeby klienci stale wracali i działali jak żywa

reklama twojej firmy?

jak zarządzać firmą, aby Tobie i twoim

współpracownikom dawał dużo satysfakcji z pracy.

Książkę możesz zamówić na stronie wydawnictwa Złote

Myśli:
HTTP://ROZWOJ-FIRMY.ZLOTEMYSLI.PL