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  • McShane, Von Glinow - Comportamento Organizacional

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    McShane, Von Glinow - Comportamento Organizacional

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    comportamento organizacional Sa te c . RSet eon oko NV omronee On ay i ORGANIZACIONAL Tm. UM Introdugao ao campo do comportamento organizacional undo o feta anual da rovieta Fortuna! ceferera © © objetivos de a Apple e o Google sfo as duas empresas ‘admiradas do mundo APRENDIZAGEM mais admiradas no mundo. Essa nao 6 uma 1. opie in compotamento cis suprarinits pts vali nodes" O81 Sn conti yue amba: mare nfidveis rodutos 3. Berkshire Hathaway SOREN omental {ve basso mires conve com produtos eration mn « servigos inovadores;ideram seus setores em _ $ Jomson8 dese capa de investing, inva alim dives om seus uncodios 8 Post 8Genble gaa cangrarodioercr sto #8 apniar: am saus quadrns de eolaboradores: prune Map perspectives: ficiéncia " ‘ o i 8. Goldman Sachs Group pene vas estdo os melhores lideres visiondrios. A Apple §. Wainrt Stores otganizacional projetacomputadores estlosos efceis de user 10. CocaCol Sk Hasesbgs sheaf de com software excelente Garageband, Movie) e comortaeni indica nas se tornou rapidamente a lider ou principal concorrente om leitores portateis de mpage misica, vondas de masice on-fine, telefones inteligentes e tablets eletrOnicos _OAL.4 Debster as oportunidades corganizacionas e os desafios da Blobalizagao, da diversidade da forga de rabatno es rlacoes sonalizéveis e software on-line, 0 Gmail se tornau o terceiro serviga da e-mail de rabatho emergentes ‘mais popular (depois do Yahoo! e do Hotmail) antes de sair da versdo beta de gays Tras. 0 scot resend internet por mein dose pderote mecaisna de bse. rlacieramanos pbs invadres. mapas nara «po Disc as ancoas nas us test, 0 Google ficou famoso por sous ambientes de trabehoagraddvels, ple os tess carachiane do sa exuberance cultura de ciavgade« pla seagdo o desenvalnmonto do cement organzaceral pess00stalentsas para expandiro niverso de internet { que é supreendente no fat da Appl edo Goole seam as empresas mas mirada do mundo 6 que nenhuma das dvasapreca om nanhum radar dozo EEE © © CAPITULO | Iriccuga0 ao campo do compertzmento organacional 3 ‘anos atrés. A Apple estava na UTI no final dos anos 1990, ‘mal conseguindo manter alguns pontos percentuais de par- ticipagdio de mercada no setor de computadores. 0 Google sequer era registrado como empresa. Era apenas um pro [eto de computacdio de dois doutorandos em Stanford, que rapidamente ultrapassava as portas do dormitéria onde se encontravam seus computadores. Liderando a lista das mais admiradas no final dos anos 1990, estavam a General Electric, Cuca-Cola, Microsoft © Walt Disney. Todas ainda esto classificadas entre as mais admiradas, mas figuram ‘mais abaixo na lista, Qutras empresas que eram mais admi- radas no mesmo periodo, como a Dell @ a Merck, desapa- receram completamente da lista porque nf inovaram ou tentraram em apuras com condutas amtiticas, BEM-VINDO AO CAMPO DO COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL! A lista das empresas mais admiradas da revista Fortune pode ser uma medida crua do sucesso de uma empresa ‘ou mesmo da sua reputagio, mas revela algumas verdades Jmportantes sobre as organizagées que prosperam e fra cassam no ambiente turbulento atual. En quase tous os setores da economia (incluindo os sem fins lucrativos), as ‘organizagSes precisim se adaptar com rapide, ser inova doras, ter lideres com visio e antevisio e empregar pessoas capazes de colaborar, coordenar'e aprender continuamente, Em outras palavras, as melhores empresas prosperaim por ‘meio dos conceitos e priticas que discutiremos neste livro a respeito do comportamento organizacional A finalidade deste livro ¢ ajudé-lo a compreender o que avontece nas organizagies, incluindy os pens comportamento dos funcionérios e equipes. Examinamos 6s fatores que tornam as empresas eficazes, melhoram 0 bem-estar do funciondrio ¢ impulsionam equipes bem- sucedidas. Examinamos as organizacées a partir de uma série de perspectivas diversas, dos fundamentos mais si- dos dos pensamentos e do comportamento do funcionério (personalidade, autoconceto, comprometimento etc), até a interagao complexa entre a estrutura e cultura da organiza ‘Go eseu aibiente enteino, Au loge dessa joriada, enfat: zaremos o porqué das coisas acontecerem e o que voce pode fazer para prever e gett os eventos organizacionais, Comesamos neste capitulo apresentando-lhe ao campo do comportamento organizacional e por que ele & impor {ante para a sua carreira © para as organizagdes, Em seguida, este capitulo descreve a “variivel dependente defi nitiva” neste campo, apresentando as quatro perspectivas| principais da eicitncia organizacional. A isso se segue uma visao ylobal dos cineo tipos de comportamentos individuals 4 PARTET | wirodugio © © gue sdo estudados com mais frequéncia como varidveis| dependentes no comportamento organizacional Este capi tulo apresenta trésdesafios com os quais a organizacBes se defrontam ~ a globalizagio, 0 aumento da diversidade da forga de trabalho e as relagbes de trabalho emergentes -, € destaca as incoras do desenvolvimento do conhecimento relativo a0 comportamento organizacional. @@ OAL Definir comportamento organizacional e onganiagdes,além de Aiscutia importancia desse campo de investizacao, 0 CAMPO DO COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL comportamento organizacional (C0) Comporta: mento organizacional (CO) 0 estudo a respeito do que a pessoas pensam, sentem e fazem dentro e a0 redor das ‘organizagdes. As pesquisas ce CO examinam o comporta: mento, as decisdes, as percepgbes eas respostas emocionais do funcionario, bem como a maneira pela qual os indivi duos e as equipes nas organizagies se relacionam ine com 65 outros e com seus homélogos em outras organizagtes Além disso, os especialistas em CO englobam o estudo de como as organizagbes interagem com seus ambientes exter nos, particularmente no contexto do comportamento e das dlecisdes do funcionétio. Os pesyuisadores de CO estudain sistematicamente esses temas em miltiplos niveis de andlise ©, de RT: Optou-se por adotar o temo “fuslonia" nesta pu lias, embora sejam ebservadas,atuslmente outasdenominagie, como “claboradore mle ecentement,"sociada”, Com a denon saglo“calaborador’ por exempo, procur-s da ia nocio e am pllagto da ago do furcionério na orgenizagsoenvolvendo-o com of bjtvosempresriis, mas, também, abranger os maltilo vinculos svindos da ecritizago, ou sj, agus ndvidus que, meno na Sendo funconiros,claboram pare as objetvos da organiza = que sio 0 individual, a equipe (incluindo o aspecto inter- pessoal) oa organizacio# A definieao de comportamento organizacional levanta ‘uma pergunta: 0 que sio organizagées? Organizagées si0 srupas de pessoas que trabalham de maneirainterdependente com alguma fnalidade comum.* Repare queas orgunizagdes no sio prédios ou entidades governamentais registradas. Na vverdade, existem muitas organizagSes sem instalagbes lisicas ou documentagdo governamental para conferir seu status legal. As organizagies existem desde que as pessoas traba- Tham juntes.* Temples enormes, que remontam a 3.500 a.C., foram construldos por meio das ages organizadas de mul- tidoes de pessoas. Artesdos e comerciantes na Roma antiga formavam corporagdes, completadas com gestres eletos Mais de mil anos ards, as fibricas chinesas produziam 125 mil toneladas de fero por ano. Temos exemples igualmente Impressionantes de organizagBes contemparineas, algumas dllas empregando mais de um milho de pessoas em todo 0 ‘mundo, Ao longo da histéria, as organizagées consistem em peasous que s¢ comunicam, coordenam ¢ colabonasi wits comas outras para alcangar objtivos comuns. ‘Uma caracteristica fundamental das organizagies que sio tradicionalmente entidades coletivas formadas por individuos (mas nio necessariamente funcionérios) eessas pessoas inte- ragem entre i de uma maneira organizada, A rlagao organi ‘ada exige algum nivel minimo de comunicagio, coordenagao «© colaborasio para aleangar cs objelines nations Como tal, todos os membros da organizagio possuem graus de interdependéncia; cumprem metas compartihando mate- ‘ais informagées ou experién- cia com oscolegas de trabalho, ‘Uma segunda caracteristica fundamental das organizagies que seas membros compar tiham de um senso coletivo e propésito. Ha um debate centre 0s especialistas em CO sobre a possibildade de todos ‘que trabalham para uma empresa terem uma visto comm on objtivos acordados O propésto coletivo nem sempre & bem defnido ou acordado.Além do mais, embora a malaria dasempresastenha declaragbes de visio e miss, esses docu- ‘mentos algumas vere esta desatualizados ou nao descrevern 6 que 0s funciondios e lidrestentam aleanga na reaidade. Esse argumentos podem ser verdadeiros, mas imagine uina ‘oxganizagio sem objetivo: eonsistiria em uma massa de pes- soas vagando sem rumo e sem qualquer senso de direcie Entiosja para vender alimentos frescos na WholeFoods ja pra manter uma enorme infraestrutur eltica na State Grid A EMPRESA E UMA DAS INVENCOES MAIS IMPRESSIONANTES DA HUMANIDADE... [E] ESSE CONCEITO ABSTRATO QUE INVENTAMOS QUE £ INCRIVELMENTE PODEROSO. Maiores empregadores do mundo LEAT pc nimero de tuncionaros” 2,1 mihbes Estados Unidos fecme oibio St State Grid 1s3mihao ——_Hepabiies Popular fates? 4zmindo india National Heath 1.3 minto Reino Unido ice a Nota: Ess sta aac os govanos, mas nla gorernamonas. rovavelments,¢impecia porque é fi ‘entfcartodes as maiores empcagadores de unde devo ds stations imitads em alguns Steve Jobs® da China, a6 pessoas que trabalharn nas onpanizagBee prec sam ter algum senso de propésit coletivo, “Uma empresa nada mais é do que um nome registrado em um pedago de pape" expica Grahame Mahet, chee da Vodafone no Catat. "Ni passa disso a menos que haa um grupo de pessoas com tum propésito comum pelo qual esti ki, para onde seguem ‘come serio quand estverem 1a* Por que estudar o comportamento organizacional? Especialstas em comportamento organizacional se depa- ram com um desafio: 0s alunos que ainda ndo comegaram suas carreirastendem a valorizar cursos relacionados a tra- balhos especiticos, como contabilidade e marketing.” Jé 0 ‘CO niio tem um plano de earreira especifico ~ nio ha um “vice-presidente de CO” ~ entdo, os estudantes, algumas ‘eres, tém dificuldade para reconhecero valor que o conhe- ‘iments de CO poule vierecer para o seu futuro, Entretamto, (© © CAPITULO | nttoducdo a0 campo do comportanentoorganizacional “Teoricamente, nao ha diferenga entre teoria e pratica. Na pratica, essa diferenga existe.” ; Yogi aqueles com varios anos de experiéncia profissional colo cam 0 CO quase no topo de sua lista de cursos importan- tes. Por qué? Porque observaram diretamente que 0 CO faz diferengaem seu sucesso profissional. As teorias do CO aju ddam as pessoas a darem um sentido a0 local de trabalho, assim como thes ddo oportunidade para questionarem ¢ reconstruirem seus modelos mentais pessoais que se desen volveram por meio da obscrvacio da experiéncia. Desse ‘modo, o CO & importante porque ajuda asatisfazera neces: sidade de compreendere prever o mundo.em que vivernos.® “Mas, a razio principal para as pessoas com experiéncia profisional valorizarem 0 conhecimento de CO & que des: Cobriram como ele as ajuda a fazer as coisas acontecetem nas ongantzagoes. se lado pratica do comportamento organ zacional &, segundo alguns especialistas, uma fundamental das melhores teorias de CO!" Todos na orga nizago precisam trabalhar com outras pessoas e © CO pro: porciona o conhecimento e as feeramentas para trabalbar «om por meio de outras pessoas. Criar uma equipe de alto desempento, motivar os colegas de trabalho, lidar com con fitos no trabalho, influenciar 0 seu chefe e mudar © com portamento do funcionirio sio apenas algumas das dreas de conhecimento e hablidades oferecidas no comportamento 6 PARTE | inroducio @ Berra ‘organizacional. Independentemente do plano de eartoira que cescolher, voc? descobrirs que os conceitos do CO exercem uum papel importante na realizaglo e na maior eficiéncia do seu trabalho nas organizagées. comportamento organizacional é para todos Noss cexplicagio para 0 comportamento organizacional ser importante no s6u sucesso profiesional nfo presume que voc seja, ou que pretenda serum gestor. Na verdade, este livro foi pioneizo na ideia de que o conhecimento de CO & para todos. Seja voc um gedlogo, analista financeiro, representante de atendimento aa cliente ou principal exe cutivo, precisa compreender e aplicar os muitos t6picos de comportamento organizacional que slo discutidas aqui Sim, as organizagbes continuardo a ter gestores, mas 0s seus papéis mudaram e espera-se de nds, que nio somos gesto- ee, «sutogostfa no ambiente de trabalho. Nas palavras de uum escritor de CO com visto de futuro, proferidas muitos anos ards, todo mundo é um gestor. CO eo ponto de partida At pergunte"P conhecimento do comportamento organizacional o benefi- cfa como individuo, No entanto, esse conhecimento ¢ igual- ‘mente importante para a sade financeira da organizacio. A Apple ¢ 0 Goosle prosperaram porque enfatizaram a cra Vidade, a inovagio, o desenvolvimento do funcionirio (a0 caso da Apple) 0 design intligente e a cultura corporativa, a lideranga, o envolvimento e outras priticas de CO. Varios estudos reatam que desempenho de uma empresa aumenta funcionério, a recompensas bascadas no desempenho, a lideranga de alta qualidade, a comunicagio do funcionsrio e-outras priticas de CO." Por exemplo, um estudo descobrit: {que 0s hospitais com niveis mais elevados de atividades de CO especificas (como treinamento, envolvimento do pessoal, recompensas € reconhecimenta) tém taxas de mortalidade rmais baixas entre os pacientes. Outro estudo descobrin que as empresas que recebem prémios de "melhor gar paratra- Datla us uu desempeni finance © aclondsiv de ug prazosignificativamente mais elevado, (© ponto de partida do comportamento organizacional € apoiado pelos estudos da montagem de uma carteira de investimentos. Esses estudos sugerem que caractersticas especfieas do CO (aitudes do funcionsrio, equiibro vidal trabalho, ecompensas baseadas no desempenho, lideranga, tueinamento ¢ desenvolvimento do funcionério ete) sio “filteos positivos” importantes para escolher as empresas om melhor valorizaglo das ages uw lous praca agora, nossa resposta "01 que estaxlat COP e@ OA2 dos funcioniios. A redugio de® sect coe cane 8 quatro perspectivas da eficiéncia ioe nani apa care ey ‘0 baixo financtamento da infra- sad ©@ oa3 Garura, pesquse e deve sas pears Resumi os cinco tinas de comportamento individual nas vimento dos funciondios logo nde orgeizagbes. now a capackade de concot: ambiente ea, réncia da empresa. Em um caso a coniuragio ‘extremo, uma empresa cumpre dos subststeras | PERSPECTIVAS DA oat dc GE psy ak on EFICIENCIA ORGANIZACIONAL “ree. a cree (uate todas as teovas de comportamentoorganiaconal nto € uma bon medi da ef-s temo objetivo implicit ou explcto de tornar as ongeniza- ciéciaonganizacona, qual € fe acapoade bes mai eficientn! Na verdad, aeficioneia organiva- mais core A respsta & que tara sistanr a8 ional &considerada a “varivel dependentedefinitva’ no «Xistem virias perspectivas de nocessidades cas comportamento organizacional* Um problema, porém, é efcéncia organizacional, cada brine paras inrossada. que. conceitoesté sobrecarregado por um excesso de rétu- los, como desempenho organizacional, sucesso, benevo: lencia, sade, competitividade e exceléncia, Outra questio significativa € que hi muito debate nao resolvido quanto a0 ‘que se parece uma organizagao eficiente “Muito tempo atris, as empresas eram consideradas efi- lentes se aleancassem suas metas declaradas."” Se a rede de farmécias Walgreens cumpre ou ultrapassa suas metas anuais de vendas elucro,entio ela deve ser eficiente, segundo tal definigdo. Mas, essa cficiéncia organizacional tem algumasfalhas inerentes, Uma elas € que alguns lideresestabelecem metas fieis para suas empresas, ainda que nto consideremos o cumprimento des- tas uma indic sagdo a outra empresa que cumpre metas mais dices. Uma segunda ha nessa visio & que algumas das metas so tio abstratas que fica dificil saber com que eficiéncia a organizagio as cumpriu. Por exemplo, muitas empresas estabeleceram metas de respeltarem mais o meio ambiente; ‘ntretanto, é dificil determinar até que ponto elas realmente se tornam mais "verdes" ou adotam uma “maquiagem verde ~criando uma imagem de respeito a0 meio ambiente (muitas| ‘yezes mediante investimentos consideriveis em marketing), sms sequer chegam perto de cumprir a meta arabiental impli ‘cada portal imagem. ‘Uma terceira falha na definigio apresentada é que os objetivos declara- ddos de uma empresa poderiam ame ‘ara sua sobrevivéncia no longo prazo. ‘Consldete os incidents pelos quais os principais executivos tém sido mativa- dos por incentivos e pressio da conse Tho de administagio a aumentarem {9s lucros da empresa no curto prazo. Obedientemente, os principals exe cutivos cumpriram essas metas duras cortando radicalmente os gastos com renovaclo da infraestrutura, desen- volvimento de produtos treinamento —— @ As organizagoes sdo consideradas eficientes quando se adaptam bem ao seu ambiente externo, seus subsistemas internos sao eficientes e eficazes, € aprendem e satisfazem as necessidades das principais parles inleressadas. ‘uma com algum valor singulas, de mode que precisamos con- siderar todas essas perspectivas © SISTEMAS ABERTOS tiles Summers? epee eee oo fobeuyenta oe re oe oe oe temas internos sio eficientes ¢ ‘tam esse 4 cficazes (ou seja, empregam pri- paailala ode cumprmens de mata da ‘es de bao dake doce. ual pahepeien rece er icin as oes ee eos pra immense ke ioe ea Sechutada patslaactrenconpe, tarpécimepaphen ice, a aa mos com mais detalhe cada uma dessas quatro perspectivas da cficiencia organizacional Perspectiva de sistemas abertos A feipectet da iar sar da acti organ zacinal una das prizsrase mais profundamente err au mini da pear cps da eyes a vetdade, x demas pespectivs imports da fcc eryaniaconal podeviam set consdcradas ampli det Thadas do modelo de sistemas abertas,” 0 qual enxerga as organizagies como orga nismos complexos em interdepencéncia com o ambiente em que “vivem", mais fou menos como aparece ma Figura 1.1 ‘A palavra abertas descreve essa relacao permedvel, enquanto os sistemas fecha- dos podem existir sem interagir com 0 ambiente ‘Como sistemas abertos as organizacies dlepenclem do ambiente externo para obter recursos, incluinda matéras-primas, fun: cionérios, recursos financeitos, informa ‘oes & equipamentos, Na organizasao, hi © © CAPITULO 1 |. ntoducto ao campo do comportamenta rganizacional 7 Ambiente ‘uma série de subsistemas, tals como processos (sistemas de ‘comunicacio ¢ recompensa),atividades das tarefas (produ- ‘¢f0, marketing) e dinamica social (grupos informais, rla- «es de poder). Cam a auilio da teenelogia (equipamentes, _nétodos de trabalho einformagoes), esses subsistemas trans- formam insumos em virios resultados. Alguns destes (como produtos e servigos) podem ser valorizados pelo ambiente ‘extemo, enguanto outros (como demiss6es de funcionérios ‘04 poluigdo)tém efeitos edversos. A orguninagdo reeebs feed ‘back do ambiente externo em relagao 20 valor dos seus res: tados eda disponibilidade de futuros insumos. Deacordo com a perspectva de sistemas abertos, as organi ‘2agdes bem-sucedidas monitoram seus ambients ¢ so capa: ‘es de manter um bom “ajuste” as condigoes mutivers desses| ambientes. Uma maneira de fazer isso € descobrir novas foportunidades para garantir insumos essencals, Por exemplo, os restaurantes da rede McDonald's desenvolveram formas inovadoras de manter um suprimento adequado de pessoas. Anos atris, a empresa estava entre as primeiras a recrutar apo: sentados como funcionarlos, Recentemente, a rede McDonald's do Reino Unido introdualu 0 Contrato de Familia, um acordo de emprego que permite 20s mernbos da familia do funlondlo (c6njuges avd € 35-40 ambiente, mas com que eficén- cia cle opera internamente ~ ‘ou sea, com que eficiéncia a empresa transforma insumos em resultados, O indicador mais comum desse processo de transtormagao interna é a eficiéncia organizacional (chamada de produtividade), que € 4 proporgio dos insu- ‘mos para os resultados.” As empresas que produzem mais, produtos ou servigos com ‘menos trabalho, materiais € energia sdo mais eficientes. No entanto, as onganizasoes bbem-sucedidas nio tem ape- nas processos de transforma- a0 mais eficientes: possuem processos de transformacao mais adaptaveis © inovado- res A passagem da produgio em massa para a customi- zacio em massa ilustra esse ponto, A primeira gera uma grande quantidade do mesmo produto, resultando em baixos custos por unidade. Jé a customizagdo em massa pproduz pequenos lotes, resultando em custos um pouco ‘ais elevados, porém, permite que 0 produto seja perso- nalizado para grupos specifics, resultando em maior satisfagdo do cliente cores Con Comport eerie’ Sern) eta Perspectiva de aprendizagem organizacional A perspectiva de sistemas abertos tem se centrado nos recur- S05 fsicas que entram na organizagao © sao processados em produtos fisicos (resultados). Isso foi representative da Eficiéncia agricola crescente”> ccriangas acima dos 16 anos) cobrir turnos sem noti- gears tote far geréncla As onginizagGes bem sucedidas | Semen Seni a ‘compativels com az neceatidades do ambiente Uiid0€ 6m 1800, Droduat 100 cesar externo, Os fabricantes de alimentos mudaram seus Ingredientes para satisfazer os consumidores mais preocupados com a saide, Os supermercados ares centaram alimentos mais diversficados multicultu- ralmente, visando a refetr a crescemte diversidade éxnica ds clientes. me a i eticiéncia dos subsistemas internos perspectiva de sistemas abertos considera mais do que a adaptagao de uma organtzacao ao seu 8 PARTET | inracucio © © 15-20 ado ne de aprendlizegem organi Comparithamento en een Uileag onhecimenta economia industrial, mas no da “pova economia, na qual © insumo mais valorizado 0 couhecimento. A perspectiva de aprendizagem organizacional (uma parte da gestio do conhecimento) enfaiza © conbecimento como & forga totrzda vantagem competitiva, Por essa dpica.aefcincia onganizacional depende da capacidade da organieacio para adults, compartilas, liza ¢ armazenar conhecimentos valioso (ver Figura 1.2. Um corpo de pesquisa crescente apoa ideia de que as empresas bem-sucedias do melhores do que as outres neses processes de eonbecimento” * Aisi de conecinano inc era intoragtes ideas o ambiente ‘tan e adi cankeimenta por rio de iis wri, Ua das Imanias mais pase padersat de adgucconeciment conta Indvduoso agar empresa as. eaoecimeta eta na orga 2a quando os funconsis aprnda com antes eta, tant pela ‘esaberta de noes reeusas dos fmecedes cone Rand a par das rovas tenia dos cents. Ua fecal extratgla deaqiito de ‘aecimeia¢ 2 expernenac. As empresas rocabom contucinento por mei de ieis pps, eitartes de pesqus de ats process cats. * Conparthaments do cntacments esse aspect da aprendzagom rizaconal ene 2 distibuio do cnhei- ‘meta por toda 9 rganizao. Emboa esta assecaéo com inanese epost dig {aide contenant, ocompartitamento do canecinento xa pnciaeta por sme d comune ce vis formas Ge apreniagen (conn obserago, ‘peti, tenement, tia). “+ Utloago do contenant: van tagem conpatiiva do conesinent rovém de sua aplcagso de mance que ‘agreue volt pra a rganiara estas partes interessaas, Para fa, 0 lrconatio tn Ge perceberaueoconecenta est dspnie! © capirULOY me). Estratégias de aprendizagem ATS os icacional vo Coosie™ 0 Googie ¢ mestre em aprendzagom organtzacional A amor sadotaenolgia deintemet aplica a equsigfo do conhecimen- to contratando os matherestalorts, comprando omprosas intras(comoa Keyhole, ujosconhecimentos criaran@ oo tle Earth econcedendoaosfuncionsrios 20% dohorri deles ata adauirram noves contocimentoso experimentsrem no- ‘asia, Acmpreseadota mules praias que estimulam ou facitam o compartihamento do conhecimenta Seu ambiente, similar 9 um campus universitirio chemado Googleplex), au- mena chance de os funciona de partes eifeertes dao izao se msturorecosulmente e compartiharernfor mmagbes. les s80 organzados om equpes, de modo que 0 soa pateintarante dt balho, 0 Goone conta com teenoogias de informago soft recém-adquiridos os ostimu ‘esses conhecimentos. Dado o valor do conhecimento dentro ‘do Googleplex de outros locals am todo o mundo, o Google fazeram experiéncas com ‘armezena ativamente o canhecimente A rota ade do funciondroe 6 minima, porque 2 empresa 6 um dos lugares mais agradaveis do mundo para ')abalhar Seus wits," repostrios de itrenot ‘outras tecnoogisincenvama decumentagsae mazenagem de informagdes. "O Google & realmente uma organizagto que aprende"afi- ‘ma alto exocutve da orp *N.de Wak bum software caabocativa parma» edigio colativa das decumentoswssndo um sisioma quedo oxige que a conaida saa revit antes 6 su pula, Introsugao 80 campo do comportamentocxgarizacional 8 A capacidade de uma organizacao para aprender e traduzir rapidamente essa aprendizagem em ac4o é a vantagem competitiva definitiva. Jack Welch ‘qe possum Iberdadesuclete pra apo sso evige uma cura ‘ue apoio process de aprendzagem © Aanazenagon do conecinent: acai quaisqusr ris plos quis © oecmenta seja mantis para posterior recupeaca, rocessoqUe tra a manda ganizacional. Aq, a mera humana cesenpenha um pape uamental, assim cane as mits formas de documents 0 eas sslemes de barcode dates eistentes nas ogaizaghes. AS prtieasehatitos indviuasebgam um conkecimento menos eto (ast, ‘Um dilema interessante na aprendizagem organizacional é que a capacidade para adquiris, compartilhar ¢ utilizar novos conhecimentos ¢ limitada pelo préprio conhect: tncia da nova informagio, assimili-ae usi-a para agregar valor Asatividades, a organizagdo necessita de capacidade de absorcao suficiente.” Por exemplo, muitas empresas foram lentas em desenvolver priticas de marketing on-line porque ninguém na organizagio conhecia suficentemente sobre a internet para entender o seu potencial ou aplicar esse conhecimento nos negécios da empresa. Multasempre- sas tiveram que adquirir equipes inteiras com 0 conheci ‘mento requisitado para realizar @ potencial desse canal de etitente nn arginteagin. Para eeemhecer a impor 10 PARTET | Inosucto © marketing, Muitos paises softem de falta de capacidade de absoreio. Sem conhecimento suficiente, uma sociedade & Jenta ou completamente incapaz de adotar novas informa ses que melhorem a¢ candicies saciorcandmnicas Hal A aquisigdo, o compartilhamento e a tiliza- «lo do conhecimento representam o fluxo do conhecimento A perspectiva de aprendizagem organtzacional considera © estoque de conliecimento da empresa que constidi 0 sea Capital intelectual,” na forma mais dbvia, que é 0 capital hhumano ~ o conhecimento, as habilidades e as capacidades {que os funcionérios detém. Essa é uma parte importante do estogue de conhecimento de uma empresa, sendo um risco enorme nas empresas nas quais © conhecimento éa principal vantagem competitive. Quando funcionérios-chave saem da empresa, Jevam consigo parte do conhecimento que torna & fae ‘Mesmo se todos os funcionérias safssem da empresa, 0 capital intelectual ainda permaneceria como capital estrutu ral, o que inclui o conhecimento capturado e retida nos sist mas ¢estruturas de uma organizacio, como a documentagio dos procedimentos de trabalho e 6 arranjo fsico da linha de ‘© CAPACIDADE DE © CAPITAL ‘ADGONGAO Capacidede ITELEGTUAL Eotoque do are econhecar 0 valor ca conecimento da empress, Informagéo nova, assimé-a—_ingundo ohumano, estrtural olde em atitades dee de elaonamento valor agreoato. produgo. © capital estrutural abrange os prods finas da forganlzayao, pots » coubecinnent pode ver extra & pain de sua desmontagem, para descobrir como funcionam, para serem reconstruidos (engenharia reves), Finalmente © capital intelectual inelui o capital de rela cionamento, que €0 valor derivado dos relacionamentos de uuma organizagio com clientes, fornecedores e outros que proporcionam valor agregado mituo para a organizagio, FATO. Pesquisadores na Universidade da Calif6ria, em Berkeley, ‘estimaram que entre 2,1 83,2 exabytes* de navas informa: ‘¢088"* foram cagistrados no mundo inteito em 1998. Eles ‘conoluram um segundo ciclo om 2002 doscobriram quo ‘entre 3,4 05,4 exabytes de novas informacses foram reqs- ttados naguele ano, Esses dads sugerem que o estoque ‘lobal de informagoes erasce por volta ‘de 30% ao ano (sem levar em conta as informagées perdidas durante ‘esse periodo), $30 armazenadas eletronicamente (discos rgidos, fitas ot. | 92% das informagbes r- jas € 7% sBo reuistradas am filme. Apenas 0,1% @ atmazenado ‘em papel. Coloquemos esse volume de informagoes am contexto. A Bi- blioteca do Congresso dos Estados Unidos © maior repositorio mondial de conhecimentoimprasso,abrigan 4o 182 milhoes de itens © 32 milhoos Explosaio de informagies” terabytes de informagao. Usando 05 ddados do 2002, 0s pasquisadoras da UC Berkeley estimaram que o mundo produ anuelmente 87 mi vezes 0 vo: Jume de informagoes encor Bibliotece do Congrosso, “um oxabyte tem 10" byes (bit de bytes “Informapio 4 ferent de conhecimento. 0 eonhesinentare- presenta informagéas que foram astuturadas ointooradas ne ‘xperidnie, inti ejlgameto da pessoa para quea inform © © capiruo1 (© CAPITAL HUMANO Estoque MEMORIAORGANIZACIONAL oeonnoeimoni, 26 ‘mazanaments © habidadese capacidades ‘reserazo do capital ene os funcionaios que ineectual onferem vloreeondmico& organiza, meméria organizacional e desaprendizagem Os lideresempresrtas prectsam reconhecer que s20 os man tenedores da meméria organizacional.® Essa metifora incomum refere-se ao armazenamento e & preservagio do capital intelectual, incluindo o conhecimento que os fun cionérios possuem ¢ aqude incorporido 0s sistemas & estruturas da organizagio, Ela abrange documentos, obje tos e qualquer outra cosa que fornega informagbessignic «ativas sobre como a organizagao deve Funcionar Como as organizagdes retém o capital intelectual? Ua moncireémantendo bone funciondeos. As empresas que pro rider fazem iso adaptando suas pitcas de contratagao para toeni-las mais compativis com asexpectatvas da orga de tra bulbo emergent, ineluindo © equllbro trabalhovida, uma hierarquiaigualitria eum local de tabalho que propice mais dliversio. Uma segunda estratéga de memria organizacional é transferesistematicamente o conhecimento pars outros fun- cionarios, que acontece quando os novats aprendem com os funciondrios experientes,adguirindo, assim, o conhecimento que no ests documentado, Uma teevia etratégia trans feeito conhecimento para o capital estrutural, o que incl trazer 0 conhecimento culto, organi Jo ecoloci-lo em ua forma que possa ser disponibilizada para as outras pessoas. A Reliance Industries, a rmator empresa de negécios da India, aplica essa estratégia incentivando 08 funcionsrios ¢ fracassos em um portal de conhecimento especial na intra net. Um desses relatos forne- «eu informagoes que impediram wm ‘aro desligamento da fabrica."* [A perspectiva. de aprendizagem “onganiacional afirma que as organi ‘ages efcazes no aprenden, mas também deseprendem rotinas © padres de comportamento que ndo sao mais ade quados.™ A desaprendizagem remove 0 conhecimento que no greys mais valore que, na verdad, pode minar efictcia da organizago. Algumas formas de desaprendizagem envolvem a substiuigo de pol tics, procedimentos e rotinas disfuncionais, Outrasapagam ites, rengas e presupostos, por exemplo, 0s functo nvios repensam a "melhor forma” de realizar uma tarefa e cons eit os clientes. ao campo da compertamanto oxgarvzaconsl 14 Perspectiva das praticas de trabalho de alto desempenho (PTAD) A perspectiva de sistemas abertos descreveu os estigios is nos quais as empresas bem-sucedidas sig bus en transformar insumos em resultados, mas nio explica com ue eficiéncia as organizagées fazem isso, Consequente mente, todo um campo de pesquisa se desenvolveu em torno do objetivo de determinar “pacotes" especificas de priticas organizacionais que oferegam vantagem competi- tiva. Essa pesquisa teve varios rétulos ao longo dos anos, 'mas hoje é mais conhecida como praticas de trabalho de alto desempenho (PTAD).” ‘A perspectiva PTAD comega com a idea de que o capital umano ~ conhecimento, habilidades e capacidades que os fancionarios possuem ~ éuma fonte importante de vantagem competitiva para as arganiaagdes:* © capital humano ajuda ‘ organizagio a perceher oportunidad om minimizar ame- agas no ambiente externo. Além disso, nio estd amplamente disponivel e nem & duplicado com facilidade. Por exerplo, uma empresa nova nao consegue adquirt rapidamente forga de trabalho com as mesmas capacita: das habilidades a vias formas de recompensas financeiras no nanceiras velortadas pelos funclondrios. ‘A perspectiva PTAD atualmente € popular entre 0s espe- cialistase profissonais de CO, mas tem a sua parcela de criticas. Uma preocupagio que surge & que muitos estudos tentam descobrir quais priticas antecipam o desempenho corganizacional sem compreender porque ais priticas devern ter esse eleto Em outras palavra, algumas das priticas ‘dentificadas como PTADs carecem de fundamento tebrieo; falta a conexio causal entre as priticas de trabalho eaeicitn- sia organizacional. Sem esse explicagéo, & dificil confiar que apriticavenha aservaliosa no futuro ¢ em outras situagies ‘Outra inquietaglo em relacio és PTADs € que elas podem satisfzeras necessidades do acioistae do cliente & custa do bem-estar do funcionério:? Alguns especiaistas apontam que as PTADs aumentam o estresse no trabalho e que @ ges tio reluta em delegar poder ou compartlhar os benefcios financeiros das melhorias de produtividade. Se es priticas de trabalho de alto desempenho aumentam 0 desempenho corganizacional & custa do bem-estar do funcionirie, eto essa perspectiva (juntamente com as de sistemas abertos € aprendizagem organizacional) oferece um quadro incom- pleto da eficiéncia organizacional. As lacunas restantes si quase totalmente preenchidas pela es dot funciona de uma eet erspectva de efiiéncla organiza Y Pee OD @ ospesquisadores Perpstiva de eficdncs organtzalo estabelecida e nem a tecnologia subs- nal das partes interessadas. ‘ital as capacitagbes que of funciond- identificaram varias ros trazem para o local de trabalho, Em sama, o capital humano é valioso, saem pela introdugio de um pacate de sistemas eestruturs que alvancim oS fecompensas @ a competéncia do funcionatio. potencial da sua forga ce trabalho. (Os pesquisadares tém investigado ‘uma série de potenciais priticas de tra- batho de alto desempenho, mas poucas caracteristicas dos subsistemas sto ecouhecidas na maiotia dos estado” Dus priticas de trabalho de alto desempenho amplamente reco- hecidas sio 0 envolvimento do funcionério ea autonomia ‘no trabalho, Ambas as atividades tendem a reforgar a mi vagin da funcionsrio ¢ @aprimarar a tomada de decisio, » responsividade organizacional e o comprometimento com 8 mudanga, Nos locais de trabalho de alto desempenho, 0 envelvimento do funcionsrio ea autonomia no trabalho cos- tumam assumir a forma de equipes autodirigidas (ver Capi tulo 7). Cutra variével importante no modelo PTAD & a com= peténcia do funcionario. Especificamente, as organizages sio mais eficazes quando recrutam e selecionam individuos com habilidades, conhecimentos, valores ¢ outras carac~ leristcas pessoais relevantes. Além disso, as empresas de ‘sucesso investem no treinamento e desenvolvimento do funciondrio. Outra caracteristica das organizagbes de alto dosompeno é vincular o desempenho co desenvolvimento 12 PARTE1 | Iniocugao @ © praticas de trabalho de alto raro, dif deimitareinsubsttuive” desempenho, incluindo o Portanto, as organizavies s© sobres- enyolyimento, a autonomia, Perspectiva das partes interessadas ‘As tds perspectivas da efciénia orga- nizacional descritas até agora cons dleram principalmente 0s processos € recursos; contudo, reconhecem apenas Funciondios Acionstas Grupos de Intros cexpeciis roviros de Fornecedores ta: Esa quran presenta ul compas de posse rminimamente a importincia das relagGes com as partes interessadas (sukeholders). Estas siv os individuos, as organizacées e outras entidades que afetam os objet vos € agGes da organizagio ou que sio afetados por eles (ver Figura 1.3). Blas incluem qualquer pessoa com um interesse na empresa ~ funcionérios, acionistas, fornece- dores, sindicatos, governo, comunidades, consumidores ‘ou ambientalistas ete, A esséncia da perspectiva das par- tes interessadas & que as empresas devem levar em conta como suas acoes afetam outras empresas ou pessoas ¢ i880 cexige que clas compreendam, gerencicm e satisfagam cases interesses.”” Essa perspectiva personaliza a perspectiva dos sistemas abertos, identifica pessoas e entidades sociais especificas no ambiente externo e interno e reconhece que as relagées com as partes interessadas sio dindmicas; elas podem ser negociadas e geridas, nio apenas assumidas ‘como uma condigio fixa."* Considerea evalucto das relagées do Walmart com suas partes interessadas."* Durante décadas, o maior varejista do mundo concentrou-se nos cliente, fornscendo of pre {908 mais baixos posstveis;e nos acionistas, gerando retor: hos financeiros saudaveis, Contudo, a énfase nessas duas partes interessadas expds a empresa a uma hostiidade cada vex maior de outros grupos na sociedade. Alguns grupos de interesse acusaram o Walmart de destruira base indus- trial dos Estados Unidos ¢ de permitirtacitamente priti- ‘as empresariais antiétias (como o trabalho infantil) nos mals poderosas detém a maior aameaga e oportunidade para a sobrevivencia da empresa, No entant, tal poder ndo deve ser ‘tino eritério para determinar 4 estratégia organizacional e a alocagdo de recursos. Ignorar as partes menos poderosas poderia motivé-las a se tornarem mais ppderosas por meio da forma- ‘0 de enalindes on com apo governamental. Isso também ppoderia irita-las se 0 ato de Jgnorar os interesses des mais fracos violase as normas e os padises da sovicdade. ‘que 0 afetados por ees, (© VALORES crengas 2 -avaladorelavanente ears we glans valores, ética @ responsa- peace eis bilidade social da empresa Lestat sso nos leva a um dos pontos east fotesFunlaneti a perspece tivadaspartesnteressadas-ou rion Estudio dos seja, que ela incorpora os valo- anes Sie rea ica ea responsabilidad ‘mais quedetermnam se social da empresa na equacio asagbes esto ents ou da efictncia organizacional.” erradas e805 eslados A perspectiva das parts inte sta bons uns. ressadas afirma que, para gerir “Nao é dificil tomar decisdes quando vocé sabe quais sao seus valores.” Roy Disney psises onde comprava produtos. Outros apontaram que 4 empresa tinha um histérico ruim de responsabilidade ambiental € social. Outros, ainda, fizeram lobbies para ‘manter 0 Walmart fora de suas comunidades, porque © gigante varejsta construlu lojas em subirbios afastadas onde a terra 6 barata, desaparecendo, assim, a vibragio do centre da cidade da comunidad. Os pontos de pressio das partes interessadas existiam por algum tempo, mas 0 ‘Walmart praticamente os ignorou até se tornarem ameagas raves. Recentemente, o Walmart criou a posigao de “dire tor sénior de envolvimento das partes interessadas” para garantir mas atengio a estas partes interessadas e que gere proativamente suas relagGes com elas. CCompreender, gerir ¢ satisfazer os interesses das partes interessadas é mais desafiador do que parece, porque estas tem lnteresses conflitantes ¢ as organizagies na prsiem eermr= 05 para satisfazer completamente cada um deles.Portanto, 0s lideres organizacionais precisam decidir qual é 0 nivel de prioridade de cada grupo. Um fator frequentemente citado 6 favorecer as partes interessadas com mals poder." Iso faz sentido quando consideramos que as partes interessadas os interesesdiversos, os liders acabam precisando se basear em seus valores pessoaise organizacionas para guid-los. Os ‘valores slo crengas de avaliago relativamente estiveis que _guiam nossa preferéncias por resultados ox cursos de arom uma série desituagdes Os valores nos adam a saber o que ‘certo ou err, ou o que ébom ou ruim no mundo, © Capi tulo 2 expla como oe valores so une parte importante do ‘nosso autoconceitoe, asim, motivam as nossas ages. Embora ‘os individvostragam valores cosigo,muitas vezes 08 grupos de pessoas mantém valores similares. Eno, tendemos a buiressesvlorescompartdhados equip, ao departarent, 3 conganizagio, profisio ou 4 sockedade ities, Por exempl, 6 Capitulo 13 dscute a importincia e a dinimica da cultars organizacinal, que inclu os valores compartilhados por toda empresa ou internamente aos subsistemas, ‘Os valores se tornaram sim toma popular nas clas de reunides das empresas porque a abordagem organizacional relativa 20s valores para guiar o comportamento do fun Clonério & potencialmente mais eficaz, ¢ mais popular, do aque # antiga abordagem de comandar ¢ controlar (ue cou- siste em decisdes de cima para baixo com supervisi atenta CAPITULO | Inrodueao 20 campo do compertamento organizational 13 (© RESPONSABILIDADE dos funcionérios). Varios “SOOIAL DA EMPnESA sgovernos em todo o mundo (SE) iad transformaram os valores parizasonasdesnaias ns base das decisdes © do sees ee comportamento do. fi ome ambente aim fume Ga RaeEN incaker cionéio. Como proclamou neds ou des igasbes um relatGrio governamen- lenis a empresa. fal: “Os valores sio essen- cialmente & ligagio entre 6 trabalho diério dos Fun- cionarios publicos com os objetivs amplos da governanga ddemocrtica"® Em um recente levantamento global de akt- nosde MBA, quase 80% achou que uma empresa bem cond ida trabalha de acordo com seus valores e cbdigo de dca” ‘Ao incorporar os valores na eficiéncia organizacional a perspectiva das partes interessadas oferece a mais forte defesa da ética e da responsabitidade social da empresa [Na verdade, ssa perspectiva surgi a partir dos primeiros textos sobre ética e responsobilidade social da empresa Etica refere-se ao estudo dos principies ou valores moras aque determinam se as agdes sio certas ou erradas e se 0s resultados sio bons ou ruins. Baseamo-nos em nossos valo- tes éticos para determinar “a coisa certaa fazer”. O com portamento ético & guiada pelos principios morais que utilizamos para tomar decisdes. Esses principios morais representam valores fundamentais.O Capitulo 2 fornece mais detalhes sobre os princpios éicos eas influéneias relacto- nadas sobre o pensamento moral. FATO. Virias prticas p 1 Hewlott- gq Primera grande responsabilidade social da empresa (RSE) A res- ponsabilidade social da empresa (RSE) consiste nas aividades organizacionais destinadas @ beneficiar a socie dade e 0 meio ambiente além dos intereses financeiros mediatos ou das obrigagbes legais da empress.” Fa visio de qe a empresas tm tim contrstn crm a xoriedade na ‘qual deve atender As partes interessadas, além dos acio nistas e clientes. Em algumas situagbes, os interesses dos acionistas da empresa devem ser secundérios aos das partes interessadas.™ Como parte da RSE, muitas empresas adota ram a filastia do tripe da sustenabildade (rpte-botto- -line: clas tentam apoiar ou “obter retornos positives” nas esferas econdmica, social e ambiental da sustentabilidade. ‘Tis empresas visam a sobreviver e @ luerar no mercado (econmice), porém huseam a mansitengio ea methora das condigées da sociedade (social), bem como do. ambiente fisco." As empresas particularmente esto interessadas em se tornarem “mais verdes" - ou seja, em minimizar qual ‘quer efeito negativo que produzam sobre o ambiente fisco. ‘Nem todos concordam coma ideta de que as organizagoes sio mais efiientes quando atendem a virias partes interes: sada, Mais de 30 anos ards, oeconomista Milton Friedman afirmou que “existe apenas uma responsabilidade social da ‘empresa ~ utilizar seus recursos ese envelver em ativida «oncebidas para aumentar os lucros”, Embora poucos esr tores adotem essa visio extrema hoje alguns apantam que as ‘empresas podem beneliciar outras partes inteessadasapenas seas que tiverem interessesfinanceiros na empresa recebam As grandes empresas mais verdes dos Estados Unidos™* Packard ei Deh 887 Johnson & ohnson S856 4 mel 952 5 em 94,08 14 PARTE1 | Intocugio @ © adele de suprimento Esforgos para remover substinciastbxicas dos seus produtos, Um dos prncipas usuérias corporativos de energiarenavével. Amatria utiliza energia 100% renovave! Praduzesforgos para redurira consumo de energia am sous computadores. Consegui 3 netralizagao do carbono em 2008, Lidera aindstria em logisticareversa de pradutos e programas de reciclagem. Tema maior frota mundial de velevloshibridos. Tom um adlide compromizao com 9 mudongo climétice c uma gestée embienta poderase em vigor Imas ndo conseguiu neutralizer ocarbona. Maior eomprador corporativa de energiarenovéyel nos Estados Unidos. O desenvolvimento de produtos€ centrado ns eficiéncia energtica, Lier industrial nos programas para reduzirresidvose toxina. Uma das primsias a adotarpoltieas ambiontais (1971) Oferece treinarento em conseientizag8o ambiental para os novos funciondrios. Uttraconsciente em relagBo a0 carbono (unica empresa a receber dues vezes 0 Prémio te Protegao Climstica de EPA|. Investimentos pesados pare dobrar a capacida consumo de energa o date conter som aumentaro (Como parte integrante da sua iniciava de responsabilidade social, @ Aviva Hong Kong envaive os funciondrios no plantio de drvores (foto). A empresa de seguros britanica patrocina pesquisa energética e fol a primeira seguradora a tomnar suas ‘operacées mundiaisisentas de emissao de carbano. uma prioridade maior. Ainds, quatro em cinco pessoas em uma pesquisa norte-americana disseram que 0 comprome timento de uma emprese com uma questo socal é um fator Importante para decidir se trabalham para a empresa ¢ se ‘compram seus produtos ou servigos. Em outra pesquisa, mais de dois tergos dos estudantes norte-americanosdisseram que no se candidatariam a um emprego em uma empresa que fosse considerada irresponsivel. A maioria dos alunos de MBA nos Estados Unidos ¢ na Luropa atirma que aceitaria salirios menores e menos beneficios para trabalhar em uma ‘organizagao com uma reputagio ética/RSE melhor. Entre: tanto, uma pesquisa global recente indicou que, enquanto a _maioria dos alunos de MBA acredita que as empresas sociale mente responsiveis tem uma reputacio melhor, menos da metade dos respondentes acredita que a RSE aumente as recetas, a Iealdade do funciondrio, a satisfagio do cliente, 0 bem-estar da comunidade ou a viabilidade da empresa no Jongo prazo. Outra grande pesquisa divulgou que cerca da rmetade dos funciondrios pesquisados acha que sua empresa sdeveria ser mais correta em relagio ao melo ambiente, mas apenas um terco dees estaria maisinclinade a trabalhar para tama empresa “ered 5 ‘A Capgemini descobriu recentemente a importancla da responsabilidade social corporativa quando a empresa de

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