CIFE 17 C 03 IPADE

CIFE 17 C 03
R - Noviembre, 2018

BATALLA DECISIVA
Para uso exclusivo de Barna Management School, 2021

Caso elaborado por los Tema de estudio

profesores Carlos
Alejandro Armenta Pico, Con ocasión del estudio de la acción directiva, leí con atención el
del Centro de artículo de Henry Mintzberg sobre “El trabajo del director”.1 Para
Investigación de
madurar la reflexión, decidí conversar con varios directores
Filosofía y Empresa del
Instituto Panamericano destacados. Los elegí procurando que hubiera diferencias de edad,
de Alta Dirección de experiencia y de giro y tamaño de la empresa.
Empresa, y el profesor
Alberto Ribera, de IESE Comencé por Carlos y Francisco que son los más jóvenes y tienen
Business School, para personalidades muy diferentes. Pedí que leyeran el artículo antes de
servir de base de la entrevista. En la reunión me llevé una sorpresa: el tema les
discusión y no como despertó un interés enorme. Al terminar, propusieron que
ilustración de la gestión tuviéramos otra reunión con tres directores que ellos invitarían.
adecuada o inadecuada
de una situación
Carlos pidió que nos reuniéramos a solas. Le sugerí que leyera de
determinada.
nuevo el artículo y que intentara responder dos preguntas: ¿cuáles
son mis puntos fuertes y débiles como director? y ¿qué facetas
directivas me entusiasman y cuáles me resultan difíciles?

Entrevista con Carlos

El día de la entrevista, la conversación tomó una dirección

inesperada.

―Deseo que hablemos no sólo del trabajo del director sino

también de una inquietud personal. El artículo y las preguntas me
han hecho más consciente de un dilema que me acompaña desde
hace tiempo.

1Henry Mintzberg, “The Manager´s Job, Folklore and Fact”, Harvard Business
Review. Marzo-abril, 1990.

Derechos Reservados © 2017 por Sociedad Panamericana de Estudios Empresariales, A.C.

(Instituto Panamericano de Alta Dirección de Empresa, IPADE).
Impreso en EDAC, S.A. de C.V., Cairo Nº 29, 02080 México, D.F.
El contenido de este documento no puede ser reproducido, todo o en parte, por cualesquier
8 págs. medios –incluidos los electrónicos– sin permiso escrito por parte del titular de los derechos.

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Antecedentes

―Trabajo en una importante empresa trasnacional con fuerte presencia en México y Latinoamérica. Desde
hace algunos años, los directivos me consideraron una persona con alto potencial y me nombraron director
adjunto de la filial de México. ¡Tenía sólo 28 años! Al año siguiente, me nombraron director general,
formaba parte del Consejo de Administración, presidía el Consejo de Dirección y tenía a mi cargo a 400
empleados. Me reportaban el director general adjunto y cinco subdirectores. Comencé a trabajar con
entusiasmo y, después de ochos años y medio muy intensos, terminé cansado y fastidiado. Hace pocos
meses, manifesté mi deseo de renunciar. Los directores globales se desconcertaron, pues consideraban que
mi desempeño había sido sobresaliente. Me pidieron que no renunciara y que aceptara ser director adjunto
para Latinoamérica. Comentaron que querían prepararme para sustituir al actual director general y veían
conveniente dar este primer paso para evitar recelos. La intención de mi cambio de posición resulta evidente
para todos. Mi intento de renuncia aceleró un plan que ya tenían previsto. Acepté la propuesta porque me
resulta atractivo cambiar de aires y empezar nuevos proyectos. Además, la nueva posición implica un
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trabajo más estratégico.

El dilema

―Ahora soy director adjunto de la división Latinoamérica que es seis veces más grande que la de México.
Conservé el mismo sueldo a pesar de que mi quehacer es poca cosa comparada con mi carga de trabajo
anterior. Estoy en una posición cómoda y de gran proyección. Los directores globales están empeñados en
que sea el director general de Latinoamérica, es un cargo de gran responsabilidad y trae consigo poder,
prestigio y muchas relaciones. Desde esa posición, se pueden impulsar grandes proyectos y hacer muchas
cosas para bien de la sociedad. Los directores piensan que tengo talento y que he tenido un desempeño
brillante. Me tienen confianza y no me dejan ir, me han estado preparando desde muy joven.

―Sé que tengo cualidades directivas, me siento completo y equilibrado para la dirección general. Lo que
hago, lo hago bien, pero a un precio muy alto. ¡Me desgasto demasiado! El estrés me afecta el sueño, me
atrapa la ansiedad y después vienen periodos de decaimiento. ¡Prefiero tener una mejor calidad de vida que
ser director general! Hablé con franqueza con los directores globales –son todos extranjeros– y, aun así,
siguen apostando por mí. Creo que lo hacen porque necesitan alguien confiable y que conozca a fondo la
empresa. El poder y el dinero me atraen, pero no son las cosas que más me interesan. ¡No veo razonable
tanto desgaste! La división de Latinoamérica necesita una reestructuración. ¡Será necesario modificar
muchas cosas! ¡Habrá fuerte resistencia! ¡Prefiero pasármela bien que ser director general! ¡Deseo un
trabajo más tranquilo para los próximos 30 años! Ya comencé un negocio con dos amigos, le veo
posibilidades y me parece menos estresante. También podría encontrar otro trabajo directivo menos
conflictivo. Ahora tengo más tiempo para ver algunos amigos, creo que voy ganando en ese terreno. A
veces pienso que lo profesional puede ir en detrimento de lo demás.

Carlos había hablado de corrido, intervine para hacerle una pregunta y a partir de ese momento se entabló
un diálogo.

“¿En qué consisten los altibajos que mencionas?”

―Son frecuentes y muy variables, se parecen a una curva que sube y baja. La tendencia a la alza o a la baja
puede durar hasta seis meses. Durante la fase de subida y la de bajada, a su vez, tengo altibajos, es algo que
me pasa desde hace como 15 años. El entusiasmo inicial por los retos como director los ocultó un tiempo,
pero después reaparecieron y se agudizaron con el estrés. En las bajas decae mi ánimo e ilusión,
experimento cierta inseguridad, sobre todo miedo al futuro. En esos momentos, temo que mi estado
empeore, siento tristeza y pesadumbre. Me invade el insomnio, en ocasiones paso hasta tres o cuatro horas
sin conciliar el sueño, me levanto cansado y preocupado, tiendo a reducir la vida social.

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―Hace algunos años, consulté a un médico internista. Me recetó antidepresivos y pastillas para dormir que
tomé durante seis años con variaciones de dosis y de tipos. Veía al doctor una o dos veces al año. ¡Su
atención no fue adecuada! Las cosas cambiaron cuando encontré un buen especialista. Comencé a verlo
hace seis meses y en la primera consulta me dijo abiertamente: “Hace años que esas medicinas no te hacen
efecto, has estado tomando basura”. Me cambió y redujo el antidepresivo e hizo un plan para retirar de
manera gradual la pastilla para dormir, quiere dejarme sin medicamentos. Dice que no tengo ningún
problema bioquímico y que el problema es el modo en que veo y proceso las cosas. Afirma que no sé
manejar mis emociones y que soy demasiado perfeccionista. Dice que cuando no logro orientar mi
creatividad hacia fuera entonces se vuelve hacia adentro y me envenena. Me ha dicho claramente: “Que tú
seas el problema significa que hay solución”. Su diagnóstico me da esperanza y me ayuda a no envanecerme
cuando me aplauden.

―Veo quincenalmente al médico. Desde hace algunas semanas ha utilizado un enfoque psicológico. ¡Me
hace muchas preguntas para que yo llegue a las conclusiones! Piensa que el problema de fondo es afectivo
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y que experimento la soledad a pesar de que vivo rodeado de muchas personas. Tiene algo de razón: suelo
cargar con los problemas y, si supiera compartirlos, hasta podrían ser divertidos. Me casé enamorado, pero
la relación con mi esposa se ha enfriado. La quiero y me estoy esforzando en recuperarla, soy responsable
y valoro el compromiso que adquirí con ella. El médico ha profundizado en mis antecedentes familiares,
veo que tiene razón en algunas cosas. La relación con mi padre es fría y distante, nos queremos, pero no
hay confianza. Mis tíos tienen una posición social y económica mejor que la suya, por eso ha apostado por
mí desde muy pequeño. ¡Ha querido que sea el mejor! Tal vez por eso soy tan competitivo y salgo a ganar
todas. No ha escatimado dinero ni esfuerzos en mi educación, me ha seguido con exigencia, le alegran mis
logros. Mi mamá es cariñosa y comprensiva. Tengo algunos familiares enfermos de depresión, parece que
se debe a que han vivido cosas muy difíciles. Un tío se divorció y después rompió con dos mujeres más, la
crisis financiera afectó seriamente su patrimonio. Tengo una tía que su esposo era muy frívolo y murió,
quedó viuda y con seis hijos, algunos han heredado las costumbres del papá. Este panorama familiar
sombrío viene a mi cabeza en mis momentos bajos y me atrapa. Estoy seguro de que a mi papá le ilusiona
que acepte el cargo que me ofrecen, él lo desea, pero yo no lo veo claro. Me preocupa mi salud y no estoy
dispuesto a sacrificarla, no quiero enfermarme.

“¿Estás contento con la posibilidad de rechazar el cargo?”

―La decisión no es fácil y por eso dudo. Si dejo la empresa, seguramente me la pasaré mejor, pero quizás
con el tiempo me sienta insatisfecho. ¡He ido muy de prisa en lo profesional! ¡He saltado etapas! ¡No pensaba
ser director de México a los 29 ni de Latinoamérica a los 37! Mis dudas aumentan cuando recuerdo las
muestras de cariño y agradecimiento que recibí al dejar la dirección de México. Tengo grabados en la memoria
el discurso de despedida y los gritos de “¡gracias Carlos!”. La sala estaba llena y todos aplaudían de pie.
¡Recibí cerca de 300 correos! El denominador común era el sentimiento de tristeza porque me iba y el
agradecimiento por lo que “había hecho por ellos”. No sé si estoy eludiendo una oportunidad de servir a las
personas que confían en mi talento, quizás estoy evitando algo que me haría crecer y corregir mis errores del
pasado, tal vez me está faltando coraje para hacer cosas grandes. La oferta actual puede ser un tren que no
vuelva a pasar, incluso podría abrirme oportunidades interesantes para la empresa que comencé. Si tuviera
ciertas garantías, sin duda asumiría el reto, pero no puedo con mis miedos. ¡Éste es el dilema! ¿Qué opinas?

Carlos me entregó un texto manuscrito con las respuestas a las preguntas que le había planteado antes de la
entrevista y comentó:

―Sugiero que veas a Edmundo y a Antonio, los dos eran de mi equipo de trabajo y me interesa saber qué
opinan de mí como director. Es importante saber si he sido objetivo en mis respuestas, hablarán con libertad,
pues ya no dependen de mí.

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Ahí terminó nuestra conversación y le propuse que nos viéramos en un mes para madurar el asunto y darle
mi punto de vista. El plazo me permitiría terminar las entrevistas con los demás directores y conversar con
Edmundo y Antonio. Al llegar a mi casa, leí de corrido las notas de Carlos (Anexo 1). Me llamó la atención
la seriedad con la que había respondido las preguntas y la estrecha relación que hay entre su desempeño
como director y su vida personal. Me quedé muy pensativo: al estudiar el trabajo del director, en cada una
de las entrevistas me encontraba con la persona del director, con sus pasiones, hábitos e historia.
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ANEXO 1
BATALLA DECISIVA

Notas manuscritas de Carlos

¿Cuáles son mis puntos fuertes y débiles como director?

¿Qué facetas directivas me entusiasman y cuáles me resultan difíciles?

Puntos fuertes

―Tengo visión de conjunto, tomo decisiones con rapidez, acometo las cosas con energía y puedo ocuparme de
varios asuntos a la vez. Tengo buena capacidad de trabajo, soy consistente y resuelto. Me oriento a los resultados.
No soy muy creativo, pero tengo habilidad para sacar las buenas ideas de los demás e impulsarlas. Tengo buena
memoria para acordarme de las personas y de sus cosas aunque en esto hay algo de “habilidad política”. Capto
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rápidamente las intenciones de la gente. Por lo general, puedo “leer” las caras de las personas y saber lo que traen
entre manos, suelo descubrir las agendas ocultas. Si alguno empieza a adularme, advierto que algo quiere, otros
vienen a decirme lo que quiero escuchar. Me doy cuenta de que algunas veces influye mi estado de ánimo y que
no siempre acierto. Durante mi gestión he sido respetado y querido. Me llevé grandes sorpresas cuando anuncié
mi salida, recibí muchos correos, llamadas e invitaciones a comer. Me conmovió la despedida.

Puntos débiles

―Soy pesimista, a pesar de los logros me fijo más en lo que falta, veo lo negativo, siempre estoy insatisfecho.
Cuando algo sale mal, me domina el sentimiento de culpa y cargo con el peso. Soy obsesivo e hiperresponsable,
creo que este rasgo es la fuerza y la debilidad de muchos directores. ¡Vivo con mucha intensidad! Por fuera doy
la impresión de ser una persona serena y reflexiva, pero por dentro soy un volcán en erupción. Cuando estoy
presionado puedo pasar de cero a cien y ser hiriente. ¡Soy demasiado exigente conmigo mismo y, en cambio,
comprensivo con los demás! Recuerdo una temporada de muchos logros en la que vino un pequeño tropiezo y
uno de mis subordinados me dijo: “¡Relájate!, deberías disfrutar las nueve buenas en vez de fijarte tanto en la
única mala”. Generalmente logro transmitir seguridad y serenidad a mi equipo aunque yo no la tenga. Como
director muchas veces no tenía con quien compartir las inquietudes, me sentía solo. La relación con el presidente
del Consejo era muy tensa.

―Tenía miedo a los escándalos, tuvimos varias amenazas por parte de los medios de comunicación. Cuando veo
los problemas con perspectiva y distancia, me doy cuenta de que exagero. Me resulta difícil decir que no de forma
clara y directa, me preocupa quedar mal. Me producía cierta inseguridad tener tanta responsabilidad siendo tan
joven. Soy algo tímido y reservado aunque no lo parezca. Me falta estabilidad de ánimo, tengo altibajos.

Roles directivos

Figura de autoridad

―Al principio asistía a muchos eventos que me servían para empaparme de la empresa y recabar información.
Luego me cansé de hacerlo y reduje mis participaciones, ya sabía lo suficiente y sólo eran ocasión para
encontrarme con nuevos problemas, la gente aprovechaba esos momentos para abordarme.

Líder

―Me adapto a las personas, exijo de forma distinta a cada uno. Si no confío en alguien, lo sigo muy de cerca y
le pido informes constantes. En otros confío y les doy espacio. Intento ser justo. En los primeros años de mi
gestión di muchísima entrada a todos, literalmente abrí la puerta de mi oficina. Eso generó buenas relaciones y
un fuerte liderazgo, la gente me tenía confianza y valoraba mucho mi cercanía y disponibilidad. Luego me
empecé a cansar. ¡Si das la mano, la gente te toma el pie! Las personas malinterpretan tu interés y luego buscan
sus intereses particulares.

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ANEXO 1
(continuación)

―El presidente del Consejo es un tipo muy experimentado y duro. Figuró varios años como uno de los 100
empresarios más importantes de México, después decidió “bajar el periscopio”. Sus formas no son suaves, es
listo y sumamente exigente. A pesar de las apariencias, tiene buen corazón. Los primeros dos o tres años me
supervisó mucho, después empezó a tenerme cada vez más confianza y me seguía poco. De mi lado pasó algo
parecido, al principio le consultaba muchas cosas, pero poco a poco lo fui buscando menos. Yo iba ganando en
experiencia y conocimiento de la empresa, él estaba alejado y centraba su atención en lo económico y en la
institucionalización de la organización.

―Considero que fijar la visión le compete al director, sin embargo, cuando se trata de una visión de muy largo
plazo o de los valores fundamentales de la empresa, entonces es algo que concierne a los fundadores o al
presidente del Consejo. Los miembros del Consejo no conocían a fondo la empresa. A pesar de su insistencia,
me negué a hacer una planeación estratégica durante mucho tiempo. Me oponía cuidando las formas porque
pensaba que podía inhibir la creatividad. Un director comienza a trabajar con una visión en la mente y en el
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camino la va clarificando y realizando, la estrategia depende del día a día, de las circunstancias del momento,
de la situación financiera, de las personas con las que cuentas, etc. Es difícil conocer desde el principio cuál es
la estrategia correcta, por eso no creo en las planeaciones de cuatro o cinco años. Es posible esbozar algunos
escenarios y líneas de acción, pero no es fácil hacer una planeación real. Además, es algo que suele traer
consigo un tablero de control que te puede encorsetar a seguir una serie de mediciones y variables.

―A manera de ejemplo, recuerdo que tenía muy claro que el departamento de Operaciones era clave para
competir en el mercado. Al responsable le fui exigiendo de forma gradual y pronto advertí que no era la persona
adecuada. Descubrí a un extranjero experimentado y muy competente y lo contraté para un puesto que no
existía. Al poco tiempo, el director de Operaciones me dijo que se iba porque tenía una oferta de trabajo, le
acepté la renuncia de inmediato, él sabía que no podía lograr lo que yo esperaba. Lo sustituyó el extranjero y,
al poco tiempo, mejoró el desempeño del departamento. El plan de trabajo lo fui haciendo, sobre la marcha, con
el nuevo director, los dos teníamos claro lo que queríamos y al andar fuimos descubriendo el camino, esto no lo
hubiera podido planear en un escritorio.

―Las decisiones del Consejo de Administración eran teóricamente colegiales, en realidad, antes de cada reunión
había una comida a la que asistían el presidente, uno o dos consejeros invitados y yo, ahí se “cocinaban” 90% de
las decisiones. Al principio me resultaba difícil entenderlo, después comprendí que esas personas eran las que
realmente conocían la empresa y tenían claras la visión y la misión. En general, las decisiones eran acertadas.

―En el Consejo de Dirección, al principio pedía mucho consejo, lo hacía porque tenía poca experiencia y no me
sentía seguro, sometía las decisiones a consideración y acataba lo que se acordaba por consenso. Poco a poco
me comencé a cansar de hacer consultas y me volví un poco “dictador”. Al final, gran parte de las decisiones
las tomaba solo. Un director tiene mucha información y conoce la “historia completa”, resulta lento y fastidioso
comunicar tantos datos, además, puede ser poco útil. Prefería decidir de forma rápida, me doy cuenta de que
es posible caer en un exceso de confianza.

Enlace

―Tenía que viajar con frecuencia dentro y fuera del país. Los viajes fueron muy útiles, me permitieron conocer
mucha gente, observar, abrir la mente, imitar mejores prácticas, establecer una red de contactos y muchas otras
cosas más. A veces viajaba más de lo debido, era una especie de compensación, una forma de huir de la
realidad y disfrutar de la estancia en otro país.

Monitor

―Los despachos con mi equipo son semanales, breves y directos. A veces yo llevo la agenda, otras el
subordinado, a unos empujo, a otros detengo. Los veo unas veces en mi oficina, otras en la de los interesados,
la gente agradece que vaya a su oficina y ahí me doy cuenta de muchas cosas: orden, relaciones con sus
compañeros o subordinados, etc. Me la paso haciendo preguntas en todos los niveles de la empresa, pido
opiniones y sondeo a la gente, así puedo armar el rompecabezas y enterarme realmente de las cosas.

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ANEXO 1
(continuación)

―Me fijo un plazo de 24 horas para despachar el correo. Soy ordenado y resuelvo rápido los asuntos. Dedico
tiempo para seguir los pendientes aunque me suponga esfuerzo, los anoto en mi libreta y los organizo por
personas. El control administrativo fue una faceta difícil de mi gestión, pues el cambio de director de Finanzas
fue una decisión equivocada e impuesta en gran parte por el presidente del Consejo, yo quería una persona
más joven. Tuve que hacer una labor subsidiaria en algo que no me gustaba, terminé desgastado. Lo que no
logro controlar me molesta.

Portavoz

―Me gustan los eventos informativos. Creo que soy buen vendedor, las personas solían comentar que soy muy
convincente. Me gusta el reto de vender y “presumir” la empresa. Aunque me muevo bien en los eventos
sociales, en realidad, soy tímido e introvertido, antes de hablar en público sufro, me pongo nervioso, pero se me
pasa cuando estoy en el estrado, lo hago bien aunque no se me da de forma natural.
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Emprendedor

―Además del departamento de Operaciones impulsé otras áreas clave. En la actualidad, somos punto de
referencia en cada uno de esas divisiones. No dudo en apoyar las iniciativas que son buenas. El año que tomé
un programa de alta dirección fue el más creativo de mi gestión. Me ayudó disponer de una tarde y una mañana
para pensar con tranquilidad, en una de las sesiones encontré la solución a un viejo problema, fue una salida
ingeniosa, lo que me faltaba era tiempo para idearla. Me entusiasman los nuevos retos y me distraen, la rutina
me cansa y desalienta. La mayor parte de las iniciativas que impulsaba eran útiles para la empresa, algunas
sólo eran antojos míos, pienso que esto se vale.

Asignación de recursos

―No escatimo dinero para las cosas que valen la pena, busco y peleo los recursos aunque no los haya. El
dinero que se destina a buenos proyectos genera dinero y cosas más importantes. ¡Lo difícil es la gente! He
intentado aplicar a las personas un esquema inversión/resultado y no me ha funcionado. Cuando una persona
no es la adecuada para un puesto, dudo mucho si debo verla con comprensión y hacerla crecer. ¿Qué haces
con personas que llevan muchos años en la empresa y se han gastado trabajando, pero no son las ideales?
¡Capto con rapidez la debilidad ajena! ¡Tengo agudeza para captar lo malo! ¡Me enveneno con lo negativo! ¡El
problema es que suelo acertar! Si en alguien noto doble agenda o mala disposición, empiezo a sospechar y soy
implacable, juzgo con dureza. Confío poco en que la gente pueda cambiar y pacto con sus defectos. ¡Aprovecho
lo que hay! Corro el peligro de no ver los aspectos buenos y la posibilidad de cambio de las personas. A veces
parece que “estoy de vuelta de todo” y que no creo en lo bueno, esta actitud me deja un peso que debilita el
idealismo que tenía y caigo en una especie de pesimismo pragmático. Quizás algunos subordinados tienen
ideales que no les compro. En las personas que llego a confiar, confío a ciegas. No es fácil llegar a ese nivel de
confianza porque me suelen ganar los prejuicios y la experiencia.

―Con los amigos es diferente, pues conocen mis altas y bajas, nos aceptamos. El problema es que tengo pocos
amigos dentro de la empresa y también tengo pocos fuera, pues los he descuidado precisamente por el trabajo.
Cuando las personas me confían cosas que permiten conocerlas mejor, entonces soy comprensivo. Así me pasó
con uno de mis directores: me di cuenta de que era un genio técnico, pero que el orden no se le daba, le tuve
paciencia y le di espacio para desarrollar su talento y gracias a esto los resultados de su desempeño han sido
muy valiosos para la empresa. En cambio, una de las experiencias más dolorosas fue descubrir que uno de los
que se decía mi amigo actuaba de forma deshonesta: aprovechaba su posición con un proveedor. A pesar de
que había evidencias, no aceptó su culpa. Decidimos no demandarlo penalmente, pero no le pagamos ningún
centavo, firmó su renuncia. ¡Fue una gran decepción! Confío en unos cuantos y en ellos confío mucho, en otros,
simplemente no confío. A veces recuerdo lo que decía Pedro Antonio Urbina: “Más vale aceptar la posibilidad
de volver a ser herido que vivir desconfiado”. Debería disfrutar más el proceso de las personas con
independencia del resultado.

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ANEXO 1
(continuación)

Manejo de conflictos

―Al principio de mi gestión fue necesario hacer una reestructura importante: hubo cambios de personas y
directores, también hubo despidos. Fui duro, pero en realidad evito los conflictos porque me lastiman. Soy
educado y respetuoso, y me resulta difícil desenredar las situaciones en las que se mezclan muchos
sentimientos. Sé escuchar, pero me preocupo y me quedo con el peso. Me resulta difícil conciliar versiones tan
distintas de las cosas. Los conflictos consumen mucho tiempo y siempre se queda mal con alguien. ¡Las
decisiones son imperfectas y me generan mucha presión! Ante los conflictos intento delegar, no siempre es
posible. ¡Me es difícil decir que no! La gente piensa que manejo bien las crisis, pero no ven mi desgaste interior.
Me gusta atender a nuevos clientes, pero con el tiempo se vuelve una carga molesta.
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