FICHE 1 DEFINITION ET HISTORIQUE..... 120 FICHE 2 POURQUO! ? 124 TCH ESSA QUAND rere eerenne er seein ere eerate FICHE 4 COMMENT ? 129 z FICHE: SY AVEC QUI Pe arceresarcterrerntcranarrraantrrientienesrs LOS g Document shag dept worn info Conese National des rt et Me2 Document charg depuis wns i : DOSSIER LA REVOLUTION DIGITALE CCharves-Henri Bessevre o&s HoRTs a révolution digitale est sans doute depuis 2011, année de sortie dela premiére édition de cet ouvrage, efacteur le plus important de chan- gement pour la fonction RH tant dans son organi pratiques quelle met en ceuvre. Lanouvelle décennie a été en effet marquée par le développement exponentiel des réseaux sociaux, la généralisation duWeb2.0 qui se caractérise parla contribution des internautes,etla cro sance sans limites de la connectivité des personnes et des objets. jon que dans les, Lenjeu pour les responsables RH est crucial carl est temps pour eux de réinvestir les champs du travail et de ‘organisation. La révolution digitale représente & bien des égards une chance de renouveau de leur rble et leur positionnement sous réserves quils/elles comprennent et s'approprient les principales caractéristiques des transformations du travail dans un monde digital comme le proposent Sandra Enlart et Olivier Charbonnier dans deux ouvrages récents?. Ce dossier se propose d’abord de définir ce quiest cette révolution avant dien rappeler un rapide historique au cours des vingt demiéres années. Iprécise ensuite les raisons qui expliquent pourquoi a révolution digitale est susceptible d’impacter profondément la fonction RH et les pratiques ufelle met en ceuvre par rapport aux changements dans Yorganisation du travail quielle induit:. Seront ensuite proposées des pistes pour per- mettre aux responsables RH de bénéficier de la révolution digitale en répondant aux questions du « quand » et du « comment » avant de voi avec qui mettre en cauvre cette révolution. 4 Erlrt et Charbonriee (2013, 2014). 2 Eyssette et Besseyre des Horts (2014conterrtcice National de ret Meter i i LA REVOLUTION DIGITALE 1 DEFINITION FICHE ET HISTORIQUE La révolution digitale se caractérise principalement par la dématéria- lisation des activités - produits et services - avec le recours a des technologies qui transforment le réel en virtuel. Le digital représente tout autant le monde des technologies et des outils que celui des applications et les services asso- ciés ainsi que les usages, prévus et imprévus, par les utilisateurs eux-mémes dans un contexte professionnel ou personnel. Sur le plan historique, on peut dater la nais- sance du digital au début des années 90 avec la création du réseau Internet, la naissance des premiers moteurs de recherche et sur- tout larrivée des e-mails avec la capacité de joindre des documents attachés ! En 1995, Amazon était créé avec ambition de deve- rir la premiere libraire virtuelle pour passer ‘commande delivres bien réels, e-commerce Gtait né. numérique © écosyst8me université - -&INhOvation ee ba ‘a selena SE \ SE tats= “Unis? ptatse ucation “si startup i Ea cen Figure 7.1 ~ Exemple de nuages de mots décrivant la révolution digitale Source:Eduepa, 28 fee 2014.Document shag dept worn info -Contervatie National des ret Métis Un an aprés, en 1996, Expedia permettait aux voyageurs de réserver directement leurs billets d'avion sans passer par un agent de voyage ou un centre téléphonique de réser vations, constituant le premier exemple majeur de « désintermédiation ». En 1999, Napster facilitalt les échanges des fichiers audio, entre autres, par le systéme peer to eer conduisant & une mise en cause pro- fonde de lindustrie musicale. En 2000, TripAdvisor fut créé : outre les réservations de billets d'avions et de nuits hotels il permet de donner des évaluations professionnelles des services offerts mals la vraie revolution se produisit lorsque fut éga- lement offerte aux voyageurs la possibilité de donner leurs propres évaluations de ces services | Avec la création en 2001 de Wikipé- dia, Fencyclopédie en ligne, on a assisté a la généralisation de la participation active des internautes ala diffusion des connaissances se traduisant parla disparition des encyclopédies traditionnelles version papier —la demiére de la plus célabre, Encyclopedia Britannica, date de 2012. Cette période correspond aussi 8 rémergence des outils nomades' qui, comme le BlackBerry, ont mis, pour la premire fois, les e-mails dans la poche de leurs utilisateurs, leur donnant ainsi la possibilité de répondre Instantanément. est en 2004 quiest apparue la fameuse expression « Web 2.0», synonyme de la pos- sibilité pour les internautes de se connecter entre eux, dinteragit, de collaborer et davoir tune € vox ». La création de Facebook en 2004, quiregroupait 1,3 miliard dinternautes début 2015, est lexemple emblématique de 1 Besseyre des Horts (2008) Dossier 7 | La révolution digitale a montée duWeb 2.0 comme lest également YouTube, apparu en 2005, qui permet aux Internautes de charger sur le réseau Internet ‘et de partager des vidéos personnelles ou professionnelles jusqu’3 avoir aujourd'hui plus de 100 heures de vidéos chargées par minute et 6 millards de vidéos vues par mois! ‘Twitter, avec des messages de 140 carac- ‘teres, a révolutionné a partir de 2007 les com- munications entre internautes ; de méme Varrivée de IPhone la méme année a fait croitre de facon exponentielle le nombre des applications dédiées a des usages multiple. Google rapidement suivile mouvement avec le développement de son systéme Android lui permettant de conquérir rapidement une ‘grande majorité de fabricants de téléphones inteligents ou « smartphones » Depuis 2010, plusieurs faits marquants le: (1) la ‘croissance phénoménale des outils nomades dont la tablette « iPad » de Apple en est un des exemples les plus visibles ; (2) le déve- loppement de 'informatique dans les nuages ‘ou cloud computing qui permet ne de plus avoir données et logiciels physiquement pré sents dans les outils (ordinateurs portables, smartphones, tablettes..); (3) la connectivité _généralisée des objets conduisant a dévelop- per IInternet des objets ou Internet of things (lot) jusqu’a mettre les personnes sous sur- veillance permanente de leur activité phy- sique comme le font les suiveurs d'activités ; (4)|a possibilité offerte parle big data d'ana- lyser des données jusqu‘alors peu ou pas accessibles au regard des quantités énormes dinformations a traiter. ‘aractérisent la révolution digit DEFINITION ET HISTORIQUEDocument shag dept worn info - Conte National des re et Métis 122 PARTIE 1 | LES DEFIS TRANSVERSAUX BB: cas DrENTREPRISE ORANGE Entretien avec Ziryeb Marout, Directeur Applicatifs RH Groupe et Réseaux Sociaux Orange La révolution digitale cest c'abord la transformation de Ia relation homme-machine ui nest pas une question technologique mais une révolution de l'usage comme le montre fexemple de ma grand-mere qui, bien que ne connaissant rien aux ordinateuts, est capable de communiquer par vidéo avec une tablette avec ses enfants et ses petits: enfants ! Cest une révolution qui péndtre beaucoup plus rapidement la société civile que lentreprise qui, du coup, peut devenir rapidement archaique si elle ne prend pase pas des changements culturels dans les usages, dans les rapports& autre notamment dans lesrelations d‘autorité, dans les rapportsa forganisation. Cestaussila question de engagement qui est posée parle digital car les collaborateurs nadhéreront au projet de lentreprise que sls ont e sentiment quils ont le droit & parole dans la co-construc- tion de la stratégie comme ils font déj dans leur vie privée quand ils donnent leur avis, sur les produits et services. Parlons maintenant des limites. Une premiére limite : le digital ce nest pas labolition du management. On a besoin au contraire d'un management qui puisse prendre ses responsabilités en sachant écouter et faire participer les collaborateurs. Une deuxiéme limite : le risque de fracture numérique entre les digitaux et les autres. Une troisiéme limite :Vaddiction avec la peur dre déconnecté. Une quatriéme limite : une vision prodluctiviste comme on a pu lavoir avec la mise en place des ERP. Bien sir, le digital ‘augmente la productivté en tant queffet mais pas comme cause. II sagit datteindre une performance globale, économique et sociale en permettant notamment aux col laborateurs de mieux travaller ensemble. La dimension RH est évidemment déterminante dans la révolution digitale puisque celle-ci est d'abord humaine, comportementale et culturelle. Cest la raison pour faquelle dans un certain nombre dentreprises, dont Orange, la personne en charge de latransformation digitale estle DRH, En effet la responsabilité dela fonction RH, dansla mesure ait elle peut jouer un réle de vrai « business partner», est d’accompagner les cal- laborateurs et managers dans cette transition dans le développement d'un leadership participatif et d'une nouvelle dynamique de groupes « peer to peer » avec ladhésion. de tous au projet collectif. Cest un changement de culture énorme pour les managers car lobjectif est que chaque collaborateur puisse connaitte la stratégie, la comprendre, y adhérer et Fincarnet. Les managers ne doivent pas se sentir affaibis parla révolution digitale ils peuvent meme en devenir les « super héros».i | i : i Dossier 7 | La révolution digitale ay. CAS D'ENTREPRISE (suite) Les RH doivent donc les alder en particulier par la formation utilisant elle-méme des outils digitaux. Il faut aussi faire évoluer les modes de fonctionnement : le ta vail a distance, le management a distance, les outils de connectivité, la mobili, les réseaux sociaux, 'accompagnement des référentiels emplois et compétences pardes systames d'« opting », systémes déclaratifs, et des systémes de recommandation. En définitive, les RH doivent pouvoir accompagner a transformation a trols niveaux. faire comprendire par la sensibilisation, permettre d'apprendire par les cursus de for ‘mation et facilite le travail avec les moyens, outils et les nouveaux modes de fonc- tlonnement mis a disposition. Dans cette aventure, les RH ne sont pas seules, elles le font en tant que « community manager » en intégrant autres directions :la direc tion des SI (direction des systémes d'information], les directions business ets direc- tions métiers pour ne citer que celles qui sont es plus directement concernées... DEFINITION ET HISTORIQUEconterrtice National de ret Mer Document lechag dept wins FICHE LA REVOLUTION DIGITALE 2 | POURQUO! ? Il est impératif pour les responsables RH de comprendre les enjeux de Fimpact de la révolution digitale sur Forganisation et le contenu du tra- vail : les conséquences de ces transformations sur les emplois, en qualité ‘et en quantité, sont importantes. Au-dela des emplois, ce sont les structures et les processus de management qui sont questionnés par la révolution digi- tale avec la remise en cause des UN TRAVAIL PLUS VIRTUEL Comme on V'a observé depuis plus de cin- uante ans dans certaines industries, "indus- trie cimentiare par exemple, de nombreuses situations de travail ont été dématérialisées, notamment par fautomatisation des process. Larrivée drinternet et plus récemment de la révolution numérique a conduit 8 une virtua- tion croissante du travail : une étude de "Université ¢ Oxford en 2013 montre que prés de 50 % des emplois aux Etats-Unis seront vir tualisés au cours dea prochaine décennie!On levoit tous esjours avec les modes de consom- ‘mation qui évoluent sans cesse avec les achats debiens etservicessurinteret... jusqua état uilmpose progressivementles déclarations et lepaiement des impdts en ligne. iérarchies traditionnelles. UN TRAVAIL PLUS CONNECTE Une autre transformation profonde du travail esta connectivité permanente des personnes pour mener a bien leurs activités profession- relies. Si le nombre d'objets connectés a dépassé au plan mondial le chiffre de 12 mil- liards fin 2014, beaucoup le sont encore pour des usages personnels. Mais ce qui va réel- lement changer est le fameux Internet des objets (internet of things!) qui va amener les entreprises & connecter de plus en plus les situations de travail et les personnes jusqu’a, et cest un risque important, créer un monde « Big Brother » ol toute activité serait surveil Iée, par exemple sur le plan de la qualité, par 1. Porter et Heppelmann 2014),Document shag dept worn info - Conte National des re et Métis des mesures prises en permanence par des capteurs ou sur le lieu dexercice du travail par lagéotocalisation! UN TRAVAIL PLUS NOMADE Liéa cette connectivité permanente dela situa- tion de travail,le nomadisme sest imposé dans de trésnombreuses situations professionnelles avec, comme illustration, le développement du télétraval mis en place par beaucoup dentre- prises dont la Société générale qui expéri- mente avec 3 000 collaborateurs volontaires. explosion du phénoméne du nomadisme va bien au-dela du télétravail puisque fon estimea prés de 1.3 milard le nombre de de personnes {qui seront en situation de travail nomade en 2015 selon le cabinet IDC !Ce nomadisme est Une réalité quotidienne lorsque fon observeles salles dembarquement des aéroports qui sont devenues de bureaux annexes pour de nom- breux cadres. UN TRAVAIL PLUS INSTANTANE Une autre caractéristique de la transforma- tion du travail par le digital est celle de la relation au temps qui a été d'abord boulever- sée par farrivée des outils nomades. Ainsi le BlackBerry au début des années 2000 ame- nait, pour la premiére fois, les e-mails dans ‘nos poches, nous incitant fortement y répondre sur le champ. La révolution numé- rique ma fait qu/accélérer le phénomene avec des supérieurs hiérarchiques, des collegues, des clients toujours plus exigeants puisque 1. Woirle cas entvepise dans le dossier 1 Dossier 7 | La révolution digitale les outils technologiques existent... Cette ‘culture de finstantaneité est devenue larégle dans denombreuses situations de travailavec des consequences, parfois désastreuses, sur la qualité des décisions prises et surtout le niveau de stress des collaborateurs. UN TRAVAIL PLUS FLEXIBLE La demiére caractéristique évoquée ici est celle de la flexibilité des situations de travail permise par la révolution numérique, avec tne recomposition des activités quiautorisent les transformations déja évoquées. Le modéle traditionnel de la description de poste dans les entreprises fortement impactées par le digital est, par exemple, aujourd'hui obsolete et remplacé par la notion de rdle comrespon- dant 8 une situation de travail définie par des missions qul restent mesurées par Vatteinte objectifs négociés. Cette flexibilité du tra- vail constitue le fondement de lentreprise «agile » qui rvest pas lapanage des seules start-ups de linternet comme le démontrent les experiences menées par des entreprises ‘comme Saint-Gobain ou Michelin au niveau des équipes de travail dans les usines ou les centres de distribution. UN TRAVAIL PLUS. ENRICHI, AUTONOME ET COLLABORATIF Le digital est donc susceptible de bouleverser lecontenu du travailen lerendant plus virtuel, plus connecté, plus nomade, plus instantané, ‘et plus flexible. Tout en reconnaissant que ces transformations vont trés probablement tou- POURQUO! ?Document shag dept worn info -ContervtieNational des re et Métis 126 PARTIE 1 | LES DEFIS TRANSVERSAUX cher, de prés ou de loin, la grande majorité des ‘emplois dans tous les secteurs d‘activité eles ne représentent cependant qu'une partie des changements profonds impactant le travail Les responsables RH se doivent de prendreen compte ces changements et is devront aussi Intégrer les possibilités offertes parle digital pour développer notamment fautonomie et la création de valeur par les collaborateurs ‘euxmémes. Comme le pronait ily a quelques ‘années Vineet Nayar dans son best-seller, «les ‘employés d'abord, les clients ensuite» Ce qui est en jeu pour les DRH, cest la reconnaissance de ouverture des champs 4. Nayar (2017), du possible permise par la révolution digi- tale pour mettre en ceuvre une véritable dé-taylotisation des situations de travail en redonnant aux collaborateurs une capa- cité nouvelle 2 concevoir leur travail afin de nftre plus seulement de simples exécutants. Cette évolution du travail est de plus en plus inéluctable comme on peut lobserver aujourd'hui avec les phénoménes de crowd- sourcing ot ce sont les consommateurs euxmémes qui contribuent a la definition de nouveaux produits ou services. Avec le digital, le travail peut devenir plus enrichi, autonome et collaboratifDocument shag dept won info -ConservtsieNational des re et Métis LA REVOLUTION DIGITALE La révolution digitale est aujourd'hui présente dans toutes les acti- vités de lentreprise aussi bien dans ses relations avec les parties prenantes (clients, fournisseurs, investisseurs, communautés réelles ou virtuelles...) que dans les processus de gestion interne. Les responsables RH doivent aujourd'hui accompagner, voire étre les pilotes, de la transformation digitale de lentreprise. Il est urgent pour eux de comprendre et de s‘approprier les enjeux de la digitalisation pour pouvoir aider le reste de lorganisation a évo- luer. Ils doivent eux-mémes montrer 'exemple en accélérant I'évolution de la fonction RH vers le digital. II faut cependant reconnaitre que le contexte de Ventreprise est déterminant pour faciliter cette transformation. Cest la raison pour laquelle, pour répondre & la question «quand démarrer la révolution digi tale? », les responsables RH doivent d'abord d'évaluer le niveau de maturité digitale de rentreprise. Pour évaluer cette maturité, les responsables RH peuvent s'appuyer sur le modéle proposé par Cap Gemini Consulting’ comme le montre la figure 7.2 Le groupe des débutants représente les entreprises qui en sont au début du proces- sus de transformation digitale avec le plus souvent un management assez sceptique sur la valeur créée par les technologies. Cer~ tains dirigeants, mettant en avant des raisons réglementaires et de confidentialité, pensent mame que lopportunité représentée par 4. Gap Gemini Consulting et MT Sloan (2010. le digital ne conceme pas leur entreprise. Les entreprises les plus audacieuses dans ce groupe des débutants tentent cependant ‘quelques expériences avec, parfois le soutien des responsables RH. Le groupe des conservateurs corres- pond & un ensemble dlentreprises dans les- ‘quelles existe une vision globale digitale mais qui reste encore largement sous-exploitée. ‘Chaque investissement dans le digital faitob- jet d'une mesure précise des bénéfices atten- dus avec une prudence marquée pour éviter de aire des erreurs. La gouvernance du projet de transformation est particuliérement déve-Document shag dept worn info -ContervtieNational des re et Métis 128 PARTIE 1 | LES DEFIS TRANSVERSAUX SUIVEURS PURS DIGITAUX DEBUTANTS ‘CONSERVATEURS ——_____» Intensité du management de la transformation Figure 7.2~ Matrice de maturité digitale loppée dans une logique de contréle avec une forte tendance de maintien des silos. Dans ce groupe, les responsables RH jouent souvent Un role de gardiens des regles, notamment surle plan du droit du travail, Le groupe des suiveurs est un groupe dentreprises qui sinscrivent dans la mode de la digitalisation en achetant, développant et rmettant en ceuvte les demniéres Innovations ‘technolagiques sans réelie vision globale de la transformation digitale. Elles rvont, en géné- ral, pasde gouvernance ni de leadership dans le processus de changement. Les investisse- iments réalisés dans le digital ne sont pas tou- jours rentabilisés dans la mesure oit ils sont souvent encore réalisés dans les différents silos sans coordination entre eux. Les respon- sables RH peuvent limiter effet de mode en appuyant par exemple sur une analyse des besoins en compétences nécessaites pour mettre en ceuvte les innovations digitales qui ‘manquent bien souvent dans ces entreprises. Le groupe des purs digitaux est év' demment celui qui est le plus mature sur le plan digital avec une révision globale sur Sour Westerman, Bonne fee (2014) ce que le digital peut apporter & ces entre- prises. On y observe une gouvernance claire et un fort leadership du projet de transfor- mation digitale qui conduisent a la mise en ‘ceuvre de nombreuses initiatives eréant de la valeur pour toutes les parties prenantes. Ces entreprises s‘attachent @ mesurer les retours sur les investissements effectués en insistant particullérement sur le dévelop- pement d'une forte culture digitale qui ne ‘concerne pas uniquement les « mordus » du digital ou les geeks, Dans ce contexte, il est facile de comprendre que les responsables RH jouent un réle clé dans la transformation en apportant un soutien appuyé aux mana gers opérationnels et plus généralement en. « éduquant » fensemble des collaborateurs ‘au digital dans le cadre, par exemple, d'une université numérique. Cest en définitive aux responsables RH dieffectuer leur propre évaluation de la matu- rité digitale de leur entreprise afin de déci- der du processus de changement & mettre en ceuvre et de programmer les différentes tapes pour réussir cette transformation,Document shag dept worn info -ConservtieNational des re et Métis FICHE LA REVOLUTION DIGITALE 4 | COMMENT ? Il serait ambitieux ici de prétendre présenter la démarche de trans- formation digitale des RH qui devrait tre suivie par des responsables dans toutes les circonstances. Les réponses a la question « comment mettre en ‘ceuvre un processus de changement vers le digital » sont évidemment mul- tiples en fonction notamment du degré de maturité digitale évoqué dans la fiche précédente. Il est possible cependant de proposer quelques pistes peuvant aider le lecteur a lancer des initiatives dans le domaine du digital et notamment dans le cadre des différentes pratiques RH dont il/elle peut avoir la responsabilité, La révolution digitale a un impact majeur sur leréle dela fonction RH et les pratiques quelle met en ceuvre, Sur le plan du réle de la fonction RH dans le cadre de la digitalisation de lentreprise, quatre responsabiltés sont susceptibles d'étre assumées pares responsables pour accompa- ner a transformation * conduire le développement dune culture digitale dans entreprise, + promouvoir de nouvelles facons de tra- vailler et dinteragir, + fa iter "évolution des emplots et compé- tences, * renforcerla marque employeur. Le développement d'une culture digitale dans lentreprise implique pour les respon- sables RH de s‘assurer que tous les collabo- rateurs comprennent ce quiest le digital, les technologies et leur impact sur les individus, le business, lentreprise, et plus générale- ment la société, Une autre composante de cette culture digitale est celle de usage des ‘outils les plus simples, particullérement les ‘outils Internet, pour éviter la fameuse frac ture digitale. Lapromotion de nouvelles facons detravail- ler et d'interagir passe parla reconnaissance {que le travail est en train de connaitre une transformation profonde comme 'a montré la deuxiéme fiche de ce dossier. Tout comme les consommateurs qui participent de plus en plus la définition voire la co-création des produits et services les collaborateurs de fen- ‘reprise - surtout ceux issus des jeunes géné- rations ~ demandent Ia parole y compris dans la sélection de leurs managers !Les modes de travail collaboratif sont devenus naturels pouri | i : i 130 PARTIE 1 | LES DEFIS TRANSVERSAUX toutes celles et ceurcqui ont été élevés avec les réseaux sociaux comme Twitter ou Facebook. La facilitation de Iévolution des emplois ‘et des competences est une attente forte par les managers vis-a-vis des responsables RH qui doivent étra a méme de comprende les Evolutions des métiers dues au digital et de les traduire en besoins de nouvelles compé- tences, Cest la raison pour laquelle la compré- hhension du business, dans le contexte de la révolution digitale, devient un facteur clé de reconnaissance des responsables RH par les parties prenantes!, Ces ici que expression anglo-saxonne « strategie workforce planning » prend tout son sens comme le montrera le dossier 8 consacré & la GPEC. Le renforcement de a marque employeur devient une responsabilité particuliérement importante pour la fonction RH dans un uni- vers digital oU tout sfévalue et se sait en per- ‘manence. Ilva devenir de plus en plus difficile pour les entreprises de ne pas tenir les pro- messes employeurs : ce qul va devenir cru- ial Cest lexpérience des collaborateurs qui hésiteront plus faire part de leurs grandes satisfactions mais aussi de leurs profondes déceptions surles blogs et les réseaux sociaux 1, Eysette et Besseyre cles Hort (2014), lorsquil ya un écart - positifounégatifentre ce qui leur est promis et ce quils vivent au quotidien. Sur le plan des pratiques RH, toutes sont susceptibles détre plus ou moins profondé- ment transformées par la digitalisation des process dont certains, comme le recrutement cu [a formation, font lexpérience d'une véri- table révolution caractérisée principalement par la désintermédiation. On peut en effet se demander si, 8 limage de ce qui sest passé dans certains secteurs des services comme celui du tourisme et des agences de voyages, on ne va pas assister & une disparition ppro- gressive des intermédiaires du recrutement avec usage massif des réseaux sociaux ou ceux de la formation avec la croissance expo- nentielle des formations disponibles en ligne sous a forme des cours en ligne gratuits (mas- sive open online courses, MOO), Plus généralement, clest lensemble des pratiques RH que les responsables de la fonc- tion se doivent de revisiter a faune dela révo- lution digitale. Le tableau 7.1 suggére uneliste innovations digitales dans les pratiques RH développées dans le reste de louvrage dans les dossiers 8 16Document shag dept worn info Conte National des re et Métis Dossier 7 | La révolution digitale Tableau 7.1 ~ Exemples d'innovations digitales dans les pratiques RH Pratiques RH pec (Dossier 8) Recrutement (Dossier 9) Evaluation (Dossier 10), Rémunérations (Dossier 11) Formation (Dossier 12) Gestion des carriéres (Dossier 13) Relations sociales (Dossier 14) Prévention des risques sychosociaux (Dossier 15) ‘Mesure de la perfor- ‘mance RH (Dossier 16) Exemples dinnovations digitales ‘Simulation de parcours cle mobilité avec analyse des écarts en compé- tences actuelles et celles qui sont nécessaires, Identification des besoins en compétences en utlsant le crowdsour- ‘ing au niveau des managers. Recours renforcé des réseaux sociaux pour le sourcing, Utilisation des seffies pourrlerecrutement des Jeunes geeks. Utilisation des techniques dévaluation par les réseaux sociaux. ‘Mise en ligne accessible par chaque collaborateur des résultats de evaluation sures outils nomades & partir applications cloud. Recours a analyse du big data pour vérfer equité des rémunérations. Développement d’un bilan social individuel accessible parles collabo- rateurs sur tous les outils nomades. Développement de formations en ligne de type COOC (corporate epen ‘online courses) accessibles par tous les collaborateurs. ‘Création de serious games pour faciitr acquisition de compétences professionnelles. Etablissement d'une cartographie dynamique des emplis dispo- nibles avec les compétences requises et accessible sur tous les outils ‘nomades. ‘Auto-evaluation en ligne des compétences relationnelles avec possibi- Iité de se comparer 3 des populations similares. Développement de communautés sécursées et spéciiques aux parte- naires sociaux dans le cadre du réseau social dentreprise. Utilisation de Twitter pour communiquer surles résultats d'une néao- ciation en cours. Utisation du réseau social pour augmenter Impact d'une nouvelle politique de prevention des risques psychosociaux. Remontée dinformations sur les risques par du crowdsourcing. Utilisation renforcée du big data pour les analyses des données, sociales, Prise en compte des résultats des évaluations du management de Trentreprise sur des sites de type Glassdoor. COMMENT ?Document shag dept worn info Conte National des re et Métis 132 PARTIE 1 | LES DEFIS TRANSVERSAUX AE: cas oentREPRISE SAINT-GOBAIN Entretien avec Bart Schutte, directeur Leaning et Digital, Saint-Gobain, et Cécile Fieter, consultante Quel est votre point de vue sur la révolution digitale ? Larévolution digitale touche toutesles fonctions et tous les processus intemes et extermes, de entreprise. Elle nous pousse & adapter nos modes de travail et de collaboration. Dun point de vue RH, la transformation esttrés importante. Les salariés travaillenta dis- tance, ou en situation de mobil, surtout dans un groupe Intemational comme Saint- Gobain. Les modes de collaboration ont évolué, de méme que lesatentes des salariés, ui sont plus exigeants vis-d-vis de fentreprise, notamment les jeunes talents qui nous rejoignent aujourd'hui. Acela vient Sajouterla nécesstéc'integrer et de développer de nouvelles competences lies au numérique. Tout cela représente des challenges impor- tants en termes dorganisation et de management. Par vole de consequence, la fonction RH est fortement impactée, d'une part parce auielle doit étre en premiere ligne pour accompagner cette évolution, la «supporter» au sens anglo-saxon du terme. D’autre part parce quelle doit elle-méme sadapter & cette évolution, Quelle est la situation de Saint-Gobain? Chez Saint-Gobain, nous avons commencé depuls plusieurs années réfléchiret nous adapter la transformation numérique. Aujoure'hui les choses “accélerent, et cestune priorité pour Fentreprise de répondre a ces nouveaux enjeux; le Président en a donc fait un projet majeur. De nombreuses initiatives ont été mises en place pour développer la culture digitale, dont des programmes de formation destinés & ensemble des collaborateurs, cadres et ‘non-cadres ; nous avons également développé des formations spécifiques & une fonc- tion, comme le marketing, le RH, et les dirigeants, ou des programmes de « reverse ‘mentoring »& destination des managers. Quels sont les principaux processus RH impactés ? Les processus RH les plus impactés sont le recrutement, la formation, et la gestion des talents. Le rectutement tout dabord. La révolution digitale a transformé la relation entre les entreprises et les candidats. Les modes diinteraction se sont multipliés, avec notamment avénement des réseaux sociaux, ou plus récemment du recrutement mobile. Plusieurs expérimentations sont en cours chez Saint-Gobain, comme les interviews vidéo, ou encore des actions sur les réseaux sociaux, Linkedln et Glassdoor essentielle- ‘ment ; méme sion se pose encore des questions quant & limpact« disruptif » réel que ces derniers aurant sur le recrutement.i i | i : i Dossier 7 | La révolution digitale a CAS D'ENTREPRISE (suite) En effet, sil offrent fopportunité aux entreprises dentrer en contact direct avec un grand nombre de candidats potentiels et de travaller leur marque employeur (ainsi les pages Saint-Gobain totaisent plus de 100 000 « followers » sur Linkedin), dun autre cbt ilsrfont pas, ou pas encore, fondamentalement modifié nos modes de recrutement, Dans un contexte de guerre des talents il est plus urgent pournous doptimisernos processus, pour aller plus vite. De nombreux efforts sont fats dans ce sens, et nous nous apprétons par ailleurs & lancer une application de recrutement mobile, pour renforcer la proximité avec les candidats et répondre a ces exigences de vitesse En ce qui concernela formation, le numérique a permis la multiplication des types dlapprentissage et des contenus disponibles. Cela transforme radicalement le role dudépartement formation. Ainsi chez Saint-Gobain, nous sommes en tran de rem- placer notre offre de formations classiques (présentiel,e-Leaming) par une offre de formations pure «blended», cest&-dire que fon construit des parcours combinant tousles modes d'apprentissage possibles, sélectionnés etadaptés selon les besoins. Nous accompagnons ensuite es collaborateurs dansla réalisation et fappropriation de leur parcours. De méme, nous incitons au développement c'une culture d'auto-apprentissage, {et montrons aux collaborateurs comment ils peuvent utiliser les MOOCS, les web vidéos, voit leurs comptes Twitter ou LinkedIn pour se former en continu Nous continuons également & développer nos propres formations. Par exemple, nous avons créé un MOOC, ou COOC (Corporate On-line Open Courses) destiné & développer la culture digitale chez les RH! Le réseau social de lentreprse est aussi tr utile dans le cadre de la formation. ainsi que pour favoriser la collaboration, La gestion et la rétention des talents sont également fortement impactées par les réseaux sociaux dlentreprise, qui permettent aux collaborateurs détre plus auto- homes et responsabilsés dans la gestion de leurs competences et de leur cariéve. Par exemple, le réseau social MySaintGobain propose auxcollaborateurs du groupe Ln outil d/autogestion de leurs compétences. Par ailleurs, MySaintGobain permet une communication directe entre le top mana- {gement et les salariés du groupe, ce qui permet aux salariés d'avolr une vislon plus claire dela stratégie et des enjeux, et de développer leur taux engagement, En définitive, la fonction RH doit étre moteur dans la transformation digitale defen- treprise,car ‘est 'abord une transformation des comportements et des attitudes. Cela oblige les RH a étre plus prés du business, ce qui peut étre une belle oppor- tunité de montrer leur valeur ajoutée, 133 COMMENT ?Document shag dept worn info -ConservtieNational des re et Métis FICHE LA REVOLUTION DIGITALE 5 | AVEC QUI ? Les acteurs de la révolution digitale sont nombreux, a commencer par les fournisseurs de technologie et de services digitaux jusqu’aux acteurs internes & lentreprise qui sont directement impactés par les changements de Vorganisation et des modes de travail. Les responsables RH doivent pouv Identifier les parties prenantes qui sont les plus susceptibles de faciliter la transformation digitale dans une démarche de conduite du changement. Dans la mesure olla révolution digitale mod- fie assez profondément les regles du jeu avec lesquelles opérait jusqu’’ aujourd'hui la fone tion RH, le choix des acteurs pourréussircette mutation est déterminant. Toute) respon- sable RH, confronté(e) aujourd'hui aux défis dudigital doit d'abore comprendre les enjeux de transformation pour la fonction sociale et les pratiques quil/elle met en ceuvre avant identifier les acteurs ~ partisans et oppo- sants ~ dans la démarche de changement quil/elle conduit. La bonne nouvelle est que la transforma tion digitale de lentreprise est inéluctable avec un réle clé que peuvent jouer les res- pponsables RH vis-a-vis des personnes, mana- gets et collaborateurs, qui peuvent avoir des raisons légitimes de eraindre cette évolution ten observant la disparition de métiers tradi- tionnels et 'émergence de nouvelles activités faisant appel a des compétences radicale- ‘ment différentes, Cest la raison pour laquelle I semble nécessaire, pour les responsables RH qui souhaltent jouer ce réle de plote de la transformation, d’stablr une cartographie des parties prenantes avec les enjeux que repré- sente pour chacune delles la révolution dig tale, avant didentifier un ensemble d'actions BH possibles pour accompagner le change- ment, comme le propose le tableau 72i i | i : i Dossier 7 | La révolution digitale Tableau 7.2 - Enjeux de a révolution digitale pour les principales parties prenantes et actions RH possibles pour accompagner le changement Investisseurs _Aaiité de lentreprise, Développement de a culture digital, etapporteurs modernité performance _attractviteet retention des talents cigi- fonds économique sociale, taux adaptation des structures, change- exéputation ‘ment des pratiques managésales Managers __Flexibiltéorgansationnelle,_Dé-hiérarchisation des structures recru- performanceindividuelle et tement de nouveaux profi, formations ‘ollective,transparence__managériales,évaluation revistée, rému- nération incttive basée sures comporte- ments etlesrésultats Salariés __Employablltéatractivité__Dé-hiérarchisation des structures, recru- flexbits autonomie,coo- _tement de nouveaux profil, délégation pération de responsablités, développement des competences, nouveaux dispostis de reconnaissance Clients Réactvite, valuation des __Délgaion des responsabilité, déve- produits et services co-créa-_loppement des compétences, nouveaux fion, crowdsourcing dispostts de reconnaissance, pratiques colaborativesexternes Communauté Transparence, employabilité, Evaluation par des sites de type Glass- ‘valuation des décisions door, développement des competences busines engagement digitales de tous les collaborateurs, ident sociétal fication des risques sociaux liés aux trans- formations, actions RSE (responsabilité sociale de lentreprise) BIBLIOGRAPHIE DU DOSSIER 7 e ADP, « Avec ADP, Travelex France externalise », 2010 httpd/wwwiftadp.com/assets/fs/Family-25/ ddocs/communiques/avec-adp-travelex-france-externalise-fonction-ressources-humaines.paf Besse ots Hons C-H, LEntreprise mobile, Pearson, 2008, BuaoweC, La Bolte & outils des réseaux sociaux, 3* 6d, Dunod, 2015, Cae Gem Consurnc & Mr S1oAt, Digital Transformation:a roadmap for bilton-dollar organizations, 2011 EoucProsen : « Google Glass fracture numérique, autoapprentissage : linnovation made in USA », publié le 28/2/2014 Ewanr 5, Cuatsotouts O, A quoi ressemblera le travail demain ?, Dunod, 2013. waar S, Chasonutn ©, Quelles compétences pour demain 2, Dunod, 2014, Evsert F, Bessene des Howrs CH, Comment la DRH fat so révolution, Eyrolles, 2014, Faron D, Tamas M, Transformation digitale: 5 levers pour lentreprise, Pearson Education, 2014. 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