1.1 OPERACIONES DE MANUFACTURAY OPERACIONES DE SERVICIO A pesar de que este texto se centra sobre todo en la manufactura, los principios que se analizan en él también son utiles (en muchos casos) en las organizaciones de servicios. Por organizaciones de servicios nos referimos, por supuesto, a aquellas cuyo producto principal no son bienes manufacturados sino servicios destinados a las personas; por ejemplo, los servicios legales, contables, financieros, de seguros y de peluqueria son “productos” no manufacturados. Resulta evidente que existen algunas diferencias im- portantes entre los ambientes de servicios y de manufactura, y que tales diferencias afectan la formalidad y el enfoque que se utiliza cn la aplicacién de estos principios, a pesar de lo cual éstos suelen seguir teniendo utilidad. Este libro aborda el andlisis de los principios en su aplicacién mas formal y estructurada, lo cual tiende a reflejar el ambiente de manufactura. Cuando las aplicaciones tengan cabida en un entorno de servicios, se hard también un intento por describir los casos pertinentes. Desde csc punto de vista, la obra ¢s vélida tanto para operaciones de manufactura como de ser- vicios. Resulta interesante observar en este andlisis que,a medida que las organizaciones se han vuelto mas grandes y han desarrollado miltiples “sucursales” el caso de los bancos—, algunas (particularmente las “casas matrices u Oficinas principales de bancos, compafifas aseguradoras, etcétera), han podido orga- nizarse para aprovechar parte de las eficiencias desarrolladas en los ambientes de ma- nufactura tipicos En ocasiones, a las compaitias que siguen este esquema se les denomina organizaciones de “cuasi manifactura”. En cierta medida, resulta mas complicado implementar métodos de planificacién y control en las organizaciones de servicios; esto se debe —por lo menos— a cuatro factores principales. En general, dichos elementos determinan, ademds, la manera en _que se disefian los métodos de planificacidn y control para organizaciones de servicios: Oportunidad (timing). En las organizaciones de servicios suele existir poco tiempo entre el reconocimiento de la demanda y la entrega esperada del producto del proceso. Los clientes ingresan a un establecimicnto de servicios y esperan la entrega casi instanténea del producto resultado del proceso. Muchas veces este ti- po de organizaciones intentan controlar la situacién, en especial si su capacidad de ofrecer el servicio es relativamente fija yo muy costosa. Las citas y reservacio- nes cn algunos establecimientos de servicios son ejemplos de la forma en que se pretende controlar la demanda del producto resultante de un proceso. Contacto con el cliente, Este factor guarda estrecha relacién con el tema de la oportunidad: en los ambientes de servicio, el cliente esté mucho mas involucrado en el disefio del “producto” o resultado de la experiencia. Ademis, casi siempre el punto de contacto esta representado por la persona que entregara el servicio. En. este sentido, el empleado de una organizacién de servicios puede considerarse tanto vendedor como trabajador operativo. Calidad. En las organizaciones de servicios, una dimensién clave de la calidad radica en que buena parte de ésta puede ser intangible, lo cual ocasiona que sea mucho mis dificil medirla con efectividad. Inventario, Por lo regular, las organizaciones “puras” de servicios (aquellas cuya produccién practicamente no involucra bienes fisicos) no pueden darse el lujo de