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    CAPITULO 8 Herramientas modernas para la administracion por calidad Despliegue de la calidad gro, sistema Six Sigma Quality, benchmarking, reingenierla, gerencia del servicio La saisfaccin del cliente se refiere a prever lo que el ‘mercad querré mariana, el mes que entra, el ao que entra y estar en la poscién de poder proporcionarl, Esto se ogra através dela investigacin, de la confrontacién, de los hechos y oe datos, con intuiién... para resumir ¢ muy parecide a un deporte de contacto... El eslabén perdido centre las corporaciones ye cliente exe toque humano. ©. Weslond CAPITULO OA a conocer las nuevas metodalog'as que apoyan el enfoque de rejoramiento continuo y, por tant, la administracién por calidad, entre las cuales se encuentran el ssterna Six Sigma, lareferenciacién competiiva coro instrumento de comparacién con los mejores aprender de los mejores, la reingenierla el despliegue de la calidad y el servicio al cliente. ADEMAS, MUESTRA COMO a parti dela aplicacién de los conceptos, principios y herramientas mencionados las empresas pueden asurir la admministracién por calidad como estrategia empresarial Objetivos Términos clave + Comprender las metodologias empresariales que Metodologias, Sie Sigma, referenciacién permiten alcanzar objetivos estratégicos orientados ala _competitva, reingenierfa de procesos, despliegue satisfaccién de clientes, empleados y accionistas. de la calidad, gerencia del servicio. + Incorporar las herrarnientas enodernas en la organizacién, segiin su razén de sery la estrategia con la que conducen sus propésites. + Leer y comprender las operaciones que se requieren para 'aaplicacién de las herramientas, de acuerdo con el entor: no que las solicita, ‘Magpie oat fe) Despliegue de la funcién de la calidad (FD) (Origen del gro Sus autores son Shigeru Mizuno y Yoji Asao. Este iitimo en 1966 presents en Japén la herramienta gro. La primera aplicacién formal se realizé en Japén en 1972 en Mitsubishi Heavy Industries, Lid. Los mejores resultados se han visto en Toyota a partir de 1977, impactando con su aplicacién en los proveedores. En Estados Unidos inicié el proceso en 1984 en Ford Motor Co., y desde la década de 1990 se aplica también en la industria europea. Esta herramienta se apoya, ademés, en los planteamientos de Joseph Juran en todo lo referente ala orientacién hacia el cliente El despliegue de la funcién de la calidad, aro (por su nombre en inglés, Quality Function Deployment) es ante todo una herramienta de desarrollo de producto y de servicio que permite aplicar el control de la calidad durante su progreso. Su origen es japonés y se fundament: so de disefio y desarrollo de los sistemas de produccién. El gro implica desarrollar una en la sigla Kanji, térmnino que se utiliza para describir el proce: serie de matrices que permiten relacionar la voz del cliente con los requerimientos del producto, proceso y servicio y sus diferentes interrelaciones. Este despliegue se conoce corniinmente como casa de la calidad. Los pasos basicos para la construccién de la casa de la calidad son: 1 Requisitos del consumider: son las necesidades del cient, lo que espera del producto (bien tangible intangibe. 2. Converticrequisitos en equerimientos de dseno: interpreta las necesidades y expectativas del cliente (paso 1} en una especifieacién para obtener el producto J. Ctablecer as relciones entre requsitos del consumidery los requerimientos de dseRo: caracteristicas tenia que permiten cumplirlos requisites del consumider 4 Determiner cavactreticgsrelevantesy su stuacin competitive identifies los sepectos clave dela concentracin de loz procesoe para el mejoramiento competitive. Determina las competencias Yyesfuerzos para ls construceién de lax procesos necesaios para obtene el producto (bien tangible intangible) 5. Determina ios requerimientos de produccin: define la ‘especfcacén final del producto, verificande que los procesos puedan controlarse, evslutse y mejorarse 6. Seleccitn de requisites tenicos que ve desplegarin en proces: determina ls aspectostécrcos relevantes que eberin estar presentes en el resto del proceso La casa de la calidad es un mecanismo expedito para la correcta interpretacion de la voz del cliente, y se ilustra en la gréfica 8. saga Cuadro 8.x Pasos para constrir la casa de la calidad Fuente: adaptacion Despliegue da fncién del calidad (Fo) Grifica 8:1 Casa de a calidad. Fuente: james R. Evans “ imerrelaciones| Adminisracén de a clidad, México: Thomsen, 2005. Requisitos ‘éenicos Relaciones entre Vordel | Toprequston cel. | Motdades de | atacién dieme | tame yon | M685 | compete requisites tecnicos La casa de la calidad establece una serie de relacionamientos que permiten ob- tener una mayor y mejor eficiencia del despliegue de la informacién obtenida del cliente. La gréfica 8.2 muestra las cuatro casas de la calidad, es decir, el proceso de des. pliegue para determinar los requerimientos del cliente, los requerimientos técnicos, las caracteristicas de los componentes y las operaciones de los proceses. Gra despliegue dela calidad Furnte: Singh Soin Sav. Control atl dela ela México: MeGraw-til 1998 Adaptacisn de Osear Galindo y Andrés Villegas Para entender claramente cémo se realiza este despliegue, el ejercicio se desarro- llard a partir del ejemplo que viene trabajéndose y siguiendo los pasos bésicos indica dos antes, Paso 1. Requisites del cliente A partir de la informacién recopilada referente a la voz del cliente, se analiza esta informacién con el fin de captar la esencia e interpretar adecuadamente las necesi sage DDerpliogue dea fancién del add (gr0) dades y expectativas del cliente. Este paso es critico, por cuanto una mala interpre: tacién de la informacién ocasionaré fallas en el proceso de despliegue. Ademds, es conveniente agrupar estos requerimientos en categorias conforme a su naturaleza. Para el ejemplo, se agruparon en las siguientes categorlas: proceso, personal e ins. talaciones. + Proceso: evaluacién completa del estado del vehiculo, entrega inmediata de los resultados, informe de inspeccién claro y detallado, tiempo de inspeccién dentro de los parémetros normales. + Personal: amabilidad y buena atencidn del personal, amplio conocimiento técnico, facilidad de expresién, disponible cuando se necesita, atiende oportunamente las solicitudes, buena presentacién del personal. + Instalaciones: espacio amplio y suficiente, equipos modernos yen funcionamiento, lugar limpio y seguro, sala de espera cémoda y con entretenimientos, la sefalizacién para orientacién y seguridad es clara y facil de observar. Paso 2. Convertir requisitos en requerimientos técnicos Una vez interpretados los requisitos del cliente, se definen las caracteristicas que el proceso y/o producto deberén contener como respuesta a estos requisites en lo que se denomina requerimientos técnicos. Para determinar su eficacia, estos requerimientos deben ser medibles. Para el ejemplo, los requerimientos técnicos que se han definido son: revisién del vehicula, captura y procesariento de la informacién, tiempos del proceso, personal de recepcién, inspector técnico, capacidad técnica y humana, ubicacién del centro de inspeccién, sala de espera, instalaciones del centro técnico, cantidad y tipo de equipos, horatio de atencién y seguridad en las instalaciones. Luego de haber definido los requerimientos técnicos se establece su relacién 0 afinidad entre si, con e! fin de identificar cudles requerimientos afectan o son afectados por otros y su grado de afectacién Esta relacién es la que se describe en el techo de la casa y se denomina interrela ciones de requisites técnicos, y se simboliza cominmente ast: © Relacién muy fuerte © Relacién fuerte 31 Relacién débil En el cuadro 8.2 se presentan los diferentes requisitas técnicos y su correspon: diente interrelacién del caso en estudio. Despliegue da fncién del calidad (Fo) ‘Cuadro 8.2 Requistos tdenicos. Fuerte: Singh Son Sar Control {ota delocalidad. Mice MeGrawHill 198. Adaptacion de (Oscar Galindo y Andrés Villegas. 3/5/82 eg sie Requerimientos. = Besse eis tahoe $352 282 5/2 = ga ajszes : ge) 2 Revision del vehicula ol le Capturayprocesamiento “rH deta iiormacion Tiempos del proceso eles Personal de recepeén . inspeciorterieo ele) fe Instalaones certo eric : Cntdad y tipo des equipos Horario de atencién Seguridad de as instalaciones Paso 3. Establecer relaciones entre los requisites del cliente y los requerimientos técnicos Los requisitos se organizan en forma de ratriz, ubicando los requisitos del cliente por categorias en filas, como se indicé en el paso 1, y los requerimientos técnicos, en colurnnas. Mediante la misma simbologia de relacién sefalada en el paso 2, se indica la rela cidn entre si. En esta parte puede observarse cémo un requisito del cliente debe tener una respuesta de la parte técnica. En caso de no ser asi, significaré que el disefio final no contempla este requeri miento 0 tendrd problemas para satisfacerlo, lo cual debe corregirse. Por el contrario, si existen requerimientos técnicos que no se asocien a un requerimiento del cliente, serd conveniente evaluar si es necesario eliminarlo y concentrarse en aquellos que si lo tienen; es decir, que representan valor para el cliente. Para seguir con el ejemplo, el cuadro 83 presenta la matriz de relaciones. DDerpliogue dea fancién de I add (9r0) Requerimienis denicos & i Sequin aly procesamiento Personal de recepcion 1/8 6 ® inspector ténico Seguridad dels instalciones (de la informacion Horarie de atenciin & cap raluacin completa del esiado del vehicula Emrega inmediata de los resultados : Informe de inpeccn caro ydealiado Om Tiempo de inspeccin dentro de los paretrosnormales : ‘Amabiidadybueva aencion del personal . ‘Amplo conocimiento tecnico o . Faclidad de expeesién Disponible cuando se necesita sels ‘Atiende oporunamente as soictides Soe Proceso Personal Buena presentcién el personaly del lugar ote Espacio amploysufiente : Equipos modernos yen funconamiento . Ligariimpo y seguro eLLe. ‘Sila de espera cbmoda y con ervetenimentos ‘Sefalizacin pa ovientacin y seguridad es clara y Hl de obsewvar oe g Paso 4. Determinar caracteristicas relevantes y su situacién competitiva Las caracteristicas relevantes representan los requerimientos de mayor importan. cia para el cliente, segtin lo manifestado en la voz del cliente. Del mismo modo, se eva- la para cada aspecto la posicién de la empresa frente a la competencia, identificando los puntos fuertes y los de oportunidad de mejorariento. En la casilla Aspectos relevan tes para ventas se indican las caracteristicas que concentran la mayor importancia para el cliente (importancia de 5). Este despliegue también permite enfocarse en aquellos aspectos que la organiza cin desea desarrollar para cumplir sus propésitos, resaltando los requerimientos de mayor prioridad:; si ademas la competencia tiene un bajo desempefio, se convertirén cen argumentos fuertes para formular estrategias de mercadeo. Por ejemplo, el Informe de inspeccién es claro y detallado representa un alto valor para el cliente. La competencia {identificada con el simnbolo) obtuvo un resultado de 3, inferior al de la compafia (iden tificada por el simbolo) de 5; representar4 entonces una ventaja competitiva que es necesario explotar a nivel del mercado y, por tanto, se marca con © (cuadrado), como se muestra en el cuadro 8.4. Cusdro 83 Matriz de relaciones. Fuerte: Singh Son Satu Control total de acai. Meco MeGraw Hil, 998, Adaptacién de reat Galindo y Andrés Viegas Cuadro 8.4. Despliegue de los requerimientos del cliente. Fuente: Singh Soin Sar. Control total dea calidad. México: McGraw Hil. 1998. Adsptaci6n de Oscar Galindo y Andrés Villegas jegue de a funcion dela calidad (0 Importance | Since, Requerimientor clone vialalas raluacién completa del estado del vebiculo Coe |Entega inmediata de fos resuitados . 53 Informe de inspection claro y detalindo Coe © Tiempo ce inspccion dentro de os pardmetos normales . ‘Amablidad y buena ateneion del personal = ag Ali canocimiento tecnico . E Faclidad de epresén si B [Disponible cuando se necesha . © alende opotunamentelassoikudes 7 Buena presantacin dl personaly do gar |plemcesnplay wien Tr] Equipos mdernos yen funcionamiento Che agar limpioysoguro Ce I I Sala de espera coda y con enreterimientos . | senlzacgn para orientcion y seguridad os claray el de observar Paso 5. Determinar los requerimientos de produccién Cuando se han identificado los requisitos técnicos que debe curplirel producto para satisfacer los requisitos del cliente combinado con su correspondiente nivel de Importancia, es necesario definir en qué deben contribuir los procesos de produc cidn para que el producto cumpla con su propésito: satisfacer los requerimientos del cliente Los requerimientos de producci6n deben controlarse y evaluarse a fin de proyec tarlos dentro de los planes de mejorariento. Para esto es necesario conocer el dese peo de los requisitos técnicos de la empresa y de sus competidores y, de esta manera, concentrarse en los aspectos técnicos que el proceso debe garantizar que se cumplan cen forma adecuada La asignacién de “metas especificas" (véase la ratriz del cuadro 8.5) para cada requerimiento técrico permite definir los puntos de desempefio que los procesos de ben alcanzar para que los administradores los tengan presentes en su plan de accién, control y mejorariento. Paso 6. Seleccién de requisites técnicos por desplegar en el proceso Este paso consiste en identificar los requisitos técnicos que tienen una fuerte rela cién con los requerimientos del cliente y son puntos relevantes para ventas. Por ello es necesario desplegarlos en el proceso de disefo y produccién para garantizar el cumpli miento de la voz del cliente. Para el ejemplo, los requerimientos técnicos en los que deben concentrarse los procesos que configuran una fuerte relacién con los requerimientos del cliente y tienen saan Despliegue dea funcién de calidad el mayor grado de importancia para él son: revisién del vehiculo, captura y procesa rmiento de la informacién, tiempos del proceso, inspector técnico, personal de recep: cién y cantidad y tipo de equipos. Si se analiza el caso de “revisién del vehiculo”, este requisito participa con una relacion muy fuerte en dos requerimientos del cliente: “evaluacién completa del estado del vehiculo” y el "informe de inspeccién claro y detallado”, donde el nivel de importancia es 5; por tanto, “revisién del vehiculo” es un requerimiento que los procesos deben considerar como prioritario. En la casa de la calidad los requisitos relevantes se marcarén con a en las casillas de “despliegue”, tal como se muestra en cuadro 85, Temuininaes ako | tnprancs [Seactn compara] Sassi essé yerimientos £) 8518/8) 9/5 2) Sls) vla|s|ais|>falalals oe Egg slgie ea a)2 Sep See esse EPs ez ages 5/55/2(8/8/2.5/218) Eni cole 3 Tele sta dl enc. ole |+] lelele Enrega edt To8 dale 5 A resultados: a tome de inepecin cava The Tle . a © ecto : Tempo deinspecon deo ec loeprsmevesnomate “| ls el lel de ‘arabia Buen sri : A dei persona *l- . imple conecninocnco | ale oes > [fodad de express . m8 & [Dsponie cuando ae cecete LL =CCEL be E Aierdeopoturamere ts Tle te Tals ‘ocmudes Suen presen del paso " A yaalbgae el Le * Tapa anploy aes qi fs Ep neva unctonarminto | | Lie | Is} |* igs ply 0 aCe ae Sak deeper conoday an . ala Seale pars ofenacony . SI Segundad es cae le vena el le ‘ g Conpewrca s 3) 4| [pla a a [sa 3 a: fmorsa #4) 4| [fd a ala| 2 3 aE Wieasespectes $s) b [s)3 4 8 [3 4 2 Gepepe [ele fofalel fe sag Cuadro 8.5 Despliegue requerimientos del cliente y téenicos. Fuente: Singh Soin Sarv Control otal dela calidad, Mésice: MeGraw-Hil, 1998. Adaptacién de Oscar Galindo y Andrés Villegas. Sistema Six Sigma Quality Sistema Six Sigma Quality Generalidades Las empresas han implementado gran cantidad de sistemas de gestién y control para mejorar la administracién y la calidad en todas sus unidades, al tiernpo que han buscado métodos de mejoramiento continuo para todos los procesos productivos, lo. glsticos y administrativos para toda la organizacién En muchos casos, los métodes utilizados no han brindado los resultados espe. rados y se han dejado a un lado por creer que ellos solo han traido problemas y no soluciones. Por esto los directivos de las organizaciones inician un proceso diferente en busca de nuevas formas que les permitan alcanzar los objetivos y mejorar el desern: pefio. Generalmente hacen esta biisqueda dejando a un lado al personal que tienen a cargo y dedican todo el tiempo a aplicar y desarrollar nuevos métodos y estrategias para lograr este mejoramiento y vuelve a repetirse el ciclo. Las metodologias planteadas en este capitulo requieren un desarrollo y puesta en prictica a partirde un trabajo en equipo a nivel de toda la organizacién, ya que finalmen te son las personas que integran las unidades del negocio quienes con su comprensién, conocimiento, compromise y sinergia pueden alcanzar los objetivos planteados. Elsisterna Six Sigma Quality (60) es una herramienta que nacié en 1980 como una filosofla gerencial destinada a mejorar la satisfaccidn del cliente y reducir los niveles de defecto y el tiernpo total del ciclo de produccién de bienes tangibles o intangibles, de tal forma que se hace factible cumplir con los objetivos organizacionales, logrando una ventaja competitiva sostenible y mejores niveles de rendimientos sobre la inversién’ El 6a es una medida de satisfaccién del cliente, la cual esté cerca de la perfeccién Esta herramienta se basa en la unién dela eficiencia y la eficacia de todas las partes que intervienen en el desarrollo diario de la organizacién para lograr as{ llevar al mercado un bien o servicio con las caracteristicas y especificaciones que el cliente requiera para su entera satisfaccién, y de este modo alcanzar un dptimo nivel de retorno de la inver. sién para seguir desarrollando nuevos productos y verificar que el sistema 60 funciona como realmente se espera La filosofla gerencial 60 se basa en el principio de unir el poder de la gente, ca pacidad de andlisis, sintesis y accidn al realizar una actividad especifica, y el poder de! proceso constituido en la capacidad de transformar una materia prima o acciones en productos (bienes o servicios) utiles para la sociedad. Las buenas empresas se enfocan en no cometer errores, concentran todo el es. fuerzo en no malgastar el tiempo propio y el de sus clientes, evitando al maximo los errores de produccién y buscando una mejor rentabilidad. Asi, la eficacia debe enten. ) Mauricio Leén Lefcovich. Preguntas y respuestas sabre seis sigma. (En linea. En wow gestiopals.comjcanaless/ger/presigrna htm>. derse como la capacidad (fisica o mental) que se tiene para conseguir un resultado de. seado 0 esperado, y la eficiencia como la forma en que se emplean los mejores medios posibles para aleanzar un fin determinado* Con este sistema la direccién de la organizacién mejora su manera de pensar, cen busca de un nuevo enfoque para manejar el proceso administrative (planificacién, corganizacién, direccién y control) en una forma dptima, con nuevos objetivos y de modo rds dindmico, buscando la sinergia propia de la organizacién para obtener asi los resultados esperados segiin los objetivos planteados, como un desarrollo de la produccién libre de defectos. La filosofia 6c: se basa en un principio tan sencillo como poderoso, que consiste en unir el poder de la gente, es decir, la capacidad de anilisis, sintesis y de accién al realizar una actividad especifica, con el poder del proceso, es decir, la capacidad de transformar una materia prima en productos (bienes tangibles o intangibles) itles para la sociedad, Las buenas empresas se esfuerzan también por no malgastar tiempo y materiales, evitando al maximo los errores de produccién y de entrega, y procuran no descuidar lo que hace mejoramiento. Evitar errores puede resultar tanto o més rentable y est al alcance de todo el mundo’ Este sistema maneja una tabla de valores en la cual rnuestra el nivel al que debe lle garse al aplicar esta herramienta. El éptimo serla el § con 3,4 errores; esto significa que en un millén de clientes atendidos 0 unidades producidas puede obtenerse un error rméxirmo de 3,4 unidades fuera de los esténdares de calidad 0 defectuosas, o el miso niimero de clientes insatisfechos al adquirir bienes tangibles o intangibles producidos por la organizacién. Esta clasificacién se hace tormando el resultado obtenido de la aplicacién estadistica de desviacién estanday, la cual constituye la variacién existente en un conjunto de datos de una distribuclén normal; se busca la medida resultante de la operacién en la campana de Gauss, y seguin su equivalencia porcentual se determina el nivel en que se encuentra, ‘Aun porcentaje de 99,9996 de productos conformes equivale un nivel de defec- tos de 3,4, el cual se lama nivel de calidad seis sigma (60) Defectos por millin rtunidades 340 233.00 E210,00 66,807.00 30853700 630.000,00 2 Ibid 3 bid 250° Sistema Sic Sigma Quelity Cundro 8.6 Niveles de desemperie en sigma. Fuente: Mauricio Leén Lefcovch. Lot Set Sigmar, Madre: Gestén 2000, 2000. [Método de mejoramiento omaMe del Ses Sigma Cuadro 87 Procesos de Imeforamiento Seis Sigma. Fuente: Pande, Neuman Cavanagh. Las claves de Seis Sigma. Mésic: MeGraw-Hil 2008, Para valorar los resultados de la organizacién al sistema 60 es necesario realizar un trabajo inicial por parte de la gerencia general y de los demés gerentes o encargados de las diferentes areas de la organizacién; se toman 5 0 10 de los procesos més impor. tantes de la organizacién que dernuestran un bajo rendimiento dentro de los sisternas, se verifica el impacto que tienen sobre el desarrollo del objetivo empresarial y se realiza un andlisis mds profundo con una diversidad de herramientas propias del sisterna 60 y unas herramnientas livianas que ayudan a la aplicacién de este sistema a la organizacién. La metodologta del sistema 6s se basa en definir, medir, analizar, mejorar, controlar (omamc) todos los procesos de la organizacién para llevar un sistema de gerencia a tra vés de hechos y actos. Esta metodologia incluye a todas las personas que se involucran ten todos y cada uno de los procesos identificados por la gerencia donde debe mejorarse; las personas involucradas deben actuar con responsabilidad y buscar un mejoramiento continuo del proceso o actividad que tengan a su cargo. Es importante que generen un sentido de pertenencia para obtener el logro y un cambio de mentalidad propia, de la metodolog'a del trabajo que se realiza y se acomode a las nuevas formas instauradas y aplicadas para mejorar los procesos. La aplicacién del sistema 6c debe vealizarse de luna manera sencilla y de conocimniento para toda la organizacién; implementar un nuevo sistema de mejoramiento de la calidad para las organizaciones no debe ser traurstico, Método de mejoramiento pmamc del Seis Sigma Con base en los planteamientos iniciales de W. Shewart y luego de Edward Deming, ua (planear, hace, verifica, actua), se describe la dgica bésica de mejoramiento de procesos y, con ella, el omaMe (definit, medi, analizar, mejorar, controlar. Mejoramiente proceso DisehifiediseRo proceses 1 Defnir Identifier problems |dentifiear problemas genéricos o especficos Define requisites Defini abjetvojeambia visién Establecer objetivo Claifearaleance del clente 2. Medir —- Validar problema/proceso | - Medirrendimientofente a requisitos Redefincproblema/proceso |. Obrenes datos de la efciencia del proceso Meciepazosjentradas clave J Analizar- Desarrolarhipstesis Tdenifiear mejores prcticns sobre las eausas Evaluar dsefo del proceso: identifies eausas (pecas) | Con vley/sn valor agregade Valdarhipétesis Guellos de botellafinconexoe Comines abermatves Depurar requ 4 Mejorar. Desartoiaridess para Disefarnueve proceso sliminar eausas rae ‘sum eetos Probar soluciones Aplicarcreatvidad Estandarizarsolucibn/medir | Prinipies de WorkFiow Implancar las nuevos process, estucturas sistemas 5. Controlar”. Establecer medidas extindar|- Establecer medidas y revsiones Corregir problemas para mantener rendimiento que surah Coreg problemas vase Mapa del Seis Sigma Mapa del Ses Sigma El proceso de Seis Sigma se basa en un mapa de cinco pasos o etapas, los cuales son el soporte central de a organizacién. Estos pasos son: Medire!rendimiento actual Extender e implementa el sistema Seis 5 Cuadro 8.8 Pasos 1, | Ideniieacign de procesos claveylos clientes prnepales. del Sete Sigma, Definir las necesidades de los clientes Fuente: Mauricio bein Lefeovich. Los Seis Sigrmas. Madnié: Gest én 2000, 2000. | Prorat, analizareimplementarmejoras. —=«*«*«C BRN Las autores. Para alcanzar una correcta interpretacién del sistema Seis Sigma es necesario de- finir en primera instancia lo que se busca con él; es decir, el objetivo del sistema objetivo Descripeién Cuadro 8.9 Objetive eal sister, ‘cambieimportante en la organizacin... por ejempl Eansformarla empress? cultura orientacs al cliente Fuente: Mauricio Len Irmplementar un nuevo sisterns Lefeovich. Lor See Sigmar

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