Fy ETc AGTUALIZADA Comunicacion y atencion al cliente M.? José Escudero Serrano ADMINISTRACION Y GESTION | ADMINISTRACION Y FINANZAS cos ere seco) Teeter en www.paraninfo.es ParaninfoComunicacion “wy y atencion al cliente M.* José Escudero Serrano ParaninfoParaninfo acién y atencién al cliente 2.? edicién @M." José Escudero Serrano Gerente Editorial Reservados los derechos para Maria José Lopez Raso todos las paises de lengua es. pafiola, De conformidad con lo dispuesto en el articulo 270 Equipe Técnico Edita del Cédigo Penal vigente, po- Alicia Cervifio Gonzalez drén ser castigados con pe- Nuria Duarte Gonzalez nas de multa y privacién de libertad quienes reprodujeren . sd © plagiaren, en todo o en par. Esliira dei quia cians te, una obra litoraria, artisties Carmen Lara Carmona © ciantifica fijada en cualquier tipo de soporte sin la precept va auterizacién, Ninguna parte de esta publicacién, mluido al diseno de la cubierta, puede ser reproducida, almacenada o xansmitida de ninguna forma, ni per ningin medio, sea este electrénico, quimico, mecanica, electro-6ptico, grabacién, fo: Disanirdarcobsrte rocopia 6 cualquier otro, sin Ia vevia autorizacion escrita por Esa Nana Parte dela Edna. Produccién Nacho Cabal Preimpresion Diseno y Control Grafico Todas las marcas comerciales mencionadas en este texto son propiedad de sus respectivos duefios. COPYRIGHT © 2017 Ediciones Paraninfo, SA Impreso en Espa / Printed in Spain C/ Velazquez, 31 / 28001 Madrid, ESPANA Teléfono: 902 995 240 / Fax: 914 456 218 Graficas Eujoa (Meres, Asturias) clientes@paraninfo.es / www.paraninfo.es ISBN: 978-84-2833-936-0 Depésito legal: M-8293-2017 (15.048)0 Ediciones Perainio Presentaci6n csevesensnssence 1. ORGANIZACIONES EMPRESARIALES w.csnn 1.1, La empresa: concepte y tipos.. 1.2. Organizacién de la empresa... 1.2.1, Departamento de compras.. 1.2.2. Departamento de ventas 1.2.3. Departamento de marketing .. 1.3. La direccién de la empresa... 1.3.1. Los directives: teoria X y teotia Yo... 1.4, Estilos de direccién.. 1.4.1, Elpapel del jefe como slider» .. 1.4.2. Los jefos que mas desmotivan .. 1.5. Los conflictos en las relaciones laboreles 1.5.1. Las camarillas en el ambiente laboral Resumen _— Actividades de ensefianza y aprendizgje... 2. COMUNICACION E INFORMACION... 2.1. Informacién y comunicacién.. 2.1.1, Barreras y lenguajes de la comunicacién 2.2, La comunicacién en la empresa.cnunn 2.2.1, Flujos y tipos de comunicacién interna. 2.3, Las rouniones de trabaj 2.3.1, Etapas de la reunién... 2.4, Reglas para una reunién efectiva, 2.4.1. Cémo manejar las situaciones di 2.5. Elacta de la reunién.... Resumen... = Actividades de ensefianza y aprendizaje... 3. COMUNICACION E IMAGEN CORPORATIVA, 3.1, La comunicacién verbal ... 3.1.1, Técnicas para hablar en ptiblico 3.1.2. El lenguaje del cuerpo . 3.2. Saber hablar y saber escuchar Comunicacién y atencin al cliente3.3. La comunicacién telefénica one 78 3.3.1. Normas para hablar por telfon0 wvansenmnnnenanene i vst 79 3.3.2, La venta telefnica won . 82 3.4. Tecnologias de la informacién y la comunicacién. 83. 3.4.1. La comunicacién en la red. 86. 3.5. La imagen corporativa en la web. as 87 3.5.1. Netiqueta en las redes sociales ¢ internet 89 Resumer 90 Actividades de ensefianza y aprendizaje.... sernmannsnnensnnnnnne OY 4. COMUNICACION ESCRITA EN LA EMPRESA. %5 4.1, Caracteristicas de la comunicacién escrita %6 4.1.1, Técnicas de comunicacién escrita. ” 4.1.2, Clasificacion de la comunicacién eserita 98 4.2. Documentos y comunicedos breves... 99 4.2.1. Comunicado interior 0 memorandum 99 42.2. Aviso. 101 4.23, Parte de trabajo... 102 4.24, Saluda. 103 2.5, Invitacion one 3 104 4.3. Documentos con fines oficiales 105 4.3.1, Solicitud o instancia ... sis 2 : pccwne “105 43.2, Cortifiead Oo 107 Resumer 110 Actividades de ensefianza y aprendizaje. mM 5. CORRESPONDENCIA COMERCIAL | 115 5.1, La carta comercial 116 5.2. Contenido de la carta 118 5.2.1. Disefo de la carta . 128 5.3. El sobre de la carta 125 5.4, Tipos de cartes comerciales. zs . a3 128 5.4.1. Cartas anteriores al pedido. 129 5.4.2. Cartas personalizadas 133 Resumer 138 Actividades de ensefianza y aprendizaje... 139 6. CORRESPONDENCIA COMERCIAL II 141 6.1, Cartas de compraventa a2 6.2. Gestion de anomalias en la compraventa 15 =«§ 6.3. Cartas relacionadas con el pago 0 cobro 1520 Resumer 158g Actividades de ensefianza y aprendizaje 159 3 vi omunicacian yatencién al clienteEdiciones Paraninto indi 7. GESTION DE CORRESPONDENCIA E INFORMACION 161 7.1, Tramitacién de la correspondencia... 7.1.1. Registro de la correspondencia 7.2, El fax: contenido y envi , 7.2.1, Registro de faxes de entrada y salida 7.3, Servicio de correspondencia y pagueteria 7.3.1, Oficinas multiservicio de Correos 7.4, El correo electrénico..... 7.5, Archivos y ficheros... 7.5.1, Clasificacion y ordenacién de documentos 7.5.2. Conservacién y destruccién de documentos Resumen. oe Actividades de ensefianza y aprendizaje. ATENCION AL CLIENTE © CONSUMIDOR. 8.1. Necesidades del consumidor 8.1.1, Clasificacién de las necesidaces 8.1.2, Motivos de consumo. 8.2. Comportamiento del consumidot nnn 8.3. Proceso de compra.. 8.3.1, Perfil del client _ ‘ 8.3.2. Tipologias de clientes 0 consumiclores 8.4, Atencion al cliente o consumidor.. 85. Contacto con el piblico 8.5.1, Eltrato con el cliente ... 8.5.2, Conducta del cliente... 8.6. Tipos de clientes de e-commerce. Resumen Actividades de ensefianza y aprendizaje 9. ORGANIZACION DEL SERVICIO POSVENTA. 223 9.1, El servicio al cliente. 9.1.1. Servicio en los hipermercados 9.2, Servicios posventa de los bienes de uso. 9.2.1. Asistencia técnica y garantia posventa 9.3. La insetisfaccién poscompra.... 9.3.1. Fidelizacién del cliente. 9.3.2. Calided en el servicio al cliente. 9.4, Céme llegar a todos los clientes .. cs 9.4.1. La publicidad como medio de comunicas 9.5. La publicidad a través de internet... 9.5.1. El mensaje publicitario. 9.5.2. Ctras formas de hacer publicidad... ReSUMEN en so - Actividedes de ensefianza y aprendizeje. Comunicacién y atencim al cliente10. 14 12. RECLAMACIONES Y DERECHOS DEL CONSUMIDOR, 251 10.1. Quejas y reclamaciones ws os 10.1.1. Formulario de quejas y reclamaciones. : 10.1.2, Cémo atender quejas y reclamaciones en internet 10.2. Proteccién del consumidor 0 usuario... 10.2.1. Responsables del producto defectuoso 10.3. Organismos de proteccién al consumider.... 10.4, Tramitacién de litigios de consumO...mamrnnnnnnranennnnesennsene mene 267 10.4.1. El arbitraje de consumo 268 10.4.2. Ventajas del arbitraje de consumo. 270 Resumen a st Actividades de ensefanza y aprendizaie .... MARKETING E IMAGEN EMPRESARIAL 11.1. El marketing: enfoques y tondencias...... 11.1.1. Orientaciones y tendencias del marketing eZ) 11.2, Decisiones de marketing... aun 282 11.2.1. El marketingsmix . . eo evans 282 11.3. El plan de marketing empresarial : ssy 2B5" 11.3.1. Etapas del plan de marketing 286 11.4, Analisis de la situacién 0. 11.4.1, Anélisis del mercado... 11.4.2, Anélisis de estrategias. 11.5. Objetivos del plan de marketing... osneniinnnnnnnninnnnnnnnnnnnnnnee 296 TVS. Plan de accin csc a 298 11.5.2, Presupuesto y control wasinsnnnnnnninnnnnnseninnnnnnnnne sess 300 Resumen... seu 304 Actividades de ensefanza y aprendizaje a 305 CONOCIMIENTO E INVESTIGACION DEL MERCADO ai 12.1, El mercado: concepto y clasificaciSn usec str iran wisege ID, 12.1.1. La competencia en el mercado. 317 12.2. Segmentacién del mercado, st 320 12.2.1. Etapas de la segmentacién 322 12.2.2, Segmentaciin y estrategiaswnnweininmimanaaneunnininnnmunaninnnne 323 12.3. Criterios de segmentacién. 324 12.4. Investigacién de mercado... 327 12.4.1. Fases de la investigacién comercial 330 12.5. Técnicas de investigacién comercial. 334 12.5.1. Las técnicas cualitatives 334 12.5.2. Las técnicas cuantitativas.. Resumen - oe coe . 349 Actividades de ensefianza y aprendizaje. 350 [Gomunicacién y atencién al cliente 2 Eaciones Paraninto2 Presentacion La competencia entre empresas y productos es cada vez mayor, pero algunos clvidan que el cliente es el «rey. Los clientes y, principalmente, los consumidores son los pilares de la empresa, los que generan su fuente de ingre- 0s, los que hacen que pueda desarrollar y crecer 0, por el contrario, caer en quiebra y desaparecer del mercado. La innovacién constants, e! trabajo en equipo, la calidad y el servicio al cliente son algunas de las principales herra- mientas que se utilizan para la supervivencia a largo plazo. Por eso, la comunicacién, los servicios al cliente, las relaciones publicas, etc., son actividedes que involucran a todo el personal de la empresa. Se incluyen todos sin excepcion, jefes y subordinados, personal administrativo, etcévera. La persona que aspira al puesto de acministrativo (tanto en la empresa privada como en un erganismo piiblico) no debe olvidar que sus funciones van mas alla de las tareas que se realizan en un despacho. Todos en nusstro *ra- bajo nos relacionamos con compafieres, clientes, proveedores, empresas de la competencia, organismos oficiales, etc. Ademas, una persona que ocupa un puesto de trabajo y realiza unas tareas concretas est constantemente expuesta a cambios, de empresa © puesto de trabajo; por eso, nuestra formacian debe ser extensa y constante Este libro va dirigido a los alunos que cursan los Ciclos Formativos de grado superior de Administracién y Finan- zas y de Asistencia a la Direccién. Los contenidos curriculares se han desarrollado para que los alumnos puedan adquirir las competencies y el peril profesional que establece e| Real Decreto 1584/2011, de 4 de noviembre, para el Técnico Superior en Administracién y Finanzas y Real Decreto 1582/2011, de 4 de noviembre, para el Téc- nico Superior en Asistencia a la Direccién. ‘También se han tenido en cuenta las nuevas condiciones laborales que exigen personal cualificado en varios cam- pos para resolver situaciones, problemas o incidencias con iniciativa y autonomia en el Ambito de su competencia, con ereatividad, innovacién y espiritu de mejora en el trabajo personal y en el de los miembros del equipo. Los contenidos del curriculo se han distribuido en doce unidades: Unidad 1. Organizaciones empresariales Unidad 2, Comunicacién e informacién Unidad 3. Comunicacién ¢ imagen corporativa. Unidad 4. Comunicacién escrita en la empresa Unidad 5. Correspondencia comercial | Unidad 6. Correspondencia comercial Il Unidad 7. Gestién de correspondencia e informacién Unidad 8 Atencién al cliente o consumidor. Unidad 9. Organizacién del servicio posventa. Unidad 10. Reclamaciones y derechos del consumidor. Unidad 11. Marketing imagen empresarial. Unidad 12. Conocimiento ¢ investigacién del mercado. ANEXOS: normas de ortografia, abreviaturas mas usuales, siglas, acrénimos, etc. Los encontrarés en la ficha web del libro (www.paraninfo.es) y podrés acceder mediante un sencillo registro desde la seccién «Recursos previo registron.ando un lengusje asequible para el alumno, con casos practices resueltos y actividacies propuestas para comprobar que se ha asimilado la materia expuesta. Al final de cada unidad también se han incluido una serie de actividades de ensefianza y aprendizaje pera trabajo individual o en equipo. La guia del profesor contiene: programacién del médulo (adaptada al curso escolar) y la solucién de las activida- des del libro. Querido lector, recuerda que «podemos ganar muche dinero, acumular un gran patrimonio; pero todo es riqueza material que en un momento se puede esfumar. Los conocimientos no se pueden comprar; son el resultado de la formacién que adquirimos con esfuerzo y tes6n, es fo mas valioso que tenemos las personas bien formadas y lo que nadie nos puede quitars LA AUTORA NOTA: un porcentaje de los derechos de autor de esta obra se destinan a la Asociacién Espafiola Contra el Cancer. Para terminar, quiero expresar mi agradecimiento al equipo técnico que ha colaborado en el diseiio grafico, maquetacion, impresion, produccién, etc., mis ya amigos Carmen Lara, M.° José Lépez, Paola Paz, Gabriel Lozano y a todos los comerciales que harsn posible su venta, © Ediciones Paraninto x omunicacin y atencié« La empresa: concepto y tipos 1.2. Organizacion de la empresa 1.3. La direccién de la empresa 1.4. Estilos cle dlireecién 1.5. Los conflictos en las relaciones laborales a = Investigacion y Marketing desarrollo + D) Publicidad Seguridad Social + Correspondencia y ‘+ Mantenimiento de + Promociones + Servicios archi equipos sociales Figura 1.2. Orgenigrama general de una empresa industri Tipos de organigramas El organigrama os la representacién grafiea de la organizacién interna de la empresa; puede representar la estructura de toda la empresa (organi- grama general) o de una seccién o departamento (organigrama pa © por sectores). La organizacién de la empresa se puede representar de forma vertical, horizontal o circular. Comunicacién y atencién al cliente 5)at Unidad 1 PRecverda Tanto el organigrama general come el parcial, tellsjan la organizacion de un modo parcial; pues no ineluyen formas de funcionamiento, métodos de trabajo, deseripcién ppusstos, etc. e de = > = Dee El organigrama vertical tiene forma piramidal. Se representan los niveles de jerarquia desde el cargo més alto (parte superior de la pirmide) hasta ‘el mas bajo, ocupando los empleados la base de la pirdmide. Director general od Jefes de departamento ————> Jefes de seccibn ——— Empleados —— Organigrama piramial El organigrama horizontal se representa de izquierda a dereche. Este tipo de organizacién parte de la base que todos los empleados son igual de importantes y se tiene en cuenta su opinion; aunque cada uno tenga las obligaciones y responsabilidades propias del puesto 0 cargo que desempefa, Ngo pattnee Organigrama horizontal. El organigrama circular se representa mediante circulos concéntricos, y cada uno simboliza los distintos niveles; el punto donde se juntan los circulos representa al director general. Comunicacién y atencién al cliente © Eaiciones Poraninfo© Ediciones Parainis ereues Unidad 1 pe Caso practico 1.1. La empresa El Miclero» esté formada por tres socios y las actividades estén divididas en tres secciones: admi- nistracién, praduccién y ventas. Cada socio esta al frente de una secci6n y tiene varios trabajadores a su cargo: + El socio «A» es el direcior de la empresa y al mismo tiempo es el jefe de administraci6n, + El socio «Bs es el jefe de produccién y se encarga de la seleccisn de proveedores. + Flsocin «Cs se encarga de dirigir las actividades relacionadas con ventas y clientes Se pi Representa la organizacién de la empresa «EI Mielero», utilizando los tres modelos de organigramas (vertical, horizontal y circular). Solucién: Organigrama vertical Empleados Empleados Vendedores Organigrama circular ‘Organigrama horizontal == Proveedores Yclientes in y atencin al cliente 7Be Unidad 1 Ei departamento de compres adiqua eaaiiiese productcs que se necesitan, pero el departaments financiero es el que aprueba o! presupuest eanted que puede pagar la empress). { 1.2.1. Departamento de compras Cualquiera que sea la forma juridica o la actividad de la empresa (extractiva, industrial 0 servicios) dentro de su organizacién existe el departamento comercial, Pero en algunas empresas, debido a la complejidad del pro- ducto o la dimensién, se establece una subdivision en varios departamen- tos (compras, almacén, fabricacién, ventas, marketing, etc.}. En estos casos el departamento comercial asume las actividades relacionadas con las ven- tas y el departamento de compras se destina a cubrir las necesidades de la cadena de fabricacién. El departamento de compras es el encargado de adquirir los produc- tos y contratar los servicios necesarios para el buen funcionamiento de la empresa y para que esta pueda conseguir los objetivos establecidos. ! Les productos y servicios necesarios estén en funcidn, por una parte, del tamano de la unidad econémica y, por otra, de la activided principal. Los, bienes que adquiere la empresa industrial son materias primas y auxiliares, envases, repuestos, suministros, seguros, servicios de asistencia técnica y mantenimiento, etc., que se incorporan en el proceso productivo; en cam bio, la empresa comercial aclquiere mercancias y productos para la revente; y la empresa de servicios adquiere los bienes que utiliza para el desarrollo de la actividad (vehiculos en una empresa de transportes) 0 contrata los ser- vicios que ella no presta a sus clientes (seguros en una agencia de viajes), La Figura 1.3 representa la organizacién de una empresa industrial y la conexién del departamento de compras con otros departamentos 0 ser- Staff v Departamento AIMACEN dfs compres (taterias primes) FABRICACION Ventas y marketing FE DE IEE DE JEFEDE CcOMPRAS ALMACEN PRODUCCION | x A ‘cOMPRADORES . } AR = Flujos de informacidin enive los distintas departamentos o servicios. Figura 1.3. Representacién del departamento de compras de una empresa industrial Comenicacién y atencién al cliente (Ediciones Praninfonse Edicion D Fee a que requiere sus servicios. Las personas que componen el staff no forman parte del personal en plantila, pero son muy necesarias en las ‘empresas industriales 0 comerciales que, debido a su tamafio o recur- 80s, no disponen de departamentos como marketing, fiscal, etc. Existen dos tipos de staff + Staff general: asesora y sirve de apoyo al directivo en problemas de caracter general. ‘* Staff especializado: orienta y asesora en temas relacionados con su especialidad. Come podemos ver en el organigrama anterior, el departamento técnico debe estar en estrecha relacién con el departamento de compras, pues necesita que el personal de compras adquiera las materias primes que se necesitan para elaborar los productos. El personal de almacén debe conocer los niveles de existencias para transmitirlas necesidades al jofe de compras y el jefe de produccién, por su parte, ha de comunicar las carac- teristicas y la calidad de los materiales que se utilizan. Ademés, el centro de fabricacién debe trabajar al ritmo marcado por la demanda, cuya infor- macién llegar desde el departamento de ventas. La decisién del depar- ‘tamento financiero también es importante, en algunos casos, pues conoce el capital disponible en la empresa Veamos en la Figura 1.4 el organigrama de una empresa comercial. Supon- gamos que se trata de un mayorista cuya actividad consiste en revender el producto tal come lo adquiere. En este caso no existe el departamento técnico. Las empresas que se dedican a la venta al per mayor compran directa- mente al febricante; no es necesario que les compradores de la empresa sean personal cualificado en el producto. Sin embargo, el personal de ven- tas debe estar muy preparado y conocer el mercado; los puntos de venta que pueden ser clientes de la empresa, los productos que mas se deman- dan, las tendencias en los gustos y preferencias de los consumidores, etc. También podemos observar en este organigrama que el importe de las compras no tiene que ser aprobado par el departamento financiero, pues se puede pagar a los proveedores con lo que se obtiene de las ventas. Pero la informacién entre los departamentos de ventas, almacén y com- pras debe ser muy fluida, para que el almacén siempre disponga de los articulas necesarios para atender la demanda de los clientes. (Recverda . Una empresa debe wien lin eemscay Bp resizar les octvidades con ff tino cost, pars elo dlabe exit orgoizacée -_conexién y fujos de I informacion ontra todos los departamentes de la | empresa Se ae — oe eT Dosde la actualizacion realizada, ol 17 de diciembre de 2010, por la RAE y la Asociacion de Acadomias de la Lengua Espafiola (ASELE) no se utiliza tilde (acento) de la palabra solo y los demostrativos este, ese y aquel, con fl sus fomeninos y plurales. Puedes descargar un complete Anexo con las Normas de ertogratia en la ficha web del libro (en www.paraninfo.cs). i Se accede mediante un sencillo registro desde la secci6n «Recursos previo registro» que encontrards en ella. Gomunicacién y atencién al clienteDy raced ket ns Ne COMPRADORES \ \ JEFEDE JEFEDE ALMACEN VENTS => Flujos de informacién entre departamentos o servicios, Figura 1.4. Representacicn del organigrame de una empresa comercial. La organizacién por zonas geograficas también esta representad en un centro comercial. 1.2.2. Departamento de ventas El departamento de ventas es el que genera los ingresos de la empresa Su organizacién es muy importante para obtener los beneticios esperados. La organizacién de este departamenta sera distinta seguin la actividad que ejerza la empresa, es decir, no sera igual le organizacién comercial de una agencia de viajes, un supermercado o una fabrica de muebles. Una vez que la empresa ha estudiado la forma mas rentable para que el producto llegue a los clientes potenciales analizaré las diferentes estra- tegias y aplicara la organizacion que resulte mas eficaz y con la que se consigan los maximos rendimientos. La organizacién puede ser por zonas geograficas, productos, clientes, funciones o mediante un sistema mixto. Organizacién por zonas geograficas La organizacién por zonas consiste en dividir el territorio donde acttia la ‘empresa en zonas o areas y asignar a cada vendedor 0 equipo una zona en exclusiva, para que venda todas las gamas de productos o servicios a Comenie yatencié I liente © Ediciones Poraninistodos los clientes. Esta organizacién es la mas sencilla, facil de estable- cer, dirigir y controlar. Este sistema es el més adecuado cuando la linea de productos es homogénea y los clientes tienen el mismo tipo de nece- sidades (Figura 1.5). Las ventajas fundamentales de esta organizacién es que define las respon- sabilidades del vendedor, evitando méritos o culpas ajenas; permite mejo- rar las relaciones personales cliente-vendedor; reduce gastos de viaje y desplazamiento. Sin embargo, cuando los productos son diferentes puede aparecer como inconveniente que el vendedor no tenga suficiente conoci- miento o especializacian de todos ellos. La organizacién por zonas se puede aplicar sin problemas, por ejemplo, en una bodega que tenga como clientes a mayoristas, detallistas y usua- rios (bares restaurantes). Esta empresa puede organizar a los vendedo- res por provincias y atender con el mismo vendedor a todos los clientes de una zona; de esta forma los desplazamientos y gastos de cada vende- dor seran los minimos. La distribucisn geoarstica es la més fécil de establecer, diigiry controlae Delta ai \VENDEDORES VENDEDORES ‘VENDEDORES Figura 1.5. Organizacién del departamento de ventas por zonas gecgrticas Organizacin por productos (Concept clave) La organizacién por productos consiste en asignar a cada vendedor 0 tase aan ae grupo de vendedores una linea de productos con caracteristicas similares; productos es un conjunte 5 necesario formar a los vendedores en el producto concreto que van a I Ge articulos relacionados I vender. Se utiliza cuando los productos son técnicamente complejos o las, entre si, que se lineas de productos son excesivas, o entre ellos no existe relacion alguna ree ban ee (Figura 1.4). I grupo de clientes. Por l La ventaje de esta organizacién es que el vendedor esta mas espec aor eee zado, mejor preparado para responder alas necesidades del cliente y opo- Become sani Gnieal nerse a la competencia. El inconveniente es la multiplicacién de costes, ried eeacinan ya que varios vendedores de la misina empresa pueden visitar al mismo cuajade, etc. Otra linea &s cliente ofreciéndole diferentes productos. Como ejemplos podemos citar la de productos Valor, de los casos de la firma «Roca», que fabrica desde sanitarios y elementos para chocolate (en polvo, en bari hasta equipos de aire acondicicnado, o la casa «Philips» que fabrica: ( cables) oopbonas ct maquinillas de afeitar, televisores, equipos de misica, etcétera. = = Comunicacién y atencién al cliente nnOrganizacién por producto, en un supermercado, importante ’ Muchas empresas realizan ventas en establecimiento fisico y en intemet (e-commerce 0 comercio Virtua oremprasticen ff une subdivision del departamento de ventas y un equipo de personas bien f preparadas se dedican a los Clontes de la web, I | 12 ~ VENDEDORES. VENDEDORES. \VENDEDORES Figura 1.6. Organizacién de! departamenta de ventas par productos. Organizacién por clientes © mercados La organizacién por clientes supone la dedicacién exclusiva de un equipo de ventas a un mercado, industria o cliente principal. Se adopta cuando las necesidades de los clientes son muy diferentes y exigen competencias cospocificas. Los clientes se pueden clasificar por sectores de industria; por tamafios, mayoristas 0 minoristas; 0 segtin el proceso de compra, inter- mediarios 0 consumidores finales. La organizacién se llama por mercados cuando los clientes pertenecen al mismo sector mercado y en cada uno se venden todos los productos de la empresa (Figura 1.7}. La ventaja fundamental es que permite ofrecer un servicio diferenciado y adaptado a cada tipo de cliente, Ademas, el mayor conocimiento que ‘el vendedor adquiere de los clientes asignados le permite transmitir a la ‘empresa sus necesidades y cémo satisfacerlas mejor. El inconveniente se presenta cuando los clientes estan muy dispersos geo- gréficamente, pues los gastos de viaje serén muy elevados. Sin embargo, al estar perfectamente delimitados los sectores en los que actia cada vende- dor, es dificil que al mismo cliente lo visiten varios vendedores de la misma ‘empresa. Por ejemplo, una empresa que se dedique a la venta de equi- pos informéticos, bien sea de componentes o de programas, organizaré su Peete as VENDEDORES. -VENDEDORES VENDEDORES Figura 1.7. Organizacién del departamento de ventas por clientes. Comunicacién y atencién al cliente Ediciones Paraninis2 Ediones Paranin’s empre: fuerza de ventas por grupos de clientes: bancos, administraciones y aseso- vias, empresas industriales, comercios, etc 1 ro. Saplos qpe Organizacién por funciones 9 Po! La organizacién per Consiste en organizar a los vendedores segiin la especializacién que cada Sues uno tiene en determinados aspectos de la venta, como: promocién, contacto oe aaa grandes empresas; debido, con prescriptores, toms de pedidos, venta telefénica, venta directa, etc. La eipartesa Guaienacaike utilizacién de medios tecnolagicos como apoyo ala venta directa hace post rpefeoral exec cade pera ble la coexistencia de vendedores uinternos» (teléfono, carta, correo elec cada tipo ce venta, trénico) y externoss (visitadores del cliente; Figura 1.8). La ventaja principal es que los vendedores extemos obtienen mayor ren- tabilidad cuando sus comparieros han concertade previamente la visita 0 cita con el cliente. Otra forma de obtener duenos resultados es cuando los vendedores internas se encargan de los clientes pequefos, dejando para los otros las grandes cuentas, solucién de problemas importantes, pramo- ciones, 0 atencién personal y servicio al cliente. El inconveniente se pre- senta cuando las actuaciones y comunicaciones entre ambos grupos de vendedores no se transmiten o no se hacen con la suficiente antelacidn. PesCN TAT) PUBLICISTAS, VENTA TELEFONICA PROMOTORES “Toma de pedidos VENDEDORES A: Conecrtar visitas Preseriptores Mayors Industeias Figura 1.8. Organizacién de! departamento de ventas por funciones. Organizacion mixta Consiste en la combinacién de algunas de las formas anteriores, con el fin de reducir los inconvenientes y aumentar las ventajas de cada una de ellas. a Las organizaciones mixtas son delicadas en su disefo y utilizacién, pero | | SALAS. que & cuando estén claramente establecidas resultan muy positivas, pues permi- ten adaptarse mejor a las caracteristicas y necesidades del entorno ope- las secciones de un rando sobre varios segmentos de consumidores. supermercado corresponden une orgerizacién mixta: Los vendedores pueden estar especializados por pares: cliente-sector, Zona ~ preducto cliente-producto, o por sector-cliente-praducto (Figura 1.9). Por ejemplo, Los articulos que cubren en una empresa muy grande con productos y clientes variados la forma las mismas necesidadies se mas conveniente de organizacién podria ser por productos y establecer ubican en la misma zona una division por territorios de ventas. También se puede aplicar esta orga- etontenty, nizacién cuando los productos son muy diferentes y los mercados similares. Comunicacién y atencidn l cliente 2»CLIENTES CLIENTES CLIENTES CLIENTES MAYORISTAS ——_DETALLISTAS. MAYORISTAS | DETALLISTAS ZONANORTE | ZONA NORTE ZONACENTRO | ZONA CENTRO. CLIENTES CLIENTES MAYORISTAS ——_DETALLISTAS. ZONA SUR ZONA SUR | ne >| aE. > sem - Figura 1.9. Organizacién mixta: zona-cliente-producto. Tabla 1.1. Ventajas ¢ inconvenientes de cada orgenizacién Pees Nene eos * Define las responsabilidades del vendedor. | « Zonas geograficas ‘+ Mejora las relaciones cliente-vendedor +» Reduce gastos de viaje y desplazamiento. El vendedor puede carecer de formacién yy especializacién para la venta de algunos products. * El vendedor puede informar mejor de las nocosidades del cliente. is * El vendedor esta mejor prenarado y * Los costes son elevados en desplazamientos rod especializada en la venta del prodiicto y formacion de los vendedores. +» Elcliente recibe mejor servicio, diferenciade chen y adaptado a sus necesidades. * Los gastos de viajes son muy elevades, cuando los clientes estén muy cispersos. + El vendedor esta mejor preparado para las Funciones funciones que desempefia. * Se obtiene mayor rentabilided de les visitas. Los costes de adoptar en las empresas pequenss al tener que disponer de personal muy preparedo en ventas son altos. 14 Eomunicacién y atencién al clienteeeu ecu ced 1 a a 1.2.3. Departamento de marketing El marketing tiene un doble concepto: por una parte es una filosofia empre- serial de orientacién al cliente y, por otra, es una herramienta de gestion gue ayuda a tomar decisiones con el maximo de informacion El principal objetivo del departamento de marketing es guiar a los demas, departamentos para producir, desarrollar, incentivar y servir los productos o servicios que demandan los clientes. Sh ea eee eae yecto que tiene la empresa sobre: producto, precio, promocion y distribucién; para crear intercambios y servicios que satisfagan tanto las metas individuales como las corporativas. Es decir, el marketing engloba todo lo que debe hacer la empresa cuando saca un nuevo praducto © servicio, haciendo que los clientes potenciales lo conoz- can, lo quieran y lo compren. Lo més importante del departamento de marketing es la comunicacién, pues tiene mayor conocimiento del mercado y las necesidades. Esto ayuda a tener una vision mas clara de lo que quiere alcanzar le empresa y asi podemos entender mejor lo que quieren los clientes de nosotros como. empresa. Normalmente, una empresa grande y consolidada tiene un departamento de marketing especializado y trabajando exclusivamente en promocionar los productos de la empresa. Este departamento puede estar integrado en el departamento comercial (Figura 1.10) o ser independiente y estar al mismo nivel que produccién y financiacién (Figura 1.11) Recverda El departamento de marketing debe estar Girigido por personas realmente ingeniasas para asi desarrellar un excelente plan de marketing La comunicacién es el principal instrumento del marketing, pues ayuda a entender lo que quieran los clientes de la empresa. DIRECCION DEVENTAS DIRECCION DE “MARKETING, Figura 1.10. E! departamento de marketing integrado en el departamento comercial Comunicacidn y atenci 6E) éxito de la emprese depende, algunas veces, de la ‘comunicacién que mantiene e| personal de marketing con otros depariarnentos. La organizacién que aparece en la Figura 1.10 corresponde a una empresa en la quo la diraccién de ventas se ocupa de todas las actividades rela- cionadas con la venta, incluyendo la remuneracién de la fuerza de ventas y la seleccién de vendedores. Por su parte, la direccién de marketing se encarga de todas las funciones y actividades propias del marketing como la planificacién y desarrollo del producto o la distribucidn fisica El inconveniente que presenten este tio de organizaciones es que el director de ventas tiene una orientacién a corto plazo y se preocupa solo por alcanzar objetivos de venta, Por el contrario, el director de marketing tiene una orientacién a largo plazo y se centra en satisfacer las necesida- des de los clientes con los producios adecuados y que la estrategia de marketing de la empresa se dirija por ese camino. Como ambos directo res tienen distintos puntos de vista son frecuentes los conflictos entre mar- keting y ventas. Para solucionar este problema, la mayoria de los directores generales deciden poner al director de marketing a cargo de todo, incluida la fuerza de ventas (véase Figure 1.11). De esta forma en el departamento de marke: ting aparecen una serie de divisiones como ventas, investigacién comercial, publicidad y promociones, planificacién de marketing, nuevos productos, etc., cuyos jefes responderan ante el director de marketing. Ademas, si la ‘empresa vende muchos productos a diferentes mercados o un mismo pro- ducto a diferentes mercados, se suele crear una estructura paralela en la que aparecen jefes de productos o jefes de mercades. Investigacidn Eee ee | ponents Figura 1.11. El departemento de marketing englobe les funciones dle ventas y las propias de marketing. Ademés, esté al mismo nivel que financiaeién o produccién. 7% a Comunicacién y atencién al cliente Ediciones Paranintoeeu Eee 1.3. La direccién de la empresa Las actividades que se realizan en una empresa estén estructuradas en tres, grados o niveles: directivo, ejecutivo y operativo. Nivel directivo: se encarga de planificar, organizer, gestionar, coordinar y controlar la empresa. El director es responsable de las decisiones que se ‘toman y es el que fija los objetivos. Las decisiones que se adoptan en este nivel son a largo plazo y afectan a toda la empresa; por ejemplo, los pro- ductos que se fabrican, los mercados nacionales o intemacionales donde se van a vender, etc. Dentro de este nivel se encuentran los directores de las secciones o areas funcionales de la empresa, como: director general, director de procuccién, director de marketing y director financiero. Nivel ejecutivo: son los mandos intermedios; los jefes de seccién que toman decisiones de tipo técnico, relacionadas con el cumplimiento de los planes y programas que se disefian para alcanzar los objetivos generales. Por ejemplo, el jefe de ventas organiza los vendedores de una zona o pro- ducto, establece as tareas que deben realizar, la remuneracién y forma- cién, supervisa la coordinacién con |a direccién de marketing, ete. Nivel operativo: esté formado por los trabajadores del ultimo eslabon de la empresa. El personal de este nivel realiza tareas especificas y est bajo las drdenes del jefe de seccién; por ejemplo, un vendedor se ocupa de visitar a los clientes actuales y potenciales, un administrativo registra las facturas, elabors la correspondencia con proveedores y clientes, etc. Funciones de la direccién de la empresa El director general realiza las funciones de planificar, organizer, gestionar y controlar la empresa. Planificar: consiste en fijar los objetivos que se desean alcanzar y trazar el camino que se debe seguir para conseguirlos. Partiendo de una buena planificacién se obtiene la respuesta a las preguntas: zcual es la situacion de la empresa?, .qué queremos conseguir, jcual es nuestra meta? ,Cémo podemos conseguirlo? Organizar: consiste en ordenar los medios materiales y humanos para lograr los objetivos. Es decir: gqué medios necesitamos para conseguir los fines deseados? Gestionar: es conseguir que las decisiones adoptadas y los acuerdos se ejecuten eficazmente, Es decir: yquién se encargara de cada funcién? Con seguir que todo el personal realice las tareas que tiene asignadas. Controlar: es comprobar que los datos reales coincicen con los previstos y, si es necesario, corregir las posibles desviaciones. Supongamos que la empresa Disber hace una previsién de ventas de 20 000 lotes navidefios. Una vez terminada la campafia comprueban que solo han vendido 18 000. gCual ha sido la causa? Por qué no se han vendido las unidades previstas? La empresa no ha podido alcanzar los objetivos previstos; para encontrar el origen tendré que anelizar las causas de dichas pérdidas. Los factores se pueden encontrar en: el precio (es mas elevado que en la campaiia ente- Fio.), la campafia publicitaria (no se ha realizado con suficiente antelacién), fiemanlnashiiny semiiie:dh dining La cireecién puede ser suri por une o varies personas, depensiendo del i tamato de a empresa, lepertamentes 9 drans da | pectin J So El director general es el encargada de realizar las funciones de planificacién, gestién y control dentro de la empresa. ‘Sabios que & Lo emprese «Grupo Disber» se dedica ala preparacién y venta de lates navidefon. Esl tipica caja o cesta cjue auelen regelar algunas empresas a los emplaados y clientes importantes 7ABE vidas | el departamento de ventas (se han perdido clientes habituales), la crisis {nacional (los clientes han recortado el presupuesto de estos gastos), la | competencia (han aparecido empresas competidoras), etc. (Gr) DIRECCION CENTRALIZADA O DESCENTRALIZADA Dirigir una empresa supone tomar decisiones para conseguir unos fines determinados. Estas decisiones pueden provenir de la persona que ejerce la maxima autoridad, de los cargos intermedios, se toman por consenso, etc. Por ello, existen dos formas de ejercer la direccién de la empresa * Direccién centralizada: es cuando la maxima jerarquia (director general) toma todas las decisiones, ejerce la autoridad y todo el personal esté bajo sus drdenes; no delega aunque en la empresa existan cargos intermedios. Este tipo de direccion se suele dar en empreses pequefas cuya plantilla suele estar formada por el fundador 0 dueiio y un niimera redlucido de trabajadores. * Direccién descentralizada: se caracteriza por la delegacién de autoridad y responsabilidad en las dis- intas secciones que componen la organizacién de la empresa. Con el fin de alcanzar mejor los objetivos generales, las decisiones se adoptan en los tres niveles (directivo, ejecutivo y operative), aunque en cada uno de ellos las decisiones son de distinta magnitud 1.3.1. Los directivos: teoria X y teoria Y Douglas McGregor en su obra «El lado humano de las organizaciones» analiza dos formas de pensamiento de los directivos a los cuales deno- mina teoria X y teoria Y. La actitud que los directivos mantienen hacia sus ‘empleados surge de su modo de ver a dichas personas. Douglas McGregor fue una figura ilustre de ia escuela administrativa de las relaciones humanas de gran auge en la mitad del siglo pasado (1960). Seguin McGregor los directivos de la teorfa X consideran a sus subordina dos como animales de trabajo que solo se mueven ante la amenaza, mien: tras que los directives de Ia teoria Y se basan en el principio de que la gente quiere y necesita trabajar. Los directivos de la teoria X piensan que: * La persona es perezosa por natureleza, evita el trebajo o rinde el minimo posible. El individuo medio no quiere trabajar y evitaré a toda costa hacerlo. * La gente necesita que la presionen, controlen, dirijan y amenacen, para que se esfuerce por conseguir los objetivos de la empresa. * El individuo tipice evita cualquier responsabilidad, tiene poca ambicién y quiere seguridad por encima de todo; por eso prefiere ser dirigido. * Los objetives personales del individuo se oponen a los objetivos de la empresa; por eso se resiste al cambio, busca su seguridad y no asume riesgos. Los directives de la teoria Y con: leran qui * Las personas encuentran en el trabajo una fuente de satisfaccidn y se esfuerzan por lograr los mejores resultados para la empresa. * El individuo promedio quiere trabajar y no necesita la coaccién, la fuerza | © las amenazas para esforzarse por conseguir los objetives de la empresa. & uae ‘empleados rer * Los trabajadores se comprometen con los objetivos empresariales, cola- 5 a ai Heb sian gulenca at boran, asumen responsabilidades, en la medida que se les recompense = a por sus logros. ° ve Comunicaciny atencién al cliente .mpr * La mayoria de las personas poseen un alto grado de creatividad, ima- ginacion e ingenio, que permitiran dar solucién a los problemas de la z we ‘organizacién. Sobios que * El individuo medio esta motivado para aprender, perfeccionarse y bus- La visién que ol directivo car el ascenso a un puesto de mayor responsabilidad. tiene sobre sus empleados Seguin estos pensamientos o premisas, la teorfa X refleja un estilo de direc- eons see : ae Ps Geterminadas conductas. tor o jefe estricto, rigido y dictador que considera a las personas como ‘ is recursos de produccién y antepone su cargo para que los empleados tra- bajen dentro de ciertas normas y esquemas previemente planeados y orga- nizados, teniendo en cuenta solo los objetivos de la empresa; mientras que Sil directive espera que sean como dice le teoria X, efectivamente serén de esta manera; pero si, por la teoria ¥ desarrolla un estilo de mando abierto, dinémico, democratico, y el contrario, aspera gue se la funcion de dirigir es un proceso para crear oportunidades, superar obs- comporten cama indica la +éculos, impulsar el crecimiento individual y proporcionar orientacién refe- teoriaY, responderan segin rente alos objetivos. cicha teoria a Se carga: si no se espolea, no trabaja. El salario es el inico estimulo, pues prevalece siempre el ambiente de desconfianza, vigilancia y con- trol. Las personas no tienen posibilidad de mostrar su iniciativa, escoger la manera de trabajar o realizar las tareas. Segin la teorie ¥ el trabajador acepta responsabilidades, en lugar de huir de ellas, muestra imaginacién y creatividad, para mejorar la produc- cian 0 proyectos de la empresa. Los logros de la empresa son sus logros y se enorgullece de lo que hace, con lo que conseguira mas logros. Es Ne un circulo de realimentacion positiva. {Eres directivo X 0 directive Y? k — ee {Qué teoria se aplica mas en las empresas? iCual de las dos teor‘as es mejor? No sé, lo que si sé es que me identifico con la segunda Mi opinién sobre las teorlas que expone Douglas McGregor es que: . «Este comportamiento no es una consecuencia de la naturaleza del hombre; mas bien es consecuencia de las organizaciones industriales, | &e*® autoritario dela teoria X de su filosofia, su politica interna y su gestion empresarials.. palace arg Actividad propuesta 1.2. Supongamos que tienes una empresa que has heredado como negocio fomiliar. Esta empresa fue fundada por tu abuelo, pasé a tu madre y en breve serie el director Qué teria piensas aplicar con los empleados? Eres directivo X 0 direc- tivo ¥? ;Cual de las dos teorias es mejar? Razona Ia respuesta para que segtin tu cardeter y forma de ser los trabe: jadores te acepten, y asi coder mantener la plantilla actual (piensa que algune puede haber tenido de jefe a tu abuelo o a tu made. 3 3 3 Comunicacion y atencioe al cliente 09}Algunas personas desarrollan us cualidades desde la infancia; -opian del mundo que les rodea, Cuando en la empresa el binomio lo forman une secretaria brillant y un jefe designado por les ircunstancias y no por su trabajo y esfuerzo para consequitl. La secretaria concrata las visitas, prepara informes, cartas, expedientes, atc. y le dice al jefe dade tiene que firmar, con quién se tione que entrevistar, hablar por teléfono, ete Cuando se dan situaciones de este tipo zquian manda? Por supuesto, cue la secretaria manda y el jefe obedece, ee 1.4. Estilos de direccién Las empresas, generalmente, exigen a las personas que ocupan altos car gos un perfil acarde con la cultura empresarial y la imagen que se quiere dar al exterior. El individuo, por su parte, se encuentra en una situacién de poder ejercer su autoridad can mayor o menor grado segiin su propio caracter. Por ello, el abanico de tipos de director 0 jefe es muy amplio y a grandes rasgos se han definido seis tendencias: El autoritario: es el tipico jefe de cordeno y mando». Esta presente en las empresas de cultura tradicional y ejerce un grado muy alto de autoridad. Siempre decide lo que hay que hacer y da las érdenes sin consultar con los, subordinados. Su lema es chazlo como yo digo» y los empleados se limi- tan a obedecer. Como ventajas es excelente para casos de urgencia, al ser una persona orientada a la tarea y muy exigente con los plazos y los retos de calidad. El inconveniente se presenta cuando es dictador o dominante en exceso, puede precipitar las decisiones empresariales. El cooperader: se caracteriza por ser un trabajador nato y compulsivo. Es el primero en llegar y el ultimo en salir de la empresa. Sabe mantener el equilibrio entre su autoridad y la libertad de sus subordinados, permitiendo que estos colaboren de forma activa en las innovaciones y los proyectos de la empresa. La ventaja es que tados los miembros del equipo pueden apar- tar ideas, colaborar en la toma de decisiones. El inconveniente es que en situaciones de urgencia genera indecisién porque solo confia en si mismo, teme que las actividades sean mal ejecutadas y no delega. El jefe guia: es un buen orientador, colaborador y formador de equipos humanes. Transmite a su equipe una visién de los objetivos a largo plazo. Conoce bien el camino a seguir, lo sefiala con claridad y permite que sus colaboradores decidan cémo avanzar hacia la meta. Para el trabajador es una ventaja estar alas érdenes de un jefe que hace de guia y maestro. El inconveniente se presenta con los trabajadores relajados que van a su aire y se desentienden de las orientaciones del jefe. El emprendedor: es una persona que esti llena de ideas; su lema es la innovacién, No para de elaborar nuevos proyectos, inventar novedades, asociar ideas. Es dindmico, ambicioso, activo y se niega a admitir aque- llo que podria contraponerse a sus planes; toma decisiones y las pone en practica aunque estén poco definidas. Permite que otro se encargue de |e parte rutinaria de su trabajo. Este tipo de mando es ideal cuando los colaboradores desconocen el tema a tratar, pues él asume toda la planificacién y la impone. El inconveniente es que impide la evolucién del equipo, pues solo delegs las tareas rutinarias. El demécrata: es sincero e imparcial, pero |e falta poder de decisién, de organizacién del trabajo y de la disci- plina. Fomenta el trato personal y es tolerante a la hora de dar su conformidad al trabajedor. Busca el consenso con sus colaboradores, sobre todo cuando no tiene muy claros los objetivos. Presenta ventajas cuando les cola- boradores son de mucha profesionalidad. Pero a la hora de tomar decisiones de urgencia genera demaras y este hecho supone un inconveniente para el buen funciona- miento ce la empresa. Comunicacién y atencién al cliente (© EAicones PoraninisEl diplomatico: es muy comunicativo, pero le falta autoridad para impo- nor disciplina. Como su punto fuerte son las relaciones publicas siempre antepone la buena marcha de los contactos entre les trabajadores a la realizacion de las tareas. Tiene gran capacicad pare dirigir el progreso del subordinado a medio y largo plazo; por ello logra colaboradores de gran valia. Pero esta forma de actuar supone una excesiva inversion en tiempo. Sin embargo, per mucho que nos empefiemos en establecer quién manda existe gran diferencia entre autoridad y poder. (@) DIFERENCIAS ENTRE AUTORIDAD Y PODER Eljefe debe supervisar, colaborar ¥ ensefiar alos empleados. Asi se ‘consigue la calidad en el trabajo. = Leauteridad es la facultad que adquiere una persona cuando demues- ta 2 los demds su capacidad para desarrollar un trabajo con eficacia. * Elpoder se define como la forma en que la autoridad influye sobre los demés para exigirles el cumplimiento de unos objetivos. Algunos creen que los jefes son los Gnicos que tienen poder porque asi lo establece la jerarquia de la empresa; pero, a veces, los empleados tie- nen tanto poder o mas que el jefe. La jomada de trabajo del director de una gran empresa sigue el orden de su agenda, cuyas anctaciones han sido inscritas por su eficiente secretaria, Algunas veces el jefe notifica al equipe los resultados que deben alcan- 2ar, pero no les indica el camino que deben seguir; quizé porque ni él mismo lo sabe si tuviera que hacer el trabajo de los subordinados. En estos casos el éxito o del fracaso, del reconocimiento o la bronca por los resultados obtenidos serdn la consecuencia del trabajo realizado por todo el equipo, y nadie reparard en quién trabaja mas o menos, mejor 0 peor. El trabajador mas emprendedor (el lider) tomaré las riendas, quiara al resto de sus compafieros y estos acatarén las érdenes de aquel. ,Quién manda aqui? El lider manda y los trabajadores obedecen las érdenes de su compafiero y no las del jefe. 1.4.1. El papel del jefe como «lider» Elliderazgo se define como la capacidad que poseen ciertos individuos para influir sobre los demds, para que estos realicen de forma voluntaria las tareas que tienen encomendadas. El papel del lider es motivar a los individuos para que se identifiquen con los cbjetivos de la empresa y trabajen. La situacién ideal es aquelia en la que el directive 0 jefe os al mismo tiempo el lider del equipo que esta bajo sus 6rdenes; su principal cualidad es conocer las habilidades y procedi mientos para comunicarse con él personal. Ademés, de realizar una rigu- rosa planificacion estratégica el lider debe seleccionar un buen equipo de colaboradores. Eemunicacion y atencin al cliente Cuando entro los omploados hay un buen lider, el jefe suele perder poder y autoridad. 2‘Br Unidad 1 El jefe que es buen lider cumple los objetivos de la empresa si aplica las Se & siguientes reglas: Sabe rodearse de colaboradores de alto calibre. E| equioo debe ser El coaching empresarial os reducido para ganar en eficacia, es més facil tomar decisiones y llevarlas a une nr deepens que se cabo. En los equipos que hay muchas personas de alto listn pueden sur- nese ome ai gir muchos conflictos por rivalidad entre ellos. competencias y producie Sabe utilizar estrategias de conjunto. Muchas veces la labor del jefe-lider grandes saltos en e| eee ie ccowieey se limita a orientar y estimular al equipo para que colaboren, aporten ideas y marquen las lineas estratégicas a seguir para conseguir los objetivos. sjecutives. El coaching como figura Saber delegar. Una vez disefiada una estrategia hay que aplicarla con la ‘arnpresarial eurwple ls maxima eficacia. Pero, cuando la compafiia es de gran tamafio el jefe no funcién de cirigit instr y entrenar a un grupo de personas, con of objetivo de conseguir alguna meta Sabe dar libertad de éxito a los colaboradores. El jefe no debe dominar a eiaas pabtieades sus colaboradores como meros ejecutores de unas directrices previamente Linseed marcadas. Debe valorar que sean autoexigentes y darles oportunidades La palabra coaching deriva S ae : jueuiree ete para que puedan desarrollar su mérito y valia profesional. semtrenador deportivor, Sabe ser comprensivo con los errores. El error es humano y no se gana nada con una postura intransigente; es mejor analizar cual es el origen del fallo y poner los medios para no volver a tropezar en la misma piedra, puede abarcar el control de todas las actividades o detalles y debe dele- gar en sus colaboradores. Sabe cultivar la comunicacién interpersonal. Si el jefe quiere conocer los problemas de la empresa de primera mano, el mejor modo es cultivar la relaci6n de ti a tty celebrar reuniones de trabajo con sus colaboradores; mucho mejor que a través de informes. La mejor forma de conocer los problemas de la empresa es celebrar reunfones periédlicas can los coleboradores 6 eT 2 emunicacian y atenciar© Ediciones Par {Qué es lo que més se valora del jefe? Existen empresas que en el argot empresarial se conocen como «Cazado- ras de talentos», La actividad de estas empresas consiste en buscar para sus clientes personas para ocupar un cargo importante. Es decir, cuando una empresa necesita cubrir un puesto de director de marketing, jefe de ventas, director de una sucursal, etc. y en la plantila de la empresa no hay ninguna persona con el perfil necesario, se contratan los servicios de una empresa especializada en seleccién de personal. Segiin las empresas que se dedican a la seleccion de RR. HH., las cualida- des mas valoradas son: La autoconfianza: consiste en estar convencido de poder realizar con éxito una tarea o elegir el enfoque adecuado pera resolver un problema. Lai es la predisposicién a actuar de forma activa y con visién de futuro. Adem4s, se trata de identificar un problema, obstaculo u oportuni dad y emprender las acciones para darles respuesta El interés por los demas: se compromete desinteresadamente por mejo- rar el desarrollo de los empleados. Elinterés constante que siente por los demas va més allé de la simple formacién a partir de un apropiado anal sis de sus necesidades o de la organizacién La identificacién con la compaiiia: se manifiesta al anteponer las necesi dades de la empresa a sus preferencias individuales. Actuar para conse- guir |os objativos de la organizacién o satisfacer sus necesidades, dejando aun lado sus caprichos. La orientacién al cliente: se muestra servicial con los «clientes», demues- tra deseos por ayudar, satisfacer sus necesidades. Los «clientes» en el sen- tid amplio son: clientes internos (vendedores y empleados) y clientes externos (distribuidores y consumidores). 1.4.2. Los jefes que mas desmotivan La motivacién del personal es un factor funda- mental para aumentar la productividad de los equi- pos de trabajo; es uno de los principales retos que se debe marcar cualquier alto directive, mando intermedio 0 jefe de area. Sin embargo, muchos directives son expertos en desmotivar a sus colabo- radores, poseen una habilidad especial para crear mal ambiente. Segtin los estudios realizados por la consultora Ander- sen Consulting «Visién 2010, Disefiando la orga zacién del mafianas, entre las actitudes ce los jefes que més influyen negativamente on la motivacién dal empleado destacan: el horario laboral, la falta de reco- nocimiento profesional, la falta de comunicacién y las relaciones personales conflictivas. En la Tabla 1.2 apa- recen algunas causas y practicas empresariales que desmotivan y son causa de descontento para los tra- Los di intermedios astin constantemente en al ojo al huracén, un dia reciben alabanzas y al siguiente son criticados por sus propios companeros y los empleads, bajadores, y algunos habitos negativos que los jefes Les empresas cazatalentos se dedicen a la seleccin de practican habitualmente. Comunicacién y atencién al cliente personal para acupar cargos importantes. 23Tabla 1.2. Las précticas habituales de fos jefes que mas desmotivan y son causa de descontento Penaereiny *= Prolongar el horario en exceso, aunque se remuneren las, horas extras. ‘= Poner mala cata cuando un empleade pide permiso para cuestiones personales. ‘= Ser impuntual en las citas, reuniones, plazos de proyectos fo teémites. = Controlar en excese la entrada, Ia salida y la hora del almuerzo de los trabajadores. * Crganizar una reunién cuando falta media hora para salir. + Exigir que los trabajadores estén localizables, fuera de su horario, porque el jefe se queda en la oficina. Moraleja: «Trabajar muchas horas no garantiza mayor productividad ee = Tener siempre la puerta del despacho cerrada, pare mantener distancias, ‘+ Prohibir que los empleedos hablen env si, para evitar pérdica de tiempo. ‘+ No permitir que se ponga musica, aunque el tipo de trabajo lo permita. ** Dar ordenes que se tienen que aceptar «porque sin yno admit ja opinién de los subordinacics, * Utlizar la falea demacracia, tomar nota de los que no opinan igual que el jefe. ‘= Montar broncas sin permitir explicaciones y sin investiger las causas del problema. Moraleja: «La falta de comunicacién ocasiona grandes problemas». Falta de reconocit eal + Exceso de control en lo que hace cada trabajador, aunque los resultados sean buenos. * Descomtiar del trabajador y presionarle, sin tener €n cuenta las buenos resultads obtenidlos en otros periods, Dar el toque personal a todo lo que hacen los empleados. PPoner xperos» en todo lo que hacen los empleados, solo para demostrar cuién tiene la Gitima palabra, + No agradecer los esfuerzes extras que realizan los empleados. + Valorarinjustamente las dificultades que entrafian ciortas ‘areas, alegando que son excusas del empleade. Moraleja: «Valorar el trabajo del empleado es la clave para una buena motivaciono. Relaciones eer + Descargar e! estado de dnimo y el mal humor personal en las relaciones profesionales. ** Permitir que favoritismos y manias o simpatia y antipatia personales se trasladen a las relaciones laborales. * Promover el peloteo y Ia creacién de bandos entre los que son de su cuerda y los que no lo son. * Ser jefe solo para lo bueno. Colgarse él sole las medallas ‘btenidas con el esfuerzo de todos. * Escurrr el bulto, no asumir le responsabilidad de los cerrores y echar la culpa al de abajo. * No preceuparse de la salud, estado de anima ola situscian personal 0 familier del empleado. Moraloja: «Los enfrontamientos perjudican ol clima laboral». f.. practico 1.2. ‘Ana trabaja desde hace cuatro afios en una pequefia oficina, Realiza tareas de secretaria, administvativa y recep- cionista; gana unos 920 € al mes y tiene una jornada con horario intensivo de 9 a 16:30 h. Le acaban de poner un jefe que quiere saber por escrito todo lo que hace diariamente: ademas, ha conseguido ganarse la enemistad de sus compaheros, pues su horario es intensivo, mientras que el resto de la planilla tiene jomada partida. Ana comenta: ¢Fl horario es el Gnico aliciente de este trabajo, porque me permite recoger a mi hijo a la salida del colegio. Con mi sueldo no puedo pagar a una persona que lo recoja y cuide hasta que yo llegue a casa» La presion de sus jefes y la envidia de sus compafieros han Hlevadlo varias veces a Ana a caer en una depresion que le ha trafdo de cabeza. Tal vez se trate de un caso extremo, pero no aislado. 7 ." Comunicacién y atencién al cliente Cee & : a @