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Para la gestion de recursos humanos son de especial interés los objetivos relacionados con el trabajo decente, la in- dustria, la infraestructura, la innovacién y la reduccién de las desigualdades, ya que impactan directamente la gestion del trabajo y las personas en las organizaciones. + Departamento de Administrcion de Empresas de la Pontificia Universidad Javeriana 55‘Sustainability and management Sostenibildady direcin de empresas “Para alcanzar estos objetivos, un actor fundamental son las oiiganizaciones, ya que, junto con los gobiernos, son quienes tienen la mayor cantidad de recursos a su disposicién para mejorar las actuales condiciones de inequidad en nuestros paises. Para las organizaciones en general, y para los departamentos de recursos humanos en particular, el cumplimiento de estos objetivos ha acelerado una transformacién en sus operaciones cotidianas de gestién de personas, entendiendo que los departamentos de recursos humanos tienen un rol transformador en las sociedades y su impacto no es solo la gestién cotidiana del personal en una organizacién. Este rol de la gestin, de recursos humanos, aunque relativamente nuevo, ya demuestra una robustez conceptual y metodolégica que permite diferenciarlo de términos hermanos como la gestién del talento humano.! El presente capitulo se alinea con esta nueva realidad ‘organizacional, ofreciendo un andlisis de la gestién sos- tenible de recursos humanos, la cual se entiende como una nueva tendencia en la gestion de recursos humanes que incluye las acciones que debe implementar Ia organizacién con el abjetive de garantizar un acceso constante a recursos umanos de calidad. 1 en los procesos de La gestién del talento humano se enfocs » atcaccin y retencién de tabajadores que son considerads de alto valor ‘0 que aportan de manera diferencia! al cumplimiento de los objetivor estratégicos dela organizacién (Collings et 4, 2017) 56 Gestion sostenble de recursos hurnanos Asi, este capitulo se ordena de la siguiente mane- ra: en primer lugar, revisaremos si es necesaria esta nueva gestién de recursos humanos; posteriormente, nos enfocaremos en hacer una revisién de diferentes aproximaciones conceptuales a la gestién sostenible de recursos humanos. En tercer lugar, enfatizaremos en un tipo especial de gestidn sostenible de recursos humanos: Ja responsabilidad social empresarial interna y cémo esta responde a los retos presentados por Ia sostenibilidad. Finalmente, ofreceré tanto algunas recomendaciones a Jas empresas para poder integrar la gestién sostenible de recursos humanos a sus procesos cotidianos, como unas conclusiones generales, ePor qué es necesaria Ia gestion sostenible de recursos humanos? La gestién sostenible de recursos humanos puede Parecer una nueva iteracién de la gestién humana “tradicional” y que podria no diferenciarse de otras denominaciones del pasado como gestién del personal, Tecursos humanos o gestién del talento. Sin embargo, existen buenas razones para afirmar que la inclusin de la sostenibilidad de forma explicita en la gestion de Fecursos humanos no es una moda, y que responde a una evolucién natural de esta érea y los cambios eco- némicos, sociales y ambientales que se han dado en las tiltimas décadas. na estas necesidades presentadas por los objetivos de desarrollo sostenible, también existen tazones diseiplinares de la propia gestin humana que 57Sustinabilcyand management. Sostenibildady dveccin de empresas hacen atin mas necesaria la combinacién entre soste- nibilidad y recursos humanos. Por un lado, el area de recursos humanos ha sido la responsable de atraér y retener trabajadores para ayudar a cumplir la misién organizacional por medio de los procesos tradicionales de reclutamiento, seleccién, capacitacién, compensacién y evaluacién del desempefio; es decir, ha tenido un rol ‘enfocado al mejoramiento del desempefio de la empresa. Asi mismo, se le ha adjudicado un segundo rol: el de mantener altos niveles de satisfaccién entre sus colabo- radores, ya que se ha entendido a la satisfaccién y otras actitudes como el compromiso y el involucramiento como herramientas de atraccién y retencién del talento humano, al igual que una manera de potenciar la repu- tacién organizacional. Es decir, lalgestionldeirecursos hymanostiene un-segundorol; tanimportante como el primero, enfocado en el bienestar de los trabajadores. Este doble rol, ¢LSie(PIOmNGvenUnERe/oReseMReg ‘aponbienestanmimnismoiempp, se ha visto reficjado constantemente en una serie de posiciones conceptuales que representan cada uno de estos objetivos, siendo la més importante la diferencia entre los modelos estra- tégicos de recursos humanos: el modelo de Harvard y el modelo de Michigan (Truss et él., 2012). El primero considera que la mejor forma para mantener una fuerza de trabajo motivada y productiva es mediante el fomento del compromiso (un criterio considerado blande), ya que una fuerza de trabajo que se encuentra comprometi- da con su trabajo y su organizacién estart altamente vos estratégicos de la motivada para cumplir los obj 58 Ty Gestiénsosenible de recursos humanos organizacién. En el otro extremo se encuentra el modelo de Michigan, que considera que la forma mis efectiva de mejorar Ia productividad entre los trabajadores es alinear de forma explicita cada una de las pricticas de recursos humanos con los objetivos del negocio, es de- cir, se anteponen los objetivos de desempefio (ctiterios dures) alos objetivos de bienestar. ¢Qué son los recursos humanos sostenibles? Hay dos definiciones diferentes pero complementarias sobre los recursos humanos sostenibles: la primera es de Milller-Christ y Remer (1999), quienes la definen como las acciones que debe implementar la organizacién con el objetivo de garantizar un acceso constante a recursos. humanos de cslidad. Qggttdenieomeporanss sesaltar tres ideas: ganizations. Estas ideas suponen que el énfasis de esta definicion esta en la alineacién vertical, es decir la congruencia entre los objetivos organizacionales y las pricticas de recursos humanos. : La segunda definicién relevante es la de Ma- riappanadar (2003), quien subraya la relacién entre Bestion sostenible de recursos humanos y estrategia organizacional al resaltar que la gestién sostenible de recursos humanos debe cumplir las necesidades tanto de la compania como de las Comunidades que impacta 59Sostainabiltyand management Sostenibilidad y drecin de empe én la actualidad, pero sin comprometer las habilidades de la compafiia de cumplir esas mismas necesidades enel futuro. Es decir, su definicisn tiene dos horizon- tes de acci6n: el presente y el futuro. En cuanto a los trabajadores, los entiende como recursos escasos (que deben cumplir los objetivos organizacionales actuales yy faturos), y, en consecuencia, se debe garantizar su ingreso y permanencia constante en Ia organizacién, asegurando que el fujo de trabajadores talentosos se presente tanto hoy como en el futuro. ‘A partir de estas dos definiciones se construyen dos perspectivas muy diferentes desde donde se puede en- tender la confiuencia entre gesti6n de recursos humanos y sostenibilidad. La primera, que llamaremos externa, se preocupa de cémo puede ayudar el 4rea de recursos humanos a la promocién de la sostenibilidad empre- sarial; la segunda perspectiva es interna y se enfoca en cémo hacer sostenibles los propios recursos humanos de la organizacién (Macke y Genari, 2019). Es decir, la primera tiene un componente de estrategia vertical en Ja cual se alinean recursos humanos con los objetivos estratégicos (en este caso, sostenibles) de la organizacién (Schuler y Jackson, 1987), mientras que, en el segundo caso, la perspectiva es desde una alineacién horizontal, en la cual el area de recursos humanos se concentra en la coherencia interna de sus procesos de desarrollo de personal (Lepak y Snell, 1999). Es decir, la gestién sostenible de recursos humanos puede verse como una variable moderadora 0 como tun resultado final (Macke y Genari, 2019). Como 60 Gestn sostenible de ecuros humanos moderadora, las pricticas sostenibles ayudan ala orga- én a obtener sus objetivos globales de sostenibi- lidad, mientras que como resultado final, las pricticas ayudan al mantenimiento de una fuerza laboral con buenas condiciones de salud fisica y psicol6gica (p. ¢}., bienestar general), Adicionalmente, Macke y Genati (2019) hacen una revisién de los articulos empiticos sobre el tema de sostenibilidad de recursos humanos, analizando 115 articulos hasta el 2019 y clasificandolos en cuatro grandes categorias: liderazgo para la sosteni- bilidad, dimensién ambiental, dimensién econémica y dimensién social. ; 1. La primera dimensién, el liderazgo para la sostenibilidad, se concentra en las acciones de los lideres y cémo balancean los resultados de la triple linea de base: resultados econémicos, sociales y ambientales, teniendo como horizonte el largo plazo. 2. La segunda aproximacién se concentra en la dimensién ambiental de la triple linea de base y se enfoca en el rol de la unidad de recursos humanos en la promocién de la sostenibilidad ambiental de las organizaciones. Esta relacién entre gestién de recursos humanos y sosteni bilidad ambiental se ha denominado gestién verde de recursos humanos ya que se enfoca en cémo las pricticas de recursos humanos pueden ayudar a la compafiia a cumplir los objetivos de sostenibilidad ambiental. 61Sosuinabiltyand management Sostenibilidady dirccién de empress 3, La tercera categoria se refiere a los resultados sconémicos y las tensiones que esto ofrece a la gestién de recursos humanios en la medida en que hay consciencia sobré las tensiones entre ganancias'a corto o largo plazo cuando se in- “luyen dentzo de la ecuacién los componentes ambientales y sociales, o la importancia ma- yoritaria que se le-da a los accionistas sobre el resto de los grupos de interés (p. ¢}., shareholders sobre stakeBolders). Asi, este tipo de gestion sostenible de recursos humanos se concentra en la constante dualidad de ofrecer resultados a corto plazo (productividad), pero sin deseuidar cl largo plazo (el desarrollo de los trabajadores yun ambiente de trabajo sano). Es por ello que fen este tipo de gestién sostenible de recursos hhumanos se resalta el concepto de tensién ya que la valoracién econémica siempre va a traer como consecuencia un costo sobre el resto de los indicadores de la triple linea de base. 4. Finalmente, la cuarta categoria es Ja de la di- mensién social, que se considera un sinénimo de responsabilidad social empresarial ya que resalta ala comunidad como grupo de interés fundamental en el accionar y en los resultados de la compaitia En estas diferentes clasificaciones siempre est pre~ sente de alguna forma la gestién de personas, bien sea como agentes que deben ejecutar la sostenibilidad de 62 Gestion sosenible de recursos humanos las empresas y su medio ambiente, o como los propios objetos de sostenibilidad. En Ia siguiente seccién nos enfocaremos en un tipo particular de gestion sostenible de recursos humanos: la responsabilidad social empre- sarial interna. La responsabilidad social empresarial interna Asi como la gestion sostenible de recursos humanos ha. surgido en la tltima década como una respuesta ala de- manda por organizaciones més sostenibles, también ha habido un surgimiento de conceptos similares, tanto en lagestién de recursos humans como en la responsabi- lidad social empresarial, que tienen objetivos similares. Una de estas aproximaciones es la de la responsabilidad social empresarial interna, la cual trataremos en detalle ya que nos serviré como un puente para conectar la gestion de recursos humanos y la sostenibilidad. La responsabilidad social empresarial se enfoca en las politicas y acciones empresariales especificas de su contexto y que toman en cuenta las expectativas de di- versos grupos de interés, considerando criterios de desempefio econémico, social y ambiental (Aguinis y Glavas, 2012), Como hemos visto, la investigacién sobre gestién sostenible de recursos humanos presenta precisamente una clasificacién dependiendo de los in- dicadores en los que se concentre mas: la rentabilidad econdmica de la compan , los grupos de interés que se ven afectados o pueden afectar el cumplimiento de los objetivos organizacionales, 0 la preservacién del medio ambiente 63Sustinaily and management Sostenibiida y direc de empresas Sin embargo, dungue en la literatura sobre res- ponsabilidad social empresarial los trabajadores de la organizacién'son consideradas un grupo de interés importante, en general Ia responsabilidad de la orga- nizacién sobre ellos se limita a cumplir unos requisitos Iaborales legales explicitos. Acd es donde surge el con~ cepto de responsabilidad social empresarial interna, que se concentra en los trabajadores de la organizacién y en una serie de responsabilidades que van mas all del entorno legal obligatorio, La responsabilidad social empresarial interna si— considera que el cumplimiento de los reque~ timientos legales basicos no es suficiente para poder clasificar a una organizacién como responsable con sus trabajadores, sino que debe ir més allé del cumplimiento normativo de esas regulaciones, aplicando pricticas que buscan precisamente su desarrollo. Estas son un punto de contacto entre la responsabilidad social empresarial yla gestién de recursos humanos en la medida en que son pricticas que son tradicionales en algunos tipos de gestién de recursos humanos, como la gestién del talento o las précticas de alto desempefio. La rst considera siete pricticas basicas: estabilidad laboral, ambiente de trabajo, desarrollo de habilidades, diversidad de la fuerza de trabajo, balance vida-trabajo, involucramiento tangible de los trabajadores y empo- deramiento (Mory et al., 2016). A continuacién, se ex- plicari cada una de estas pricticas y por qué pueden ser consideradas estratégicas para la compafifa y alinearse r estén sostenibe de cursos humanos con el cumplimiento de los objetivos de sostenil vertical y horizontal de la organizacién. idad 1, Estabilidad laboral. Esta prictica tiene un com- ponente objetivo y otro subjetivo. El primero se refiere al tipo de contrato laboral que tiene el trabajador con la organizacién. Un contrato a largo plazo o de término indefinido (segiin la legislacién laboral del pais) ofrece al trabajador una confianza objetiva sobre su vinculacién real con la organizacién durante un periodo de tiempo amplio; adicionalmente, este contrato ofrece cobertura basica al trabajador en servicios, de salud, programas pensionales y bienestar familiar, dando en la mayorfa de los casos una compensacién indirecta que incluye primas 0 coberturas adicionales. Por el otro lado, se en- cuentra el componente subjetivo, denominado tradicionalmente “seguridad laboral” (Sverke et Al., 2002), que es la percepcidn subjetiva de que el trabajador va a permanecer en la organi- zacién durante un periodo de tiempo extenso y no tendré que preocuparse porque pueda perder sus beneficios en el corto plazo. Este es uno de los criterios que més ha sufrido con las aperturas econémicas, ya que el mercado se ha fiexibilizado mucho més y no se espera que los trabajadores se queden mucho tiempo en una organizacion. Sin embargo, estas acciones son Bell, B. S., Tansienbaum, S. 1, Ford, J. K., Noe, R. Avy Kraiger, K. (2017). 100 years 6f training and develo pment research: What we know and where we should go. Journal of Applied Psychology, 102(3), 305-323. herps://doi.org/10.1037/ap10000142 Collings, D. G., Mellahi, K. y Cascio, W. F. (2017). In- troduction. En D. G. Collings, K. Mellahi y W. F. Cascio (Eds.), The Oxford handbook of talent manage ‘ment (pp- 3-22). Oxford University Press. https://doi. org/10.1093/oxfordhb/9780198758273.013.29 Darcy, C., McCarthy, A., Hill, J.y Grady, G. (2012). Work life balance: One size fits all? An exploratory analysis of the differential effects of career stage. 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