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  • La Qualità e Il Cliente

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    La qualità e il cliente

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    13 IL FLUSSO COME RIFERIMENTO PER LA FLESSIBILITA PRODUTTIVA LA QUALITA - IL CLIENTE - IL J. G. Meloncelli* SIVENDE SOLO IL VALORE AGGIUNTO “La qualita & soddisfare il cliente” con questa semplice fra- se ho sentitoil prof. Miyauchi del JUSE, Japanese Union of Scientists and Engineers, sintetizzare la flosofia giappo- nese della rivoluzione nella gestione della produzione. Normaimente sono i significati da dare a questi due so- stantivi, qualita-cliente, che creano qualche difficolta a su- Perate il primo approccio a questa nuova strategia azien- dale denominata Company Wide Quality Control (C.W.Q.C. 0 QUALITA TOTALE)”. Eovvio ammettere che I'azienda per sopravvivere ha biso- {gno del cliente. Ogni imprenditore quando ha iniziato la propria attwita, creando un‘azienda, lo ha fatto per vende- Fe un prodotto (od un servizio) a dei client. Se @ facile im- maginare il cliente come il destinatario finale del prodotto ela “qualita” come corrispondenza a determinate specifi ‘che, & molto meno facile immaginarli nell’ambito stesso dell'azienda ed in tutto il suo processo gestionale. Queste difficolta possono essere superate se si prende coscienza si capisce limportanza della rivoluzione strategica della qualita totale e della rivoluzione organizzativa operata dai Siapponesi. LASTRATEGIA DELLA QUALITA TOTALE Questa strategia & nuova in quanto basa la sua priorita operativa sulla “qualita” e non sulla sola efficienza. proceso di miglioramento continuo sul quale costruire la qualita totale richiede il coinvolgimento é l'addestramento dituttoil personale dell'azienda. Migliorare continuamente significa compiere le varie azioni in Azienda muovendosi ‘come su una spirale, per cui ad ogni gito ci troviamo sem- pre su un piano pit alto. Questo concetto in Giappone & ‘espresso con il termine KAIZEN? Debbono essere oggetto del miglioramento tutti processi aziendali ed esso deve essere perseguito con metodi scientific I metodo scientitico pud essere esteso a tutti in azienda ‘con proceso PDCA (ruota di Deming) ¢ con i suoi7 stru- ment Con i C.W.Q.C. ogni persona ed ogni reparto deli'azienda hanno un cliente: il processo a valle. Per ogni reparto e per ogni uffcio esiste sempre un processo a valle che é “ctien- te" del loro servizio o del loro semilavorato. Anche il cliente interno va soddisfato. Lapplicazione di questa regola obbliga ogni personaaindi- viduare le esigenze dei propriclienti ed a trovare di conse- {quenza il modo migliore per soddistfare. ‘Qualita dunque non signlica ispezionare il provotto duran~ te 0 alla fine del processo ma significa “migliorare l'azien- det’ ¢ di conseguenza il prodotto atfinché i difeti sano po- chi, quasi zero, * Ling. Giuseppe Meioncal @ consulente associate ala A, Galgano @ As: sociai di Mino LARIVOLUZIONE ORGANIZ7ATIVA DELLA PRODUZIONE Quando si paria di nuovo metodo di organizzare la prod zione in azienda si fa normalmente riferimento al Just-in- time (JIT) e, come & ben noto, lindustria che per prima ha adottato questo nuovo modelo organizzativo éstata quel- la giapponese (ormai famoso & il caso TOYOTA). Il model- Jo di produzione Just-in-ime non éun sistema diconsegna della merce appena in tempo per... Pit che un sistema di gestione é un sister ai miglioramento dei fatto di costo della produzione, della sua elasticita, della qualita | punt fondamentali del modollo JIT sono: — produzione a flusso ~ set-up di breve durata — ott piccot — flessibilita nei processi (sia degli uomini che nelle mac- chine) — elevata qualité Lidea del FLUSSO in produzione non é nuova, oid che & nuovo él pensare a realizzare 'fficina in termini diflusso, dobbiamo considerare lofficina dal punto divista del mate- Tiale ed interessarci alla dinamica della produzione. Fino ad ora I'abbiamo considerata staticamente. Uno degli elementi chiave @ iltempo che il materiale impie- {gaa percorrereilflusso da quando entra in offcina a quan- do esce spedito al cliente. Il funzionamento della riduzione di questo tempo di attraversamento va impostata la prima analisie vanno fattii primi progetti sul lay-out, lemacchine, il sistema e la frequenza di programmazione. E noto dalle indagini statistiche fatte che normalmente il tempo di attraversamento in molte aziende & cosi suddivi- 80: ‘5% tempo dilavorazione attivo 20% tempo dilavorazione ausiliario 75% attese Viene da chiedersi: cosa fail materiale aldifuoridiquel 5% ditempo durante it quale si aggiunge valore al prodotto? — attende in magazzino grezzi on ricezione ~ attende lungo il processo che si liberi la macchina sulla quale deve essere lavorato (attesa di proceso). — attende che tocchi il suo turno per essere lavorato se fa parte di un lato (attese da lotto). ~ attende di essere trasportato dopo la lavorazione (atte- ‘se da lotto) = viene trasportato — attende di essere collaudato, viene collaudato ~ attende documenti di lavoro o di movimentazione — in caso di difeti di lavorazione atiende decisioni e poi eventualmente subisce delle lavorazioni di recupero. ~ attende cambi di attrezzatura o utensil — atende che la macchina rotta venga riparata. LLelenco non & certamente esaustivo ma da gia una prima idea di che cosa bisogna cominciate a migliorare per ridur- re iltempo di attraversamento. Nelindustria glapponese si da molta importanza allindice del ‘valore del flusso” (Flow value) per confrontare la val- dita dei flussi di aziende operantinello stesso settore (vedi fig. 1). FLOW VALUS pk OSTA 1 Fig. 1 - Fonte: Alberto Galgano e Associati- Miano Lavisione “statica” della produzione provoca generalmen- te un peggioramento della logistica della produzione; un sistema logistico che ignora il concetto di flusso crea degli stocks ad ogni rttura difiusso. Solo in una visione globale sipossono capire e vedere le caratteristche dei flussi. Nel JIT si passa dalla gestione delle scorte alla gestione dei flussi. Per mantenere i tempi di consegna non si dovranno avere scorte; ma flussi che non siarestano. E percié necessario mmigliorare la fabbricazione (trasport,informazioni, afida- bilita delle macchine, qualita), diminuire i tempi di set-up Per poter produrre a lott piu piccoli e non maggior frequen- a. Migliorare la fabbricazione nel modo descritto permet- te anche di aumentare la rapidita con la quale si pud spondere alle esigenze del mercato. Quando la produzione a flusso funziona si @ obbligati a prendere in considerazione l'equilibrio carico/capacita ed atrovare un “approccio’ sia interno che esterno con iclienti er garantire 'equilibrio, LAGESTIONE A VISTA LLapproccio JIT al miglioramento della produzione richiede dirisolvere molt problemi quando questi accadono; per ri solvere i problemi bisogna vederli ed esaminartitempesti- vamente. Per fare questo bicogna che gli addetti alla pro- ‘duzione siano in possesso di strumenti semplici ed imme- diati per occuparsi dei problemi appena questi accadono. Molti sistem di controllo della produzione dipendono dalla compilazione ed analisi di dati che ci provengono da un si- stema computerizzato | computer é un ottimo strumento organizzativo ma molte volte il far svolgere certe attivita di fabbricazione secondo un modello quidato dal computer non & sempre etficace, ‘spesso é meglio usare dei semplici sistemi ‘a vista” per di figere Vofficina, I! sistema di Gestione a vista @ definito come “un sistema dove le informazioni necessarie per la gestione operativa sono distribuite tra le persone interessate utilizzando pre- valentemente dispositvi visivi. Cid serve per promuovere la partecipazione al miglioramento delle ativita” ‘Ad esempio per un molifcio, che produce spesso pezzi ‘con poco valore aggiunto e deve percid usare metodi eff ci, affidabili ma nello stesso tempo poco costosi pub es- ‘sere valido il sistema della gestione a vista per regolare al- 15 ‘cune attivita. Si possono delimitare delle zone con signifi caati ben precisi lungo la linea di flusso; ad es. i contenitori

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