DIRIGER, ANIMER, MOTIVER UNE

ÉQUIPE

DÉVELOPPEMENT DES PRATIQUES MANAGÉRIALES

 LES OBJECTIFS PEDAGOGIQUES

Identifier les bonnes pratiques de management d’équipe

Adapter son management en fonction de ses interlocuteurs, des

contextes et des évènements

S’approprier les principes, méthodes et outils pour communiquer,

motiver ses collaborateurs, organiser le travail en équipe,
accompagner ses collaborateurs vers la performance et la qualité et
gérer des situations délicates
Analyser ses pratiques managériales
• Evaluer son management
• Recenser les bonnes pratiques
• Adapter son management
Communiquer avec son équipe
• Communiquer les objectifs, susciter l’adhésion
• Transmettre et recueillir les informations
• Mettre en place un management visuel
• Optimiser sa prise de parole en coordonnant sa communication verbale et sa gestuelle
• Pratiquer l’écoute active et la reformulation
Motiver ses collaborateurs
• Analyser les comportements, attitudes et postures en jeu au sein de son équipe
• Créer une dynamique de groupe. Mettre son leadership au profit de l’équipe
• Les techniques d’animations d’équipes: Team Building, Team Coaching
• Lever les freins et les transformer en leviers d’action
• Donner du sens à l’action, un devoir et une nécessité pour servir la cohérence et la cohésion au
sein de son équipe
• Instaurer un management participatif et inciter à la communication et au travail en équipe

Organiser le travail en équipe

• Déléguer des responsabilités, suivre et contrôler.
• Planifier et piloter l’activité avec les tableaux de bord. La méthode COCKPIT
• Optimiser les processus vers une organisation plus agile : cartographie, analyse et plan d’action
Accompagner ses collaborateurs vers la qualité et la performance
• Analyser les comportements, attitudes et postures en jeu au sein de son équipe
• Créer une dynamique de groupe. Mettre son leadership au profit de l’équipe
• Les techniques d’animations d’équipes: Team Building, Team Coaching
• Lever les freins et les transformer en leviers d’action
• Donner du sens à l’action, un devoir et une nécessité pour servir la cohérence et la cohésion au sein de son
équipe
• Instaurer un management participatif et inciter à la communication et au travail en équipe

Gérer les situations délicates

• Anticiper et prévenir les situations difficiles et conflictuelles en agissant sur les conditions de travail et les
facteurs potentiels de stress
• Analyser et résoudre les problèmes en équipe en partageant une approche objective et en utilisant ensemble
des méthodes et outils simples et efficaces
• Amener ses collaborateurs à être force de proposition
UNE VISION PARTAGÉE DU MANAGEMENT

❑ Quelle est la (votre) vocation du manager

➢ Pour quoi la fonction de manager existe-t-elle ?
➢ Qu’est ce qui se passerait si elle n’existait pas ?
➢ Quelle est votre raison d’être en tant que Manager ?

❑ Quelles sont les difficultés, les défis auxquels vous êtes confrontés en tant que manager ?

❑ Quelles sont les valeurs que vous souhaitez incarner, porter et « faire vivre » en tant que
manager

• 20’ de réflexion / par 2 ou 3

6
UN MONDE EN CHANGEMENT PERMANENT

• Des enjeux de survies pour toutes les entreprises et les organisations ( se

développer dans un monde de plus en plus concurrentiel)

• Des changements majeurs : structurels, économiques, politiques, sociaux,

financiers, écologiques et numériques

• L’information circule en permanence avec la nécessité de répondre

rapidement aux demandes ( mais pas que …)

➢ Une minorité d’entreprises est préparée à ces changements

 Le changement , quelle évolution!

Changement 3 changements
est le mot le par an et par
plus utilisé par personne
les dirigeants et contre 1 avant
par les médias 2001
« Belahouel 2012 » « étude IPSOS 2012 »

80% des
50% des projets
produits
échouent par
consommés
manque
dans 20 ans
d’adhésion des
n’existent pas
équipes
aujourd’hui « Gartner group 2008 »
« Christensens 2012 »
8

Source :David Autissier

QUELQUES CHIFFRES :

 Climat social et Qualité de vie au travail - Baromètre Cegos

Le Groupe Cegos a dévoilé fin 2018 les résultats de son baromètre "Climat social et qualité de vie au
travail".

 Informations clés ressortant de ce baromètre

73% des salariés sont satisfaits du climat social dans leur entreprise.
29% des salariés ne sont pas motivés par leur travail. C'est 5 points de plus qu'en 2015.
53% des salariés et 65% des managers subissent un stress régulier au travail.
72% des salariés ont confiance en leur manager. Pourtant 34% des salariés ne se sentent ni
écoutés, ni compris par leur manager.
QUELQUES CHIFFRES :

 INRS , Institut national de recherche et de sécurité

Evalue le coût du stress dans notre pays entre 2 et 3 milliards d’euros par an

 BIT, Bureau international du travail

Estime que l’absentéisme, le turnover et la perte de qualité liés au stress représentent 3 à 4

% du PIB des pays industrialisés.

 La motivation au travail baisse dans les pays européens et plus particulièrement en France
 TRANSFORMER LES ANCIENS MODÈLES

Améliorer les organisations :

• Processus de fabrication
• Vente
• Approvisionnement

Transformer la manière de manager et faire évoluer les organisations pour

les rendre plus agiles, plus réactives et plus rentables
Management fondé sur la bienveillance , le droit à l’erreur et la confiance
 On amorce une spirale vertueuse

Diminution du Augmentation
Bien être au
niveau de de la
travail
stress motivation

Face aux changements multiples, la clé est dans l’évolution des

comportements managériaux qui permet d’agir sur :
➢ Le bien être et la santé des collaborateurs
➢ Sur la performance collective
➢ Sur la capacité à accepter le changement

Le Management moderne remet la personne humaine au cœur du

fonctionnement de l’entreprise 12
 MODULE 1

Analyser ses pratiques managériales

• Evaluer son management
• Recenser les bonnes pratiques
• Adapter son management
MANAGER : APTITUDE INNÉE OU COMPÉTENCE À CULTIVER

• Diriger c’est gouverner, gérer, « être à la tête de .. », décider, conduire,

assumer… Mais aussi guider, influencer, accompagner, nuancer………..

14
 DÉFINIR LE MANAGEMENT

LE MANAGEMENT EST L’ART DE DIRIGER UNE

ORGANISATION DE FAÇON EFFICACE ET
PERFORMANTE

Manager un collaborateur, c’est le conduire à s’investir

efficacement dans son travail
et à se développer professionnellement.
15
 MANAGEMENT ET GESTION.

 Il existe une différence entre management et gestion :

 le management est un savoir-faire qui intervient de façon globale et collective au sein d’une
entreprise ; on parle aussi de management stratégique, management de projet, et management
d’équipe…
 La gestion désigne l’ensemble des techniques de conduite des affaires, des organisations
dont l’objectif est basé sur efficacité ou l'efficience. L’on parle alors de gestion comptable, de
contrôle de gestion, de gestion de projet…

16
 D’AUTRES DÉFINITIONS

• « Manager, c'est faire en sorte que les choses se fassent. »

Gilbert de Terssac, sociologue, chercheur au CNRS

 Management : Ensemble des méthodes d'organisation efficace (définition et partage

des responsabilités) et de gestion rationnelle (en fonction d'objectifs ou de

programmes fixés) employés dans la direction d'une affaire, d'une entreprise.

Dictionnaire de l'académie française

17
DÉVELOPPER SON LEADERSHIP

Le leadership, un terme emprunté à l'anglais, définit la capacité d'un individu à mener

ou conduire d'autres individus ou organisations dans le but d'atteindre certains objectifs.
On dira alors qu'un leader est quelqu'un qui est capable de guider, d'influencer et
d'inspirer.
 LES FONCTIONS DU MANAGER - LEADER

Le processus de management se traduit par les actions suivantes :

Diriger
Comment fixer les objectifs ? À qui déléguer et comment ?

Coordonner
Comment le coordinateur va-t-il assurer l’atteinte de l’objectif ?
Par la planification des activités puis par la coordination des efforts collectifs
pour atteindre les buts assignés
19
 LES FONCTIONS DU MANAGER

Informer
Exploiter et nourrir le système d’information de l’organisation.

Guider
Diriger, c’est être un guide, un coach au quotidien. c’est-à-dire développer les
compétences de chaque individu en leur reconnaissant le droit à l’erreur et à la
peur.
Ce rôle nécessite une forte aptitude à communiquer.
20
 LES FONCTIONS DU MANAGER

Être intermédiaire
Le leader est le relais de l’équipe avec l’environnement extérieur.
Ce rôle, il va le jouer pour faire évoluer les enjeux de l’équipe, vendre à l’extérieur
les compétences du groupe, négocier des moyens du développement de son
groupe…

Innover
Il faut apprendre à vivre avec le changement, apprendre à l’équipe à s’adapter.
21
 SAVOIR ETRE
Un état d’esprit et une évolution personnelle pour faire la différence
‒ Savoir être =

‒ Disposition de base, qualités et défauts d’un individu

‒ Ce qui construit sa personnalité et détermine son comportement

Manager consiste à prendre en main, accompagner et mener ses équipes

Pour cela, le manager se doit de développer ce que l’on appelle « les soft skills »,
compétences relationnelles et sociales, liées au savoir-être

Lesquelles par exemple ?

22
 La maitrise de soi

La conscience de soi
L‘aptitude aux
relations sociales

Etre assertif
Etre source de
motivation

L’esprit d’ouverture

Etre rigoureux
23
 Mais aussi
……………. Le sens de l’équité

Etre inspirant

Le sens de l’intuition

L’exemplarité absolue

Savoir lâcher prise et faire confiance 24

 MIEUX SE CONNAITRE POUR MIEUX MANAGER

Les ressources dont dispose le manager pour accomplir sa mission résident d’abord en sa personne

Pour être apprécier de ses collaborateurs, il faut que le manager s’apprécie lui même, avec ses qualités et ses
défauts, ses succès et ses échecs, et qu’il acquière une bonne estime de soi

Exceller là où le naturel se porte

Chacun a en soi un potentiel inutilisé : il s’agit d’en prendre conscience et de le mettre en action pour être plus
entreprenant, plus imaginatif, plus charismatique.

Adopter un comportement assertif

Vient de l’anglais Assertiveness,, qui peut se traduire par l’affirmation de soi, la confiance en soi, l’assurance
personnelle et la « force tranquille ».
C’est une des clés de l’estime de soi, dans le rapport aux autres 25
 L’ASSERTIVITÉ

L’assertivité est la capacité communicationnelle consistant à affirmer ce que nous

pensons, ce que nous sommes, tout en respectant la personne avec laquelle nous
communiquons.
Pour être assertif, il faut développer l’empathie, conserver son sang froid
en cas de conflit, offrir son soutien , résister à la manipulation, savoir
gérer son environnement.

Dans l’assertivité, on ose dire non et on sait rester attentif pour écouter et
gérer le retour que l’autre nous adresse . 26
DÉFINITION

Assertiveness/to Assert : affirmation de soi, assurance, confiance en soi.

• L’assertivité consiste à exprimer et défendre ses propres droits , en respectant ceux des autres.

• Permet d’améliorer la qualité de vos relations avec les autres

Nous pouvons améliorer notre assertivité si nous nous focalisons sur 2 points:
➢ Nous révéler à nous même : mieux connaitre nos émotions et nos opinions , et oser les
exprimer
➢ Nous révéler aux autres : apprendre à mieux exprimer ses émotions
13/07/2022 27
FAIRE PREUVE D’ASSERTIVITÉ, QUELS AVANTAGES

 Développer son intelligence relationnelle

→ Accroitre son empathie vis-à-vis des autres
→ Mieux écouter et comprendre les besoins des clients
→ Initier une communication de qualité
 Augmenter sa force de persuasion
→ Oser affirmer ses choix, ses décisions, ses positions
→ Convaincre, avoir du charisme, de la force de persuasion

13/07/2022 28
FAIRE PREUVE D’ASSERTIVITÉ, QUELS AVANTAGES

 Etre entendu et respecté

→ Oser prendre et maintenir une décision
→ Accepter que nos interlocuteurs ne soient pas d’accord, si notre décision est justifiée
→ Votre crédibilité en sera décuplée
 Accroitre sa confiance en soi
→ Oser formuler ses propres besoins et limites et les faire entendre et respecter
❑ Et si nous faisions un état des lieux de votre confiance en vous

13/07/2022 29
 LE MANAGEMENT SITUATIONNEL

 Adapter son style de

management à la personnalité
de chacun des collaborateurs

30
 S’ADAPTER À CHAQUE COLLABORATEUR

Chaque collaborateur est différent

➢ Ses motivations
➢ Son savoir faire
➢ Sa personnalité
➢ Son mode de communication

Adapter son style de management à chaque collaborateur

Conduire efficacement le processus de développement de chaque

collaborateur

Cerner la personnalité et la maturité professionnelle de chaque

collaborateur afin d’adapter sa communication et son mode de 31

management
LES STYLES DE
COMMUNICATION

 L’outil DISC : identifie les quatre

styles majeurs de comportements
 Outil d'évaluation personnel utilisé pour améliorer la
productivité, le travail d'équipe et la communication

Objectif :
➢ Comprendre comment nous agissons et pourquoi nous agissons ainsi
➢ Donner de la souplesse à vos relations
➢ Mieux faire passer vos messages
➢ Apprendre à gérer vos émotions
➢ Communiquer plus efficacement
32
L’outil DISC

33
Cette méthode a pour objectif de décrypter les comportements, les interactions et la façon de réagir avec les
autres.

« Nous faisons souvent une erreur fondamentale : parler aux autres comme nous
aimerions qu’ils nous parlent. Or les autres veulent aussi que nous leur parlions comme
ils le souhaitent. Chacun attend de son interlocuteur, inconsciemment, qu’il s’adapte à
lui »

Basé sur les travaux de Marston, le DISC mesure le comportement observable et les
modes de communications privilégiés.

Cet outil identifie quatre styles majeurs de comportements :

DOMINANT, INFLUENT, CONFORMISTE ET STABLE .

Chaque style a des besoins psychologiques et des valeurs spécifiques.

34
Le manager doit donc décoder ces différences de comportement et adapter sa
communication en conséquences
Bénéfices :

En connaissant notre profil et celui de nos interlocuteurs, nous

pouvons communiquer de manière plus efficace.

Pour un manager, il est primordial de comprendre le mode de

fonctionnement de ses collaborateurs.

Cela permet d’améliorer la cohésion d’équipe en travaillant sur la

communication, d’être plus efficace dans la gestion des projets par
exemple.

En tant que manager, nous pourrons ainsi déléguer de manière

pertinente si nous comprenons les facteurs qui génèrent de
l’énergie chez nos collaborateurs.
35
 CONNAÎTRE LES DIFFÉRENTS STYLES

Le dominant :

Eprouve le besoin de prendre des décisions et d’atteindre ses objectifs.

Ses principaux moteurs sont la performance et la responsabilité.

Il est sincère et franc mais les résultats l’emportent chez lui sur les
sentiments.

36
On associe souvent le dominant à la couleur rouge pour le feu, l’urgence. Chez nous on l’associe à la force, à la
franchise.
Le dominant se situe en haut à droite du disque. Il aime foncer et aller droit au but sans s’encombrer de petits détails,
tout en ayant une vue d’ensemble. De même, c’est une personne franche qui ne tourne pas autour du pot, parfois un
peu trop même, ce qui peut mettre mal à l’aise son interlocuteur.

IL AIME…
La compétition. C’est un passionné de challenges, il se donne les moyens d’y arriver et d’atteindre ses objectifs en
gérant les obstacles autant techniques que humains et peut même en devenir méchant sans s’en rendre compte.

IL AIME MOINS
La routine des tâches répétitives, il les effectuera mais sans entrain.

Le dominant aime se faire remarquer, il parle fort. Deux dominants qui se parlent donne l’impression qu’ils se
crient dessus. Mais pour eux tout va bien, ils discutent simplement… Le dominant parle vite. Une pause dans une
phrase signifie que c’est à son tour de parler. Il est tourné vers l’action. Il aime que ça avance, que ça bouge. Il préfère
avancer et se tromper que de rester immobile. D’ailleurs, en cas d’erreur, il les reconnaît sans
problème et peut même prendre des décisions avec très peu de cartes en main. Il aime le risque,
essayer, prendre des initiatives.
37
CONNAITRE LES DIFFÉRENTS STYLES

Le stable :

Il veut surtout être apprécié et accepté.

C’est le travail d’équipe et le dialogue qui le font bouger.

Il est tolérant mais évite de dire des vérités brutales

38
On associe souvent le stable à la couleur verte : le calme, la nature. Chez nous, on l’associe à la générosité, l’humilité.
Le stable est en bas à gauche du disque.
Il parle doucement et n’intervient pas souvent. Mais quand il le fait, c’est pertinent et lorsqu’il prend la
parole en réunion, les participants se taisent. Selon lui, il ne sert à rien de hausser le ton. Il n’utilise pas de
gestuelle lorsqu’il parle mais garde plutôt les mains dans ses poches.

IL AIME…
La relation avec les gens. Le stable aime apprendre à connaître les personnes avec qui il travaille et aime prendre soin
d’eux.

IL AIME MOINS
Le stress. Il a besoin de temps pour assimiler et analyser l’information afin d’agir de manière calme et
modérée. La pression le bloque, il ne le montrera pas mais le vivra en réalité, très mal.

Le stable est très soucieux du bien-être des autres, de son équipe et la fait même passer avant lui. Il ne sait pas dire non. Il
est humble et n’aime pas être mis sur un piédestal ou recevoir des compliments surtout en public. Ça le fait rougir.
Cependant, il aime qu’on adresse des compliments à son équipe. Le stable est fort, il encaisse les coups mais montera sur
ses grands chevaux si l’on dépasse les limites ou si l’on s’en prend à un membre de son équipe. S’il s’énerve, c’est pour
39
une bonne raison et les conséquences n’en seront pas moindres.
CONNAITRE LES DIFFÉRENTS STYLES

L’influent :

Ressent la nécessité impérieuse d’être reconnu et félicité.

Animé par le défi et la nouveauté, il est ouvert, mais peut parfois s’engager à la
légère
40
On associe souvent l'influent à la couleur jaune : le soleil, la joie. Chez nous, on l’associe à la passion, l’enthousiasme.
L’influent est en bas à droite du disque. L’influent est très enthousiaste, motivé et le transmet à son entourage. Il a une aptitude à
entraîner ses interlocuteurs avec lui, dans ses idées, ses projets. Il monte facilement en compétence et aime la nouveauté. Il
s’enjoue très vite dès qu’une nouveauté arrive mais a tendance à vite laisser pour acquis la précédente.
Il possède un réseau qu’il entretient. Soucieux du bien-être de ses collègues, il nous mettra en relation avec la personne qu’il faut en cas de problème.
Cependant il délègue beaucoup et a parfois du mal à comprendre que, lorsqu’on lui confie une tâche, c’est lui qui doit l’effectuer. Il a d’ailleurs du mal
à les finir.

IL AIME…
Travailler en équipe. Il connaît parfaitement les gens avec qui il mène des projets. Il est adepte de la machine à café pour parler et refaire
le monde avec ses collègues car il est sociable et a le contact facile.

IL AIME MOINS
La solitude. Il aime briller aux yeux des autres, il veut plaire, recevoir des compliments et être un modèle, être le centre d’attention. Il ne supporte
pas d’être seul ou ignoré. Un influent laissé trop longtemps seul le vivra mal.

L’influent est à l’affut des tendances et possède le dernier gadget « must have ». Il s’adapte à chaque environnement et est toujours apprêté de
manière à ne pas passer inaperçu. On reconnaît notamment le profil typique des commerciaux et VRP, sans que cela ne l’empêche d’exceller dans
beaucoup d’autres domaines.

41
CONNAITRE LES DIFFÉRENTS STYLES

Le conformiste :

A surtout besoin d’être sécurisé et d’acquérir du savoir .

Motivé par l’expérience et la connaissance, il est fiable mais attend qu’on vienne
à lui

42
On associe souvent le conforme à la couleur bleue : la mer, le calme. Chez nous, on l’associe à la lucidité, le perfectionnisme.
Le conforme est en haut à gauche du disque. Il est réfléchit et a besoin qu’il y ait une logique pour adhérer à une décision. N’importe
laquelle tant qu’il y en a une. Et si c’est la sienne, c’est encore mieux. Les conforme sont aussi les champions pour voir quand quelque chose ne
fonctionnera pas, ils détectent et présentent s’il y a une faille.

IL AIME…
Les détails. Il est perfectionniste et envoie des emails très complets et détaillés. Il aime avoir un maximum d’informations afin de
mener à bien voire à la perfection ses missions et projets.

IL AIME MOINS
Travailler en équipe. Le conforme travaille seul et aime avoir son bureau. Il n’apprécie pas de travailler avec les autres, qui le
retardent souvent.

Le conforme a peur de l’erreur. Le simple fait d’y penser le paralyse et a d’ailleurs du mal à prendre des décisions par peur de se tromper. Pour
prendre une décision, il a besoin d’avoir toutes les cartes en main pour être sûr de lui. Il ira même jusqu’à retarder les deadlines s’il a des doutes. Pour
autant, le conforme ne se trompe jamais et si cela arrive, il en sera dévasté mais ne le montrera pas. Il est respectueux des règles et des
procédures. On reconnaît notamment le profil typique des comptables et administratifs, sans que cela ne l’empêche d’exceller dans beaucoup d’autres
domaines.

43
Adapter sa communication à chacun des styles de collaborateur :
1. Amical et chaleureux vis-à-vis d’un stable
2. Concis et pragmatique vis-à-vis d’un dominant
3. Mesuré et réfléchi vis-à-vis d’un conformiste
4. Il faut être énergique et dynamique vis-à-vis d’un influent 44
 COMMENT UTILISER CET OUTIL ?

Distinguer les styles selon deux grands axes :

Ceux tournés vers l’extérieur ( plus extravertis) versus ceux qui sont tournés vers l’intérieur
( plus introvertis).

Ceux qui fonctionnent plutôt à l’affectif versus ceux qui opèrent d’avantage sur un mode
relationnel.

Une autre façon de les distinguer porte sur leur attitude face à leur environnement : certains sont
affirmatifs et actifs, ils veulent modifier ou transformer leur environnement. D’autres cherchent plutôt
à s’adapter en acceptant le contexte où ils se trouvent

45
46
LE MANAGEMENT SITUATIONNEL

 Adapter son style de

management à la maturité
professionnelle de chaque
collaborateur

47
Le manager gère une équipe composée d’individualités, il doit donc adapter son
management à chacun de ses collaborateurs.

Il n’y a pas un style idéal mais de styles adaptés à chaque situation.

Hersey et Blanchard proposent de classer les collaborateurs selon deux critères:

• La compétence, c’est-à-dire le savoir, fait de savoir faire et de potentiel

• Et l’engagement, c’est-à-dire le vouloir, fait de motivation et de
confiance en soi

L’efficacité dépend de la capacité du leader à adopter un style qui

convient le mieux à la situation

48
 COMMENT UTILISER CET OUTIL ?

Distinguer quatre niveaux de maturité des collaborateurs:

Un individu est dit professionnellement mature s’il est capable de s’auto

diriger dans sa tâche , s’en tenant pour responsable et motivé par ses
propres résultats.

Le degré de maturité dépend donc de la compétence et de l’intérêt

pour le travail

49
Niveau de développement des collaborateurs :

Maturité « faible » : les collaborateurs n’ont pas les connaissances nécessaires et

sont peu motivés

Maturité « moyen-faible » : malgré le manque de connaissances, les

collaborateurs sont motivés

Maturité « moyen-élevée » : malgré les connaissances, les collaborateurs sont

peu motivés

Maturité « élevée » : les collaborateurs sont à la fois motivés et compétents.

Il s’agit d’identifier le stade de maturité d’un collaborateur et de l’accompagner

dans son évolution

Objectif = développer l’autonomie du collaborateur 50

 LE MANAGEMENT SITUATIONNEL

 Adapter son style de

management à la situation

51
 Le Manager et son propre management ROLE : ORGANISER/STRUCTURER
Les styles de management : Le Style Directif

• Constitue une référence. Il maîtrise le travail

M1
• Etablit une direction et des instructions claires
• Prend la plupart des décisions seul concernant le « quoi », le « qui », le « quand » et
le « avec qui
• Se charge de fixer des objectifs et d’établir un plan d’action
COMPORTEMENT
• Développe un plan d’apprentissage pour le collaborateur

• Clarifie le rôle que chacun doit remplir pour l’accompagnement de la tâche et établit
MOTS CLEFS :
des méthodes pour évaluer les performances
Organisation
Prise de décision • Détermine l’emploi du temps et les délais pour le travail à accomplir
Contrôle
• Se charge de la résolution des problèmes
• Réalise un suivi fréquent et rigoureux
• Utilise beaucoup l’écrit
• Individualise son management
 Le Manager et son propre management
Les styles de management : Le Style Directif

✓ Perçu comme temporaire

✓ Organisation du
travail ✓ Utilisé en situation de crise,
CONDITIONS
OUTILS DU d’urgence
✓ Techniques de D’EFFICACITE
MANAGEMENT ✓ Utilisé avec des
planification
collaborateurs peu
✓ Gestion du temps
expérimentés
‒ Cherche à tout contrôler
‒ Ne délègue pas
DÉRIVES STYLE ‒ N’accepte pas l’influence des collaborateurs
DIRECTIF :
‒ Fait exécuter des tâches
Style autocratique ‒ Construit son autorité sur la technique
‒ Ne donne pas le droit à l’erreur
‒ Tranche en permanence
‒ N’écoute pas
 Le Manager et son propre management
Les styles de Management : Le Style Persuasif ROLE : FAIRE ADHERER/ENTRAINER
• Met en valeur les projets, les objectifs, et leurs avantages
• Donne l’exemple , A une vision et sait la partager
M2
• Implique le collaborateur dans le processus de résolution de problèmes, de prise de décision
et de fixation des objectifs
• Encourage, rassure et félicite le collaborateur
COMPORTEMENT
• Ecoute, permet au collaborateur de discuter de ses préoccupations et de lui faire part de ses
idées
MOTS CLEFS : • Prend les décisions finales sur le plan d’action après avoir écouté les idées et les sentiments
Explications des collaborateurs
Persuasion
Conviction • Décrit ce qu’est un bon travail et met au point un processus d’évolution avec l’aide du
Exemplarité collaborateur
Formation • Apporte appui et aide afin d’augmenter les compétences
• Clarifie le pourquoi des décisions prises (information, explication, argumentation)

• Continue de faire un suivi fréquent et donne régulièrement du feed-back

 Le Manager et son propre management
Les styles de Management : Le Style Persuasif

✓ L’expression orale, la prise

de parole en public CONDITIONS
OUTILS DU
✓ Techniques de persuasion / D’EFFICACITE
MANAGEMENT
d’argumentation
✓ Démarche pédagogique

• Manage en fonction de principes

DÉRIVES DU STYLE PERSUASIF : • Confond explication et adhésion

• Met son équipe sous pression
Style utopiste
• N’accepte pas les différences
• Valorise le changement pour le changement
• Fixe des objectifs trop ambitieux
• Ne tient pas suffisamment compte de la réalité
 Le Manager et son propre management
Les styles de management : Le Style Participatif ROLE : ASSOCIER / EPAULER

M3 Ecoute : conseille un collaborateur, analyse une situation, résout un problème, prend en

compte les idées des membres de l’équipe.
COMPORTEMENT
Négocie : Aménage des solutions, rend compatible les intérêts des différents
MOTS CLEFS : collaborateurs.
Ecoute
Conseil Etablit un partenariat :Travaille sur un pied d’égalité avec ses collaborateurs, passe des «
Arbitrage contrats », négocie des solutions. Crée une ambiance de travail conviviale.
Partenariat
Négociation

✓ L’expression orale, la prise ✓ Les contrats sont respectés

de parole en public ✓ Les décisions sont effectivement
✓ Techniques de persuasion / CONDITIONS partagées
OUTILS DU
d’argumentation D’EFFICACITE ✓ L’écoute et le conseil sont au service des
MANAGEMENT
personnes
✓ Démarche pédagogique ✓ Le manager est prêt à accepter la
contradiction
 Le Manager et son propre management
Les styles de management : Le Style Participatif

• Cherche à « gommer » la réalité hiérarchique

DÉRIVE STYLE • Donne trop souvent satisfaction pour éviter les désaccords
PARTICIPATIF :
• Explication et adhésion
Style paternaliste
• Occulte les résultats au profit de l’ambiance

• Manque de précision sur le non négociable / négociable

Attention
• Cherche le consensus en toutes circonstances

• Assiste ses collaborateurs au lieu de les aider

• Étouffe les conflits pour ne pas heurter les gens

• Reporte les décisions impopulaires

 Le Manager et son propre management
Les styles de management : Le Style Délégatif ROLE : RESPONSABILISER

• Permet au collaborateur d’être responsable

• Fixe les objectifs et les résultats souhaités avec le collaborateur
M4
• Attend du collaborateur qu’il prenne sur lui de diriger la fixation des objectifs, de planifier
les actions et se charge du processus de prise de décision
COMPORTEMENT
• Laisse au collaborateur le choix de la méthode

MOTS CLEFS : • Etablit des rencontres périodiques

Responsabilité,
• N’est pas trop présent mais disponible
initiative, risque,
évaluation, objectif • Encourage le collaborateur à s’auto-évaluer
• Offre la possibilité au collaborateur de partager ses idées, de célébrer ses succès et d’aider les
autres
• Reconnaît, évalue et récompense les contributions du collaborateur vis-à-vis de
l’organisation
• Motive le collaborateur à atteindre des résultats plus élevés
 Le Manager et son propre management
Les styles de management : Le Style Délégatif
✓ La responsabilité est
effectivement partagée
✓ Evaluation des compétences ✓ Permet d’accroître l’expérience
CONDITIONS
OUTILS DU du collaborateur
✓ Management de la délégation D’EFFICACITE
MANAGEMENT ✓ Le manager n’est pas totalement
✓ Fixation des objectifs absent
✓ Le manager est prêt à accepter la
contradiction
‒ S’isole de son équipe
DÉRIVE DU STYLE DÉLÉGATIF : ‒ Manque d’implication dans la transmission des décisions
‒ Ne contrôle pas les délégations mises en place
Style bureaucratique
‒ Confond activité et résultat
‒ Administre les activités plutôt que de gérer les hommes
‒ Communique essentiellement par écrit
‒ Définit des rôles et des fonctions trop rigides
‒ Ne remet pas en cause l’organisation
 Les styles de Management
Les styles de management : Le Style Délégatif

• Cherche un compromis quand il convient de trancher

DÉRIVE DU STYLE
DÉLÉGATIF : • Cultive l’imprécision

Style opportuniste • Improvise ses comportements en permanence

• Pratique « la consultation-bidon

• Formalise insuffisamment les pratiques

• Privilégie le discours aux actes

• Ne prend pas d’engagement précis

• Se sur-adapte aux situations

61 Adapter pour cela son style de management :

Le manager directif

• Il encadre de près les jeunes collaborateurs peu expérimentés et peu

compétents

• Il donne des ordres précis et des instructions individualisées,

dirige une équipe de manière simple, hiérarchisée et structurée

• Il effectue des contrôles réguliers

62 M1- Style directif

 S’engage personnellement
 Donne les instructions
 Structure l’activité
 Fixe des objectifs précis
 Donne l’exemple
 Définit des critères précis d’évaluation
 Assume seul les décisions
 Privilégie l’information descendante
63

Le management directif s’oppose au management participatif

Le manager choisit l’un de ces deux styles en fonction de sa

personnalité et de sa façon de travailler et applique ce style à
toutes les situations ou bien il choisit le type de management à
appliquer en fonction de la situation et il peut alors jongler avec
les deux styles

➢ Le manager supervise seul le projet

➢ Succession de procédures
➢ Très peu de relationnel
➢ Information descendante
64 Adapter pour cela son style de management :

Le manager persuasif

• Laisse un peu d’autonomie à la personne

• Il explique le pourquoi et le comment des choses, et contrôle très fréquemment les
résultats
• Il sait fonctionner avec des objectifs et des individus , s’appuie sur le groupe.
• Cherche à accroitre les compétences et stimule son équipe
• Tient compte des remarques et décide
• Peu influençable mais sait écouter
• Ce type de management est intéressant dans une équipe un peu installée , où chacun
peut se positionner et développe l’autonomie
• Manage avec des hommes pour atteindre des résultats
• Donne envie à chacun de se fixer des objectifs
• Définit et mobilise les potentiels
• Reconnait les droits à l’erreur
• A une vision et sait la partager
 M2- Style persuasif

 Engagé (coopération)
 Explique les projets, les valeurs (explique le pourquoi et le comment
des choses ) A une vision et sait la partager
 Se mobilise pour mobiliser l’équipe
 Stimule, encourage, Cherche à accroitre les compétences
 Consulte pour des avis, des suggestions
 Garde la maîtrise des décisions
 Accepte les aménagements de méthodes
 Valorise l’initiative et l’autonomie
66 Adapter pour cela son style de management :

Le manager participatif

• Peut laisser encore plus d’autonomie et associer la personne à la prise de décision

• En impliquant ses collaborateurs davantage dans le fonctionnement de l’entreprise

et notamment, au niveau de la prise de décision, le manager participatif renforce les
liens interpersonnels au sein de son équipe et favorise leur contribution active au
progrès de l’entreprise.

• Sur le plan pratique, le management participatif se base sur cinq principes

fondamentaux qui permettent de concrétiser les valeurs qu’il véhicule :
➢ Mobiliser le personnel
➢ Mettre en place une politique de développement personnel Cela peut se
faire à
➢ Déléguer du pouvoir
travers une
➢ Confier la résolution des problèmes aux équipes concernées réunion de
➢ Mettre en place une régulation travail par
exemple
 M3- Style participatif

 Favorise le travail d’équipe

 Propose des projets collectifs
 Écoute les remontées d’information
 Favorise l’expression
 Prend en compte les besoins individuels
 Valorise et développe les compétences
 Associe l’équipe aux décisions
 Privilégie la qualité du climat

67
 Les avantages du management participatif
68
➢ Vos collaborateurs sont plus impliqués dans le travail fournit

➢ Le moral de vos collaborateurs et leur engagement sont souvent plus élevés

➢ Le taux d'absentéisme et le nombre d'arrêts maladie sont aussi plus faibles que la
moyenne

➢ Plus de coopération dans le transfert et le partage d'informations clés et

l’enrichissement des savoirs et compétences de votre équipe

➢ Plus d’engagement vis-à-vis des objectifs à atteindre

➢ Plus de proactivité face aux demandes et insatisfactions des clients et partenaires de

l’entreprise

➢ Plus de créativité pour la recherche d’amélioration ou de solutions à des problèmes

identifiés
69 Adapter pour cela son style de management :

Le manager délégatif

• Le management délégatif est un style où l’objectif principal du manager est de

susciter la créativité des collaborateurs et la solidarité du groupe.

• Il est caractérisé par la responsabilisation et la motivation de vos collaborateurs dans

la mesure où la délégation respecte la liberté d’action.

• Le manager délégatif est très peu présent, il fait confiance, il laisse faire.

• Il indique les missions et les résultats à obtenir et laisse ses collaborateurs mettre en
œuvre leurs propres plans d’actions et leurs propres méthodes.

• Le suivi et le contrôle sont ponctuels. Il responsabilise et favorise les initiatives. Ce style

de management génère du développement.
70
M4 - Style délégatif

 Définit les missions et les responsabilités

 Établit des règles du jeu
 Planifie et organise l’activité
 Met en place un système de suivi
 Délègue missions et responsabilités
 Laisse de l’autonomie
 Intervient en cas de nécessité uniquement
 Établit des communications correctes : respect mutuel
Privilégier PARTICIPATIF DEMOCRATIQUE /
la relation Pour associer PERSUASIF
Quand ? Pour mobiliser
Equipier sait faire mais Quand ?
manque de motivation Equipier veut faire mais
manque d'assurance

DELEGATIF DIRECTIF
Pour responsabiliser Pour structurer
Quand ? Quand ?
Equipier sait et veut faire Equipier ne sait pas ou ne
veut pas faire

Privilégier la réalisation des tâches

LA PRISE DE DÉCISION SELON LES STYLES

 M1 : directif, Rôle Structure

 LES DECISIONS SONT PRISES PAR LE MANAGER
 M2 : Persuasif, Rôle Mobiliser
 LES DECISIONS SONT PRISES PAR LE MANAGER
 M3 : Participatif, Rôle Associer

 LE MANAGER PARTAGE LES DECISIONS

 M4 : Délégatif, Rôle Responsabiliser

 LES DECISIONS SONT PRISES AVEC OU POUR LE GROUPE ET LA PERSONNE

72
73
 LES STYLES : EN SYNTHÈSE

Il existe plusieurs 2
styles efficaces
Chaque style a un
côté efficace et un 3
côté inefficace. Vous diminuerez
vos points
inefficaces en
renforçant vos
points forts.
4
Enrichissez vos
choix en sachant
utiliser les 5
différents styles. Choisissez le bon style
en fonction :
➢ du degré de motivation 6
de vos collaborateurs
➢ de leur niveau de
compétences. Evaluer l’autonomie
des collaborateurs
selon ces critères.

74
A vous, ……………………….

Prenons les études de cas ☺

75
 MODULE 2

Communiquer avec son équipe

• Communiquer les objectifs, susciter l’adhésion
• Transmettre et recueillir les informations
• Donner des consignes et être compris
• Donner du feedback et faire monter en compétences
• Optimiser sa prise de parole en coordonnant sa
communication verbale et sa gestuelle
• Pratiquer l’écoute active et la reformulation
La communication managériale

« Quelle est la définition du terme communiquer ? »

« Que veut dire communiquer pour vous ? » :

FAIRE DE LA COMMUNICATION AU QUOTIDIEN UN
LEVIER DE PERFORMANCES
➢ Maitriser les principaux outils de communication
➢ Faire adopter de nouveaux comportements
➢ Améliorer la capacité des manageurs à donner du sens aux
actions individuelles et collectives
➢ Mobiliser les énergies en les mettant dans une posture d’acteur
d’un projet collectif
➢ Gérer les situations difficiles

Enjeu crucial pour le manager :

• Etre compris de son entourage

• Mener à bien sa mission
• Quoi communiquer ? A qui ? Quand ?
COMMUNICATION MANAGÉRIALE
L’humain au cœur de l’entreprise

• Correspond aux interactions entre le manager et son équipe

• Transmettre les informations et les directives provenant des niveaux

hiérarchiques supérieurs

• Appuyer la communication interne

• Diffuser les messages liés à son propre management pour obtenir

l’engagement de son équipe

• Repose sur des compétences spécifiques, qui sont ????...........

• Diffuser les messages liés à son propre management pour obtenir l’engagement
de son équipe, c’est-à-dire !

₋ Informer efficacement ses collaborateurs, échanger, dialoguer avec eux

₋ Maintenir le lien entre les différentes strates de l’entreprise
₋ Partager des infos entre les différents services, participer à l’esprit de l’entreprise et renforcer
l’appartenance à une seule et même organisation, œuvrer pour l’intelligence collective, la coopération et
l’innovation
₋ Mener les transformations en succès en donnant du sens aux mission et tâches confiées
₋ Définir clairement et précisément les tâches pour une meilleure efficacité, notamment via la définition
d’objectifs SMART
₋ Ramener l’humain au cœur de l’entreprise
₋ Instaurer un climat de confiance et une bonne cohésion d’équipe
₋ Motiver efficacement, encourager, féliciter, faire monter en compétences
SUPPORTS DE COMMUNICATION

Mails
Courriers
Téléphone
Intranet , réseaux sociaux
Réunions collectives
Réunions individuelles
Feedbacks constructifs
Sessions de team buiding
Rencontres informelles
LES 7 C DE LA COMMUNICATION

Notre façon de nous exprimer, à l’écrit comme à l’oral, détermine la qualité de notre
communication

Les mots utilisés, le ton employé, les tournures de phrase, la clarté des éléments transmis, un
discours cohérent

Lorsqu’on souhaite délivrer un message efficacement , il doit être : Clair

Concis
Concret
Correct
Cohérent
Complet
Courtois
 Maitriser les principes de base de la communication

La communication est un processus où deux personnes, au moins, tentent d’échanger des informations, des
idées, des sentiments.
La communication réussie ne se résume pas aux intentions du locuteur, mais dépend du résultat obtenu.

INTENTIONS COMPORTEMENT RESULTAT

Ce que je veux Ce que j’obtiens
Ce que je fais
→ Mon message → L’effet obtenu
→ Ma façon de
communiquer

L’émetteur est responsable à 100% de la transmission de son message.

Nous disons qu’il y a communication lorsque :

➔ Chacun a reçu le message de l’autre.
➔ Et qu’il a reconnu le message pour ce qu’il est.
Maitriser les principes de base de la communication

Cadre de référence

Deperdition
 Comment
puis m’assurer
La déperdition d’information d’avoir été
compris?

Ce que je veux dire 100%

Ce que je dis
Ce que l’autre entend
Ce qu'il écoute
Ce qu'il comprend
Ce qu'il retient
Ce qu'il répercute 20% du message est répercuté

La différence entre ce que nous disons et ce que l'interlocuteur retient et répercute dans l'action peut provoquer des
surprises !
Nécessité de s'interroger sur les moyens de prévenir cette déperdition.
 Maitriser les principes de base de la communication

Importance
des méthodes
pédagogiques
 La communication managériale : Deux modes de transmission

Quand deux individus s’échangent des informations, nous trouvons deux modes de transmission des messages :

Le verbal:
Ce sont les mots et leur sens, contrairement à toute attente, celui-ci ne représente que 7% environ de la transmission du sens du
message.

Le non verbal
55% du non verbal est représenté par les gestes et les mimiques, et les 38% restant passent par l’intonation de la voix.

La façon de dire modifie considérablement le sens des mots,

La plupart du temps, ce qui a été mal compris a été mal expliqué.

Nous anticipons avec nos propres idées = nous interprétons, nous avons des a priori, nous ne sommes plus disponibles. Les facultés de
2
perception de chacun sont affectées par notre caractère émotionnel et nos représentations : ce caractère émotionnel joue comme
un «filtre auditif ». Parle-t-on de la même chose, comprenons-nous les mêmes choses ?
La communication managériale : Deux modes de transmission

Non verbal
Verbal Ton Visuel

Impact sur
le message 55%
38%
7%

Faible
Moyenne
Grande
Maitrise

Le non verbal contribue donc à hauteur de 55% + 38% = 93%

pour l'impact du message donné à l'autre!!
 DONNER DES CONSIGNES : BONNES PRATIQUES

• Donner du sens : donner une vue globale, partir du plus

générale au plus précis
• Répéter
• Etre précis
• Donner la possibilité de questionner
• S’assurer de la bonne compréhension
• Donner un modèle / montrer
• S’assurer que la personne à toutes les ressources / outils /
temps
• Rassurer
• Assurer le suivi, le contrôle
 PERSONNALISER ET DONNER DU SENS

• « Prendre du temps pour expliquer, c’est en gagner.

• Chaque collaborateur doit être considéré comme un acteur à part

entière de l’œuvre commune .

• A ce titre, la responsabilité managériale est d’expliquer, de

donner du sens, de faire adhérer et , ainsi, de susciter
l’envie et l’enthousiasme . Lorsqu’on comprend ce qui est
attendu de soi, on peut et on veut agir. » Philippe RODET
90
SOLLICITER, DONNER ET RECEVOIR DU
FEEDBACK
 UN OUTIL DE COMMUNICATION TRÈS
PRÉCIEUX ET EFFICACE ENTRE DEUX
PERSONNES
Quand nous avons fait qqch ou que nous nous sommes comporté d’une certaine manière, le feedback
permet de mesurer l’effet de son action, de donner ou recevoir des signes de reconnaissance

Pour un manager envers ses collaborateurs, faire grandir et donner de la confiance

1. Le FB positif ou de valorisation : s’appuie sur les réussites et les succès, aussi petits soient-ils

2. Le FB correctif ou constructif : donner notre avis sur une situation qui s’est plus ou moins bien passé
, l’objectif est de mettre en avant ce que la personne a fait de bien et ce qu’elle pourrait faire
de mieux ou différemment ; il se prépare pour proposer des alternatives pertinentes et également
s’assurer de maintenir l’estime de soi de celui qui le reçoit . Le FB correctif est une invitation à apprendre

3. Le FB négatif, insiste sur ce qu’il ne fallait pas faire , est à proscrire . Porte le regard sur l’échec
plutôt que sur la solution
 Le FEEDBACK est l’opportunité d’aider votre interlocuteur à s’améliorer
Littéralement, nourrir en retour

Information livrée au moment présent, sur un comportement passé, qui peut influencer
le comportement futur

Pour être formateur, le feedback doit répondre à certaines conditions :

1. Les faux-pas à éviter quand vous faites un feedback

2. Une méthodologie gagnante à mettre en œuvre pour un FB qui aide à progresser

 LES 3 PIÈGES À ÉVITER

EVITER LES OPINIONS

▪ Éviter d’exprimer un appréciation sur les gens et pas sur les situations

▪ Ne pas ériger l’appréciation d’un situation en règle générale

▪ Les opinions sont toujours discutables

▪ A minima, assumez votre point de vue en disant « je pense que… », « de

mon point de vue…. »
 LES 3 PIÈGES À ÉVITER

EVITER LES GENERALITES

▪ Que ce soit positif ou négatif

▪ Votre interlocuteur aura du mal à s’identifier si cela est trop vague

 LES 3 PIÈGES À ÉVITER

EVITER L’IRRITATION

▪ Etre bienveillant à l’égard du collaborateur

▪ Un feedback n’est pas une réprimande

 Se fait en
présentiel,
en tête à tête
UN BON FEEDBACK, C’EST : et au bon
moment

₋ Décrire les faits de façon précise

₋ Doser le feedback positif et le feedback négatif

₋ Il indique les effets produits par les faits décrits → factuels ; explique
les conséquences du comportement ou des actions du collaborateur

₋ Il invite au changement en donnant des recommandations pour l’avenir

( point clé du feedback)

₋ Pérenniser un bon comportement ou au contraire inciter au changement

 OBJECTIFS

Apporter une l’info à quelqu’un qui va lui permettre de progresser

Retour constructif à votre collaborateur, le FB doit être sincère et

bienveillant

Contribue à la motivation, à la reconnaissance

Focalisation sur le résultat recherché

FIXER DES OBJECTIFS ET EN ÉVALUER
L’ATTEINTE
FIXER UN OBJECTIF

 Définir un résultat attendu ou une performance (que les objectifs soient qualitatifs ou quantitatifs)

 Donner un cap, fixer une orientation

 Que l’équipe et le collaborateur sachent ce que l’on attend

 Evaluer la progression

 Motiver l’équipe et le collaborateur, voire l’amener à se dépasser

 Progresser ensemble
A lire, la montre
 Rendre le projet réalisable
et la boussole
LES OBJECTIFS INDIVIDUELS CONTRIBUENT AUX OBJECTIFS
COLLECTIFS

Objectifs de l’Entreprise

Objectifs du
Département

Objectifs du Service

Objectifs du Salarié
DES OBJECTIFS SMART….

➢ Spécifiques clair et sans ambigüité , il concerne le collaborateur uniquement

➢ Mesurables quantifiables ou observables
➢ Accepté (compris)
➢ Réalistes réalisables avec les moyens impartis et cohérent avec les objectifs du
service
➢ Définis dans le Temps assorti d’une échéance, nécessité d’un calendrier pour éviter
qu’ils ne soient relégués au second plan par les évènements et les urgences qui
surviendront dans l’année
DES OBJECTIFS SMART….

Les objectifs doivent être si possible

STIMULANTS
 ASSURER LE SUIVI DES OBJECTIFS
Les questions que l’on doit se poser concernant le suivi que l’on effectuer :

• Effectue - t- on un suivi ou un contrôle ?

• De façon aléatoire ou planifiée/organisée ?
• A quel rythme ?
• Sous quelle forme ?
Debrief, Reporting , réunion, entretien individuel ?

• Il est importance de dire les choses

• Il est d’autant plus facile de suivre un objectif qu’on l’a formalisé par écrit

• Comment assurez vous le suivi d’objectifs que vous fixez?

• Définissez les modalités du suivi des objectifs que vous venez de formuler
ATTEINTE DES OBJECTIFS

 Accompagner le collaborateur implique de s’assurer qu’il a les moyens

d’atteindre ses objectifs ( moyens en temps, en compétences, en ressources …)

 Accompagner peut signifier assurer un point intermédiaire ( intermédiaire à

l’échéance de l’objectif)

 Un point intermédiaire peut conduire à réajuster les moyens (par exemple envisager
des modalités d’acquisition de compétences qui n’avaient pas été prévues)
COMPÉTENCES REQUISES

• Ecoute active
• Capacité à communiquer avec autrui
• Intelligence émotionnelle et empathie
• Charisme et assertivité
 L’ÉCOUTE

 Ecouter, ça s’apprend

Parler est un besoin,

écouter est un art
 L’écoute
L’écoute est difficile, exigeante
 Il ne s’agit pas d’une attitude naturelle
 Elle demande réflexion et vigilance
 Prendre conscience de ses propres réactions et les maîtriser
 Etre disponible à l’autre
 Gérer la relation
 Elle nécessite d’être pleinement présent dans l’ici et maintenant
 Etre à l’aise
 Etre concentré
 Gérer
POURQUOI ÉCOUTER ?

• Comprendre
Chercher une information
Interroger

• Marquer de l’attention
Monter à l’autre son importance
Pourquoi écouter ?
• Dialoguer
Vie quotidienne

• Identifier un besoin
Intervention psychosociale

• Aider
Soutenir la personne
Faire preuve d’empathie
LES 4 TYPES D’ÉCOUTE

• Ecoute analytique • Ecoute critique

Comprendre en détail le contenu d’une Ecouter dans le but de donner un avis
communication
• Ecoute créative
• Ecoute synthétique Utiliser le message pour créer quelque chose
Comprendre dans le but de se faire une idée de nouveau
générale

☺Toute écoute répond à un objectif

 Comportements d’écoute active
Être concentré sur l’entretien
‣ Arrêter toute activité non pertinente pour vous concentrer sur l’orateur ou le sujet
de la discussion
‣ Se placer près de l’orateur et éviter les distractions
‣ Réexaminer mentalement ce qui a été dit

Adopter une attitude neutre

‣ Mettre de côté les préjugés, les opinions
‣ Exclure ses propres idées préconçues et toute tentative d’interprétation
‣ C’est l’orateur qui doit formuler un contenu, pas l’auditeur

Favoriser la parole
‣ Laisser autrui s’exprimer sans l’interrompre
‣ Le questionner (questions ouvertes)
‣ L’inciter à préciser le cours de sa pensée, lorsqu’elle est imprécise ou trop générale 13/07/2022 112
En synthèse,
Quel que soit le style du collaborateur, il importe de
manifester de l’empathie, c’est-à-dire de lui montrer,
par des questions, une reformulation et une écoute
active, que l’on se met à sa place et qu’on le comprend.

Ne pas mettre le collaborateur dans une case. Un individu a un style dominant mais aussi divers
comportements qui relèvent de plusieurs styles.

Distinguer le style naturel du collaborateur et le style adapté auquel il a recours, notamment dans
un contexte de travail

114
 ETRE
EMPATHIQUE
Définition de l’empathie:
 Capacité à identifier les émotions des autres
→ Ne pas s’identifier à l’autre
→ Conserver une certaine distance ( pas d’affectivité)

En ce centrant sur l’autre, adopter une attitude générale d’ouverture et

de bienveillance facilitant la compréhension de « la vérité » de l’autre,
son contexte et sa logique
L'empathie: L'empathie est "la capacité de s'inscrire dans le monde subjectif d'autrui pour le comprendre
de l'intérieur". L'empathie c'est "vouloir vivre le monde intérieur de l'autre comme si c'était
notre monde à nous". Cette attitude d'acceptation inconditionnelle donne une chance d'exposer pleinement
son propos. Elle laisse à autrui le temps de son expression, la possibilité de dire
Motiver ses collaborateurs
• Les techniques d’animations d’équipes: Team Building, Team Coaching
• Lever les freins et les transformer en leviers d’action
• Donner du sens à l’action, un devoir et une nécessité pour servir la cohérence et la cohésion au sein de son
équipe
• Analyser les comportements, attitudes et postures en jeu au sein de son équipe
• Créer une dynamique de groupe. Mettre son leadership au profit de l’équipe
• Instaurer un management participatif et inciter à la communication et au travail en équipe

Organiser le travail en équipe

• Déléguer des responsabilités, suivre et contrôler.

• Planifier et piloter l’activité avec les tableaux de bord. La méthode COCKPIT
• Optimiser les processus vers une organisation plus agile : cartographie, analyse et plan d’action
MOTIVER SES COLLABORATEURS

118
MASLOW APPLIQUÉ AU TRAVAIL
Se former et continuer son propre développement, être consulté et
écouté, donner son avis, traiter en commun des difficultés ou des
désaccords, décider ensemble, être autonome

Se sentir apprécié , reconnu, exprimer ses compétences,

varier, innover dans ses activités, recevoir 1 délégation de
pouvoir , être apprécié et se l’entendre dire, participer à la
définition de ses objectifs

Être en contact avec d’autres, faire partie d’une équipe

Sécurité de l’emploi, environnement non

menaçant, soutien si nécessaire, information
suffisante

Salaire, conditions de travail et

environnement
DONNER DE LA RECONNAISSANCE

Les salariés ont besoin de gratitude ( les primes mais pas que !)

Si vous complimentez vos équipes lorsqu’elles le méritent :

− elles auront le sentiment que leur travail est respecté
− cela leur permettra de s’améliorer en continu
− elles accepteront plus volontiers les reproches, s’ils sont
justifiés

Mettre en avant la réussite individuelle lors d’une

réunion de travail est un excellent levier par exemple
120
DONNER DE LA RECONNAISSANCE

 Le besoin de reconnaissance = un besoin vital

 Reconnaissance individuelle = confirmer l’identité de l’autre

 Reconnaissance positive Vie

 Reconnaissance négative  Survie

 Absence de reconnaissance  Anti vie

A- RECONNAÎTRE LA PERSONNE
 Porte sur l’individu et non sur l’employé
 S’intéresse à la personne et au collectif de travail,

Cette reconnaissance s’adresse à Éric, Stéphanie, madame T. et non au « responsable marketing » ou à « la

comptable ».

☺ Saluer ses collègues et collaborateurs

☺ Consulter les membres de son équipe avant de prendre une
décision qui les impactera
Bonnes ☺ Les tenir au courant des décisions prises, de l’évolution de
pratiques l’entreprise
☺ Donner des signes de reconnaissance inconditionnels
Valoriser tout ce qui respecte le salarié comme une personne
importante dans l’organisation.
B - RECONNAÎTRE LES RÉSULTATS

➢ S’intéresse aux résultats du travail

➢ Suppose des objectifs fixés et l’action du collaborateur (en vue de résultats positifs)
➢ Porte principalement sur le produit final : rendement, travail accompli.
Reconnaissance = récompense.

☺ Prime sur objectif, prime exceptionnelle …

☺ Rétribution symbolique en termes de statut
☺ Mail (ou parole ou courrier) personnalisé envoyé pour
Bonnes souligner que l’objectif a été atteint
pratiques ☺ « Pot » après la fin d’un projet, d’une activité réussie
☺ Information donnée de l’objectif atteint en réunion collective,
quand l’objectif est collectif
C - RECONNAÎTRE L’EFFORT

Les résultats ne sont pas forcément proportionnels aux efforts fournis.

 Porte sur l’effort, l’engagement et les risques encourus. Récompense symbolique

☺ remerciements pour les efforts fournis

Bonnes
pratiques ☺ responsabilités plus grandes confiées

De ce point de vue, la logique de la délégation peut être signe de reconnaissance et

de confiance
D - RECONNAÎTRE LES COMPÉTENCES, DONT LES
COMPÉTENCES RELATIONNELLES

 S’intéresse aux compétences de l’individu, aux responsabilités individuelles, au souci qu’il porte à
autrui, etc.
 La qualité de la relation est mise en avant : reconnaitre la manière d’exécuter le travail, les « bons »
comportements ..

☺ Souligner la qualité d’un travail bien fait,

☺ Ne pas uniquement évoquer les problèmes

Bonnes
☺ Reconnaissance conditionnelle, sur les actes, les faits réalisés par la personne
pratiques
☺ Reconnaitre la créativité, l’innovation ou l’autonomie
LA RECONNAISSANCE POSITIVE
Gestes et
expressions de
cordialité
Signes de
respect et de Informations
courtoisie données et
demandées

Contribution
Respect de
Reconnaissance positive demandée aux
l’organisation du
résultats de
travail du
l’équipe :
collaborateur
objectifs

Disponibilité
accordée en
respectant Suivi individuel
l’organisation du Sanctions et mesure des
travail positives ou résultats
négatives,
équitables
LES SIGNES DE RECONNAISSANCE
Signe verbal ou non verbal, signe positif ou négatif, conditionnel (qui porte sur
l’action, ce que la personne fait) ou inconditionnel (qui porte sur l’être, ce que la
personne est).

Les signes de reconnaissance sont nécessaires à la survie

psychologique de l’individu.
 DONNER LE DROIT À L’ERREUR

Participe à un climat de confiance

( la sanction n’est pas automatique et doit avoir un
impact positif)

Innovation
Expérimentation Erreurs ou axes
d’amélioration

128
 LAISSER DE L’AUTONOMIE ET RESPONSABILISER

Connaitre le collaborateur , sa personnalité, ses besoins, ses attentes et surtout les freins
potentiels

Déléguer des tâches ayant une réelle valeur ajoutée et l’inviter à prendre des décisions
importantes

Encourager la prise de risque et donner confiance, oser, explorer, expérimenter ; le droit à

l’erreur ne doit pas être tabou

Piloter les collaborateurs : Faire des points réguliers et être à l’écoute des difficultés
rencontrées

Donner confiance : Ses atouts = ses compétences ; si nécessaire , formation

Augmenter sa zone de confort en renforçant ses compétences 129
AUTRES LEVIERS EN MATIÈRE DE MANAGEMENT MOTIVANT

 Eviter le contrôle permanent, être juste, humble, authentique, avoir le

sens de l’humour……….
 Limiter l’évaluation basée sur les KPI : au quotidien il est recommandé
de prendre en compte des critères plus qualitatifs tels que l’implication,
la volonté de progresser, le rapport aux autres
 Et vous ……………………. , avez-vous d’autres idées ?
L’APPORT DES NEUROSCIENCES : LES 6 BESOINS HUMAINS
• Avoir des repères, un cadre, se sentir en sécurité
Besoin de certitude • Savoir où je vais …

Besoin • Etre stimulé, me confronter à la nouveauté

• Me donner des challenges, prendre des risques
d’incertitude
Besoin d’être aimé, • Etre apprécié et accepté pour ce que je suis
• Me sentir appartenir à un groupe, trouver ma place dans un collectif
apprécié
Besoin de • Me sentir important, reconnu
• Bénéficier de retours valorisants (matériels, relationnels, symboliques)
reconnaissance
Besoin de • Evoluer, me sentir dans une dynamique de construction
• Avancer vers qqchose, avec des critères de progression
progression
Besoin de • Me sentir utile, laisser une trace
• Participer à faire grandir et évoluer les autres
Contribution
REPÉREZ VOS BESOINS MOTIVATIONNELS

Posez (vous) les questions suivantes et écoutez (vous)

 Sur lesquels de ces six besoins avez-vous tendance à vous concentrer ou à considérer comme importants ?
 Quels deux besoins vous préoccupent le plus ? Quels besoins occupent votre considération, votre attention, votre
temps, votre énergie ?
 Quels sont les moyens (bons et mauvais) que vous employez pour exaucer vos besoins ? Par exemple, dans vos
relations, votre travail, vis à vis de votre santé.
 Quels besoins ont déterminés ou influencés les décisions importantes de votre vie ?
 Comment pourriez-vous augmenter votre besoin de croissance et de contribution ? Quelles sont les choses que
vous pourriez faire, quelles nouvelles expériences pourriez-vous avoir ?
 Quelles actions pourriez-vous prendre cette semaine pour augmenter votre expérience de croissance et de
contribution ? Pourriez-vous vous engager à entreprendre ces actions cette semaine et à noter ce qui change pour
vous ?
ECOUTER POUR REPÉRER LES MOTS CLÉ

Besoin de certitude Confort, sécurité, stabilité, prévisibilité, protection.

Besoin Diversité, risque, divertissement, suspense, effort, surprise, conflit, changement

d’incertitude

Besoin d’être aimé, Réalisation, performance, perfection, évaluation, compétence, concurrence, respect, rejet
apprécié

Besoin de Convivialité, passion, unité, chaleur, tendresse, désir

reconnaissance

Besoin de Développement, apprentissage, auto-amélioration, étude, compréhension, transmission

progression

Besoin de Donner, partager, aider, soutenir, guider, enseigner et faire la différence.

Contribution
  Connaissance de soi, connaissance de l’autre
 management situationnel, identification des valeurs, des besoins motivationnels, cycle de
l’autonomie
 La reconnaissance et les feed-back

DES LEVIERS POUR  Valorisation et développement des compétences

LE MANAGEMENT  Plan de formation, mise à jour des fiche de poste, entretien professionnel
 Les réunions (créativité, outils de l’intelligence collective)
 Les rôles délégués
 La vision partagée, la communication interne
 Le mentoring, le coaching, le co-développement
 La délégation
 Des objectifs clairs et acceptés, une rétribution « juste »
 L ’assertivité
 L’écoute
 L’écoute active
 …
FAIRE ADOPTER DE NOUVEAU COMPORTEMENTS

LEVER LES FREINS ET LES TRANSFORMER EN

LEVIERS D’ACTION
Le manager va devoir faire adopter de nouveaux comportements à ses collaborateurs :
• Transformations digitales
• Réorganisations
• Nouveaux outils , nouvelles méthodes
• Nouvelles contraintes en matière de sécurité
• ………………..
 POURQUOI ACCOMPAGNER LA NOUVEAUTÉ

Nouvelle organisation, délocalisation, nouvelles méthodes de travail… sont des changements qui
peuvent induire angoisses et résistance chez les collaborateurs

Se préparer très en amont afin d’en maximiser les chances de réussite

Certains collaborateurs peuvent avoir des difficultés à s’adapter

Les individus ont besoin de savoir, comprendre, donner du sens avant d’adopter de nouveaux
comportements
 ANTICIPER ET ACCOMPAGNER LA TRANSFORMATION PERMET DE :

• Diminuer les angoisses liées à la nouveauté

• Donner du sens

• Aider à surmonter les difficultés liées à la transition et à la

nouvelles situation

• Développer l’esprit d’équipe et booster l’intelligence

collective

• Insuffler une nouvelle dynamique positive

AIDER SON ÉQUIPE À RETROUVER ÉQUILIBRE ET SÉRÉNITÉ

IDENTIFIER LES FREINS AU CHANGEMENT

• Les collaborateurs peuvent avoir qqch à perdre

• Le changement génère des incertitudes

• Certains redoutent de ne pas posséder les compétences requises

• Oppositions liées à la personne ou opposition par principe

ANALYSER LE DEGRE D’ACCEPTATION

Tout le monde n’a pas la même capacité d’adaptation

• Certains sont capables de changer de comportement ou d’habitude très facilement

• D’autres ont besoin de temps, et surtout d’être rassurés

Besoin d’accompagnement vers le changement

• Transformation = différentes étapes à franchir

• En fonction de la phase dans laquelle on se trouve, le manageur doit agir

différemment
NON-RÉCEPTIVITÉ A LA NOUVEAUTÉ
Très souvent , il s’agit de la première réaction

L’individu est par nature , peu réceptif au changement qui bouscule ses habitudes et
perturbe son équilibre

Inutile de convaincre ses personnes du bien-fondé de la transformation sans comprendre les barrières qui les
empêchent d’opérer un changement

Ecouter et respecter ces réticences, ; dialoguer

avec les collaborateurs fermés à le transformation
afin d’en comprendre les raisons
RÉCEPTIVITÉ ET INTÉRÊT

Les collaborateur sont ouverts à la transformation et commencent à se montrer

intéressés par la proposition

N’approuvent pas encore totalement le projet

Important de comprendre leurs motivations et leurs inquiétudes

Ecouter , dialoguer , comprendre les besoins et

intérêts de chacun, rassurer afin d’obtenir
l’adhésion de tous
CURIOSITÉ ET EXPÉRIMENTATION

Phase de découverte et d’apprentissage les collaborateurs s’approprient suffisamment le projet pour

vouloir l’expérimenter
Étape délicate
Faire preuve de vigilance et être prêt à répondre aux questions et autres réticences liées à
cette transformation

Être disponible et à l’écoute, expliquer, rassurer, ouvrir de nouvelles

perspectives , proposer une vision décalées en présentant les bénéfices de la
transformation pour chacun et pour l’équipe , le service, l’entreprise dans
son entièreté
Mettre en place les actions adéquates

Rester à l’écoute des éventuelles dernières réticences et/ ou

questionnement, veiller à ce que le projet reste sur les bons rails,
maintenir la dynamique positive

ENGAGEMENT ET INVESTISSEMENT
• Dialoguer
• Informer et échanger, recueillir le feedback
• Former ou coacher
• Impliquer
• Booster la résilience
LE TEAM BUILDING
UN MOYEN EFFICACE DE MOTIVER ET RENFORCER LA
COHÉSION D’UN GROUPE, MAIS PAS SEULEMENT………..
LE CONCEPT

Team building = construction d’équipe

 A pour objectif premier de resserrer les liens au sein d’un groupe de collaborateurs, d’un service
ou d’une entreprise

 Peut s’avérer un levier efficace bien plus large :

₋ Améliorer la communication
₋ Désamorcer les conflits
₋ Décupler la motivation et l’esprit d’appartenance à une entité

145
Le manager organise des défis collectifs ,plus ou moins ludiques, impliquant tous
les membres de son équipe dans une activité sans réel lien avec les
missions et les objectifs professionnels

Au travers de ces défis, les collaborateurs membres d’un même groupe

apprennent à mieux se connaitre, se faire confiance et se coordonner
dans une situation donnée hors du contexte de l’entreprise

Ils s’investissent et se mettent au service du collectif

146
 UNE SESSION DE TEAMBUIDING

S’articule autour de 3 moments essentiels :

 Exercices, jeux, jeux de rôles – moment où les dysfonctionnements, blocages vont apparaître

 Partage, écoute – points de vue partagés par rapport aux blocages

 Ouverture – chacun pourra découvrir ou mettre en avant un potentiel ; il s’agit de surprendre

pour pousser le collectif à penser différemment, voire innover
147
 OBJECTIFS DU TEAM BUILDING

 Créer/renforcer la cohésion du groupe – l’appartenance au groupe est décuplée

 Développer l’intelligence collective – s’exprimer individuellement mais au service du groupe
 Intégrer des nouveaux collaborateurs – rendre un nouveau collaborateur efficace et à l’aise
dans l’entreprise
 Désamorcer les conflits – apprendre à se connaitre en dehors des positions hiérarchiques et
des relations intra entreprise ; regard décalé, communication libérée
 Booster la motivation individuelle et collective – chalenges, se dépasser et mettre sa motivation
personnelle au service du groupe
 Communiquer autrement – en dehors de l’entreprise , plus ( moins ) de hiérarchie, l’humain en
tant que tel est placé au centre de l’attention
148
PISTES D’ACTION POUR UN TEAM BUILDING
RÉUSSI

 Activités sportives et culturelles

Equi -coaching, karting, rafting, laser Game, chorale, accrobranche parc de loisir, …………
 Découverte et apprentissage d’une nouvelle compétence
Moments d’échanges, nouvelles affinités, regarder l’autre autrement
 Jeux de rôles
Chacun prend la place d’un de ses collègues, chacun prend conscience des contraintes, objectifs et enjeux de chacun
 Chasse au trésor, jeux de pistes, rallyes
Motivation collective avec un objectif commun pour chaque équipe
 Réalisation d’un clip ou vidéo promouvant l’entreprise ou un projet
Faire émerger l’esprit d’entreprise, l’image de cette dernière

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 SYNTHÈSE

 En finalité, l’entreprise a tout à gagner en alliant

l’utile au ludique : cohésion d’équipe, satisfaction des
salariés, réduction du stress, etc…

 Les répercussions positives d’une session sont

nombreuses

150
151
Organiser le travail en équipe
• Déléguer des responsabilités, suivre et contrôler.
• Planifier et piloter l’activité avec les tableaux de
bord. La méthode COCKPIT
• Optimiser les processus vers une organisation
plus agile : cartographie, analyse et plan d’action