GESTÃO DE CLÍNICAS

 O MÉDICO GESTOR E O GESTOR MÉDICO

A necessidade de aprofundar as análises e propor melhores ações fez com que
o médico tivesse uma cadeira na “mesa de lideranças”. Alguns profissionais
rapidamente assimilam estes conceitos no dia a dia e se estabelecem como
MÉDICOS GESTORES, incumbidos de responsabilidades e diversas ações de
interlocução com demais colegas de trabalho, levando a atuação médica
assistencial em paralelo.
O mercado de trabalho abriu então a oportunidade de desenvolver ações
ocupadas por médicos que escolheram como ofício principal a gestão
administrativa em saúde, com dedicação de tempo integral e abdicaram das
atividades assistenciais. Nisto originou a posição de GESTOR MÉDICO, que
exigiu conhecimentos em finanças, projetos, governança corporativa, direito
entre outras.

 Pilares da carreira médica

Há quatro pilares na organização de uma carreira médica.
1) Organização de consultório, da clinica e de tudo que se relaciona a parte
operacional e administrativa.
2) Parte financeira que inclui desde o trabalho de cadastro de atendimento, o
faturamento, o recebimento e o controle de custos
3) Captação de clientes através de contrato de credenciamento e ações de
relacionamentos e marketing médico.
4) Relacionado com o perfil da especialidade médica, as inovações impostas
no mercado e as alterações que atingem o exercício e a prática médica no
dia-a-dia.

 A ABERTURA DA EMPRESA MÉDICA

O primeiro passo é buscar um serviço de um profissional de contabilidade de
confiança. Este, irá entender qual o seu objetivo e qual a especificação do
serviço a ser oferecido.
Neste momento, a empresa poderá ser classificada quanto a sua estrutura
societária e administrativa: Sociedade de responsabilidade limitada – LTDA.
Empresa individual – EI. Empresa individual de responsabilidade limitada –
Eireli.
Após a definição quanto ao tipo de empresa, deve-se encontrar a adequada
classificação junto à receita federal.
Na sequência, o contador segue com registro na Junta Comercial e Alvará de
funcionamento, além dos requisitos em Alvará sanitário, licenças ambientais,
 corpo de bombeiros e registro no Conselho Regional de Medicina para pessoa
jurídica.
Outro ponto que requer adequado planejamento e debate com seu contador é
quanto ao regime tributário escolhido. A previsão de quanto será a receita
bruta obtida eo percentual de despesas com recursos humanos (incluindo o Pró
Labore dos sócios) influência na faixa de tributação.

 DEFINIÇÃO DAS PREMISSAS INSTITUCIONAIS

Premissas institucionais são direcionadores, onde o objetivo almejado do
negócio defendido pelos sócios possa ser transmitido aos demais integrantes da
empresa e também, demonstrada ao mercado e aos clientes. Mostra como a
empresa quer se posicionar e quais os passos a seguir.
Quando falamos de MISSÃO, falamos do objetivo concreto de qual serviço a empresa
irá entregar aos seus clientes.
No que tange a VISÃO, aspira-se onde a empresa pretende estar no universo de tempo
que vale este planejamento da estratégia.
Já quando falamos dos VALORES, são os princípios que regem a forma de como
fazer.

 ANÁLISE DO AMBIENTE
Entender adequadamente o ambiente que cerca a atuação da empresa, seus
recursos e processos, com suas inter-relações no ambiente interno e externo,
somando pontos fracos e pontos fortes possibilita uma adequada reflexão para
corrigir, reparar, rever prioridades e priorizar oportunidades.

A matriz FOFA (acrônimo para forças, oportunidades, fraquezas e ameaças),

tradução do original em inglês SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities,
Threats) tem origem provável entre os anos 1960 e 1970. A proposta é realizar
reflexões sobre aquilo que a empresa tem ou pretende ter, executa ou pretende
executar em sua operação e projetos.

Forças: são características internas da empresa que representam vantagem

competitiva sobre seus concorrentes ou uma facilidade para atingir os
objetivos. Exemplos: atendimento personalizado, preço de venda competitivo,
equipe treinada e motivada, localização estratégica da empresa.

Oportunidades: situações positivas do ambiente externo que permitem a

empresa a alcançar seus objetivos ou melhorar a sua posição no mercado.
Exemplos: existência de linhas de financiamento, poucos concorrentes na
região, aumento crescente da demanda, disponibilidade de bons imóveis para
locação.
Fraquezas: fatores internos que colocam a empresa em situação de
desvantagem frente à concorrência ou que prejudicam sua atuação no ramo
escolhido.
Exemplos: pouca qualificação dos funcionários, indisponibilidade de recursos
financeiros, falta de experiencia, custos de manutenção elevados.

Ameças: situações externas as quais se tem pouco controle e que colocam a

empresa diante de dificuldades.
Exemplos: imposto elevado e exigências legais rigorosas, existência de poucos
fornecedores, escassez de mao de obra qualificada, insegurança e violência na
região.

CANVAS: Possibilita refletir e organizar diversos pontos de atenção, seja para

abertura inicial de uma clínica ou mesmo ampliação do negócio já existente.
A proposta da ferramenta é provocar em 9 temáticas as principais reflexões e
respostas a serem desenvolvidas no projeto.
1) Qual a proposta de valor: quais os benefícios que o projeto propõe entregar?
2) Público alvo: qual o público do produto deste projeto? Qual segmento de
mercado deseja-se alcançar?
3) Fontes de receitas: de onde, com qual periodicidade e como virá a receita
para subsidiar o projeto?
4) Parcerias chaves: quais serão os meus parceiros de negócio? Aqueles que
estarão envolvidos diretamente?
5) Estrutura principal: qual a estrutura física, de equipamentos e pessoas
necessárias para execução do projeto?
6) Canais de comunicação: como, onde, tipo de canal de comunicação os
clientes
preferem?
7) Estrutura de custos: como os custos serão gerenciados? Qual modelo de
acompanhamento de gestão de custos será aplicada?
8) Atividades chave: quais serão as atividades mais críticas desenvolvidas?
Quais
necessitam de mais recursos ou estão mais expostas ao mercado?
 9) Relações com clientes: quais as relações principais serão estabelecidas com
os clientes? Quais serviços e produtos serão colocados como diferencial com
foco
em fidelização e retenção?

 IDEIAS SE TRANSFORMANDO EM VALOR

Para que estas ideias deixem de ser um sofrimento do dia a dia e passem a se
tornar ações reais, existem métodos que organizam as premissas, coordenam
os recursos e aplicam responsabilidades.
Assim como outras tantas metodologias de ferramentas de gestão, o 5W2H
também teve origem na indústria, mais precisamente no Japão e foi
disseminada como ordenação para melhoria da qualidade de processos e
projetos nos demais segmentos econômicos, principalmente em serviços.

Pode ser aplicada a diversas atividades em diferentes setores do negócio. Seja

para justificar a aquisição de um novo equipamento, seja para executar uma
reforma estrutural e ampliação, em uma revisão de contratos com fornecedores
e parceiros de negócios e até mesmo em uma melhoria na rotina de
atendimento de clientes.
 Construir um painel de indicadores ajuda a mensurar os resultados das ações
em todo o ambiente empresarial. Medir é mostrar de forma detalhada o
resultado da entrega de valor da empresa no mercado.
Indicadores podem ser resultados de ações executadas, construídas, entregues,
processadas, vendidas, reformadas, reduzidas, aumentadas e por aí vai. A
unidade de medida pode ser das mais variadas possíveis: financeira, percentual,
números absolutos, tempo, quantidade de pessoas, quantidade de materiais.
a) Financeira: lucro liquido, margem, EBITDA
b) Cliente: retenção, satisfação, rentabilidade
c) Marketing e vendas: crescimento de mercado, participação de mercado,
custo por lead, taxa de conversão
d) Processos operacionais e logísticos: utilização da capacidade, perdas por
processo, projetos, qualidade e retrabalho
e) Colaboradores: receita por funcionário, satisfação, tempo médio para
contratação
f) Responsabilidade social: água, consumo de energia, residuos
Os INDICADORES precisam ter METAS. As metas precisam ser desafiadoras para
o time, mas também estar em uma ordem de grandeza compatível com a
realidade da empresa quanto aos recursos disponíveis para alcançá-las. Cada
indicador deve ser visto como uma pequena parte de um objetivo maior. Um
resultado favorável dos indicadores, aproxima a empresa de entrega de valor
almejada junto a missão e visão da empresa.

 GESTÃO DE RISCOS
Os problemas acontecem em todas as empresas, e possuir um elevado nível de
maturidade para gerenciar estes riscos está diretamente relacionado à
sustentabilidade do negócio.
Entre tantas demandas de riscos possíveis, existe uma simples ferramenta que
auxilia a priorizar quais terão maior atenção para preparar os recursos
necessários ao controle. A Matriz GUT - Gravidade x Urgência x Tendência
pode auxiliar nesta priorização. É uma matriz que possibilita a multiplicação de
valores dados a cada uma destas categorias, e que o resultado fornece em
ordem do maior para menor a sugestão de priorização.
Primeiramente, deve-se listar os riscos que esperam ocorrer ou já ocorreram.
Podem ser riscos de quaisquer naturezas: assistencial, financeira, de escassez
de equipes, estrutura predial, ataques cibernéticos, abastecimento de insumos,
etc
Aplique a graduação:
a. Gravidade: qual a gravidade que ocorra esse evento? De nota de 1 a 5.
b. Urgência: qual a urgência de tempo para iniciar a resolução do problema?
De 1 (muito baixa) a 5 (muito alta).
c. Tendência: qual a tendência de se propagar com piora caso o problema não
seja controlado? De 1 (muito baixa) a 5 (muito alta).
 O resultado da multiplicação destes 3 fatores dará um produto que pode ser
utilizado para orientar a priorização do plano de mitigação dos riscos. Após
identificar e priorizar os riscos, hora de realizar as análises e plano de ação para
estabelecer as tratativas de evitar sua ocorrência ou mesmo antecipar seu
controle de danos caso ocorra.
 LEI GERAL DE PROTEÇÃO DE DADOS
Entrou em vigor em 2020.
Com objetivo de regular as atividades em relação aos dados pessoais das
pessoas. Esses podem ser adquiridos apenas com a autorização do usuário.
Dados pessoais: que possa identificar uma pessoa. Exemplos: nome, rg, cpf,
telefone, email...
Dados sensíveis: valores e crenças de cada individuo. Exemplos: orientação
sexual, etnia, religião...
Como deve ser feito o consentimento dos dados: informações bem claras e
legíveis, assim como a finalidade para qual seus dados estão sendo utilizados.
A LGPD deixa que o usuário escolha quais dados quer compartilhar e também
espera que estes dados sejam armazenados de forma segura.
O que acontece caso haja descumprimento? Primeiramente, advertência com
prazo para correção de irregularidade. Seguido de multas...
 GESTÃO FINANCEIRA EMPRESARIAL

 ENTENDENDO OS CUSTOS DA EMPRESA

Ter o domínio da informação quando falamos de custos é fundamental para um
bom planejamento financeiro. Podemos dividir os custos quanto à variação ou
não dos valores financeiros:
1) Custos fixos: são aqueles custos que compõem a estrutura fixa da empresa.
Exemplo: aluguel, folha de pagamento...
2) Custos variáveis: são custos que variam diretamente com a produção ou
atendimento. Exemplo: materiais e medicamentos, comissão de
vendedores...
Podemos também classificar os custos conforme a previsibilidade e recorrência.
3) Custos recorrentes: aqueles que se repetem em um determinado período
de tempo. Exemplo: aluguel, contas de consumo, IPTU, seguros
4) Custos não recorrentes: não se repetem com tempo determinado. Exemplo:
limpeza de ar condicionado, manutenções não previstas...

 IMPACTO TRIBUTÁRIO
Reconhecer a alíquota tributária atrelada ao seguimento de seus serviços é
fundamental para não perder dinheiro e manter sua empresa legalmente
habilitada junto aos órgãos fiscalizadores.
A alíquota é correspondente não só ao modelo tributário definido, mas
também ao faturamento, o que pode fazer o percentual multiplicador mudar.
Mantenha sempre um diálogo próximo com seu contador ou consultor
tributário para não perder dinheiro ou mesmo não infringir a legislação onde as
multas são elevadas.

 FLUXO DE CAIXA
Controlar o fluxo de caixa é a LIÇÃO NÚMERO UM para não se perder com as
obrigações financeiras.
De uma forma mais prática e inicial, sugere-se distribuir durante o período (por
exemplo no mês) todos os recebíveis e todas as obrigações.
ATIVOS: são todos os recursos que geram riqueza para a empresa. São bens
quaisquer, créditos, investimentos, imóveis, contas a receber ou qualquer outro
que possa ser convertido em espécie
PASSIVOS: são dívidas e obrigações que a empresa ou os sócios têm e que
reduzem a capacidade de crescimento, margem de resultado financeiro
Existe ainda um refinamento de custos que os separa entre aqueles que estão
relacionados diretamente a operação da atividade fim (chamado de custos
 propriamente dito), e aqueles que não estão relacionados à atividade
(despesas).

 MODELOS DE REMUNERAÇÃO EM SAUDE

O principal modelo de remuneração em serviços de saúde está atrelado ao
pagamento por serviço executado, de forma quantitativa e sem relacionar a
qualquer outra análise.
A grande crítica ao modelo de pagamento por serviço está na ausência de
incentivo à qualidade assistencial e eficiência na racionalização de recursos.
Seja quanto pior à qualidade do cuidado ao paciente, seja quanto maior o
desperdício de recursos (como materiais, medicamentos, permanência
hospitalar), maior será a remuneração de forma proporcional