13:02 Qo % ‘ Andlise da situaco atual: Analisados os seguintes aspectos: qualidade do produto oferecido ou do servico prestado; piiblico-alvo a ser atingido; custo de producdo e preco de venda; valor proporcionado e percebido pelos clientes; canais de vende utilizados; formas de promo¢lo utilizadas; atividades para fidelizaco e relacionamento com os clientes; * Definig&o das estratégias acées; Identificacdio elaboracao e implementaciio das estratégias e do plano de marketing; 4 Implementagao do marketing: Aces previstas so implementadas: * Revisdo do planejamento: Base no controle e avaliacao das agdes, sdo revistas as estratégias, as ages e os objetivos Utilizada por grandes ¢ médias empresas que optam por desenvolver os seus proprios sistemas de gesto: Objetiva integrar todas as aces e esforcos para a obtencdo dos melhores resultados. Ex: Votorantim Celulose e Papel (VCP). 12 fase de implantacSo do sistema (1992 a 1995): PadronizacSo industrial, as certificacbes ISO ea criagéio de grupos de trabalho de padronizacao. '* 22 fase (1996 a 2000); Engenharia de processos, montagem da infraestrutura de Tecnologia da Informagio e criacio e implementac&o de novas ferramentas de gestao. 4 33 fase (2001 a 2003): RevitalizacSo € a implantacéo do modelo de gestSo por negécio. «42 fase: Em andamento, Foco é a gesto para a exceléncia e para a qualidade com base nos critérios do Prémio Nacional da Qualidade (PNQ). > Aula 17: A escola do planejamento, administracdo e gestao estratégica Aestratégia militar: A estratégia como arte tem sua origem com Sun Tzu em seu livro A arte da guerra desenvolveu algumas idéias-base que se tornaram referencias obrigatérias entre os estrategistas militares e de negdcios, E identificou alguns elementos-chave na estratégia da guerra. Os pioneiros no estudo das estratégias empresariais: Apenas no final dos anos 50 e inicio dos 60 que a estratégia emergiu como um novo e promissor campo do conhecimento administrativo e organizacional (Estudos de Selznick e Berkeley). Competéncia distintiva (Selznick): Capacidade da empresa de compatibilizar suas agdes internas com ‘as expectativas externas do seu ambiente. Andlise do Bin6mio Estratégia-estrutura organizacional (Berkeley): Demonstrou como os arranjos estruturais da empresa devem ser determinados pelas suas opgdes e ages estratégicas. Primeiro tedrico da Administracéo que discorreu sobre o principio da descentralizago em uma grande corporagio +» Estratégia: Determinacao de objetivos a longo prazo, linhas de conduta e alocaco de recursos Estrutura: Modo como uma organizacao ¢ composta para administrar a estratégia Modelo de planejamento estratégico (Andrews): Avaliagdes externa e interna, criagSo de estratégias, avaliaglo e escolha da estratégia e implementacao da estratégia. * Modelo Swot: Metodologia da identificacdo de oportunidades e ameacas (avaliagiio externa) e das forcas e fraquezas (avaliac3o interna). Os primeiros estudos sobre planejamento estratégico: Etapas dos modelos basicos de planejamento estratégico: Fixago de objetives; * Avaliacéo das condicées externas e internas da organizaco (auditoria interna e externa); * Avaliacdo da estratégia: * Operacionalizacdo da estratégia; '* Elaboracio, implementaco, avaliacSo e controle de planos operacionais. Surgimento da subdivisdo das estratégias funcionais, corporativas e de negécios: > * Estratégia corporativa: Direcio geral de uma empresa em relacdo & sua atitude geral para 0 crescimento e & gesto de seus varios negécios em linhas de produtos. * Estratégia de negocios: Decorre das unidades de negécios ou do nivel de produto e enfatiza a melhoria da posi¢do competitiva dos produtos ou servicos de uma corporacdo no setor ou segmento de mercado especifico de atendidos por essa unidade de negécios. « Estratégia funcional: Abordagem adotada por uma area funcional especifica (marketing, financas, RH) para alcancar os objetivos e estratégias da unidade de negécios. Hierarquizacio dos niveis de gestio estratégica: Nivel da Administrac3o Corporativa (objetivos globais), nivel da Administragao de Negdcios (objetivos das unidades estratégicas de negdcios), nivel da Administra¢do Funcional (subobjetivos de marketing, financas, recursos humanos, producéo), nivel da Administrac3o Operacional (metas de producio, financeira, reduco de custos). -> Premissas: * Estratégias devem resultar de um proceso mais amplo de planejamento formal; + Estratégias sdo subdivididas em diversos niveis (estratégias corporativas, de negdcios ¢ funcionais); + Formulacdo de objetivos, subobjetives e metas ¢ parte do processo de planejamento estratégico. Aera dos pacotes de andlise estratégica: Pacote BCG (Boston Consulting Group): Compara o crescimento de um mercado com a quota de mercado de uma empresa. * Definiu 4 tipos de produto a) Pontos de interrogacSo: Produtos novos, com potencial de sucesso, mas que precisam de muito dinheiro para ser desenvolvidos; b) Estrelas: Lideres, capazes de gerar dinheiro suficiente par manter sua elevada participag&o de mercado; ¢) Vacas leiteiras: Produtos que geram muito mais dinheiro de que o necessario para manter sua propria participacio de mercado; d) Cachorros: Produtos com pequena participacao de mercado que néo tém potencial de gerar muito dinheiro, mas se tornaram 0 xodé da empresa. Empresa de consultoria McKinsey + General Electric: Desenvolveu uma de matriz de negdcios que analisa cada negocio com base no potencial de crescimento (atratividade do setor) e posicso competitiva. ‘3 varidveis: a) Atratividade do setor; b) Forca do negécio; ¢) Pasic#o competitiva. Atratividade do setor r Posiqio competitive _ orga do negdcio) + Negécios perdedores e vencedores: - Vencedores: Negécios que apresentam alta e média posi¢des competitivas e alta e média atratividade do setor. - Geradores de lucro: Aqueles que tém forte posico competitiva e esto num setor de baixa atratividade. ~ Pontos de interrogaco: Aqueles que tém uma fraca posi¢do competitiva, mas estéo num setor de alta atratividade. ~ Perdedores: Posigdes competitivas fracas e médias, atuantes nos setores de baixa atividade Matriz de negocios > 4 - Empresas médias: Situam-se nos setores de média atratividade e possuem média posi¢o competitiva O modelo das 75 (Peters, Waterman, McKinsey): Feita uma andlise da empresa como um todo, de modo que os problemas possam ser diagnosticados e implementadas novas estratégias. Sete elementos: Estratégia, estrutura, sistemas, habilidades, pessoal, estilo e metas e valores. > 4 Posicdo competitiva e maturidade do setor: Matriz desenvolvida por Arthur D. Little (ADL). Utilizada para mapear a situacdo das unidades estratégicas de negécios (UEN) de uma corporacao. Trabalha com 2 varidveis: Posic&o competitiva e maturidade do setor PosicSo.competitiva Lideranga Forte Favorivel Sustentvet Froca Embriondrio Cresimento Maturidade Envelhecimento, Figura 17.6 Nivel de maturidade do stor A) Niveis de Posicao competitiva: Lideranga, forte, favoravel, sustentavel, fraca e invidvel B) Niveis de maturidade do setor: Definidos com base nos estagios do ciclo de vida embrionério, + Embrionrio (quando o setor surge), Crescimento (quando o setor entra em crescimento), Maturidade (quando as vendas estabilizam) e Envelhecimento (quando as vendas do setor entram em declinio). ) Classificaco das unidades: + Preta: Empresa tem posigdes competitivas muito favordveis (lideranca ¢ forte) e niveis de maturidade do setor so embrionérios, de crescimento e de maturidade; Exceto quando o setor esté no estagio de envelhecimento (declinio) e a posi¢do é forte. + Cinza: Situag8es competitivas razoaveis e atuam num mercado ja maduro ou em declinio. Empresa tem posigdio fraca no estagio embrionario do setor, sustentavel no estagio de crescimento, favoravel na fase de maturidade do setor e posica0 forte na fase de envelhecimento e deciinio do setor. + Branca: Unidades com perspectivas fracas, com baixas fatias de mercado e atuantes em mercados maduros. Posi¢do da empresa é inviével em quaisquer estégios de maturidade do setor e também quando a sua posigo € fraca nos trés outros estagios, com excecdo do estgio inicial (embrionério). O modelo multifatorial: Variaveis: Atratividade e forca do negécio. A) Estratégias de cursos de acio: Investir / Crescer (|): Usada por empresar com posi¢So alta / média e atratividade alta / média do setor * Seletividade / Lucro (S): Investir nos negécios mais rentaveis, priorizar produtos com maior participag3o no mercado. Adequada nos casos de alta posicio e baixa atratividade, média posi¢So e média atratividade, e tambem baixa posicao e alta atratividade. * Colher / Livra-se (C): Esgotar as possibilidades de lucro ou sair do negdcio e vender 0s ativos. Recomendavel nas situacées de média / baixa posicdes, nos setores de média / baixa atratividade. Acritica ao planejamento est ratégico: Igor Ansoff: Propés a substituigao do planejamento estratégico, formal e excessivamente demorado por um planejamento a longo prazo por extrapolaciio. Goold e Campbell: Iniciaram (com seu livro) a exaltacdo do processo de administragao estratégica, com énfase nas atividades de elaboracSo, implementacio, controle e avaliacio estratégica, em detrimento do processo lento e burocratico de planejamento estratégico. Mintzberg: Livro A ascensio e a queda do planejamento estratégico. P/ ele deveria ser chamad programagio estratégica. « Apontou problemas do planejamento estratégico (lento, demorado e excessivamente formalizado). « Identificaram falacias do planejamento estratégico: - Faldcia da predeterminacdo (Falsa suposic&io de que a empresa pode prever tudo num ambiente de alta incerteza e grandes mudangas); - Faldcia da formalizacao (Falsa idéia de que toda e qualquer estratégia é fruto de um processo formal de pensamento e a¢3o); - Faldcia do desligamento (..de que os estrategistas vo condicionar sua mente inventiva e criativa aos processos formalizados do planejamento). a Os novos estudos sobre a industria: Michael Porter: Publicou Estratégia competitiva. Contribuicdes: « Modelo de anélise da atratividade de setores industriais (Modelo das 5 Forcas); + Tipologia de estratégias competitivas genéricas (estratégias de baixo custo, diferenciacéo e de nicho); * Criagio do conceito de cadeia de valor (sequéncia das atividades de negécio e de apoio de uma empresa). O modelo Porter de anslise competitiva (Modelo das 5 Forcas): Identifica as forcas ambientais que influenciam o nivel de concorréncia de um setor de atividade. 1) Ameaga de novos entrantes (possibilidade de entrada de novos concorrentes); 2) Poder de barganha dos fornecedores (para obter melhores pregos e aumentar suas margens de lucro); 3) Poder de barganha dos clientes (por mais qualidade e menor prego junto s empresas fabricantes); 4) Ameaca de produtos substitutos (possibilidade de desenvolvimento de produtos substitutos aqueles que séo fabricados no setar); 5) Intensidade da rivalidade entre empresas concorrentes (briga ou acordo dos concorrentes) + Estratégias genéricas a serem seguidas pelas empresas: - Lideranca em custo (Coloca-se no mercado como o produtor de baixo custo da industria); - Diferenciacdo (Desenvolve produtos ou servicos Unicos}; - Foco (Busca atingir determinados segmentos de mercado, como produtor de baixo custo, de produtos tnicos, ou de ambos). * Conceitos-chave: - Barreiras de entrada (Exigéncias para os novos concorrentes entrarem no setor; Ex: Grandes investimentos, marca forte); - Barreiras de saida (Exig€ncias para empresas deixarem 0 setor; Ex: Venda de ativos, pagamento de multas). A cadeia de valor: Ciclo de atividades que tem inicio com a aquisi¢&o de matérias- primas e termina com as atividades dos distribuidores e varejistas (Matéria prima -> Fabricacdo -> Venda -> Distribuigdo -> Pés-venda). + Reducdo de custos dos diversos elos da cadeia é a melhor estratégia para reduzir 0 preco de seus produtos, aumentar lucro e agregar valor ao cliente. As estratégias de valor e a busca da inovacao de valor: Adrian Slywartzky autor de “Migrarao do valor” e “Estratégia focada no livro”. Demonstrou a a necessidade de as empresas reverem suas concep¢So do negécio (Visto global da empresa). ‘Antiga concepcio do negécio: * Economia de escala (grandes fabricas, rede de lojas); « Verticalizaglo (marca do modelo fordista); + Centralizac&o (cadeia de comando e hierarquia rigida); * Receita a qualquer custo; * Participacéio no mercado (Market share); * Poder do produto; * Tecnologia. Nova concepeSo do negécio: * Economia de escopo (rede de fornecedores, rede de franqueadores, prestaciio de servicos); « Horizontalizag3o (marca do toyotismo); * Descentralizacdo (estruturas ad hoc, estrutura matricial); * Lucro em novas éreas de lucratividade; « Participago no valor do mercado (Acées — volve share); # Poder do cliente (foco nas necessidades do cliente); * Concepcéo do negécio. Novos conceitos: « Revoluco de valor; + Inovacdo de valor; « Proposta de valor; *Curva de valor. Proposta de valor (PV): Robert Tucker autor de “Agregando valor ao seu negécio”, ~ Valor € a combinago de 3 elementos que formam a proposi¢ao de valor oferecide aos clientes (Triangulo de valor) * Qualidade (expectativas do cliente a respeito do produto); * Servico (Interagdes pessoais e as relagdes entre a empresa e seus clientes); * Prego (Valor percebido a ser obtido pelo comprador) Prego 4 Qualidade Sento ~ Metodologia de avaliacéo da proposta de valor (PV): + Empresa esta competindo em preco ou em valor (base de competicao)? + Como a empresa tem agregado valor aos produtos para os seus clientes (base de agregago de valor)? * O que € exclusivo com relacdo & proposta de valor da empresa (base de diferenciagio da PV)? + Quem € o cliente da empresa (base de identificacdo do cliente)? * Como o seu cliente percebe valor (base de percepcao de valor do cliente}? + Oque a empresa esté disposta a fazer para entregar produtos com melhor valor (base da nova proposta de valor)? ~ Estratégias de valor com base na sequéncia de elementos do triangulo: Q +S—P + Menos-por-menos (Menos qualidade e servico e menor preco -> Estratégia popular p/ clientes sensiveis ao preco); * Mais-por-mais (Mais qualidade e servico ¢ maior preco -> Estratégia para clientes que querem algo > @ mais e estdo dispostos a pagar); '* Mais-pelo-mesmo (Mais pelo mesmo preco); * Mesmo-por-menos (Diminuir o preco e manter a qualidade e o nivel de servico); * Mais-por-menos (Aumentar a qualidade e 0 servico e diminuir o preco). -> As 7 estratégias de valor: 1) Torne a vida do cliente mais facil; 2) Estabeleca compromisso e responsabilidade; 3) Coloque-se no lugar do cliente; 4) Dé poder ao cliente através do conhecimento; 5) Administre as dificuldades dos clientes; 6) Envolva o cliente na criag&o do valor; 7) Ofereca mais opcdes e servigos persanalizados. > 4 Teoria das disciplinas de valor (DVS): Conceito de Areas de lideranca de Michael Treacy e Fred Wiersema. “> As éreas de lideranca: Empresa deve escolher 1, no maximo 2, dessas areas para alcangar a exceléncia. * Lideranga em produtos (Iideres em produtos, inovagtio de produtos); * Lideranca em exceléncia operacional (lideres em desempenho em logistica, vendas, producéo, distribuigéo); * Lideranca em intimidade com o cliente (lideres nas relagdes e no atendimento das necessidades do cliente). ~ Regras de sucesso p/ um negécio: « Tornar-se o melhor em 1 das 3 disciplinas de valor; * Alcangar um nivel adequado de desempenho nas outras duas disciplinas de valor; * Continuar investindo na melhoria de sua posi¢&o na disciplina de valor escolhida, de maneira a nao perder a lideranga para um concorrente; + Continuar a esforcar-se nas demais disciplinas de valor. Teoria das plataformas de valor: Fred Wiersema e Michael Treacy definiram as seguintes plataformas de valor PV: * Produto (produto fisico), # Servigo (suporte, manutencio, servicos aos clientes, garantias, treinamento dos distribuidores e varejistas); # Empresa (logistica e o canal utilizado para levar o produto aos clientes) Administrando as competéncias-chave (Core competences): C.K, Prahalad e Gary Hamel aprofundaram seus estudos sobre as competéncias empresariais e fatores criticos de sucesso. O Balanced Scorecard (BSC): Robert Kaplan e David Norton. Ferramenta de gestéo estratégica Objetiva medir até que ponto uma estratégia empresarial se transforma em resultado Dimens6es de andlise organizacional '* Financeira (Empresa X Acionistas); * Cliente (Empresa X Clientes); + Processos (Empresa X Desempenho operacional); * Aprendizagem e inovacdo (Como a empresa administra o seu pracesso de inovacao e mudanca) > 4 > Aula 18: A abordagem contingencial da Administragao Teoria das Contingéncias: Andlise da influéncia dos fatores ambientais externos sobre o desempenho das empresas (Criago, desenvolvimento, crescimento). Evoluiu da Teoria dos sistemas. '* Principais premissas: Organizagdes adaptadas ao ambiente externo (James Tompson), grande mudanga ambiental e desenho apropriada, * Principais fatores contingenciais: Influéncia do mercado, Tecnologia, Clientes, Governo, Sociedade e Concorrentes. «Fim da era da prescrigfo na Administrac#o: Categorizacao das técnicas e modelos administrativos de gestdo como fatores dependentes dos fatores contingenciais existentes e atuantes no ambiente externo, que 0s determinam e influenciam. Tais fatores, em sua maioria, ndo podem ser mudados pelas empresas. As empresas podem monitorar e ter um plano contingencial para a situacao. s precursores da Abordagem Contingencial: '* Mary Parker Follett -> Conceito Motivacao -> Necessidade. C/a Lei da Situagao, delineou os alicerces tedricos da abordagem contingencial, Concluiu que o fator determinante do sucesso da gestéo nio era atribuido 4 escolha do melhor estilo de lideranca (democratico, participativo, consultivo), mas & adequaco do estilo escolhido (podendo ser autoritério, laissez-faire, diretivo e até mesmo democratico, participative) a situago com a qual se defronta o gerente ou administrador. * Chandler, ao afirmar que a estrutura é determinada pela estratégia, demonstrou a forca das estratégias empresariais como fatores contingenciais e determinantes do desenho organizacional. * Estruturalistas, Etzioni, Thompson, Blau e Perrow construiram modelos organizacionais nos quais. ‘0s fatores externos atuam como determinantes dos arranjos internos das organizacées. * Na escola sistémica, autores como Katz e Khan demonstraram o alto grau de dependéncia dos sistemas organizacionais aos fatores ambientais. Caracteristicas da Teoria das Contingéncias: * Foco nos fatores externos: mercado, clientes, governo, concorréncia, tecnologia ete. « Enfase em questdes pontuais e especificas: estratégia versus estrutura, tecnologia versus estrutura © modelo de gest4o, tamanho versus mercado. Critica as abordagens prescritivas da Administragao ‘ Busca da explicacdio das mudancas na estrutura organizacional, a partir da influéncia de fatores contingenciais (principalmente mercado e tecnologia) * Visualizagao da tecnologia como um fator contingencial preponderante e independente « Enfase no carater adaptativo das organiza¢ées ao seu ambiente contingencial > Principais premissas: ‘* As organizacBes adaptadas ao seu ambiente externo so as que apresentam melhor desempenho; ‘* Agrande mudanca ambiental é fator decisivo e determinante na organiza¢ao e funcionamento das organizacées; * Adinamica de relacionamento entre a empresa e seu ambiente é fator determinante na escolha e implementacdo da sua estrutura e modelo de gesto: * Odesenho apropriado da estrutura organizacional depende do contexto da organizacao estrutura organizacional é determinada pela forca dos fatores ambientais contingenciais); * Os elementos centrais do desenvolvimento organizacional (formalizacao, diferenciag30, especializaciio, tamanho da componente administrativo, complexidade, centralizacéo, descentralizac%o) so determinadas por aspectos do ambiente externo (contexto organizacional), tais como tamanho, tecnologia, mercado, concorrentes, clientes. 4 Uma tipologia de ambientes: Indicadores de mudanca: Procura de novos produtos e servicos, nlimero de concorrentes, nivel de desenvolvimento tecnoldgico, inovacio de produtos, servicos e processos e mudancas no marco regulatorio do setor (politicas e legislac3o). * Dependendo do tipo de ambiente no qual est inserida a organizagSo, maior ou menor serd o seu nivel de adaptabilidade Caracte risticas (Fatores contingenciais) dos ambientes q ume organizacdo pode atuar: 1) Ambiente estavel: Empresas adotam modelos centralizados de gestio (decisdes da alta administraco) e estruturas burocratizadas (hierarquia rigida, cadeia de comando definida). ‘« Empresas trabalham com volumes previsiveis de demanda de produtos e servicos; * Conjunto estavel de concorrentes; + Desenvolvimento tecnoldgico € o proceso de inovacéo de produtos séo lentos; + Nao hé mudangas frequentes de politicas governamentais ¢ legislacio que regulam o setor. Atuando em ambientes desta natureza, as 2) Ambiente de mudanga: Empresas convivem com mudancas na tecnologia, legislaclo, a concorréncia e demanda (fatores contingenciais). Priorizam mudangas de produtos e processos para © adapté-los s necessidades dos clientes, as novas tecnologias (fatores contingenciais), mas 0 fazem com previsibilidade, criando projetos, comissdes, grupos de trabalho. H4 énfase no alcance de objetivos, as comunicagdes fluem melhor e os cargos so redefinidos, bem como as relacdes de hierarquia e comando. ‘+ Mudangas na procura de produtos e servicos; * Continuas inovacdes de produtos e processos (desenvolvimento tecnoldgico), mas previstveis; + Mudangas frequentes e previsiveis de politicas e legislacSo; * Grande flutua¢do no niimero de empresas atuantes no setor. 3) Ambiente Inovador: Empresas investem alto em atividades de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D), inovagdo de produtos e processos para fazerem face ao alto nivel de desenvolvimento tecnolégico do setor (fator contingencial). Desenvolvem novas habilidaces entre seus empregados (criatividade, inovacdo), criam novos postos de trabalho e redefinem seus conteddos e desenvalvem sistemas de informaco voltados para o mercado, clientes e concorrentes. * Grande flutuacdo na demanda de produtos e servicos; + Mudangas répidas e qualitativamente diferentes de politicas e legislacio; * Grande desenvolvimento tecnolégico de produtos e processos; * Rapidas inovacées. > 4 Visdo deterministica X Viséo Voluntarista + Vistio deterministica: Empresas so dependentes do mundo exterior (fatores contingenciais). + Vistio voluntarista: Empresas mudam o ambiente onde se instalam. Anélise do Ambiente Externo: Considerado como sendo todos os elementos que esto fora da organizacao e sio relevantes para as suas operaces. Ambiente de aco direta: Publicos-Alvo (Stakeholders) que influenciam na organizagéo. Ambiente de acéo indireta: Variaveis socioeconémicas, politicas, culturals, tecnoldgicas € demogréficas, que influenciam indiretamente o desempenho da organizacio. * Varidveis sociais: Demografia, estilo de vida, valores socials (ambiente externo) podem influenciar a organizacdo. Ex: Ingresso das mulheres no mercado de trabalho, obrigou as empresas a abrirem ‘oportunidades de emprego para 0 sexo feminino. * Variéveis econémicas: Condigdes e tendéncias econémicas que podem influenciar as atividades da organizaco, Ex: Salaries, precos cobrados pelos fornecedores e concorrentes, politicas fiscais do governo. Sio reflexos das mudancas econémicas que podem ser Estruturais (grandes mudangas econémicas que afetam todos os setores da economia) e Ciclicas (oscilagées no nivel geral da atividade econémica, como, por exemplo, quedas ou altas nas taxas de juros, inflagao). * Varidveis politicas: Afetam organizacdes em decorréncia do processo ou do clima politico. Ex: Fortalecimento da legislacdo de defesa do consumidor, nova lei de faléncias, forte presenca das agéncias reguladoras (fiscaliza a atividade de determinado setor). * Variéveis tecnolégicas: novos desenvolvimentos de produtos e processos e avancos na ciéncia que afetam o desempenho das empresas. Como exemplo, o crescimento da internet, que culminou na explosdo das transagées on line, do marketing virtual e a mudanca do padrdo analégico para o digital no ambito das telecomunicacées. O estudo pioneiro de Chandler: Associou a formulacao de estratégias (fator contingencial) ao desenvolvimento organizacional e praticas internas (fator dependente). “Diferentes ambientes levam as empresas a adotar novas estratégias que, por sua vez, exigem diferentes estruturas organizacionais”. Modelos de Lawrence e Lorsch: Autores do livro “As empresas e o ambiente” utilizaram os onceitos de diferenciacéio e integractio para explicar 0 processo de adaptacéio das empresas &s mudangas que ocorrem no ambiente externo, Concluiram que: iferenciagio ocorre nas empresas através da criaclo de subsistemas (marketing, financas, telemarketing, vendas diretas, internet, gestdo de risco etc.); * Diferenciacio é maior quando o nivel de mudancas é mais répido, hd menos certeza de informacdo © a amplitude do tempo de feedback é maior; a ‘« Empresas que atuam num ambiente mais estavel tem menos diferenciacio e utilizam meios mais formais (hierarquia de autoridade, planos, procedimentos, regras para alcancar a coordenagio e unidade de esforcos entre os subsistemas organizacionais — integractio); « Empresas que atuam num ambiente mais instavel tém mais diferenciagdo e utilizam meios mais flexiveis de integracio (equipes interfuncionais, comunicacSo mais aberta, influéncia baseada no conhecimento) entre os seus subsistemas e séo mais descentralizadas. Tipo de ambiente e¢ suas caracteristicas organizacionais: 1) Ambiente estavel * Estrutura burocratizada, formal, centralizada; * Menor diferenciac3o: ‘* Integracéio por meios formais (normas, regras, linhas de autoridade, niveis de hierarquia). 2) Ambiente instavel * Estrutura flexivel, descentralizada; * Maior diferenciaco; * Integracao por meios flexiveis (equipes interfuncionais, grupos-tarefa). Modelo de Burns e Stalker: Pesquisaram a relagio entre as praticas administrativas e 0 ambiente externo das empresas. Observaram que a forca das mudancas ambientais exercia grande influéncia sobre o modelo de estrutura e gestao das organizacées. '* Descobriram a inadequagSo dos modelos centralizados e burocraticos aos dias atuais onde os ambientes so altamente mutaveis (tecnologia, comportamentos dos clientes, legisla¢o, dindmica concorrencial e mudangas de mercado), Tipo de ambiente e suas caracteristicas organizacionais: 1) Ambiente estavel '* Organizac3o mecanicista. ‘* Especialistas com fungdes definidas. * Hierarquia rigida. “ ‘* Sistema simples de controle. aa Estrutura burocratica. 2) Ambiente instavel: * Organizacdo organica. « Estrutura flexivel. * Redefinicdio constante de cargos. * Praticas de relacdes humanas * Comunica¢ées abertas. ‘Estilo participative de gestéo. Pesquisa de Joan Woodward - A contingéncia Tecnologica: Tecnologia, fator de grande influéncia nas caracteristicas e na montagem da estrutura organizacional. “As empresas mais bem sucedidas foram aquelas que adaptaram sua estrutura organizacional 4 tecnologia” Processos produtivos e suas caracteristicas estruturai 1) Produgdo unitaria ou oficina: Produtos fabricados um por vez e podem ser modificados. * Menos énfase na descricéo do trabalho. * Maior delegaco de autoridade. * Uso de gestéo mais democratica de pessoal. * Grupos de trabalho organizados sem rigidez * Maior énfase na flexibilidade organizacional. 2) ProdugSo em massa: Trabalhadores podem desempenhar uma ou mais operacées no produto. * Uso do tipo de linha-assessoria de organizacao. * Estilo de supervisSo cerrada ‘* Uso de técnicas de controle mais elaboradas. a * Maior énfase na formalidade, 3) Produg3o em processo continuo: Nivel de automacao ou de processo é bastante elevado, como minimo de participacio do operdrio na producSo. * Minima participacdo humana na producio. * Pouca variedade e grandes quantidades. Estudos de New Jersey (Peter Blau): Objetiva identificar a influéncia das tecnologias (fator contigencial) nas empresas na sua configurac&o estrutural (fator dependente). « Estrutura tornava-se maior (com maior nimero de cargos e niveis hierarquicos) quando se passava de empresas de produ¢So unitéria ou em pequena série para empresas de produgSo em grande série ou em massa; * Estrutura tornava-se menor (com menor ntimero de cargos e niveis hierdrquicos) quando se passava das empresas de producto em grande série ou em massa para empresas de producSo de fluxo continuo. * Aumento do nivel tecnolégico (unitaria para produg’io em massa) 7 Na estrutura * Aumento do nivel tecnoldgico (produgo em massa para fluxo continuo) Na estrutura Jamanholcomplenidade da estrutura eee a Baixo Alto » Prodacao Praducaoem | [Praducaa em unitaria Hluxo continua massa Diminuieae do tamanho e complexidade da esteutura Modelo de Emery e Trist: Criaram uma tipologia de ambientes de empresas 1) Placido / aleatdrio: Menor complexidade. Empresa nao pode prever as mudancas que vo ocorrer no ambiente e, assim, age por conta prépria, com base em experiéncias de tentativa e erro. 2) Placido, em cluster: Mudangas no mercado nao sao rapidas e podem ser previstas pela empresa, que consegue se adequar e planejar suas atividades 3) Disturbante e reativo: Existem mais concorrentes e, com isso, a empresa necessita de mais informagdes sabre as mudancas no mercado e nas ages de seus competidores. Seu objetivo é diferenciar-se de seus concorrentes, com flexibilidade, qualidade e rapidez as decisGes. 4) Turbulento; Maior complexidade. Mudangas continuas e rapidas; Empresa interage com diversos elementos do ambiente (concorrentes, fornecedores, clientes, governo, comunidade}, investe em pesquisa e desenvolvimento, inova produtos e servicos e monitora as mudiangas tecnolégicas e de mercado. Modelo de Aston: Conceito de varidveis contextuais (Fator contingencial) influenciam Estrutura (Fator dependente). Dimensdo -> Estrutura. Variveis contextuais: Conjunto de fatores ambientais (fatores contingentes), que exercem grande influéncia sobre a estrutura e os modelos de gestao das empresas. '* Origem ea historia da empresa (de seus fundadores, idade da empresa); ’ * Propriedade e 0 controle (influéncia do estilo do proprietario e dos gestores); * Dimenstio (tamanho da empresa); * Propésito e os abjetivos (miss3o, viséo, objetives, produtos):; * LocalizacSo (mercados onde atua); * Dependéncia (de fornecedores, clientes e investidores); * Tecnologia (nivel de automacio de processos, fluxo produtivo). Componentes da estrutura ‘* Estruturacdio das atividades: grau de especificaciio de cada tarefa ou posto de trabalho e grau de formalizacao e dacumentagdo de regras e procedimentos; * ConcentracSo da autoridade: grau de centralizago das decisées, grau de autonomia em relagao a uma empresa-mae (matriz), grau de padronizacio da selec&o ¢ promoc&o de pessoal * Controle do fluxo de trabalho pela hierarquia: grau de controle exercido pela supervisto direta a0 invés das regras. Concluiram que: + A medida que a empresa crescia, verificava-se maior estruturacao das atividades por meio de: especializagio funcional, especializacdo do trabalho, documentacdo e regras; ” * Quanto mais dependente a organizagdo fosse de uma empresa exterior mais a empresa tenderia a ser centralizada no topo; e * Quanto menos padronizados os produtos e servigos mais a empresa seria dependente da supervisdo em lugar das regras. Modelo de Hannan e Freeman - 0 binémio incerteza-dependéncia: Qualquer organizaco enfrenta dois desafios: diminuir a incerteza causada pela falta de informac&o e reduzir a dependéncia de outras organizages para a obtencdo de recursos vitais, « & mais diferenciado; * apresenta um acelerado ritmo de mudangas; e ‘* tem numerosas interconexdes entre seus varios elementos. Organizacéo é mais dependente quand "+ 05 recursos necessarios ndo so amplamente disponiveis; * os recursos sdo uniformemente; € a aumento da conectividade perturba os elementos do ambiente e as ligagées entre eles. Modelos causais de mudanga: Modelos de natureza contingencial: admitem que fatores ambientais geram mudancas internas nas organizacies, Modelo de Burke é Litwin: Ambiente externo como fator-chave, que influencia os demais fatores: missdo e estratégia, lideranga e cultura organizacional (determinam mudancas na estrutura, praticas de gestdo, sistemas...) Ambiente externo Missio e estrategia | Lideranca Cuttura organizacional | ~ | esmatura | PSH | Clade wabatho| —*Hmase | Taretas ehabilidades | Motivacio Necesidadesevalores | organizacional Modelo de Greenwood e Hinings: Enfatiza o fator poder na organizaco e apresenta uma visio mais estruturada do ambiente externo. i A) Contexto de mercado: Concorrentes, base de clientes, grau de concorréncia, modelo de mercado B) Contexto institucional: Varidveis sociais, econdmicas, culturais e tecnolégicas 1) Dinamicas de mudanga Impulsora: + Relaciona frustragdo de interesses (baixas vendas, queda na participacéio da empresa no mercado) e comprometimento com valores (querer mudar para melhor, mudar estratégias, pracessos, sistemas); « Cria a necessidade de desenvolver novas competéncias; * Quanto maior o nivel de frustracdo de interesses entre grupos da organizacio e maior 0 comprometimento com os novos valores de mudanga, maior a necessidade de mudangas; 2) Dindmicas de mudanca Facilitadora: Representada pelas dependéncias do poder (engajamento da alta administragdo no processo de mudanea) e pela capacidade para aco (competéncias-chave da organizaco, por exemplo, produzir mais e melhor, melhor distribuicio, boa marca, boa propaganda) -> Fatores da mudanca organizacional (Huber, Sutcliffe, Miller e Glick): Caracteristicas do ambiente (turbuléncia, competitividade, complexidade ambiental); Tipo de estratégia adotada pela organizaco (proativa ou defensiva/reativa); Caracteristicas estruturais (centralizaclo, padronizacio, especializaciio, interdependéncia); Niveis e mudancas de desempenho organizacional (incrementos/redugées em desempenho e niveis anteriores de desempenho); Caracteristicas pessoais dos gerentes (cargo, experiéncia, tempo na organizacao, nivel educacional, l6cus de controle interno, nivel de autonomia, necessidade de realizacdo etc.). ~> Tipos de mudancas: + Mudangas focalizadas externamente (mudancas em estratégias ou em relagbes com clientes, fornecedores, parceiros); ‘+ Mudangas focalizadas internamente (mudancas em cultura, objetivos, normas politicas, procedimentos, sistemas); * Mudangas focalizadas na forma organizacional (estrutura, sistemas de autoridade formal, niveis de hierarquia). ~ Conclusées +H diferentes tipos de fatores impulsionadores para os trés tipos de mudancas; * As mudangas focalizadas externamente sdo determinadas por aumentos de crescimento do a tamanho da empresa, pelo desenvolvimento de novas estratégias e a intencdo entre estratégias e tamanho organizacional (relacdes positivas); + As mudangas focalizadas internamente sdo determinadas pela maior turbuléncia ambiental, menor tempo dos gerentes no cargo, maior tamanho e pela interagdo entre interdependéncia e tamanho (relaco positiva); e + As mudancas na forma organizacional so determinadas pela maior turbuléncia ambiental e pela interac#io entre decréscimo em eficiéncia e tamanho organizacional (relacdo negativa) Restrigdes as mudangas organizacionais: Organizagdes néo mudam de maneira frequente e téo intensamente quanto preconizaram as teorias da abordagem contingencial. Hannan e Freeman afirmam: Forcas internas e externas geram compet€ncias organizacionais como Confiabilidade (manter qualidade) e Accountability (capacidade de prestar contas de suas aces) que geram uma inércia estrutural dificultando mudangas internas. Teoria da institucionalizagio (Selznick): Processo de persisténcia e perpetuagdo da organizacéo, que dificulta as mudancas em seu interior. Ato institucionalizado que desencoraja pessoas a pensar em mudancas daqueles que detém o poder (que podem sentir ameaca a sua posic4o). Teoria da conformidade organizacional (Meyer e Rowan): Estrutura resulta: « Das exigéncias técnicas e racionais (as organizagdes montam suas estruturas para organizar e agilizar o trabalho de seus empregados, 0 fiuxo de seus processos); « Conformidade com a visio prevalecente no ambiente ou setor onde atuam sobre o que seria uma estrutura melhor. Paradoxo da similaridade organizacional (Dinaggio & Powell): * Similaridade de carater competitivo: Padrdo de estrutura adotado pelas empresas em busca de maior diferenciagao e competitividade empresarial * Similaridade de carater institucional: Tipo de estrutura que o ambiente impée as arganizacoes > Mecanismos que impulsionam a mudanca: 4 |somarfismo coercitivo: Outras organizacbes exigem que as empresas adotem um modelo especifico de estrutura; * Processos miméticos: Empresas copiam 0 modelo de estrutura da empresa lider do setor; * Presses normativas: Mudangas de estrutura resultam de modelos e praticas assimiladas por gerentes € profissionais da area; ‘O neocontingencialismo: Tedricos que deram seguimento aos estudos e pesquisas da teoria contingencial, com énfase na gestéio do processo de mudancas organizacionais. Levitt: Qualquer processo de mudanca deve preservar a relagdo e o equilibrio entre esses quatro elementos: tecnologia, estrutura social, objetivos e participantes. Tushman e Romanelli: Conceito de equilibrio pontuado e afirmam que as organizacSes sofrem pequenos ajustes objetivando o aumento da eficiéncia, quando buscam a estabilidade ambiental, € também passam por periodos de transformago drastica Mintzberg, Ahstrand e Lampel: 2 tipos de mudangas: * Micromudancas (Focalizadas dentro das ‘organizaces); * Macromudaneas (focalizadas na organizacéo total) Greenwood e Hinings: Analisam mudaneas radicais / transformacionais: *Revoluciondrias: Afetam todas as partes da organizacio e ocorrem de forma abrupta); + Evolucionarias: Ocorrem de forma lenta e gradual, mas também afetam toda a organizacao. a Nadler; Identificou tipos de mudanca com base no tempo de resposta a eventos no ambiente e no grau de continuidade da mudanca. ~ Tipos de mudanca: * Ajuste (mudanga incremental proativa) : Organizacao introduz melhorias antecipando-se ao surgimento de uma nava tecnologia ou a mudangas ocorridas no mercado; * Reorientagdo (mudanca radical proativa): Organizagao faz uma mudanga radical antecipando-se as novas mudancas no camportamento dos consumidores; 4 Adaptacdo (mudanea incremental reativa): Organizacko reage as mudancas ambientals, fazenco pequenas melhorias; * RecriagSo (mudanga radical reativa): Organizacéio muda radicalmente seu produto, tecnologia e processos por forca das mudangas ne ambiente de negécios. Modelo de congruéncia de Nadler e Tushman: Demonstraram coma 0 uso de modelos ajuda as organizacdes a compreender tanto os diversos grupos existentes como os proprias individuos. A quest’io deste modelo no é como encontrar o melhor caminho para administrar, mas como encontrar combinagdes de componentes que iréo comandar para adequar as congruéncias entre eles. 4 Sistema é visto como uma transformagio com entrada e saida, composta pelos quatro elementos: estrutura formal, estrutura informal, o trabalho e as pessoas que realizam este trabalho. Beatty e Ulrich: Propdem um modelo para as organizagées modernas, com diversas etapas de um processo de mudanca ao longo do tempo. 1) Desburocratizac3o (automnac3o dos processos, eliminacio da burocracia); 2) Capacitacdo dos empregados (treinamento, mobilizago dos empregados para a mudanca); 3) IntrodugSo de melhorias continuas (a ex do que foi feito com os programas de qualidade); 4) Realizaclo de uma mudanga cultural estratégica (criacio de visio, miss40, redefinig¢So do negécio, novas estratégias € valores); 5) Busca de vantagens competitivas sustentaveis (€nfase na tecnologia, exceléncia das ‘operacées, marketing inovador). Miles: Tipologia de estratégias organizacionais p/ responder 4 ameacas externas + defesa de dominio (empresas concorrentes se unem para defender seus negécios - por exemplo, 0 que ocorreu com as empresas de cigarros que se uniram para fazer lobby em defesa do seu negdcio, contra as criticas dos movimentos antifumo); + ofensiva de dominio (quando as empresas competem entre si para conquistar novas fatias de mercado); € * criagdo de dominio (quando as empresas se expandem em busca de novos mercados e negécios) Mintzberg, Ahstrand e Lampel; Modelo do cubo da mudanga. Explicita as dimensGes de mudangas nas organizagées. Mudancas devem incidir sobre estratégia e organizaco, do mais conceitual (criag3o de uma nova visdo, mudancas na cultura organizacional) para o mais concreto concretas (mudangas em produtos, pessoas, sistemas, estruturas), tanto formal quanto informalmente Abordagem sistémica X Abordagem contingencial: relagdes de traca entre a empresa e 0 seu ambiente externo X Influéncia dos fatores externos sobre o desempenho e o comportamento da organizacdo. ~> Aula 19: As teorias e madelos de empreendedorismo corporativo e social Empreendedor: Aquele que inova e assume riscos. Cria e desenvolve novos produtos, servigos € negécios, com base nas novas tendéncias do ambiente e nas mudancas da tecnologia, do mercado do perfil do consumidor. Empreendedorismo (Joseph Schumpeter): Inovacdo € riscos * Processo de criacao de algo diferente, com valor pela dedicac&o do tempo necessdrio, assumindo o acompanhamento financeiro, psicolégico é riscos sociais pelo empreendimento, recebendo pelo resultado recompensas monetarias e gratificago pessoal; * Habilidade de criar e constituir algo a partir de muito pouco ou de quase nada Perfil dos empreendedores: 1) Necessidade de realizac3o (McClelland): Individuo fixa objetivos realisticos e desafiantes e gosta de obter feedback de como estd indo, em ordem a melhorar o seu desempenho; 2) Locus do controle: Ideia que o empreendedor tem de que ele préprio controla a sua vida e define © seu proprio futuro (s/ sorte ou destino); 3) Tolerdncia ao risco: Empreendedores se dispdem a correr grandes riscos controlados para realizar seus sonhos e visdes, alcancando maior sucesso; 4) Tolerdncia a ambiguidade: Empreendedores tomam decisdes, mesmo sem dispor de informacées completas e ter o dominio sobre seus ambientes. 5) Comportamento do tipo A: ObstinagSo, tendéncia de se fazer coisas em menos tempo, mesmo se ‘opinides contrarias existirem. Caracteristicas dos empreendedores: a) Desejaveis: ‘* Adquiriveis: Envolvimento e determinagSo; Lideranca; Obsess#o pela oportunidade; Tolerancia ao. risco, & ambiguidade e & incerteza; Criatividade, autoconfianca e adaptacio. * Nao adquiriveis: Energia, satide e estabilidade emocional; Criatividade e inovagSo; Inteligéncia; Capacidade para inspirar; Valores pessoais étivos. b) Indesejaveis: Invulnerabilidade; Autoritarismo; Impulsividade; Perfeccionismo; Nao reconhecer 0 que nfo sabe. > 4 Teoria das necessidades dos empreendedores (Birley e Westhead): 1) Necessidade de aprovacéo: a necessidade de obter status e uma alta posicéio na sociedade, ser admirado, respeitado e reconhecido por todos. 2) Necessidade de independéncia: Necessidade de liberdade, autonomia para agir do modo que achar mais certo;