& © A A6% i 13:01 (Q o0 > Aula 13: Os estudos sobre cultura e clima organizacional e os novos modelos de DO e APO de mudanga organizacional Edgar Schein e a Cultura organizacional: Psicélogo social precursor de analise da cultura org. Cultura: Padro de assuntos basicos compartilhados p/ resolver problemas de adaptacdo externa e de integragéo interna de determinado grupo (modelo de comportamento recorrente dentro de uma organizacSo) Objetivo da cultura: Transmitir valores e maneira de identificar soluces Cultura Organizacional / Corporativa: Regras gerais de comportamento dentro de uma organizacao. Forma que a organizacao utiliza para exigir de todos os seus funcionarias comportamentos e atitudes corretas no trabalho. « Significativo impacto sobre o desempenho da organizacio a longo prazo; « Importante fator de sucesso ou insucesso empresarial: * Sujeita a mudancas e pode contribuir para a melhoria do desempenho da empresa. Niveis de apresentacio da cultura: * Artefatos: Parte visivel da cultura de uma arganizacao. Ex: Modo de vestir, simbolos, ceriménias, linguagem etc # Valores compartilhados: Valores bdsicos que norteiam o comportamento das pessoas na organizagio e que caracterizam o desempenho da organizacSo junto a seus diversos publicos. Ex: Atendimento, tecnologia, inovagSo, seguranca, higiene e limpeza. + Pressuposigdes basicas: Nivel oculto / implicito da cultura. Dedutivel a partir da observacdo do comportamento. Ex: Crencas, sentimentos e percepcdes dominantes na organizacao (percepcao da realidade). Culturas adaptativas: $40 maledveis, valorizam a mudanga € a inova¢do. Enfase no atendimento aos clientes, investidores e empregados. Culturas no-adaptativas: Rigidez, o burocratismo e conservatismo. Nao ha estimulo para mudancas @ incentivos a inovacSo. Ex: Organizacdes militares. Padrdes de exceléncia nas empresas: Varidveis caracterizam cultura proativa, inovaclora empreendedora. * Propensiio 4 aco (valorizagéio da ago, do fazer e da implementacSo); * Proximidade do cliente (orientaséio para o cliente); * Autonomia e espirito empreendedor (incentivo a mudanca e inovacao); « Produtividade através das pessoas (Administraclo com 0 foco nas pessoas) * Orientac#o para valores (sentido de isso e visSo claramente definido e difundido); * Focalizagtio no negécio (foco no negécio); * Forma simples, staff enxuto (estrutura simples e enxuta); « Propriedades simultaneamente soltas e apertadas (controle rigido dos valores e controles frouxos ‘em acées individuais de mudanca e inovacdo como estimulo & acto) Outros conceitos/definigdes de cultura organizacional: Mintzberg: Conjunto de pressupestos basicos que um grupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender coma lidar com os problemas de adaptacio externa e integracio interna. Info foi disseminada. £ a mente da organizacSo, sua forea vital, a alma do seu corpo fisico, suas crengas comuns que se refletem nas tradicSes, nos habitos, nas histdrias, nos simbolos, nas instalacdes e nos produtos. Robert Sraur: Impregna todas as praticas e constitui um conjunto preciso de representagdes mentais, um complexo muito definido de saberes detalhados. Assumem a forma de principios, valores, cédigos, conhecimentos, técnicas ¢ expressdes estéticas, tabus, crencas e pré-nacbes ete. * Caracteristicas: ~ Saber ideolégico (evidéncias doutrinarias, retoricas); - Saber cientifico (evidéncias explicativas); ~ Saber artistico (expressdes estéticas); - Saber técnico (procedimentos, regras). Clima organizacional: Percepcio coletiva que as pessoas tém da empresa, por meio da experimentagio de praticas politicas, estruturas, processos e sistemas e a conseqiiente reagio a esta percepcao Itens investigados na pesquisa de clima org: * Trabalho em si (o que as pessoas acham do seu trabalho); * Integraco setorial e interpessoal (grau de cooperacdo e relacionamento existente entre os funciondrios e as unidades da empresa); Saldrio (grau de satisfacio ou insatisfaco em relaco aos salérios pagos pela empresa); «Estilo gerencial (reacdo dos funciondrios a0 comportamento dos gerentes): '* Comunicagao (como as pessoas véem o processo de comunicaglo na empresa); * Desenvolvimento profissional ( as oportunidades de treinamento e desenvolvimento, promocées € carreras); * Imagem da empresa (sentimento das pessoas em relac¢do a empresa); + Proceso decisério (grau de centralizaco ou descentralizacSo das decisées); # Beneficios (grau de satisfago em relacio aos beneficios oferecidos pela empresa); * Condigdes fisicas do trabalho (conforto, instalacées); * Trabalho em equipe (grau de participacio); * Orientacio por resultados (@nfase na busca de metas e objetivos) Teoria Z- Cultura organizacional das empresas japonesas: O Japo conseguiu obter éxito em meio as turbuléncias socials e & guerra mundial, tornando-se uma grande poténcia econdmica. Participacaio ¢ o trabalho em equipe os principais elementos da cultura organizacional japonesa. Garacteristicas: Modelo de administracio participativa. + Emprego estavel para as pessoas (foco no emprego vitalicio); + Avaliacdo de desempenho constante e promocdo lenta; + Pouca espécializaco das pessoas (foco no treinamento) e @ adogo de uma filosofia de treinamento permanente; * Igualitarismo no tratamento das pessoas; + Enfase na busca do consenso (nenhuma deciséo é tomada sem 0 consenso do grupo); + Walorizacdo das pessoas (Funcionérios so principal ativo da empresa). Origens do desenvolvimento organizacional (DO): DO tarnou-se uma necessidade de mudanga adaptativa para a sobrevivéncia de diversas empresas no mercado competitivo DO: Estratégia/Proposta de mudancas organizacionais com objetivo de adaptar/educar pessoas, grupos e organizagbes 4s modificacées em curso (mudanga de cultura, atitudes, valores, opinides, conceitos e comportamentos). Pesquisa de Hawthorne: Abriu o foco p/ teorias psicosociais aplicadas aos problemas da Administrac&o (Teorias sobre motivacio, lideran¢a, administrac&o de conflitos, comunicacio) levando aos estudos das atitudes e comportamentos, individuais e grupais, nas organizacdes. Necessidade de mudancas face a problemas: * De destino, crescimento, identidade e revitalizacao; * De satisfac#io e desenvolvimento humano; * De eficiéncia organizacional. Conceitos de DO: '* French Bell: Esforco de longo prazo para melhorar a visto de uma organizac3o em um processo de empoderamento de aprendizagem e soluc3e de problemas, através de um gerenciamento de cultura de organizacées, colaborativo e continuo. * Beckhard: Esforco planejado de toda a organizagao, administrado pela alta direcio. Aumenta a eficiéncia ea satide da organizacio através de intervencées planejadas usando canhecimentos das ciéncias do comportamento. * Gordon Lipitt: Fortalecimento dos processos humanos nas organizacées, q melhora o funcionamente do sistema para alcangar seus objetivos. * Warren Bennis: Estratégia educacional adotada para se chegar a uma mudanca organizacional planejada. Projeto empreender - Estratégia de DO: ESSAS INFORMAGOES SAO REALMENTE RELEVANTES: Objetivo do projeto: Promover o associativismo € o desenvolvimento organizacional das associagdes ‘empresariais, com énfase na melhoria dos resultados das micro e pequenas empresas (MPE}, através do aprimoramento da capacidade de gesto, da elevacio do faturamento, do aumento da rentabilidade, da ampliago do ntimero de funcionérios etc. * Promove o DO em 4 dimenses: Desenvolvimento das MPE, Desenvolvimento dos empresérios, Desenvolvimento dos municipios e Desenvolvimento do Sebrae e da CACB, Etapas que configuram o processo de DO no projeto Empreende! '* Diagnéstico da situacdo; * DeterminagSo da situac%o desejada (objetivos); '* DeterminacSo das alternativas de solucio (acées); * Implementagao das ages; + Avaliacio dos resultados. Principais caracteristicas do DO: '* Esforco de longo prazo * Foco na cultura e clima organizacionais (objetiva mudar a cultura da organizacSo, influencia positivamente na criagdo de um clima de satistacao e total engajamento e comprometimento de todos os funcionarios e colaboradores na implementacao das mudangas nos processos-chave da empresa); * Fortalecimento da a estrutura da equipe de trabalho (utiliza técnicas de dinamica de grupo ede desenvolvimento de equipes e estreita o relacionamento entre chefes, seus pares e calaboradores); * Centralizac&o no diagndstico e salugio de problemas organizacionais, técnicas € sociais; +» Processo de mudanca conduzido de baixo para cima, com o apoio total da alta administragio da organizacio; ‘* UtilizagSo dos conhecimentos das ciéncias do comportamento (Psicologia, Sociologia, Antropologia); ‘* Estimulo a participagdo de todos no processo de mudiangas organizacionais, Enfase nos programas de treinamento e desenvolvimento: ‘* Programa de aprendizes Senai, cujo objetivo é desenvolver menores de 16 a 18 anos matriculados nos cursos do Senai, através da aprendizagem de habilidades técnicas; * Programa de estagidrios, que compreende alunos de curso superior e médio matriculados nos Liltimos periodos; # Programa de trainees qué consiste na contratacSo de recém-formados, os quais se submetem a um programa de treinamento de dois anos na propria empresa; * Programa de treinamento e desenvolvimento de colaboradores, extensivo a todos os funcionérios da empresa, com o abjetivo de desenvolver suas competéncias técnicas e interpessoais; * Programa de desenvolvimento de liderancas, focado na formaciio e desenvolvimento de lideres ‘organizacionais, que inclui diretores, gerentes, chefes e supervisores e seus futuros sucessores. As técnicas de DO: Objetivam administrar conflitos grupais e individuais, promover maior coesio grupal e maior integragdo entre grupos, pessoas e unidades organizacionais, bem como definir metas objetivos de trabalho. Principais técnicas de DO: Desenvolvimento de equipes (team building), Grupos de confrantacdo, Espelho organizacional e Laboratério de sensibilidade. Teoria dos Sistemas Gerenciais (Rensis Likert): Identificou diversos padrdes de gestéo organizacional, os quais denominou sistemas gerenciais. Sistema 1: Autoritdrio forte e explorador. Sistema administrativo autacratico, coercitivo e altamente arbitrario, baseado no medo e na coac¢do. Gerentes controlam tudo, ambiente de desconfianga, énfase em castigos e puni¢ées, pouca comunicagiio (de cima pra baixo), decisées centralizadas; ** Sistema 2: Autoritdrio benevolente. Sistema administrativo forte, autoritario, condescendente € menos rigido: Pouca comunicag&o, pouea interac%o, decisées politicas so tomadas no tepo da empresa, sendo descentralizadas apenas as decisées menos importantes; ' Sistema 3: Consultivo. Sistema administrativo participative que utiliza criticas e incentivos; Hé didlogo com os funcionérios, comunicacéo é de cima para baixo e de baixo para cima; Decisées estratégicas so centralizadas e as taticas operacionais, descentralizadas; Ha recompensas e um certo envolvimento e participag3o dos empregados; * Sistema 4: Participativa. Sistema administrativo onde existe total confianca, participacao, comunicacéo flui em todos os sentidos, grande envolvimento pessoal e grupal. Modelos distintos de gestao: ‘* Autoritario: Subdividido em autoritario forte e explorador (sistema 1) e autoritdrio benevolente (sistema 2); * Participativo: Subdividido em consultivo (sistema 3) e participativo (sistema 4). Administracao por objetivos (APO): Método de avaliacdo e controle sobre o desempenho de éreas € da empresa como um todo. S implantacao do modelo de APO institucionalizou a pratica de avaliacdo e controle de resultados (Taylor e ford, enfatizava o controle de tarefas e processos, e nao resultados) Objetivo: Dotar as empresas de um sistema gerencial voltado para a definicao, controle e avaliagio de metas € objetivos em todos os seus setores e niveis de atuacéio. Busca aumentar a eficiéncia ea eficdcia das empresas e introduzir uma nova cultura organizacional voltada para resultados. Caracteristicas: * Estabelecimento de objetivos, envolvendo chefe e subordinados, em todos os niveis de geréncia da empresa; + Centrado na fixago dos abjetivos da empresa e das suas diversas éreas funcionais e de negdcios. Etapas do ciclo de APO * Fixacdo dos objetivos globais da empresa; + Elaboracdo do plano estratégico; + Fixacdo dos objetivos departamentais (anual); + Elaboragdo dos planos téticos ou operacionais; * Implementacao dos planos; + Avaliacdo dos resultados; + Revistio dos planos. ciclo PDCA - Enfase nos objetivos do processo: Nova abordagem de APO. Método de controlar e melhorar processos. Etapas: * Plan (Planejar): Tracar um plano de aco (Definir metas e métodos) * Do (Executar): Educar e treinar com énfase nos objetivos; Executar os novos métodos (Coletar dados sobre o desempenhe do processo) # Check (Verificar): Verificar resultados do novo processo; Comparar com os objetivos esperados. + Act (Agir): Identificar e implementar as aces corretivas para solucionar problemas. APO via gerenciamento de processos: Continua atividade de reviséio e melhoria de processos organizacionais. Criar novos processos e melhorar os jé existentes, gerenciamento de processes maximiza 0s objetives de reduciio de custos, reduco do ciclo dos projetos, melhoria do atendimento, aumento da produtividade, inovaco Etapas: 1) Definigo dos processos a serem objeto de anélise pela alta administracdo da empresa; 2) Criagéo de equipes multifuncionais para andlise de cada processo escolhido, com a participagdo de representantes de todas as éreas envolvida: 3) Andlise dos processos e sua decomposi¢io em subprocessos (Desempenho, identificacio de problemas, levantamento das causas, definigSo dos padrées de desempenho, comparacio do desempenho atual do proceso com o desempenho desejado); 4) Definigdo de cada proceso ideal (estabelecimento de métodos, procedimentos, objetivos, recursos, padrdes de desempenho, itens de controle); 5) ImplementacSo dos processos (treinamento da equipe, execuco das acbes de melhoria); 6) Monitoramento e avaliag%o (com base nos objetivos e padres definidos, monitorar as aces e avaliar os resultados; Fazer as alteracées desejadas no proceso). > Aula 14: As teorias sobre lideranca de Weber a Welch Os estudos Weberianos sobre o poder e a autoridade: Autoridade formal: € inerente / ligado ao cargo, que so fixadas por normas organizacionais. a) Baseia-se em normas; b) Pertence ao cargo endo ao individuo; ¢) E permanente, enquanto o cargo existir. * Poder: Associado a ao exercicio da autoridade formal. Forcar au coagir alguém a fazer sua vontade, por causa de sua posic#o ou forca, mesmo que essa pessoa preferisse nao fazer Lideranea (informal): Fruto de habilidades, interesses e comportamentos exercidos pelo lider e aceitos pelos liderados, Restrito ao grupo social em que a lideranga é exercida a) Baseia-se na aceitacao pelos outros; b) Limitada ao grupo social dentro do qual o lider exerce influ€ncia; ¢} E ef€mera, enquanto persistir a sintonia entre lider e seguidores, ‘* Autoridade: Ligada a lideranca. Depende das habilidades, conhecimentos e experiéncia do individuo. Habilidade de levar as pessoas a fazerem de boa vontade o que vacé quer por causa de sua influéncia pessoal. Comportamento do lider: Estilos gerenciais: * Autocratico (Autoritario, diretivo, impessoal); * Democratico (Participative, consensual); ' Laissez-faire (Lider abdica do seu papel de lideranca e o transfere para o grupo). Robert Tannenbaum e Warren Schmidt: Desenvolveram um grafico “Continuum de padrdes de lideranca”, um modelo proprio de lideranga com 2 varidveis (Lideranga orientada para o chefe E Lideranga orientada para os subordinados) * Amplitudes de comportamentos de lider: 12 estilo) Gerente decide e comunica a decis%o: Total uso da autoridade pelo gerente e nenhuma liberdade dos subordinados. 22 estilo) Gerente vende a deciso: Pequeno espaco de liberdade dos subordinados, que ouvem os motivos da deciso e os argumentos de venda da deciséo feitos pelo gerente. 32 estilo) Gerente apresenta ideias e promove debates: Amplia a participacao dos subordinados, mas autoridade do gerente ainda é predominante, pois ele que toma a decisao final 4? estilo) Gerente apresenta uma decisdo possivel, sujeita a alteracdo: Subordinados tém liberdade para opinar e escolher a melhor decisSo. Liberdade de ambos ¢ igual. 52 estilo) Gerente apresenta o problema, pede sugestdes e toma a decisdo: Area de liberdade dos subordinados torna-se maior do que a do gerente. Inicio de estilo de lideranga participativa, 62 estilo) Gerente define limites dentro dos quais o grupo decide: Gerente transfere a decisio para a equipe. 72 estilo) Gerente permite que a equipe trabalhe sozinha, dentro dos limites: Gerente se exclui do processo de decisao. Teorias situacionais (Fred Fiedler): Modelo de lideranca situacional. Situagdes enfrentadas sto avaliadas com base em 3 caracteristicas: + RelagBes entre o lider e seus seguidores (Favordvel quando os seguidores tém sentimentos positivos em relac3o ao lider; Desfavoravel quando sentimentos siio negativos); ~ Eficaz nas situagdes de dificuldade intermediaria, * Grau de estruturagio da tarefa (Favorével para o lider quando as tarefas stio bem definidas, com alto grau de organizacao e certeza; Desfavordvel, quando o trabalho nao é padronizado, estruturado © as tarefas so imprevisiveis e desorganizadas); - Fficaz nas situacdes que sto muito favoraveis ou muito desfavordveis para o lider. + Poder da posicio (Favoravel quando ¢ lider tem poder de atender as reivindicagées € necessidades dos liderados; Desfavordvel quando o lider nao tem poder de atendé-las). 4estilos de lideranca aplicaveis em situacées diversas (Paul Hersey e Kenneth Blanchard): 0 determinante na escolha eficaz dos estilos de lideranca é o nivel de maturidade, experiéncia e conhecimento do grupo. * Comando (Alta énfase na tarefa e pouca énfase no relacionamento}: Indicado p/ grupo com baixo nivel de maturidade, experiéncia e conhecimento, * DelegacSo (Pouca énfase na tarefa e no relacionamento). Indicado p/ pessoas tém condigSese desejam assumir responsabilidades e apresentam alto nivel de maturidade, experiéncia e cconhecimento + Venda (Alta énfase na tarefa ¢ no relacionamento}: Indicado p/ grupo de pessoas com elevada vontade de assumir responsabilidades, alto nivel de maturidade, mas pouca experiéncia ou conhecimento, * Participaco (Pouca énfase na tarefa e alta énfase no relacionamento): P/ pessoas com grande competéncia e experiéncia, mas pouco interesse em assumir responsabilidades devido a sentimento de inseguranca ou motivagdo (baixo nivel de maturidade). 4 Eficacia do lider: Visdo da lideranca bidimensional com 2 vetores * Lideranga orientada para a tarefa: Lider tem énfase na produgSo de metas, resultados. ** Lideranga orientada para as pessoas: Enfase no relacionamento com subordinadbos. * Ambos: Lider que motiva os subardinados e também monitora desempenho, controla e avalia resultados. Teoria de lideranga (Warren Bennis): Lideres dependem de colaborago de outros lideres, Ag&es do verdadeiro lider devem apoiar-se no tripé: Lideranga ideal é a soma dos 3 elementos. * Ambicdo/drive (Direcionamento) -> Lider realizador * Conhecimento/especializacio -> Lider competente * Integridade -> Lider ético Atitudes facilitadoras e promotoras: Um lider eficaz tem: ‘* Abertura para novas ideias; * Receptividade para propostas de mudanga; * Cultiva a inovacdo; * Apresenta curiosidade pelas coisas; * Coragem para mudar e enfrentar adversidades; '* Perseverante na busca de seus ideais e dos objetivos; * Cultiva a experimentacdio, sempre testando novas op¢des, alternativas e caminhos. a Chefe X Lider: ® Empurra X Puxa; ¢ Comanda X Comunica; * Mestres X Maestros; * Comandantes X Treinados; * Donos da voz mais alta X Donos dos ouvidos mais acurados; * Administram X Inovam; * S80 cépias X Originais; « Mantém X Desenvolvem; * Focalizam sistemas e estruturas X Inspiram confianga; * Querem seguranca e estabilidade X Querem desafios; « Buscam status de vida « Privilegiam qualidade. Estudo dos habitos das pessoas eficazes (Stephen Covey): Pessoas eficazes cultuam habitos ‘Thabitos: « Ser proativo; + Ter em mente o objetivo final; Primeiro o primeiro; * Pensamento genha-ganha; « Primeiro compreender, depois ser compreendido; Sinergia; « Promover a renovaciio; ‘* Encontre sua voz interior e inspire os outros a encontrar a deles. Necessidades e motivacdes basicas: + Aprender (mente); * Viver (corpo); # Amar (corago); « Espirito (busea do sentido, significado e contribuigo do trabalho). Fungo do lider: Criar condigées de trabalho que ajudem as pessoas a satisfazer suas necessidades e motivagbes basicas. « Fazé-las aprender coisas novas (desenvolvimento da mente); + Ajudé-las a sobreviver (desenvolvimento do corpo + Promover relacionamentos e relacionar-se bem com elas (desenvolvimento do coraco); * Dar-lhes um significado para o seu trabalho (identificagdo e desenvolvimento da voz interior). Assim o lider contribui p/: * Aprimoramento do talento das pessoas (dons, habilidades e pontos fortes); « Satisfacdo de suas necessidades (mente, corpo, coracéo e espirito); * Fomento de sua paixio (energizando-as, motivando-as e inspirando-as); « Desenvolvimento de sua consciéncia (despertando-as e ensinando 0 que € certo). Novo modelo de lideranca (James Hunter): Abordagem espiritualista da lideranca (Monge X executivo). Baseado nos valores da disciplina, servidao, paciéncia, confianga e amor. Geréncia: Nao gerencia seres humanos. Gerencia coisas e lidera pessoas Lideranca: Habilidade de influenciar pessoas para trabalharem visando atingir os objetivos para o bem comum Qualidades do lider: * Paciéncia (mostrar autocontrole); * Bondade (dar atengdo, apreciagio, incentivo); * Humildade (ser auténtico, sem pretensdo, orgulho ou arrogancia); + Respeito (tratar as pessoas como se fossem importantes); « Abnegacdo (satisfazer as necessidades dos outros); « Perdio (desistir de ressentimento quando enganado); + Honestidade (ser livre de engano); + Compromisso (ater-se &s suas escolhas). lider: « Empatia (identificago com quem fala); « Ouvir com atengdo (silenciar toda a conversacéo interna enquanto ouve o outro); * Comunicar-se bem, prestar atencao, incentivar, elogiar (desde que seja sincero); « Ser verdadeiro e transparente com as pessoas. r 4 Nova abordagem da geréncia e lideranga (Jack Welch) Papel do lider: Agente de promogo do crescimento e desenvolvimento da empresa Perfil do lider; « Ter disciplina para monitorar e avaliar resultadas; Enfrentar a realidade, por mais dificil que pareca; * Motivar as pessoas; « Fixar metas desafiantes; « Extrair o melhor das pessoas; * Reforcar a auto-estima dos subordinados. Geréncia: Gerenciar menos é gerenciar melhor. Gerente eficaz: Delega tarefas e responsabilidades para seus subordinados, define metas e deixa-os encontrar os melhores meios de cumpri-las. Assim os subordinados assumem o controle da seu proprio trabalho e da sua carreira (sendo seus autogerentes). Sucesso do lider: Passa a depender do crescimento dos outros Principais caracteristicas do lider 1) Incansdveis no aperfeicoamento da equipe (Lider cercar-se das melhores pessoas, avalid-las, promové-las e apoia-las, treinando-as, orientando-as, cultivando-as quando necessario e tornando- as autoconfiantes através da promogdo do engajamento, da disciplina e do reconhecimento); 2)/Faz c/ q todos vivenciem a visSo (Lider defini as metas, comunica aos subordinados, analisa em Conjunto, inspira as pessoas para alcancé-las, deve desenvalver um sistema de recompensas associado ao cumprimento das metas e da visdo); 3) Emitem energia positiva e otimismo (Deve combater o ceticismo € o negativismo); 4) Conquistam confianca com transparéncia (Deixa subordinados cientes do desempenho com feedbacks, informacdes sobre o trabalho e o negdcio, assumir responsabilidades pelos erros); 5) Ousam tomar decisdes impopulares (Deve agir em momentos dificeis. Ex: Demitir pessoas, cortar despesas, reduzir recursos de projetos, fechar unidades); > 4 » 6) Pressionam sua equipe em busca de acéio (Instiga o grupo em busca de respostas, provocar debates, questionar, levantar temas, exigir acoes); 7) Incentivam a tomada de riscos e 0 aprendizado (Incentivar a aco de todos, tolerar riscos, admitir erros e fomentar o aprendizado de todos); 8) Celebram o sucesso quando as metas so alcancadas (Agradece o empenho ¢ elogia pelo desempenho). Conceitos de gerenciamento, chefia e lideranca: 4 Warren Bennis: “Os gerentes so as pessoas que fazem as coisas certas. Os lideres s8o as pessoas que fazem certo as coisas” + Jack Welch:“Liderem, nao gerenciem”. * Kouser € Posnes: “Gerenciar é lidar com coisas, manter a ordem, organizar e controlar. Liderar é algo que tem um jeito anestésico, um sentido de movimento”. * John Kotter: “Gerenciar é enfrentar a complexidade. Liderar é enfrentar a mudanca”. * John Mariotti: “Os gerentes sdo os construtores. Os lideres sdo os arquitetos”, * Abraham Zeleznik: “Os gerentes se preocupam com que as coisas sejam feitas. Os lideres se preocupam com o que as coisas significam para as pessoas”. > Aula 15: A teoria estruturalista aplicada 4 Administracao e os novos modelos de anilise organizacional Estruturalismo: Tem origem no livro de Ferdinand de Saussure onde a lingua é entendida como um sistema no qual cada um dos elementos s6 pode ser definido pelas relacdes de equivaléncia ou de ‘oposi¢So que mantém com os demais elementos. Esse conjunto de relacdes forma a estrutura. Pressupostos basicos do estruturalismo: ‘ Estrutura (conjunto de relacdes) é o determinante na explicagSo dos objetos; * Modelos logicos (modelos abstratos ¢ tedricos utilizados na andlise de fatos e fendmenos do mundo real) desenvolvidos pelo método estruturalista objetivam desvendar a forma e a logica das relacbes: * Modelos contém estruturas; sao modelos de objetos (representam a estrutura e o funcionamento de um sistema econdmico, social, biolégico). * Para compreender as estruturas, devemos elaborar madelos mentais do que elas poderiam ser; * Para descrever uma estrutura, deve-se comecar por imaginar uma rede de relacdes ldgicas entre elementos. Ex: As relacdes entre uma empresa e seus fornecedores no modelo de gestSo da cadeia de suprimentos. Principios fundamentais: « ConstrugSo de modelos para a andlise da realidade empirica (Noc&o de estrutura néo se refere a realidade empirica, mas aos modelos construidos segundo tal realidade); # Relacdes entre os elementos do objeto analisado (Fendmeno analisado é composto de elementos que se relacionam entre si). Método estruturalista: Estudo dos objetos por meio da constru¢ao de modelos mentais que permitem a identificagio e andlise das relacdes entre os elementos que compdem uma estrutura. Modelos estruturais: Visam analisar fendmenos empiricos (observaveis). Busca identificar os elementos que compéem a estrutura analisada. A estrutura sd existe na percep¢ao e no conhecimento do analista que identifica e mapeia o conjunto de relacbes. ~ Assumem a forma de urna estrutura virtual, porque definem relagSes potenciais de elementos que nem sempre existem na realidade empirica ou que nao so observades empiricamente. * Contribuiram para analisar internamente as organizacdes e 0 seu relacionamento com outras ga ak SO Se aa py Shoo ae ee