PERCEPTION DE LA NOTION DE PERFORMANCE PAR LES DIRIGEANTS

DE PETITES ENTREPRISES EN AFRIQUE

Bertrand Sogbossi Bocco

Direction et Gestion | « La Revue des Sciences de Gestion »

2010/1 n°241 | pages 117 à 124

ISSN 1160-7742
Article disponible en ligne à l'adresse :
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https://www.cairn.info/revue-des-sciences-de-gestion-2010-1-page-117.htm
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 La Revue des Sciences de Gestion, Direction et Gestion n° 241 – Organisation
Perception de la notion de performance
par les dirigeants de petites entreprises en Afrique
par Bertrand Sogbossi Bocco
Bertrand SOGBOSSI BOCCO
Maître-Assistant des Universités CAMES,
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FASEG/Université d’Abomey-Calavi (UAC)
Cotonou
(Bénin)
janvier-février 2010
Article disponible sur le site http://www.larsg-revue.com ou http://dx.doi.org/10.1051/larsg/2010004
117
Perception de la performance
Le concept de performance1 a fait l’objet de nombreux modes
d’opérationnalisation de la part des chercheurs en gestion. Pendant
longtemps, ce concept a été réduit à une dimension simple
centrée sur la seule dimension financière (A. Bourguignon, 1998).
Cependant, la fin des années quatre-vingt a consacré la mise en
évidence du caractère complexe et multiforme du concept (J.-C.
Mathé et V. Chagué, 1999). P. Barillot (2001) explique en effet
que la naissance d’un environnement économique plus complexe
au cours de la période quatre-vingt et quatre-vingt-dix, a eu pour
conséquence la prise de conscience que le pilotage de l’entreprise
ne se réduit pas au seul aspect financier. Cette nouvelle réalité a
entraîné l’abandon de l’approche unidimensionnelle de la notion
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de performance, au profit d’une vision plus large.
Malgré la pluralité des développements sur sa mesure, il n’existe
pas encore une approche indiscutable de son évaluation. Celle-ci
peut se faire aussi bien par des critères quantitatifs que quali-
tatifs. Sa complexité fait qu’il n’y a pas de voie unique pour la
mesurer (A. Slywotzky et Wise R., 2003 ; V. Tsapi, 1999). Les
différentes approches de sa mesure s’opposent même parfois
sur les critères à utiliser (B. Sogbossi Bocco, 2005). De plus en
plus, des questions se posent sur la mesure qualitative de ce
concept en lieu et place de l’approche quantitative dominante.
Ainsi, compte tenu de l’évolution de l’environnement concurrentiel,
il y a nécessité de recourir à des mesures non financières de la
performance en complément des mesures financières tradition-
nelles (C. Germain, 2006).
Par ailleurs, bien que le concept de performance soit largement
développé dans la littérature, sa connaissance reste encore
une notion vague pour la majorité des entreprises, notamment
celles de petite taille. L’absence de données fiables dans la
plupart de ces entreprises rend difficile la mesure objective de
1. Nous remercions les Professeurs Abdoulaye Ouattara du CESAG Dakar, Dwight
Merunka de l’IAE Aix-en-Provence et Bassirou Tidjani de l’UCAD Dakar pour leurs
contributions à la réalisation de cet article.
Dossier
 118 La Revue des Sciences de Gestion, Direction et Gestion n° 241 – Organisation
la performance, laissant place ainsi, à une mesure indirecte (L.
Ndangwa et al., 2007). En dehors donc des divergences relatives
au choix adéquat des critères de mesure, ce concept ne présente
pas les mêmes significations selon la taille des entreprises (J.-P
Mamboundou, 2003). En outre, la perception de cette notion
Perception de la performance
peut changer selon les zones culturelles (P. Pascaillon, 1987 ;
P. Olomo, 1987 ; J. Schramm-Nielson, 2000). Dès lors, comment
les dirigeants de PE en Afrique définissent-ils la notion de perfor-
mance ? Quels sont les critères qu’ils prennent en compte pour
apprécier la performance de leurs entreprises ? Quels sont les
facteurs managériaux, socioculturels et subjectifs qui déterminent
le choix de ces critères ? Pour répondre à ces questions, le présent
article est organisé en trois grandes parties. Après la revue de
littérature relative au concept de performance, nous présenterons
la méthode utilisée et les résultats.
1. L
 e concept de performance
et sa mesure
Après la définition du concept de performance, cette section
aborde ses différentes dimensions de même que les facteurs
qui concourent à sa réalisation.
1.1. Le concept de performance
La performance est une notion couramment utilisée dans le
domaine de la vie des affaires. Cependant, il demeure difficile
d’en donner une définition simple du fait de ses multiples dimen-
sions. Elle est généralement appréhendée à travers les concepts
d’efficacité et d’efficience de l’organisation. Par rapport à ces
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deux critères d’efficacité et d’efficience,
A. Bourguignon (1998) définit la performance en gestion en trois
niveaux : la performance résultat, la performance action et la
performance succès. Selon P. Lorino (1997), « Est performance
dans l’entreprise, tout ce qui, et seulement ce qui, contribue à
atteindre les objectifs stratégiques ». J.-B. Carriere (1999) conclut
alors que la performance n’est rien d’autre que l’évolution de
l’entreprise ou son agrandissement. Cette notion de performance
peut se résumer à l’idée de réussite ou de succès de l’entreprise
(M. Boyer, 1999 ; J.-P. Mamboundou, 2003), réussite ne pouvant
être obtenue sans sanction positive du marché (P. Barillot, 2001).
A. Bourguignon (1998) qualifie cette notion de réussite de réalité
subjective et dépendante des représentations internes de la
réussite dans l’entreprise. Quant à W. Azan (2007), il réduit la
notion de performance à l’idée de développement.
1.2. Le caractère multidimensionnel
de la performance
L’approche unidimensionnelle de la performance est une vision
limitée tôt abandonnée. En effet, la synthèse de la littérature
janvier-février 2010
Dossier
nous conduit à trois dimensions essentielles : la performance
stratégique, la performance concurrentielle et la performance
socio-économique. A ces trois dimensions, J. Brilman (2003)
ajoute l’approche moderne de la performance organisationnelle
par la création de valeur partenariale.
1.2.1. La performance stratégique
Encore appelée performance à long terme, la performance straté-
gique est celle qui utilise comme indicateur de mesure, un système
d’excellence. Les facteurs nécessaires à la réalisation de cette
performance sont entre autres : la croissance des activités, une
stratégie bien pensée, une culture d’entreprise dynamique, une
forte motivation des membres de l’organisation ou un système
de volonté visant le long terme, la capacité de l’organisation à
créer de la valeur pour ses clients, la qualité du management et
du produit pour les clients, la maîtrise de l’environnement, (C.
Marmuse, 1987 ; J. Barette et J. Bérard, 2000). J.-Y. Saulquin et
G. Schier (2007) ajoutent à cette liste la prise en compte de la
responsabilité sociale de l’entreprise. Même si l’application systé-
matique d’une logique solide basée sur ce système d’excellence
est une garantie de succès pour les entreprises, R. Dixon et al.
(1990) feront remarquer que ces différents facteurs qui déterminent
l’excellence, donc le succès, peuvent aussi conduire à l’échec
lorsqu’ils sont poussés à l’extrême. Cette position coïncide bien
avec l’idée de P. Drucker (2001) qui pense qu’à la même extré-
mité, la rationalité du management devient la rationalité en soi et
se traduit par un négativisme conduisant toujours à l’inefficacité.
Malgré ce risque d’échec lié à l’extrémisme, nous pouvons noter
que tous ces facteurs précédemment cités assurent, contrairement
aux visions à court terme, la performance à long terme. Celle-ci
est la seule à maintenir la distance avec les concurrents et est
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garante de la pérennité défendue par G. Hamel et C. Prahalad
(1989) au travers du concept de « strategic intent ». L’influence
de cette intention stratégique des responsables d’entreprise sur
les performances obtenues se trouve au centre des travaux de
J.-C. Mathé et V. Chagué (op. cit.) centrés sur la forte corrélation
positive qui existe entre l’intention stratégique des dirigeants et
les performances de leurs entreprises.
1.2.2. La performance concurrentielle
Liée au milieu concurrentiel de l’organisation, la performance
concurrentielle matérialise le succès qui résulte non seulement
des seules actions de l’organisation, mais aussi de ses capacités
à s’adapter, et même à s’approprier les règles du jeu concurren-
tiel dans son secteur d’activités. Cette performance repose sur
la logique, selon laquelle l’atteinte d’un résultat donné dépend
de la nature des systèmes concurrentiels et surtout des modes
de compétition et de l’intensité de la lutte concurrentielle entre
les forces en présence. Dans cette logique, les entreprises ne
peuvent valablement saisir des opportunités de performance que
si elles sont capables de déceler de façon claire les caractéris-
tiques changeantes des systèmes concurrentiels et des forces
 La Revue des Sciences de Gestion, Direction et Gestion n° 241 – Organisation
concurrentielles liés à chacune de leurs activités, d’anticiper les
changements du jeu concurrentiel par la politique de différenciation,
de construire si possible les règles du jeu qui prévaudront dans
l’avenir. L. Guéret-Talon et J. Lebraty (2006) font remarquer que
cette anticipation doit être permanente pour garantir la perfor-
mance durable de l’entreprise.
1.2.3. La Performance socio-économique
Elle regroupe la performance organisationnelle, la performance
sociale, la performance économique et financière, la performance
commerciale.
La performance organisationnelle concerne la manière dont
l’entreprise est organisée pour atteindre ses objectifs et la façon
dont elle y parvient. M. Kalika (1988) soulignera qu’il s’agit d’une
performance portant directement sur l’efficacité de la structure
organisationnelle et non pas sur ses éventuelles conséquences
de nature sociale ou économique. Les facteurs qui permettent
d’apprécier cette efficacité organisationnelle sont : le respect
de la structure formelle, les relations entre les composantes
de l’organisation, la qualité de la circulation de l’information, la
flexibilité de la structure. L. Kombou et J.-F. Ngokevina (2006) y
ajoutent l’influence du pouvoir du dirigeant. Malgré l’intérêt de
ces facteurs pour l’efficacité structurelle, ils ne permettent pas
une définition claire de la performance organisationnelle.
La performance sociale concerne l’état des relations sociales ou
humaines dans l’entreprise et traduit la capacité d’attention de
l’entreprise au domaine social. Elle est un concept central de la
recherche en éthique des affaires (J. Igalens et J.-P. Gond, 2003).
Facteur déterminant du bon fonctionnement des organisations
modernes, cette performance est mesurée selon C. Marmuse
(1997) par la nature des relations sociales qui interagit sur la
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qualité des prises de décision collectives, l’importance des conflits
et des crises sociales (nombre, gravité, dureté…), le niveau de
satisfaction des salariés, le turn over, qui est un indicateur de
la fidélisation des salariés de l’entreprise, l’absentéisme et les
retards au travail (signes de démotivation ou de travail ennuyeux,
dangereux ou difficile), le climat social de l’entreprise qui est une
appréciation subjective de l’ambiance au sein de l’entreprise et
des groupes qui la composent, le fonctionnement des institutions
représentatives du personnel (comité d’entreprise ou d’établisse-
ment), le fonctionnement des cercles de qualité (le nombre et les
résultats des actions) et la participation aux décisions. Il convient
de souligner que la prise de conscience croissante de l’importance
des ressources humaines dans le pilotage de l’entreprise est à
l’origine de l’intérêt de l’analyse de l’effet des pratiques de GRH
sur la performance des entreprises. A cet effet, V. Barraud-Didier
et al. (2003) soulignent que la compétitivité de l’entreprise et la
recherche de l’excellence passent par la création de structures
et de systèmes de gestion favorisant l’initiative et la créativité
des ressources humaines.
Quant à la performance économique et financière, elle peut être
définie comme la survie de l’entreprise ou sa capacité à atteindre
ses objectifs (R. Calori et al., 1989). Ayant trait aux coûts, cette
janvier-février 2010
119
performance est mesurée par des indicateurs quantitatifs tels
que la rentabilité des investissements et des ventes, la profita-
bilité, la productivité, le rendement des actifs, l’efficacité, etc.
Cet aspect économique et financier de la performance est resté
pendant longtemps, la référence en matière de performance et
Perception de la performance
d’évaluation d’entreprise. Même si elle facilite une lecture simple
du pilotage de l’entreprise, cette dimension financière à elle seule,
n’assure plus la compétitivité de l’entreprise.
Enfin, la performance commerciale encore appelée performance
marketing est la performance qui est liée à la satisfaction des
clients de l’entreprise. Ainsi définie, il apparaît difficile de séparer
nettement la performance commerciale des différents types de
performance déjà développés. La raison est que ces différents
types de performance s’inscrivent d’une manière ou d’une autre
dans la raison d’être de toute entreprise, c’est-à-dire la satisfac-
tion des clients. Même si les priorités d’objectifs et d’actions
diffèrent selon le type de performance privilégié, le but généra-
lement visé par toute entreprise, est de donner satisfaction aux
besoins des clients en vue d’en tirer des profits. La satisfaction
doit être même une préoccupation permanente des dirigeants
du fait qu’elle constitue un pilier de la pérennité financière de
l’entreprise (C. Bughin, 2006 ; P. Ngobo et A. Ramaroson, 2005 ;
L. Sin et A. Tse, 2000). Cette performance peut être mesurée
par les critères quantitatifs tels que la part de marché, le profit,
le chiffre d’affaires ou qualitatifs tels que la capacité à innover
pour le client, la satisfaction des consommateurs, leur fidélité,
leur perception de la qualité et de la réputation de l’entreprise
(O. Furrer et D. Sudharshan, 2003). Pour que cette performance
commerciale soit durable, les entreprises doivent développer la
qualité et les moyens mis en œuvre pour l’assurer, la satisfaction
des clients (A. Cardoso 2003), le service aux clients et les conseils
qui leur sont donnés (J. Bely et al., 2003 ; K. Appiah-Adu et S.
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Singh, 1999), le service associé au produit tangible en raison du
fait que ce service est source de valeur pour le consommateur,
une orientation client totale et une innovation permanente (Lee
Sungho et al., 2006 ; J.-M. Lehu, 2005). V. Tsapi (1999) y ajoute
des critères tels que la commercialisation des produits de qualité
et adaptés au contexte, l’offre de services après vente, l’agressi-
vité commerciale, la stimulation de la demande, l’offre des prix
compétitifs, l’impartialité dans le référencement et l’échange
d’information avec les fournisseurs. En ce qui concerne particu-
lièrement l’innovation, l’énorme mobilisation de connaissances
qu’elle engendre en tant que processus créatif (G. Robles et al.,
2005) apparaît comme étant un facteur clé de succès pour les
entreprises en quête de performance (H. Rakoto, 2005).
Toutes ces actions permettent aux entreprises d’offrir de la valeur
aux clients surtout dans un environnement à forte concurrence.
L’entreprise crée cette valeur lorsqu’elle réussit à répondre le
plus précisément possible aux attentes du client (A. Lejeune et
al., 2001). Pour maximiser cette valeur pour les clients et devenir
la meilleure de leur marché, M. Treacy et F. Wiersema (1999)
proposent trois voies d’excellence aux entreprises : l’Excellence
Opérationnelle, l’Excellence en Performance Produit, l’Excellence
en Relations. Dans le même sens, P. Pinto (2003) souligne que,
Dossier
 120 La Revue des Sciences de Gestion, Direction et Gestion n° 241 – Organisation
quelle que soit sa nature, la performance doit être durable, ce
qui démontre la capacité de l’entreprise à renouveler sur une
longue période des performances satisfaisantes en terme de
croissance et de marge.
Au terme de cette revue des différentes approches de la perfor-
Perception de la performance
mance de l’entreprise, on note que ce concept est complexe et
multiforme. Sa définition demeure difficile à cause des multiples
dimensions qui la caractérisent. Sa mesure reste chaque fois une
oeuvre en cours de construction, en ce sens que les entreprises
inventent chaque jour de nouvelles manières d’être compétitives
dans le milieu qui est le leur. Elle reste alors un élément qui se
construit dans la durée et qui se constate tous les jours. Pour
mieux gérer les entreprises face à cette évolution des organisa-
tions, une adaptation des systèmes de mesure de la performance
paraît obligatoire.
1.3. Les facteurs explicatifs
de la performance des entreprises
Plusieurs facteurs expliquent les performances des organisations.
N. Rambhujun (2004) en identifie cinq catégories : facteurs liés à
la gestion, facteurs liés à la production, facteurs liés à la vente,
facteurs liés aux contacts avec la clientèle, facteurs liés aux compé-
tences. En dehors de ces facteurs essentiellement dépendant
de la qualité de la gestion, K.E. Makunza (2001) en ajoute trois
autres. Il s’agit des facteurs liés au dirigeant de l’entreprise et de
façon large à la configuration de l’équipe dirigeante (J.R. Feudjo,
2006) et à sa philosophie morale (K. Karande et al., 2002). Les
deux autres sont ceux attachés au profil de l’entreprise et les
facteurs socioculturels. Cette dernière catégorie est très importante
pour le développement de l’entreprise (L. Kombou et J.R. Feudjo,
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2007 ; D. Matsumoto, 2008) malgré l’absence d’une relation
fonctionnelle significative entre le degré de prise en compte des
facteurs socioculturels dans le comportement commercial et la
performance (B. Sogbossi Bocco., 2005). Même s’il n’existe pas
une relation significative entre le réseau social et la performance
(L. Ndangwa et al., 2007 ; P. Jennings et G. Beaver, 1997), l’exis-
tence d’un tel réseau est un facteur clé de distribution des produits
dans le cas des entreprises (E. Josserand, 2007 ; B. Merrilees
et al., 2007). Dans un environnement fortement marqué par le
développement technologique, F. Nwamen (2006) souligne que
les TIC influencent positivement la performance commerciale des
entreprises en améliorant leur système d’information.
2. La méthode utilisée
2.1. Le champ d’application de la
recherche et l’unité d’échantillonnage
Le Bénin, le Sénégal et le Ghana forment le champ d’application
de notre recherche. Les petites entreprises du secteur agroa-
janvier-février 2010
Dossier
limentaire constituent la catégorie d’entreprises choisies. En
partant de la classification de C. Broutin et M. François (2003),
nous avons retenu quatre branches d’activités dans le but de
respecter la diversité des entreprises du secteur agroalimentaire :
Restaurants, Pâtisserie-Boulangerie, Transformation de produits
agricoles (production de jus de fruits, produits laitiers) et Produits
de la pêche.
Le choix du terrain d’application de la recherche a été fait en
deux étapes. Le Bénin et le Sénégal ont été dans un premier
temps retenus. Les résultats obtenus au niveau de ces deux
pays ont pratiquement mis en évidence les mêmes perceptions
de la notion de performance au niveau des dirigeants béninois et
sénégalais de PE. Il nous a paru alors utile d’étendre la recherche
à une autre zone linguistique à savoir le Ghana pour analyser les
différences de perception selon deux zones sociolinguistiques, à
savoir francophone et anglophone. Par ailleurs, est considérée
comme PE dans le cadre de cette recherche, l’entreprise qui
a un effectif de personnel variant entre 5 et 20 employés. Les
promoteurs-dirigeants constituent l’unité de discussion.
2.2. Les étapes de la recherche
La méthodologie mise en œuvre est de type qualitatif. Elle repose
sur des entretiens semi-directifs et des entretiens d’expert. Les
entretiens semi-directifs ont été réalisés avec les promoteurs-
dirigeants d’une soixantaine de PE (24 au Bénin, 23 au Sénégal
et 21 au Ghana) du domaine agroalimentaire et choisis selon la
méthode de boule de neige. Ces entretiens d’environ une heure
ont été effectués sur la base d’un guide d’entretien (cf. Annexe).
Ils portent sur trois points essentiels : la perception desdits promo-
teurs-dirigeants de la notion de performance, les critères qu’ils
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utilisent pour l’évaluer et les raisons déterminant le choix de ces
critères. Par ailleurs, nous avons complété les informations des
entretiens semi-directifs par quelques entretiens d’expert dans le
but d’approfondir la compréhension de la notion de performance
dans le cas particulier des PE et d’appréhender les critères de
performance dans ces catégories d’entreprise. Nous entendons
ici par expert, des personnes « ressources » qui occupent des
fonctions dans des structures de gestion ou de financement des
activités de PE ou qui sont dans des fonctions d’encadrement,
de conseil desdites entreprises. Il s’agit de discussions libres
d’une durée d’environ deux heures qui ont essentiellement porté
sur leur appréhension de la notion de performance dans les PE,
les indicateurs de sa mesure de même que les facteurs de son
influence. Ces entretiens ont été effectués auprès de sept experts
au Bénin, cinq au Sénégal comme au Ghana.
2.3. Analyse des données
Les données des entretiens ont fait l’objet d’une analyse théma-
tique. Celle-ci a consisté à découper les discours des interviewés
par thème et par fréquence d’apparition. L’analyse des éléments
 La Revue des Sciences de Gestion, Direction et Gestion n° 241 – Organisation
significatifs de ces discours a ainsi permis de regrouper les phrases
et réponses jugées équivalentes selon des thèmes. Notons que
l’analyse thématique a été faite dans un premier temps par pays.
Dans un second temps, les données ont été regroupées pour la
présentation des résultats.
3. Résultats de la recherche
L’analyse thématique des résultats des entretiens semi-directifs
fait apparaître que la plupart des dirigeants de PE définissent
principalement la performance en terme de réussite. Ces dirigeants
mesurent ladite performance à travers différents indicateurs. Ces
derniers sont regroupés en plusieurs dimensions (Tableau 1) sur
la base de la classification théorique des critères dans telle ou
telle dimension de la performance.
Tableau 1 : Les principales dimensions de mesure de la performance
Dimensions Critères
Performance Réussir à satisfaire des clients (sur la qualité et
commerciale la disponibilité des produits)
Bénéficier de la croissance des ventes
Etre toujours sur le marché
Etre capable d’innover
Elargissement de la clientèle
Etre le meilleur dans sa catégorie en termes de
qualité des produits
Parvenir à une grande notoriété dans le domaine
par le « bouche à oreille »
Assurer la disponibilité permanente du produit
Recevoir peu de plaintes des clients
Performance Atteindre ses objectifs sans gaspillage de
stratégique ressources
Atteindre ses objectifs et être capable d’en
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poursuivre d’autres pour accroître ses activités
Performance Etre capable de tenir face à la lutte concurrentielle
concurrentielle
Performance Croissance des bénéfices d’année en année
financière
Parvenir à réaliser des Investissements non liés
à l’activité
Parvenir à satisfaire les besoins de la famille
Source : Résultats de nos entretiens semi-directifs, 2007
Le tableau 1 fait ressortir une multitude de critères de mesure
de la performance par les dirigeants de PE. A travers l’analyse
thématique par pays, on ne note pas une différence de critères
entre les dirigeants sénégalais et béninois. Par contre, l’analyse
de la fréquence d’apparition des thèmes fait apparaître trois
critères discriminants de mesure de la performance au niveau
des dirigeants de PE dans les trois pays. Ces trois critères sont
présentés dans le tableau 2.
L’analyse des fréquences d’apparition des thèmes révèle que deux
critères sont essentiellement plus cités du côté des dirigeants de
PE au Ghana. Il s’agit des critères « capacité à innover » et « crois-
sance rapide des activités ». Or du côté béninois et sénégalais, la
petite entreprise qui a réussi est celle qui génère au jour le jour,
janvier-février 2010
121
des flux de liquidité permettant à son promoteur de faire face à
ses besoins et de reconstituer les fonds investis.
Tableau 2 : Critères discriminants de mesure de la performance par les dirigeants de
PE au Bénin, Sénégal et Ghana
Perception de la performance
Effectif répondants par pays
Bénin Sénégal Ghana
Critères
Capacité à innover 05 02 17
Croissance rapide des activités d’une 04 05 13
année à une autre
Génération de flux croissant de liquidités 22 16 08
pour les besoins de la famille
Nombre de dirigeants interviewés 24 23 21
Source : Résultats de l’étude, 2007
Plusieurs facteurs expliquent le choix de ces critères essentiel-
lement qualitatifs par lesdits dirigeants. En complément aux
résultats d’entretiens, les entretiens d’expert (le groupe de
responsables de structures d’encadrement de PME et le groupe
de responsables de structures de micro finance) mettent en
évidence trois catégories de facteurs déterminant le choix des
critères identifiés. Il s’agit des facteurs managériaux, sociocul-
turels et subjectifs. En effet, selon ces experts, le financement
des activités des entreprises de leur domaine d’activité est
souvent lié à un contrat d’encadrement. Le suivi que permet ce
contrat contraint lesdites entreprises à un effort d’organisation
comptable. Cependant, les petites entreprises ne parviennent pas
à se conformer à cette exigence comptable. Pour cette raison, les
experts interrogés concluent qu’il est pratiquement impossible
d’utiliser les informations comptables de ces entreprises pour
évaluer leur performance. Quant aux spécialistes des Institutions
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de micro finance auxquelles ont souvent recours les PE étudiées
dans notre travail, la comptabilité est pratiquement absente.
L’exigence de ces Institutions vis-à-vis de ces entreprises reste
souvent la tenue d’un cahier de recettes et de dépenses dont la
fiabilité n’est pas garantie. Ainsi, pour ces spécialistes, il n’existe
pas rigoureusement, de possibilité d’évaluation de la performance
desdites entreprises sur une base quantifiable.
Par rapport à ces résultats issus des entretiens d’expert, les raisons
managériales du choix des critères de mesure de la performance
par lesdits dirigeants sont : l’absence d’une comptabilité fiable
pouvant produire des informations comptables avec des difficultés
à obtenir des informations quantifiables. La gestion de la Petite
Entreprise étant généralement caractérisée par un processus de
décision fonctionnant généralement selon le schéma intuition-
décision-action, un système d’information externe simple dû à
un marché relativement proche et ciblé, une structure simple
(M. Marchesnay, 2003, J.-P. Mamboundou, 2003), le dirigeant
n’éprouve pas souvent le besoin de recourir à des données
quantitatives pour évaluer la bonne marche de ses activités. Par
ailleurs, le statut informel de la majorité des PE ne les met pas
dans des contraintes fortes de la tenue d’une comptabilité régulière
nécessaire à l’obtention des données statistiques d’évaluation
Dossier
 122 La Revue des Sciences de Gestion, Direction et Gestion n° 241 – Organisation
de l’activité. Enfin, la gestion individuelle de la PE avec le rôle
prépondérant du chef d’entreprise conduit à une forte centralisa-
tion des décisions de gestion. Ainsi, l’impossibilité de s’appuyer
sur des données comptables de mesure de la performance ne
signifie pas qu’elles sont complètement absentes.
Perception de la performance
Au niveau des facteurs socioculturels, nous pouvons citer la
culture du pouvoir faisant du dirigeant le seul à connaître la bonne
marche de ses activités, expliquant aussi le fait que les quelques
données qui existent se trouvent dans sa tête. Il y a également
le caractère opportuniste du démarrage des activités des PE
où le principal indicateur de référence d’étude de marché reste
généralement la fréquence de création de la même activité par
d’autres personnes. En effet, cet indicateur qui résume pour les
dirigeants d’entreprises de petite taille leur étude de marché (L.
Lessassy, 2002), constitue un important moyen d’appréciation
des activités à succès sur le marché. C’est ainsi qu’on note une
tendance des promoteurs à imiter ce que d’autres ont fait sans
une connaissance exacte des raisons du succès de ceux qu’ils
prennent comme référence. En dehors de ce moyen, G. Desaunay
(1982) souligne que le promoteur de la petite taille s’appuie sur
le caractère souvent collectif et informel du processus de décision
en Afrique pour se référer généralement à un groupe social, à
une personne extérieure (aîné, chef religieux, devin, etc.). Cette
démarche minimise ses erreurs de décision et constitue pour
lui une garantie de sécurité et une occasion d’appréhender les
contours de la décision qu’il veut prendre.
Quant aux facteurs subjectifs donc individuels, le faible niveau
d’étude générale d’un grand nombre de promoteurs, l’absence
d’une formation en gestion, ne leur permettent pas souvent
d’approcher la réussite de leurs activités dans toute sa complexité
et sur des bases trop quantitatives. Nous notons aussi l’absence
de volonté de certains dirigeants à communiquer leurs résultats,
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leur réticence à livrer des informations sur le chiffre d’affaires2 ;
la communication de données erronées en cas de disponibilité
à livrer des informations comptables, le choix volontaire d’autres
à ne pas rendre transparente leur gestion.
Conclusion
L’intérêt de la recherche en management pour le concept de perfor-
mance s’est manifesté par une floraison de travaux scientifiques
sur la question. En dehors de cet intérêt au plan scientifique, la
notion occupe une place centrale dans les sphères de décision
des entreprises. Complexe et multidimensionnel, sa mesure
fait l’objet de nombreux développements aussi divergents que
variés sur les critères quantitatifs comme qualitatifs. L’objectif
de cet article était d’examiner les différences de perception de ce
concept dans les entreprises de petite taille au Bénin, Sénégal et
2. Il s’agit par exemple de la réaction de certains promoteurs interrogés. Ces
derniers déclaraient en effet qu’ils sont disposés à répondre à toute question
même si on revenait, à condition de ne pas leur demander des informations
relatives au chiffre d’affaires.
janvier-février 2010
Dossier
Ghana de même que les spécificités de sa mesure dans lesdites
entreprises.
Les résultats issus de la méthodologie essentiellement qualitative
adoptée, mettent en évidence quatre dimensions essentielles
de la perception de la performance dans les entreprises, objet
de l’étude. Ainsi, contrairement à l’idée que la performance est
essentiellement réduite dans les petites organisations à l’aspect
financier, les résultats révèlent que les dirigeants de PE en Afrique
perçoivent eux aussi la performance dans sa dimension multiple.
Même si la plupart des critères cités par les dirigeants sont de
type qualitatif, ils portent sur plusieurs dimensions de la perfor-
mance : commerciale, stratégique, concurrentielle et financière.
Par rapport aux résultats, la présente recherche comporte des
apports théoriques et managériaux.
Au plan théorique, nous notons trois types d’apport. D’abord,
dans un contexte caractérisé par la rareté des travaux empiriques
sur les entreprises de petite taille, cette recherche contribue au
plan théorique à une meilleure connaissance des particularités
de gestion des PE en Afrique. Précisément, en l’absence d’indica-
teurs quantitatifs fiables dans les PE, il est généralement admis
que la performance y est perçue dans une vision plus restreinte.
Ainsi, les dimensions perceptuelles mises en évidence dans cette
recherche de même que les différences perceptuelles observées
entre les zones francophone et anglophone apportent bien un
éclairage sur le caractère multidimensionnel de la performance
dans les petites entreprises. Ensuite, les résultats relatifs aux
indicateurs qualitatifs spécifiques de la mesure de la performance
dans ces entreprises de petite taille complètent bien la littérature
sur l’évaluation de la performance des organisations largement
axée sur des critères quantitatifs. Enfin, dans les perspectives
de recherche liées à de nombreux travaux, il est généralement
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suggéré, d’étendre l’étude sur d’autres pays. Ainsi, en mettant en
évidence les différences de perception dans deux zones culturelles
différentes, cette recherche est d’un apport certain.
Au plan managérial, la présente recherche permet aux Institutions
d’appui, de financement et d’encadrement des petites entreprises
d’avoir une meilleure compréhension des réalités de gestion de
cette catégorie d’entreprises. En examinant les différents indica-
teurs sur lesquels les promoteurs-dirigeants s’appuient pour appré-
cier leur performance, cet article permet aux Institutions d’enca-
drement de mieux affiner et d’améliorer les moyens spécifiques
d’assistance et d’évaluation de la performance des entreprises
de petite taille qui ont signé un accord de collaboration avec elles.
Malgré ses apports, la présente recherche présente une limite qui
ouvre en même temps des perspectives de recherche. Elle est
due au fait que la recherche a été menée dans un secteur unique.
Cela conduit à s’interroger sur la validité externe des résultats
obtenus : aurions-nous eu les mêmes résultats dans un autre
secteur ? Des recherches complémentaires seraient nécessaires
pour étendre ces résultats exploratoires à d’autres secteurs
d’activités. Aussi, serait-il intéressant que d’autres travaux de
recherche s’efforcent de réfléchir sur l’indicateur opérationnel
idéal de mesure de la performance dans les petites entreprises.
 La Revue des Sciences de Gestion, Direction et Gestion n° 241 – Organisation 123

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Dossier
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Annexe
Guide d’entretien (Promoteurs-dirigeants de Petites entreprises)

Guide d’entretien : Perception de la notion de performance et critères de mesure

1. Q
 ue signifie pour vous le terme « performance » ? (Quand pouvez-vous dire que votre entreprise est perfor-
mante ?)
2. Sur quels indicateurs vous basez-vous pour apprécier si votre entreprise en performante ou pas ?
3. Quelles sont les raisons qui expliquent le choix de ces indicateurs de mesure ?

Entretiens d’experts
Au Bénin : Entretiens avec sept experts (deux cadres de structure d’encadrement de PME, un consultant en
assistance des PE, deux responsables d’institution de micro-finance, un cadre de la chambre du commerce
et d’industrie, un ingénieur agronome de l’équipe de recherche de l’Institut International d’Agronomie
Tropicale).
Au Sénégal : Entretiens avec cinq experts (deux responsables du Bureau National de contrôle des entre-
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prises de pêche, un responsable de cabinet d’encadrement des entreprises agroalimentaires, un cadre de la
chambre du commerce et un responsable d’institution de micro-finance).
Au Ghana : Entretiens menés avec cinq experts (deux responsables de structures d’encadrement et trois
consultants-conseils spécialisés dans la gestion des PME).

janvier-février 2010
Dossier