Henri Fayol

(Estambul, 1841 - Pars, 1925) fue un ingeniero y terico de la Administracin de empresas.

Fundador de la teora clsica de la administracin, naci en Constantinopla en el seno de familia burguesa, vivi las consecuencias de la Revolucin Industrial y ms tarde, la Primera Guerra Mundial. Se gradu en ingeniera de minas a los 19 aos en el ao 1860 e ingres a una empresa metalrgica y carbonfera, donde desarroll toda su carrera. A los 25 aos fue nombrado gerente de las minas y a los 47 ocup la gerencia general de la Compagnie Commantry Fourchambault et Decazeville, que entonces se hallaba en situacin difcil. Su administracin fue muy exitosa. En 1918 entreg la empresa a su sucesor, en una situacin de notable estabilidad.
En 1878 en el Congreso de Pars de la Sociedad Industrial Minera, celebrado con motivo de la Exposicin Universal, Fayol present un informe sobre la alteracin y la combustin espontnea de la hulla expuesta al aire. Este trabajo tuvo una gran acogida y consagr a Fayol como un hombre de ciencia. En 1888 haba alcanzado ya el puesto de director general de la Commentry ferdinan. Se jubil en 1918. Es sobre todo conocido por sus aportaciones en el terreno del pensamiento administrativo. Expuso sus ideas en la obra Administracin industrial y general, publicada en Francia en 1916. Tras los aportes realizados por Taylor en el terreno de la organizacin cientfica del trabajo, Fayol, utilizando una metodologa positivista, consistente en observar los hechos, realizar experiencias y extraer reglas, desarroll todo un modelo administrativo de gran rigor para su poca. En otra obra suya, La incapacidad industrial del estado (1921), hizo una defensa de los postulados de la libre empresa frente a la intervencin del Estado en la vida econmica.

Fayolismo
El modelo administrativo de Fayol se basa en tres aspectos fundamentales: la divisin del trabajo, la aplicacin de un proceso administrativo y la formulacin de los criterios tcnicos que deben orientar la funcin administrativa. Para Fayol, la funcin administrativa tiene por objeto solamente al cuerpo social: mientras que las otras funciones inciden sobre la materia prima y las mquinas, la funcin administrativa slo obra sobre el personal de la empresa. Fayol resumi el resultado de sus investigaciones en una serie de principios que toda empresa deba aplicar: la divisin del trabajo, la disciplina, la autoridad, la unidad y jerarqua del mando, la centralizacin, la justa remuneracin, la estabilidad del personal, el trabajo en equipo, la iniciativa, el inters general, etc. Hizo grandes contribuciones a los diferentes niveles administrativos. Escribi Administration industrielle et genrale, el cul describe su filosofa y sus propuestas.

Las seis funciones bsicas de la empresa

Fayol dividi las operaciones industriales y comerciales en seis grupos: - Funciones Tcnicas: Relacionadas con la produccin de bienes o de servicios de la empresa. - Funciones Comerciales: Relacionadas con la compra, venta e intercambio. - Funciones Financieras: Relacionadas con la bsqueda y gerencia de capitales. - Funciones de Seguridad: Relacionadas con la proteccin y preservacin de los bienes de las personas. - Funciones Contables: Relacionadas con los inventarios, registros balances, costos y estadsticas. - Funciones Administrativas: Relacionadas con la integracin de las otras cinco funciones. Las funciones administrativas coordinan y sincronizan las dems funciones de la empresa, siempre encima de ellas. Esta escuela es contempornea a la de la Administracin Cientfica, cuyo fundador fue Frederick Winslow Taylor.

Principios de la Administracin
Adems es considerado el fundador de la escuela clsica de administracin de empresas, fue el primero en sistematizar el comportamiento gerencial y estableci los 14 principios de la administracin:

1. 2.

Divisin del trabajo: especializacin de las tareas de las personas para aumentar la

eficiencia. Autoridad y responsabilidad: autoridad es el derecho de dar rdenes y el poder de

esperar obediencia; la responsabilidad es una consecuencia natural de la autoridad e implica el deber de rendir cuentas. Ambas deben estar en equilibradas entre si.

3. 4. 5.

Disciplina: obediencia, dedicacin, energa, comportamiento y respeto de las normas

establecidas. Unidad de mando: cada empleado debe recibir rdenes de un solo superior. Es el

principio de la autoridad nica. Unidad de direccin: asignacin de un jefe y un plan a cada grupo de actividades que

tengan el mismo objetivo.

6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14.

Subordinacin de los intereses individuales a los generales: los intereses generales

deben estar por encima de los intereses particulares. Remuneracin del personal: debe haber (en cuanto retribucin) satisfaccin justa y

garantizada para los empleados y para la organizacin. Centralizacin: concentracin de la autoridad en la cpula jerrquica de la

organizacin. Cadena escalar: lnea de autoridad que va del escaln ms alto al ms bajo. Es el

principio de mando. Orden: debe existir un lugar para cada cosa y cada cosa debe estar en su lugar, es el

orden material y humano. Equidad: amabilidad y justicia para conseguir la lealtad del personal. Estabilidad del personal: la rotacin tiene un impacto negativo en la eficiencia de la

empresa. Iniciativa: capacidad de visualizar un plan y asegurar personalmente su xito. Espritu de equipo: la armona y unin entre las personas constituyen grandes

fortalezas para la organizacin.

la escuela cientifica la escuela de recursos humanos la escuela sistemica la escuela estructuralista

Mary Parker Follett Mary Parker Follett (1868-1933) fue una trabajadora social, consultora y autora de libros sobre la democracia, las relaciones humanas y la administracin. Trabaj como terica de la administracin y la poltica, introduciendo frases tales como resolucin de conflictos, poder y autoridad y la labor del liderazgo. Parker Follett naci en una influyente familia cuquera en Massachusetts, Estados Unidos, donde vivi por mucho tiempo. En 1898 gradu del Radcliffe College. Es considerada, en la escuela de las relaciones humanas, como una de las precursoras ms importantes del pensamiento administrativo. Naci en Quincy, Massachussets, cerca de Boston, en 1868, entre sus escritos ms importantes resaltan, en 1918 El nuevo estado la organizacin en grupos como solucin para el

gobierno popular; en 1924 Experiencia Creativa, en 1925 dict la conferencia Los principios psicolgicos en la administracin de los negocios y la conferencia El poder con la gente. Gerencia participativa es una aportacin de Parker Follet: Puede relacionarse con el empowerment o empoderamiento, es decir, con tipos de empresas en donde se potencian y se abren espacios de participacin a los empleados. Follet: logr reducir la brecha entre el enfoque mecanicista de Taylor y el enfoque contemporneo que enfatiza el comportamiento humano. A ella se le debe ms que a ninguna otra persona, el unir la administracin cientfica con el enfoque de grupo o de sistemas a la solucin de problemas administrativos. La Sra. Follett estaba convencida de que ninguna persona podra sentirse completa a no ser que formara parte de un grupo y que los humanos crecan gracias a sus relaciones con otros miembros de las organizaciones. De hecho, afirmaba que la administracin era "el arte de hacer las cosas mediante personas". Parta de la premisa de Taylor, en el sentido de que los obreros y los patrones compartan un fin comn como miembros de la misma organizacin, pero pensaba que la diferencia artificial entre gerentes y subordinados oscureca su asociacin natural. Es por esta razn que su "poder con" en lugar del "poder sobre" se constituye en la base para la gerencia participativa. Crea firmemente en la fuerza de grupo, en el cual los individuos podan combinar sus diversos talentos para lograr algo mayor. Es ms, su modelo de control "holstico" no slo tomaba en cuenta a las personas y los grupos, sino tambin las consecuencias de factores del entorno, como la poltica, la economa y la biologa. Su modelo fue un importante antecedente del concepto de que la administracin significa algo ms que lo que ocurre en una organizacin cualquiera, incluy explcitamente el entorno de la organizacin en su serie ms amplia de relaciones, algunas dentro de la organizacin y otras ms all de sus fronteras. Es una entrevista a la Sra. Follet, creo que te ser de ayuda para conocer un poco ms el pensamiento de esta pionera del enfoque conductista y que hace parte de los llamados autores clsicos de la teora administrativa. Aqu un aparte: Al principio del siglo 20, mucho antes que los autores contemporneos en el tema, Mary Parker Follett era una defensora de los enfoques creativos y constructivos para

la resolucin de disputas. A pesar de ello, an hoy, muy pocos de nosotros conocemos su nombre o hemos ledo su trabajo. Por qu es que Follett se aleja de nuestra vista? Una razn, dada por un admirador de ella, Elliot M. Fox, apareci en una publicacin de 1968 rindindole un homenaje en la fecha en que ella habra cumplido 100 aos. "Ella casi siempre se expresaba con trminos simples y bastante cotidianos. Quizs la habran estudiado ms si ella hubiese desarrollado una jerga que requiriese esfuerzos peridicos para interpretarla. La cuestin es que su fraseologa era tan usual que muy pocos ven la necesidad de explicarla" (Fox, 1968). Es indudable que hay ms explicaciones acerca de por qu no mantuvo su reputacin como pionera; y sera interesante explorarlas. Pero por ahora la tarea ms importante es la de volver a mirar las ideas de Follett. Nosotros tenemos mucho para aprender y ella tiene mucho para ensearnos. Yo he diseado este artculo con el objetivo de alentar este proceso. Bien adelantada a sus tiempos, Follett se mova con facilidad entre los mundos de la teora y los de la prctica, entre los ejemplos interpersonales y los internacionales entre la especulacin y la aseveracin. Sus escritos siguen siendo frescos, no dogmticos, experimentales e inspiradores. Parafrasearla sera hacerle un dao. Es por esa razn que yo aplico el sistema de tener una entrevista imaginaria con ella. Las preguntas son mas y espero que las de ustedes. Las respuestas de Follett estn escritas con las palabras de ella, tal como las tiene en sus libros: "The New State" (1918), y "The Creative Experience"(1924), (La Experiencia Creativa, y en Dynamic Administration (La Administracin Dinmica) que es una coleccin de sus artculos. Hay citaciones al final de cada respuesta en la seccin de referencias que la acompaa ya aparecern de la siguiente manera The New State (NS, The Creative Experience (CE), y Dynamic Administration (DA).

Frederick Winslow Taylor

(20 de marzo de 1856 - 21 de marzo de 1915) fue un ingeniero mecnico y economista estadounidense, promotor de la organizacin cientfica del trabajo y es considerado el padre de la Administracin Cientfica. En 1878 efectu sus primeras observaciones sobre la industria del trabajo en la industria del acero. A ellas les siguieron una serie de estudios analticos sobre tiempos de ejecucin y remuneracin del trabajo. Sus principales puntos, fueron determinar cientficamente trabajo estndar, crear una revolucin mental y un trabajador funcional a travs de diversos conceptos que se intuyen a partir de un trabajo suyo publicado en 1903 llamado Shop Management. Segn Antonio Serra Moneda, Taylor desde su adolescencia comenz a perder la vista, adems, su cuerpo era de contextura dbil y no poda participar de los juegos que los otros organizaban como el bisbol y el tenis. Obligado al degradante, para un muchacho, papel de espectador, dedic su vida a concebir cmo mejorar el rendimiento del esfuerzo fsico derrochado por los jugadores mediante un diseo ms adecuado de los instrumentos por ellos utilizados. Esta actitud lo marcara de por vida, para l lo importante era medir el esfuerzo, el lugar y los movimientos para obtener una vasta informacin y, de ah, sacar provecho de manera que se diera la mayor eficiencia posible tanto en el deporte como en la produccin. Sus bigrafos tambin lo califican como una persona de actitud inflexible frente a las reglas del juego incluso un juego de criquet representaba para l una fuente de estudio y de anlisis.

Teora
Antes de las propuestas de Taylor, los obreros eran responsables de planear y ejecutar sus labores. A ellos se les encomendaba la produccin y se les daba la libertad de realizar sus tareas de la forma que ellos crean era la correcta. El autor lo describe de esta manera: encargados y jefes de taller saben mejor que nadie que sus propios conocimientos y destreza personal estn muy por debajo de los conocimientos y destreza combinados de todos los hombres que estn bajo su mando. Por consiguiente, incluso los gerentes con ms experiencia dejan a cargo de sus obreros el problema de seleccionar la mejor forma y la ms econmica de realizar el trabajo. De ah que sus principios vistos en su perspectiva histrica, representaron un gran adelanto y un enfoque nuevo, una tremenda innovacin frente al sistema.2 Se debe reconocer aqu que Taylor representa el sueo de una poca, como lo es Estados Unidos de los primeros aos del siglo XX donde era imperativo alcanzar la mayor eficiencia posible, cuidando el medio ambiente aunado a una explosin demogrfica acelerada en las ciudades, una demanda creciente de productos. Existe una diferencia muy particular entre la teora de Taylor y Henry Fayol, es el uso del tiempo, ya que Fayol se enfoca ms en la estructura general de la organizacin, mientras que Taylor se enfocaba ms en el mtodo y herramientas del trabajo para una mejor eficacia.

Principios de la Industria del trabajo

A continuacin se presentan los principios contemplados en este trabajo:

Estudio de Tiempos. Estudio de Movimientos. Estandarizacin de herramientas. Departamento de planificacin. Principio de administracin por excepcin. Tarjeta de enseanzas para los trabajadores. Reglas de clculo para el corte del metal. El sistema de ruteo. Mtodos de determinacin de costos. Seleccin de empleados por tareas. Incentivos si se termina el trabajo a tiempo.

Ahora, es preciso retomar los cuatro principios del autor que daran el giro a la manera de cmo se haca el trabajo en aquella poca, es as como las personas que administran la produccin deben adquirir nuevas responsabilidades como se ver a continuacin. Segn l, los managers: 1. Elaboran una ciencia para la ejecucin de cada una de las operaciones del trabajo, la

cual sustituye al viejo modelo emprico.

2.

Seleccionan cientficamente a los trabajadores, les adiestran, les ensean y les forman,

mientras que en el pasado cada trabajador elega su propio trabajo y aprenda por s mismo como poda mejorar.4 3. Colaboran cordialmente con los trabajadores para asegurarse de que el trabajo se

realiza de acuerdo con los principios de la ciencia que se ha elaborado

4.

El trabajo y la responsabilidad se reparten casi por igual entre el Management y los

obreros. El Management toma bajo su responsabilidad todo aquel trabajo para el que est ms capacitado que los obreros, mientras que, en el pasado, casi todo el trabajo y la mayor parte de la responsabilidad se echaban sobre las espaldas de los trabajadores (Taylor, p. 43). El estudio del trabajo se hace consultando al trabajador, si no en asociacin con l.

Gestin cientfica
El deseo de Taylor en aplicar su venerado cientfic Management, iba en la noble direccin de conseguir la mxima prosperidad del empresario, as como la mxima prosperidad para el trabajador (Taylor Pg. 21), aun as, despus contradice esta afirmacin diciendo que ha visto como los trabajadores que empiezan a tener aumentos en su sueldo en ms de un 60% se convierten "tomadores de trago" y empiezan a disminuir su produccin y, as, su calidad de vida; de ah que el 60% en el aumento de sueldo sea para l el tope mximo a pagarle al que el califica como un trabajador tipo buey. Para terminar, se deben citar algunos de los argumentos de Taylor para la aplicacin de sus propuestas. Para l, el hombre es, por naturaleza, perezoso e intenta escudarse en ello para realizar lentamente su trabajo haciendo creer al empresario que est dando lo mejor de s. De ah que se deben medir los tiempos y los movimientos de estos trabajadores para estudiarlos y encontrar la mejor combinacin de movimientos musculares para elevar la produccin y, tambin, dar uniformidad a los procesos, lo que no ocurra en el antiguo sistema. Para ello era necesario dividir entre quienes piensan las mejores maneras de hacer el trabajo y quienes tienen las fortalezas fsicas para ejecutarlo, a los primeros se les daba la responsabilidad de adiestrar a los segundos hasta obtener de ellos el mayor rendimiento que su cuerpo pudiera dar. Tambin habla de la especializacin de tareas, pues de esta manera, el trabajador gana ms tiempo y destreza haciendo lo mismo todos los das. La organizacin cientfica del trabajo segn Taylor.
"El autor afirma, sin temor a que le desmientan, que esta holgazanera constituye el ms agudo de los males que afectan a los obreros de Inglaterra y de Amrica."

El mismo Taylor explicaba las etapas para poner en funcionamiento su nueva organizacin cientfica del trabajo:

1.

Hallar de diez a quince obreros (si es posible en distintas empresas y de distintas regiones)

que sean particularmente hbiles en el trabajo a analizar. 2. Definir la serie exacta de movimientos elementales que cada uno de estos obreros lleva a

cabo para ejecutar el trabajo analizado, as como los tiles y materiales que emplean. 3. Determinar con un cronmetro el tiempo necesario para realizar cada uno de estos

movimientos elementales y elegir el modo ms simple de ejecucin. 4. 5. Eliminar todos los movimientos mal concebidos, los lentos o intiles. Tras haber suprimido as todos los movimientos intiles, reunir en una secuencia los

movimientos ms rpidos y los que mejor permiten emplear los mejores materiales y tiles.

George Elton Mayo

(26 de diciembre de 1880, Adelaida, Australia - 7 de septiembre de 1949), fue un terico social, socilogo y psiclogo industrial especializado en teora de las organizaciones, las relaciones humanas y el movimiento por las relaciones humanas. Su inters primordial fue estudiar, en el trabajador, los efectos psicolgicos que podan producir las condiciones fsicas del trabajo en relacin con la produccin. Demostr que no existe cooperacin del trabajador en los proyectos, si stos no son escuchados, ni considerados por parte de sus superiores, es difcil y en ocasiones casi imposible llegar a los objetivos fijados.

Labor acadmica
Fue educado en Queen's School y Collegiate School of St. Peter. Se form en medicina de la Universidad de Adelaida y a partir de 1901 en las escuelas de medicina en Edimburgo y Londres. En 1903 se fue a frica Occidental, regres a Londres, escribiendo artculos para revistas y enseando ingls en el Working Men's College. Volvi a Adelaida en 1905 siendo socio de la imprenta de JH Sherring & Co., pero en 1907 volvi a la universidad para estudiar filosofa y psicologa con (Sir) William Mitchell. Gan el premio Roby Fletcher en psicologa y se gradu con honores (BA en 1910 y MBA en 1926). En 1911 se

convirti en profesor ayudante en filosofa de la mente y filosofa moral en la nueva Universidad de Queensland y en 1919-1923 ocup all la primera ctedra de filosofa. El 18 de abril de 1913, en Brisbane, contrajo matrimonio con Dorothea McConnel, con quien tendr dos hijas. En 1923 se traslada a la Universidad de Pensilvania, aunque desarrollar la mayor parte de su carrera en Harvard Business School (1926 - 1947), donde fue profesor de investigacin industrial en el departamento, que fund en 1926, de investigacin del factor humano. Durante esos aos en Harvard realiz estudios acerca del comportamiento que tena el ser humano en su trabajo con respecto al mbito sentimental en el que este mismo se encontraba, teniendo en cuenta los factores que incidan en el desarrollo de diferentes actividades.

Aportes
Es sobre todo conocido por sus estudios de organizacin del comportamiento que incluye los estudios de Hawthorne o Hawthorne Studiesde la lgica del sentimiento de los trabajadores y la lgica del coste y la eficiencia de los directivos que podra conducir a conflictos dentro de las organizaciones. Mayo afirma que el estudio aplicado de las relaciones de trabajo requiere la integracin de varias perspectivas. Los hallazgos de Mayo y sus colaboradores; basados en parte en las ideas concebidas por Wilfredo Pareto, tendran un efecto dramtico en el pensamiento administrativo. La modificacin de la iluminacin del grupo de prueba, la realizacin de cambios en los perodos de descanso, la reduccin de la jornada de trabajo y la aplicacin de variantes en los sistemas de pago de incentivos no parecieron explicar los cambios en la productividad. As pues, Mayo y sus colaboradores llegaron a la conclusin de que eran otros factores responsables. Descubrieron que, en general, el aumento de la productividad se deba a factores sociales como la moral de los empleados, la existencia de satisfactorias interrelaciones entre los miembros de un grupo de trabajo ("sentido de pertenencia") y la eficacia de la administracin: un tipo de administracin capaz de comprender el comportamiento humano, especialmente el comportamiento grupal, y de favorecerlo mediante habilidades interpersonales como la motivacin, la asesora, la

direccin, y la comunicacin. Este fenmeno, producto sobre el hecho de que se pusiera atencin en los individuos, se conoce como "efecto Hawthorne". La idea principal de este socilogo fue la de modificar el modelo mecnico del comportamiento organizacional para sustituirlo por otro que tuviese ms en cuenta los sentimientos, actitudes, complejidad motivacional y otros aspectos del sujeto humano. Esto es conocido como teora de las relaciones humanas o escuela humanstica de administracin. Este personaje era de religin Cristiana, y al ver a las personas sin una bsica organizacin, empez organizando iglesias, que de ah las personas empezaron a organizarse ya no solo en las iglesias, si no tambin en sus empleos y hogares. Elton Mayo afirm que el hombre no era una mquina y dndole incentivos el hombre rendira en su trabajo.

El experimento de Hawthorne y sus conclusiones

A partir de 1924 la Academia Nacional de Ciencias de los Estados Unidos inici estudios para verificar la correlacin entre productividad e iluminacin en el rea de trabajo. Poco antes de 1923, Mayo haba dirigido una investigacin en una fabrica textil en Filadelfia, que presentaba problemas de produccin y una rotacin anual de personal cerca del 250%, Mayo introdujo un periodo de descanso, dejo a criterio de los obreros la decisin de cuando deberan parar las mquinas, y contrato enfermera. Al poco tiempo surgi solidaridad en el grupo, aumento la produccin y disminuyo la rotacin.

En 1927 el Consejo Nacional de Investigaciones inicio un experimento en una fbrica de la Western Electric Company, en el barrio de Hawthorne de Chicago; para determinar la relacin entre la intensidad de la iluminacin y la eficiencia de los obreros en la produccin. Experimento que se volvera famoso, coordinado por Elton Mayo. Los investigadores verificaron que los resultados del experimento fueron afectados por variables psicolgicas. Intentaron eliminar o neutralizar el factor psicolgico, extrao y no pertinente, lo que obligo a prolongar el experimento hasta 1932, fue suspendido por la crisis de 1929. La Western Electric (fabricacin de equipos y componentes telefnicos), desarrollaba una poltica de personal dirigida hacia el bienestar de los obreros, pagaba salarios satisfactorios y brindaba buenas condiciones de trabajo. En Hawthorne, en su departamento de montaje de rels de telfono, trabajaban jvenes empleadas que realizaban tareas simples y repetitivas que exigan gran rapidez. En la poca una empleada montaba cinco rels cada seis minutos. La empresa no estaba interesada en aumentar la produccin, si no en conocer mejor a sus empleados. Este experimento permiti delinear los principios bsicos de la escuela de las relaciones humanas.

Conclusiones del experimento de Hawthorne

1. El nivel de produccin no est determinado por la capacidad fsica o fisiolgica del trabajador

(teora clsica), sino por las normas sociales y las expectativas que lo rodean.

2. El comportamiento del individuo se apoya por completo en el grupo. Los trabajadores no

actan ni reaccionan aisladamente como individuos.

3. Los obreros que producan muy por encima o muy por debajo de la norma socialmente

determinada, perdan el afecto y el respeto de los compaeros. El comportamiento de los trabajadores est condicionado por normas y estndares sociales.

4. En Hawthorne los investigadores se concentraron en los aspectos informales de la

organizacin. La empresa paso a ser una organizacin social compuesta por grupos sociales informales, cuya estructura no siempre coincide con la formal (con los propsitos y estructura definidos por la empresa). Los grupos informales definen sus reglas de comportamiento, sus recompensas y sanciones sociales, sus objetivos, su escala de valores sociales, sus creencias y expectativas, y cada participante los asimila e integra en sus actitudes y su comportamiento. La teora de las relaciones humanas esboz el concepto de organizacin informal: la organizacin se compone del conjunto de personas que se relacionan espontneamente entre s.

5. En la organizacin los individuos participan en grupos sociales y se mantienen en constante

interaccin social. La teora de las relaciones humanas entiende por relaciones humanas las acciones y actitudes resultantes de los contactos entre personas y grupos.