eee ate) Cane Peconic DESCRIGAO (0s conceits & a evolugdo da administrarso da produgo e operapses,e a relevancia da discipina para o funcionamento das organizages ‘manufatureiras e prestadoras de servigos. PROPOSITO ‘Compreender a evolugo, 0s conceitose as fungdes basicas da administragdo da produpao ¢ operagdes e em que medida ela pode ser utlizada como parte estratégica das organizagtes, desde que sejam bem gerenciados seus objellvos de desempenho da produgdo de bens e servos, coma, or exemplo, qualidade, rapidez, confiabidade, lexbildade e custo. OBJETIVOS MODULO 1 |dentfcar os principals concsitos e as fungdes basicas da administrapao da producso e operaydes MODULO 2 Reconhecer a importncia estratégica da administragao da procugSo e operagées dentro das organizagbes, MODULO 3 Defnir os objetivos de desempeno da produgdo de bens e da prestagdo de servgosINTRODUGAO Historicamento, ¢ possivel assumirmos 0 inicio do século XIX como origem cronolégica para a drea do conhecimento que, atualmente, chamamos de ‘administragdo da produgdo e operacées. Esses processos produtivos jé contemplavam, em certa medida, técnicas gerencials, mesmo que fossem realizadas sem a sistemaizaglo © a ‘speciaizagdo, tal como conhecemas hoje enquanto gosto da producio © operages. Pocemos vericar isso desde as grandes obras realzadas em um pasado bem longinquo da humanidade, como, por exemplo: Grande Muralha da China; Piramiges do Eat; Grandes Catesrais. De acordo com Corréa e Corr (2007), quando esses grandes projetos comegaram ater uma natureza empresarale@ se preacupar com recursos @ tempo escastos, foram inauguradas as conclSes para o surgimenta da preocupagio com a gestio de projetos. (0s primeiros registros da teratura apontam projelos realizados de forma um pouco mais sistemaizada na inicio © em maados do século XVII. Apartr de entio, essa sistematizagdo se tomou cada vez mais popularizada. (© poder do gerenciamento eficaz garante que mesmo projetos muito complexos possam chegar ao fim, aleangando os resultados pretencldos. Para {que isso ocorra, devem ser adotadas boas pratcas de operacées e manufatura ENTAO, COMO PODEMOS ENTENDER MELHOR OS CONCEITOS QUE PERMEIAM A ADMINISTRAGAO DA PRODUGAO E OPERAGOES? Neste tema, vamos conhacer um pouco sobre a evolugo histérica da gosto da pradugdo © operagdes, identifica seus principals conceitos © suas fungbes bésicas, raconhecer sua importancia estratégica dentro das organizagGes e defnir os objetivos de desempenho da produgdo de bens © prostagio de servos. MODULO 1 © ldentiicar os principals concetos e 2s fungSes basicas da administragdo da produsdo e operagées CONCEITOS E FUNGOES BASICAS “Toda oxganizacao pressupse uma fungdo de operagées, mesmo que nao Sela reconhecida como tal, pols esta gera ‘pacote de valor’. que inclu Ccomposto de produtos e servigos para saus cliente, sejam eles internos (da prépria empresa), sejam eles extemos (CORREA; CORREA, 2007). MAS, AFINAL, O QUE E A GESTAO DE OPERAGOES?“A GESTAO DE OPERAGOES OCUPA-SE DO GERENCIAMENTO ESTRATEGICO DOS RECURSOS ESCASSOS (HUMANOS, TECNOLOGICOS, INFORMACIONAIS E OUTROS), DE SUA INTERAGAO E DOS PROCESSOS QUE PRODUZEM E ENTREGAM BENS E SERVICOS, VISANDO ATENDER A NECESSIDADES E/OU DESEJOS DE QUALIDADE, TEMPO E CUSTO DE SEUS CLIENTES. ALEM DISSO, DEVE TAMBEM COMPATIBILIZAR ESTE OBJETIVO COM AS NECESSIDADES DE EFICIENCIA NO USO DOS RECURSOS QUE OS OBJETIVOS ESTRATEGICOS DA ORGANIZACAO REQUEREM.” ‘CORREA; CORREA, 2007. ‘1 ATENGAO ‘Apesar de hoje termos bem defnido 0 que seja a gestio de operagses, a necessidade de os processos produtivos contemplarem um bom {gorenciamento & bem antiga, come ja apontado na inrodugao, Isso significa que essa drea de conhecimento vem se desenvolvende desde onto, constuindo um proceso evolutive que aponta para o que Centendemos hoje como gosto de operagdes. Por isso, ¢ possivelretomar alguns pontos principals nesse percursohistrico, EVOLUGAO DA GESTAO DA PRODUGAO E OPERAGOES Pocemos mencionar alguns eventos importantes para esse panorama histérico, © ‘Achamada Revolugae Industrial impuls‘onou uma série de transformacbes tecnoldgicas 6, mais especiicamente, o desenvolvimento industial norte-americano ao longo do século XIX. Esse progressa criou um padro em termas de gestéo industrial de produtos tecnoligicas de base complexa, permitinds que sua indistria automabilsica so consolidasse Ess0s contoxtos so relovantes, pois 0 concelto da gosto de operagies se solidiicou por melo de segmantos fundamentals, come a produgio de G0 €, posteriormente, a produso automotiva, captaneadas por Frederick Taylor © Henry Ford, respectivamente. Esses nomes tveram papel doterminante tanto na produgo em massa quanto na administragdo centifica, @‘Taylor desenvolveu esse modelo de administra, também conhecido como taylorismo, a partir da constalacio de que a organizagio dos trabalhadares de forma sistomatica, a énfase nas tarofas e a especalizacdo do trabalho garantiiam aumento da efeitneia no nivel operacional 4. Prossequindo com os princilos criados por Taylor, como 0 de raclonalizago da produgao, Ford desenvolveu 0 termo ferdismo, em 1914, para nomear os sistemas de produgdo em massa (linhas de produgdo) @ gestdo, que vieram a revolucionar a indistia automobilistica. @ FREDERICK TAYLOR (1856-1915) “Engenheiro norte-americano, considerado o pai da administragdo cientilica. Ele propos a ide'a de analisar 0 trabalho, decompondo-o em. {arefas simples, ronometrando-as estrtaments e exigindo que os trabalhadores realizassem as tarelas necesssrias no tempo certo” Fonte: Biograflas y Vidas ~ La Enciclopeala Blogréfica en Linea. Tradugto ivr. ‘Aulor: Rumely Company/Fonte: Produzido pelo autorCom o objetivo de produce e consumo om massa, muitos patses aderram a esse método produtvo industrial, que fol extremamente importante para ‘a consolidagdo da supremacia dos EUAo século XX. linha do tempo a seguir esquematiza ofato de a administragdo da produgdo ser resutado do arranjo das teorias consttuidas em eventos lmportantes do nosso passado — como a Revolugdo Industral, a administraglo cientfia @ a teoria comportamental da administrago— quanto da atualidade, das noves formas de geri sistemas produtivos. Além disso, demonstra 0 avango da pesquisa operacional ea evolugao dos servigos. 1760 REVOLUGAO INDUSTRIAL Invengdo da maquina a vapor por James Watt. 1911 ADMINISTRAGAO CIENTIFICA Frederick Taylor public 0 lvro Principios de Administragao Ciena.1947 TEORIA COMPORTAMENTAL DA ADMINISTRAGAO Herbert Alexander Simon publica o Ivro © Comportamento Administrative, + Pesquisa Operacional + Evolugdo dos servigos. JAMES WATT “Engonhoiro escocts, cua pereigdo da maquina a vapor fol a chave para o desenvolvimento da RevolueSo Industrial. Sua primeira © mals importante invengo fol um modelo de condensador separado do clindro, que permity abter maior aproveltamanto do vapor @, assim, ‘aumentar 0 desempenho econémico da maquina. Essa melhora fol um fator determinants para o avango da revolugéo” Fonte: Blografias y vidas — La enciciopedia biogrifica en lina, Tradugo lve. ‘Autor: Antonia ReevelFonte: Antonia Reeve HERBERT ALEXANDER SIMON (1916-2001) jentista norte-americano conhecido por suas contibuigdes em uma ampla gama de campos, como Psicologia, Matematica, Epistomolagia, Economia o Intoligdncia Afi. Fol premiado om 1978 pola Academia Sueca com o Prémio Nobel de Economia por sous trabalhos sobre os processos eleltorais@ a teora da deciséo.” Fonte: Biografias y vias — La enciclopedia biogrifica en linea. Traduo livre.‘Autor: Richard Rappaporvante: Richard Rappaport @® COMENTARIO Esse resgate histérco do passad faz todo o sentido para que possamos compreende, de forma mais clara, o presente e nos prepararmos para 0 futuro ‘Ao longa dos séculos XIX @ XX, a gestdo da produglo evolut @ se madificou muita. Anés seu inicio predominantemente industrial e mediante todas as ateragées dos negdcis ao longo do tempo, passou ater de incorporar, também, a gestdo de operagées para olercera setor da economia, ‘Também reconheceu a importancla de toda a cadela de euprmentos necesséria tanto para as empresas manufaturelras quanto para as organzagées prestadoras de servgos. (© papal detorminante da fungo suprimentes pode sor videnciado nao somento por sua relevancia operacional, mas também pela representativida financeira que a cadeia de suprimentos assume. Em determinads sogmentos, 0 gaslotpico com a cadela de fornecimento pode representar até 60% de todos os custos de uma empress. ‘Autor: Vaniian/Fonte: Freepik ‘1 ATENGAO ‘Além disso, 0s objelivos do negécio ndo podem ser plenamente aleancados som a contribuicdo da cadeia de suprimentos. Evolugbes na forma de {gorenciamento da fungdo suprimentos com a consagrada supply chain e um arcabouro de técnicas e ferramentas que suportam esse processo setornaram fundamentals para garantr competvidade as organizagées, SUPPLY CHAIN CGosto de toda a cadola logisica — também conhacca como cadla de suprimentos — incluindo todas as partes relacionadas dreta ou Indiretamente, desde a execugo do pedido ce um cliente, Estdo contemplados, aqul 0s cistibuidores, os revendedores, as transportadoras, os Ceniros de distibuigdo, os armazéns, os varestas 6 0s conte fina, alim do fabricante @ do ornecedor] TEMAS DA FUNGAO PRODUGAO OU OPERAGAO Entender os principals concetos e as fungdes bdsicas da administracto da produgao e operagées & fundamental para que possamos implementar a sua adequada gestio, Lstames, a seguir 08 principals temas que compdem a fungae produgdo ou operagao: JESS 1@ Forte em Saint Tropez a0 por do sol @ 41. PROJETO DE PRODUTOS E SERVICOS — CRIACAO E MELHORA DE PRODUTOS E SERVICOS; 2. PLANEJAMENTO E CONTROLE DE PROJETOS; ©3. PLANEJAMENTO DA PRODUGAO — PLANEJAMENTO DE CAPACIDADE, AGREGADO, PLANO MESTRE DE PRODUGAO E SEQUENCIAMENTO; 4. GESTAO DE ESTOQUES; @ © 5. ESTRATEGIA DE PRODUGAO — DIVERSAS FORMAS DE ORGANIZAR A PRODUCAO. PARA ATENDER A DEMANDA E SER COMPETITIVO; 6. SISTEMAS DE PRODUGAO — ARRANJO FISICO E FLUXOS PRODUTIVOS; @ °@ 7. ARRANJOS PRODUTIVOS — PRODUGAO ARTESANAL, EM MASSA E ENXUTA; 8. ESTUDO DE TEMPOS E MOVIMENTOS; @@ 9. GESTAO DE QUALIDADE E CONFIABILIDADE; 10. ERGONOMIA. @ (0s topicos anteriores no pretendem ser exaustvos e, am func das peculardades do processo em questio, poder ser acrescidos de outos © até subtraldes em alguns. 1 ATENGAO Esses temas perpassam por questies relevantes ao longo de todas as fases de vida de um produto ou servco, desde seu projeto, suas fases de produpdo e prestago de servis, incluindo diferentes tipos de produsdo (artesanal, em massa e enuta). Além disso, contemplam técnicas © ferramentas operacionais (estudo de tempos e mavimentos), até ciéncias de apolo e controle, como geste de qualidade, confiablidade ergonomia, ‘Como consagrado por diversos autores, podemos assumir como gestlo de operagdes a atividade de gerenciar racursos fritos 6, por vazes, ‘escassos, bem como processos que manufaturam e expedem bens ¢ prestam servigos alinhados as especticagées definidas. Adela 6 buscar tender 8s necessidades dos clientes, inclusive quanto a custos e prazo de entroga, Enire 0s recursos mencionados: “NAO PODEMOS NOS RESTRINGIR AOS RECURSOS TRADICIONAIS MATERIAIS OU FiSICOS, RECURSOS ESTES QUE ESTAO LIGADOS A NATUREZA COMO FATOR DE PRODUGAO E SAO DIRETAMENTE ASSOCIADOS A ADMINISTRAGAO DE PRODUGAO. OUTROS RECURSOS, COMO FINANCEIROS, HUMANOS, MERCADOLOGICOS E ADMINISTRATIVOS, LIGADOS A OUTRAS AREAS DA ADMINISTRAGAO, TAMBEM TEM RELEVANCIA NO PROCESSO DE GESTAO DE OPERAGOES. ALGUMAS QUESTOES COMO ASPECTOS COMPORTAMENTAIS E MOTIVACIONAIS, LIGADOS AOS RECURSOS HUMANOS, AMEAGAS EXTERNAS MERCADOLOGICAS E VARIAGOES CAMBIAIS, INCLUINDO LIMITAGOES FINANCEIRAS, SAO ALGUNS DOS EXEMPLOS”, SLACK; LEWIS, 2002. Fomecendo uma visto mals abrangente e alia, toda organizage — visando a0 luero ou no — tem uma fungde de operagées, pols gera ou, 20 menos, deveria gerar, algo que pademos chamar de pacote de valor para seus cients, independents do fornecimento convencional de pradutes © servigas.Foita essa contextualzagso, podemos, a partir de agora, passar a entender melhor como a administragio da produgio o operagées se subclvide nas {fungées administratvas. | CONCEITOS E FUNGOES BASICAS DA ADMINISTRAGAO DA PRODUGAO E OPERAGOES No video abaixo vamos conversar sobre concelts e fungtes bésicas da Administragdo da Producto FUNGOES ADMINISTRATIVAS: COMPARAGOES ENTRE AS TEORIAS CLASSICA, NEOCLASSICA E DAS RELAGOES HUMANAS Para assistir a um video sobre 0 assunto, acesse a vers&o online deste contetido. ‘Tratar dos conceites ¢ das técnicas que dizem respelto 4s fungoes adminstativas clssicas (planejamento, organizagao, dregao e controle) aplicadas as alvidades envolvidas com a produgéo feica de um produto ou & prastago de um servigo no & uma alvidade trivial, So multas as variaveis que tém 0 potencial de tornar essas fungBes administratvas de dificil apicagdo © controle.@ ATENGAO Enire essas varidveis, pceros citar o fato de que, para todas as fases a acministrapao da produgo e operagSes, nacessitamos de mo de obra qualiicada. Dependende do grau de tecnologia embarcada em nossos processos, produls @ servigas, toda a nassa estrutura fabri e de prostacéo de servos dove estar alithada as inovagdes lecnolégicas que 0 mercado deseja. Uma gestio eficaz sobre a cadela de suprmentos também 6 um fator sigificativo, ‘Além disso, 6 fundamental entender que a fungdo administragdo da produgo © operagdes se conecta com as demais éreas de uma organizapéo. ‘Somente seré possvel alcancar a competividade almejada, caso possua boas inerfaces com as areas de: ahwon a za w ana a6 Marketing: Vendas: 3 Posquisa & desenvolimento; 4 EngenhariaFinangas; Custos: 7 Gestio de pessoas ¢ cultura; ‘Suprimertos; ‘Sustentabidade; 10 ualidade; ait ‘Saude e seguranga ocupacional. ‘Afi de contextualizar as abordagens dos autores que aqui sero citados para refletir sobre as fungdes adminis ‘Segui, com a comparagie entre as teorias classica, neoclssica e a das relagées humana tivas, apresentamos a tabla, ere ee eee eC ey OCC Teoria clissiea Teoria das relagées humanas “Teoria neocléssica [Abordayem da organizagdo format Corganizagdo informal ns a aaa Organizagao formal e informal organizagso ‘exclisivamente exclusivamente Sistema social com objetvos a Gonceito de Estrutura formal como conunto Sistema social como conjunto de . organizagso 4 orgs, cargos e taretas papéis soca wados racionalmenteMayo, Folle, Roethlisberger, Dubin, Taylor, Fayo, Gibreth, Gant, Drucker, Koontz, Juckus, Principals Cartwright French, Zalesnic, taco Glick, Urwck, Moone tree eet Newman, Osiome, Schio, ° Emerson, Sheldon is . Dale Homans Engenha Caractoristca bésica da hhumanafengentaria de Ciencia socal apiada “Técnica socal bésica Administragao produgso Homem organizaciona @ CConcepgées do homem Homo econemicus Homem social administativo Compertamento serio ser socal io Set Taionale socal vod crevnaciont eo er isolado que reage como eS que 898 COMO Mee aioe Individuo (atomismo tayoriano) do grupo inividue indviduss &organizacionsis ‘cigneia mais Engenha Picologia social Ecletemo rolacion Tipes de incentives Incentvos materais salarsis Incentives sociise simbdicos Incentives mistos Relagdo entre objetivos Ieortidade de intresse (todo Identdade de interesses (nde Intogragdo entre os ebjetves ‘organizacionals ¢ we cormt sapien confto 6 indesojavel e deve sor ann confite perceptive rizaionas ¢iniiduais individuals cvitado) ome Resultados almejados Maxima eficiéncia Maxims efciéncia Efcléncia dima |) Atengdo! Para visuaizago completa da tabela ulize a rolagem horizontal @ Abordagens proscritivas © normativas da Teorla Administrativa, Fonte: CHIAVENATO, 1997, p. 278, ‘Ao longo dos tempos « dependendo dos autores roferdncia utlizados, as fungées administrativas cldssicas admitiam variacé podemos perceber polos exemplos apresentados na tabela a seguir: ee) CO eee ee ee rece) Luther Halsey Harold Koontz ¢ Jules Henri Fayol ——Lyndall F, Urwick. William Newman Ernest Dale liek eyrill O*Donn Provisdo Investigacio Planejamento Planejamento Organizagio Planejamento Organizagio Proviso Organizagao Organizagéo Planejamento Organizagao Comando Planejamento Administraggo Designacao Lideranca Diego de pessoal de pessoal Coordenagio Organizagéo Controle Controle DiregioControle Coordenagio Diregao ou Controle ccomando Comando Coordenagde Controle Informagao Orgamento ‘Atencio! Para visualizagio completa da tabela utilize a rolagem horizontal {G1 Fungées do processo administrative, Adaptado de: CHIAVENATO, 1997, In jendente das variagSes apret ntadas, fica evidente por mero exercicio de comparago que, de modo geral, pode ser considerado um ‘consenso entre os autores citados que os processos administrativos contemplam as fungdes bésicas planejamento, organizagio, diregio controle. 1 ATENGAO ‘As variagées apr sentadas pelos aut como, per exemple, investigacao, previsio, informagdo, administragdoldesignacio de pessoal, ‘orgamento elideranca, embora morecam destaque em fungio de sua relevancia, podem ser incorporadas nas quatro fungées centrais. ‘consagradas. FUNGOES ADMINISTRATIVAS BASICAS De acordo com Chiavenato (1997), o proceso administrativo & composto pelas quatro fungdes basicas a seguir: PLANEJAMENTO Detfinic a missao; Detfinir os planos para aleangélos Programar as atividades. ORGANIZAGAO iro trabatho; Designar as atividades; ‘Agrupar atividades em Srgios e cargos; ‘Alocar os recursos; Definir autoridade e responsabilidade.DIREGAO Designar as pessoa Coordenar 08 esforgos; Comunicar; Motivar;, Lderar; Orientar. CONTROLE Definiros padrées; Monitorar 0 desempenho: ‘Avaliar 0 desempenho; Realizar ago corretiva Como pudemos perceber, ‘quatro fungdes consagradas que compem o proceso administrative contemplam ‘autores ¢ descritas antes, Portanto, podem ser adotadas sem prejuizo, para que a administragio da produgao sj aplicada, ‘Autor: Peoplecrostions/Fonte: Fr ‘Como vimos anteriormente, a administracio da produgio 6 operagées visa gorenclar os recursos # processos que produzom bens ‘manufaturados e servigos. Para tanto, muitas organizagdes possuem uma érea com este papel, por vezes chamada de operagées. © gerenciamento desses processes inclul: 1 anon© projete dos processes; 2 ‘A.scolha, configuragdo, implantagio e manutengio das tecnologias de processo; © projete do trabalho das pessoas envolvidas na operagio; 4 © planejamento e controle das atividades, das filas, dos fluxos e dos estoques; 5 A garantia de nivels adequados de qualidade das saidas; ‘A garantia de niveis adequados de uso dos recursos. Embora possuam diferencas entre si, podemos entender, de forma integrada, que as funcées planejamento e controle tém como propésite ‘garantir que 08 processos da produge no somente ocorram de forma eficiente, Mas também aleancem a eficacla ao produzir produtos & Prestar servigos conforme requerido pelos consumidores. Podemos conesituar contr ‘como © processo de lidar com variagées. ‘Afinal, um plano, por si s6, nao nos daa certeza de que um evento realmente acontecera. Pode ser encarado como uma declaracao de intongdo que aconteca, baseada om expectativas futuras. Em uma sequéncia de operagées, apesar dos planos estabelecidos, nem sempre eles se materializam como o esperado, Existem as varlivels relacionadas aos:‘Autor: Lifeforstock/Fonte: Freepik Consumidores — 0 que e quando sles querem receber sous x ‘Autor: NikitabuidalFonte: Freepik Fomecedores — pontualid © controle permite que os ajustes premissas estabelecidas pelo plano no se confirmem. VERIFICANDO O APRENDIZADO 1, AFUNGAO PRODUGAO OU OPERAGAO E COMPOSTA POR TEMAS IMPORTANTES AO LONGO DE TODAS AS FASES DE VIDA DE UM PRODUTO OU SERVIGO, DESDE SEU PROJETO, SUA PRODUCAO E PRESTAGAO DE ‘SERVICOS ATE CIENCIAS DE APOIO E CONTROLE. ASSINALE A ALTERNATIVA QUE APRESENTA TRES EXEMPLOS DESSES IMPORTANTES TEMAS PARA A FUNCAO DE PRODUGAO OU OPERAGAO. A) Gostio ai stoques, estudo de tempos @ movimentos @ objetivos informals.8) Planejamento e controle de projetos, gestio de qualidade/confiablidade e ergonomia, cpt torosses o gestio de estoques. smento da produgdo, identidade de D) Arranjos produtivos,teoria das relacdes humanas ¢ projeto de produtos e services. 2, QUANDO ABORDAMOS AS FUNGOES BASICAS DA ADMINISTRAGAO DA PRODUGAO E OPERAGOES, PERCEBEMOS QUE EXISTEM VARIAGOES ENTRE 0 QUE OS AUTORES REPRESENTANTES DAS TEORIAS GLASSICAS E NEOCLASSICAS DEFINEM COMO AS FUNGOES DO PROCESSO ADMINISTRATIVO. COM 0 OBJETIVO DE ADOTAR AS FUNGOES PARA QUE A ADMINISTRAGAO DA PRODUGAO SEJA APLICADA ADEQUADAMENTE, PODEMOS AFIRMAR QUE: A)As varlagées entre as funges bisicas da administragio apresentadas pelos autores demonstram que eles discordam sobre quals sejam ‘essas fungées bisicas ¢ nos delxam a opgio de escolher a perspectiva do autor mals recente para definir uals as fungdes que devemos adotar. B) As variagées entre as funcées basicas da administragdo apresentadas pelos autores evidenciam que estas sao distintas, mas so aproximam, por consequéncla, de sua fllagdo teérica, 0 que evidencia que as fungbes bsicas da administragao adequadas dependem de ‘qual corrente teérica escothemos adotar. )Independentemente das varlagées apresentadas, podemos afirmar que existe um consenso entre os autores de que os processos ‘administratives contemplam as fungées bisicas de planejamento, organizagio, diregio e controle, e, portanto, estas devem ser adotadas como fungdes bésicas. D) Independentemente das variagées apresentadas, existe um consenso entre os principais autores de que os processos administrativos ‘contemplam as fungées basicas de de das atividades. igdo da missio, formutacdo de obj vos, detinigdo dos planos para alcancé-los e programagdo GABARITO 1A fungdo produgao ou operagao & composta por temas importantes ao longo de todas as fases de vida de um produto ou servigo, desde ‘sou projeto, sua produgio e prostacio de servicos até ciéncias de apoio e controle. Assi ‘alternativa que apresenta trés exemplos desses importantes temas par fungio de produgao ou operacio. Aaltornativa “B " esté correta, ‘Objetivos informais, identidade de interesses ¢ teoria das relages humanas ndo so temas da fungdo de produgdo ou operacio, Todos os outros sie. 2. Quando abordamos as fungées basicas da administragéo da produce e operagée: percebemos que existem variagdes entre o que os autores representantes das teorias cléssicas e neocléssicas definem como as fungées do processo administrativo. Com o objetivo de adotar as fungées para que a administrago da produglo seja aplicada adequadamente, podemos afirmar que: Aaltornativa "C" esta correta Para que a administragio da produdo soja aplicada adequadamente, devem ser adotadas as funcées bésicas: planojamento, organizacio, direglo e controle, que séo contempladas por todos os autores, apesar de algumas variagées entre eles. MODULO 2© Reconhecer a importancia estratégica da Administragao da Produgao e Operagdes dentro das organizagoes, PRODUGAO COMO PARTE ESTRATEGICA DENTRO DAS ORGANIZAGOES Em um primeiro momento, o termo estratégia de produgio pode nos transmitir uma idela de contradigao. AFINAL, COMO PODEMOS JUSTIFICAR QUE AS ENTREGAS PERIODICAS DE BENS, MATERIAIS, PRODUTOS E SERVICOS, ATIVIDADES QUE SEMPRE ESTIVERAM ASSOCIADAS AS OPERAGOES DE PRODUGAO, POSSAM SER CLASSIFICADAS COMO ESTRATEGICAS? Entrotanto, sob outro aspecto, a estratégia de operagao e produgao se relaciona a0 padrao de dacisées © agdes estratégicas que definem © propésite, 08 objetivos eas atividades da operagio e produsio. ‘Assim, fica evidente que a estratégia se ope as atividades rotineiras periédicas. Porém, nao podemos considerar que, por se chamar ‘operacées, deveremos sempre equiparsa a nivels operacionais. ‘Afuncio produgio ou operacao diz respelto aos recursos que criam produtos ¢ servigos. x ‘Também é importante considerar a distingdo entre contoido o proceso da estratagla de producio. O proceso 6 © método usado para tomar decis6es especiticas de contetido. ‘A cevolugio pola qual a administracdo da produgio e operagbes passou nas iikimas décadas osta sustentada om trés pilares:‘Ampliou sou escope de atuacao, antes classicamente fabril,considerando os servigos como parte relevante nde somente para a empresa criginalmente prostadora de servico, como também para organizagées manufaturairas que tiveram do se diversificar« até inovar por meio {da prestagio de servigo como forma de se diferenciar da concorréncia, De pouce tempo para cé, deixamos de nos preocupar com unidades operacionais individuals (fébricas e prestadoras de services), nosso {desafio passou a ser a gostio de redes de suprimentos (unidades operacionais interativas) Considerando esses pilares como desatios, fez-se necesséria a reinvengio da rea ‘om certa medida, até um descolamento das {radicionais téenicas consagradas e inspiradas em Taylor ¢ Ford, td0 marcantes em grande parte do século XX. (Os gestores de operagées passaram a se deparar com uma nova realidad formada por temas complexos, como: Globatizagio; Desenvolvimento acelerado de tecnologia; Concorréneia acirrada Nivel de exigéncia maior de client Incromento e mais restrigées em legislagées, regulamentos @ normas técnicas; Necessidades e expectativas provenientes de demais partes interessadas, cada vez mais exigentes. ‘Atengao! Para visualizagé ‘completa da equagao uti ¢ a rolagem horizontal @® COMENTARIO No mundo altamente globalizado e compatitivo em que vivemos, torna-se cada vez mais mandatério que, além de utlizar os recursos de forma eficiente (produzir de acordo com os recursos disponivels), a gestio de operacdes precisa demonstrar préticas eficazes, Preconizado pela eficacia © somado ao desafio de fornecer valor para as demais partes interessadas, Incluindo a sociedade, o conceito de aleangar resultados pretondidos desafla a administragio da produgio o operagées, além de fornecor um produto © um sorvigo de acordo ‘com as especificagbes requeridas.Toxto simples. ‘Tratar a administragdo da produgao e operacées pura e simplesmente nio contribul para o alcance dos objetivos estratégicos da ‘organizagao e sua inser¢o como um dos pilares que garante a obten¢o de vantagens competitivas e sustentavels. E preciso uma abordagem reativa e operacional, que considere as interfaces com outras funcdes dentro da engrenagem de uma organizagSo © as necessidades o expectativas das partes interessadas.‘Come jé vimos, sdo imprescindiveis as interfaces da rea de operagées com outras reas, como marketing, finangas, suprimentos, vendas ‘erecursos humanos, também, com o ambiente no qual a organizago esta inserida. Texto simples. ‘Além disso, & necessérlo entender de que forma a organizacio se relaciona com as partes interessadas, como, por exemplo, grupos de presséo ambienta soncorrentes, governo, clientes externos ete Alinhar 0 desempenho da érea de operacSes para que ela se mantenha adaptada as mudancas desses fatores ambientais intornos © ‘extornos pode contribuir para encarar melhor os desafios futuros. en aaa my] 9) ‘Autor: SenivpetroiFonte: Freepik ‘Assim, 6 fundamental conhecer em que contextos a organizagao esta inserida ¢ identifi ‘compéem sou contexto interno, bem como as oportunidades e ameacas de de forma continua, as forgas e fraquezas que 1u contexto externo, hh ‘Autor: Tachardz/Fonte: Freepik Feito isso, a organizagéo deve tomar ages consistentes para g lar seus riscos e suas oportunidades da melhor forma possivel, buscando sua la operacional.ENTENDENDO A ESTRATEGIA NA FUNGAO ADMINISTRAGAO DA PRODUGAO E OPERAGOES ‘At6 0 final da década do 1960, a gostio da producdo # operagées era vista como algo om nivel operacional, com uma abordagom reativa as solicitagdes diversas da organizagao. ‘© om decorréncia da indastriaoriontal japonesa, com sous econémicos Entrotanto, essa realidade mudou no periodo pés-guer automévois om resposta & crise do petrél ,visando reagir, posteriormente, as ocorréncias e solictagdes da organizacio. © SAIBA MAIS Esse tipo de industria ganhou nivels de competitividade jamais vistos, fazendo com que empregos fossem perdidos na industria ‘americana. Tal fato desportou om académicos « profissionais das empresas o esforso para descobrir os motivos pelos quais as indistrias, ‘ocidentals haviam perdido sua competitividade, 44 chamamos a atengdo para a vantagem conquistada pelos Estados Unidos apés a Segunda Guerra Mundial, por ndo ter sua capacidade produtiva muito afetada como os outros paises. Isso fez com que capitalizas a vantagem temporaria e se consolidas ‘grande fornecedor de produtos industrials. Como argumentam Corréa e Corréa (2007), se, por um lado, essa vantagem competitiva deu aos Estados Unidos (e a suas corporagées industriais) uma dianteia significativa na luta pelos mercados mundiais, por outro, riou carta complacéncia e acomodagio de suas ‘empresas e de seus gestores. Manter a érea de administragdo da producio e operagées: inhada as alteragdes provocadas por externalidades ambientals é um dos principals desafios para o futuro. Pensar estrategicamente a funcio de operacdes com vistas a processos de longo prazo e mantendo os recursos disponiveis, como infraestrutura e amt te para realizado de processos. Além da criagdo de competéncias e conhecimento organizacional, contribui para _manter @ organizagio sustentavel e competitive‘Autor: Javi_indyiFonte: Freepik Nossa linha, pedemos entender astratégla como algo bem mals abrangente » assertive do que uma série de deciedes desconexas, Aassertivida dda gestio de operagées nessa tomada de decisées vem por melo do estabelecimento, da manutengéo e da melhoria do padrio global de desempenho, visando aumentar sua eficécia operacional Essa atuagdo, associada ao fornecimento de produtos e servigos adequados, atende as necessidades e expectativas de partes interessadas e fornecendo valor para a sociedade de forma continuada. De acordo com Slack, Chambers e Johnston (2002, p. 88), geralment ‘as dacisdes estratégicas: ‘Tam ofeito abrangente na organizagio & qual a estratégia so r « Definem a posigso da organizagéo relativamente a seu ambiente; « ‘Aproximam a organizago de seus objetivos de longo prazo. Juntando os pontos levantados pelo académico americano Wickham Skinner jé nos anos 1960 e acrescentando posigées mals do uma empresa sio contempordneas, como as de Slack ¢ Lewis (2002), as decisées tomadas como parte da estratégia de operagét consideradas estratégicas, porque: © + Tem efeito abrangente e significaivo em outros aspectos do negécio, influenciando limitando substancialmente as formas com que a ‘operacio serd capaz de competir no futuro; + Definem proativamente © mantém a pot*Trabalham a fim de mover a organizagao para mais préximo de suas metas de longo prazo. Diferentemente da viséo taylorista suportada pela administragao clentifica, ndo se sustenta mals a tese de que existe © 6 definitiva uma ‘metho forma de se executar um trabalho. Ha sempre que considerar a influéncla significativa das caracteristicas do amblente em que corganizago esta inserida. Esta rflexio foi feita por Skinner (1974), que pormenorizou a discussie sobre o¢ trade-offs, os beneficios futuros decorrentes © suas Iimplicagdes estratégicas. tk EXEMPLO ‘Como exemplo, o autor cita uma companhia aérea que, ao encomendar uma nova aeronave a um fabricante, definu suas caracteristicas. O ‘equipamento, além de ser supersénico e ter a capacidade de transportar 600 ‘por milhalpassagolro e pousar em uma pista de apenas 500m de extensi sssagelros por voo, deveria ter 0 menor custo o Dentro de um mesmo projeto de engenharia, caso este soja avaliado de forma individualizada, por caracteristicas intrinsecas de desempenho ¢ especificagées, compatibllizar um avido supersonico com todas essas especificidades, nos obriga a concluir que fazer cescothas estratégicas pica rendncias idénticas. Em outras palavras, renuncia-s0 ao desempenho superior em um aspecto para que este seja privilogiado om outro. E di trade-offs 30 que tratam osDO ARELEVANCIA ESTRATEGICA DA PRODUGAO NAS ORGANIZAGOES No video veremos a importancia estratégica da produgo dentro das organizagoes. aum video sobre 0 assunto, acesse a vers&o online deste ESTAGIOS DE EVOLUGAO DA ESTRATEGIA DE OPERAGOES Em sequéncia aos artigos escrites por Skinner, Hayes Wheelwright (1984 apud SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2002) embasaram um importante livre que consolidou o conceito de estratégia de operagées, a partir de um modelo de quatro estagios de evolugdo na posigéo ‘estratégica que o setor de operacdes (manufatura) pode ter em uma empresa, Sdo eles: NEUTRALIDADE INTERNA NEUTRALIDADE EXTERNA APOIO INTERNO APOIO EXTERNO NEUTRALIDADE INTERNA (© setor de manufatura apenas tenta “parar de atrapalhar”. NEUTRALIDADE EXTERNA© setor de manufatura procura nao ser plor do que as praticas usuals do mercado, APOIO INTERNO © setor de manufatura apoia adequadamente os outros setores, principalmente o setor de marketing (mals avancado), APOIO EXTERNO © setor de manufatura desenvolve proativamente habilidades que “mudam as regras” da competigio. Assim, a empresa pode, de fato, ter uma competitividade baseada em manufatura (o mais avangado). "1 ATENGAO Podemos constatar que os dols estigios iniciais (neut fades interna externa) néo somente ignoram a relevancia da fungio ‘administragao da producao e operagées, como também nao identifica a possibilidade de seu desempenho contribuir para a melhoria de ‘competitvidade da organizagéo. .J4 0 estaglo apoto interne reconhece seu papel important. fungées o 0s diversos departamentos de uma organizagéo, © ditime estagio (apoio externo) reconhece os conceitos atuals de proatividade e competitividad, legtimando, assim, 0 devido valor da ‘administragdo da produgdo e operacées. ‘Agora, vamos fazer algumas reflexes: E FACIL IDENTIFICAR EM QUE ESTAGIOS AS ORGANIZAGOES ESTAO? QUE FATORES PODEMOS CONSIDERAR COMO DETERMINANTES PARA CLASSIFICAR AS ORGANIZAGOES EM CADA UM DESSES ESTAGIOS? Lea E coorente Imaginar que nao 6 difcl classificar uma organizagdo entre os ostigios determinados. Basta analisarmos o papel que a funciio ‘administragio da produgo e operagdes desempenha e qual é sua relevincia perante as demais fungdes e a organizago como um todo. & EXEMPLO‘A constatagio de que o organograma da organizagio @ 0 accountability (responsabilizagdo e prestagao de contas) das fungées relacionadas & drea d \dministragao da produgao e operagdes denotam a infrioridade desta érea om relagdo as demais dreas da ‘empresa, tals como vendas, marketing, finangas, recursos humanos otc. ‘Aauséncia ou dificuldade de evidenciar alinhamento a tecnologlas de vanguarda embarcadas no maquinério e nas instalagées industrials, do parque fabril. ‘Ja aidentificagao dos fatores determi apurada, Igar a organizagées aos estagios de apoio interno e externo requer uma anal we EXEMPLO [As fungées da organizagéo trabatham em sinergia, visando a obtengdo de methores resultados, Monitoramento do desempenho operacional da organizagio por meio de indicadores que demonstrem proatividade e competitivida ‘seguramente colocam a organizagio nesses estigios. Grande parte das organizagées ansela para que a estratégia da fungio produgo ou operagio incremente seu desempenho ae longo do tempo. Mediante essa evolucdo, espera-se que © Impacto da molhoria obtida pela mudanca da fungdo operagio ou produc soja percebido, de forma significativa, como fator relevante para esse aumento de competitividade. Alcancando esse estégio, a expectativa passa a ser que as organizac5es tornem capazes de demonstrar suas habilidades para criar 0 circulo virtuoso de: IMPLEMENTAGAO ¥ APOIO ¥ IMPULSIONAMENTO DA ESTRATEGIA DA ORGANIZAGAO. ‘As operaces tém como um de seus papéis mais bésicos implementar a estratagia, Apesar da pouca tangibilidade fisica de estrat ‘que no podemos vé-a nem tocé-la, preci mos perceber come a operagio se comporta na prética, demonstrando sua estratégia.tk EXEMPLO ‘Quando uma seguradora pretende implementar a estratégia de modificar completamente sua atuagdo para um servigo on-line, sua fungé ‘operacaolprodugdo terd de supervisionar 0 projeto de todos os processes que permitam que seus clientes passem a acessar informagées dessa forma, Além de realizar cotagées, solicitar Informagées complementares, avallar conferir Informagées sobre crédito ¢ enviar documentagao. ‘Assim, sem uma implementagio adequada, mesmo reconhecidamente superior & anterior, essa estratégla serd considerada absolutamente ineficaz. ‘Além disso, as organizagées necessitam garantir 0 conhecimento organizacion: #0 desenvolvimento continuade da competéncia de sua ‘equips, a fim de permitir& organiza¢ao melhorar @ aperfeicoar suas metas estratégicas. we EXEMPLO Um fabricante de telefone celular pretende ser o ploneiro no mercado com inovagdes de produto. Para tanto, suas operagées precisam ser scompanhar a inovagao de forma constants. tom do desenvolver processos flexivels o gels o suficionte para fabricar componentes inovadores, capacitar sous funcionarios para que compreendam as novas tecnologias. Deve também conceber e desenvolverr ;cionamentos com fornecedores que os auxiliem a responder, de forma égil, mediante o des ivolvimento e fornecimento de novas pesas, # assim por diante. VERIFICANDO O APRENDIZADO 1, EXISTE CERTO CONSENSO ATUAL SOBRE A RAZAO DE AS DECISOES TOMADAS COMO PARTE DA ESTRATEGIA DE OPERACOES SEREM CONSIDERADAS ESTRATEGICAS. ASSINALE A ALTERNATIVA QUE NAO. EXPLICA POR QUE UMA DECISAO E ESTRATEGICA. A) Porque tom efeito abrangente e significative em outros aspectos do negéclo, influenclande e Iimitando substanclalmente as formas com ‘que a operagio serd capaz de competir no futuro. 8) Porque define proativamente « mantém a posi¢o da organizagio adaptada om relagio a seu ambiente, C) Porque trabatha a fim de mové ‘ organizacio para mals préximo de suas metas de longo prazo.D) Porque existe uma melhor forma de se executar um trabalho, independente da influénela das caracteristicas do ambiente em qué organizacao esta inserida. 2, (IFRN - ADMINISTRAGAO DE PROCESSOS E OPERAGOES - 2012) AADMINISTRAGAO ESTRATEGICA E UMA DAS AREAS DE ESTUDOS ORGANIZACIONAIS QUE OBSERVA ASPECTOS RELATIVOS A INTERAGAO DA ORGANIZAGAO COM O AMBIENTE (MERCADO). UM DOS PILARES DESSA RELAGAO RESIDE NO SETOR DE PRODUGAO E OPERAGOES DAS EMPRESAS, QUE E ESTUDADO PELOS TEORICOS NAO SOMENTE POR SEU ASPECTO OPERACIONAL, MAS, PRINCIPALMENTE, POR SEU PAPEL ESTRATEGICO. ASSINALE A ALTERNATIVA QUE TRADUZ O CARATER ESTRATEGICO DA AREA DE PRODUGAO NAS. ORGANIZAGOES. A)A gestio estratégica de operagdes consiste em criar um padrao de decisdes coerentes com a gestio estratégice, priorizando locagio de recursos escassos ¢ levando em conta os elementos estratégicos,jé que a eficiéncia operacional 6 condigdo suficlente para éxito estratégico, 8B) © bom desempenho operacional esta relaclonado a0 posicionamento estratégico da empresa na decisio de Investimentos, mutuamente ‘excludentes, como, por exemple, o tipo de produto que se pretonde produzir. Esse mecanismo 6 conhecide como trade-off ‘C} 0 bom desempenho operacional demandaré que a empresa desenvolva eficiéncia em todos os crtérios qualificadores, atingindo 0 ‘maior nimero de cartera de clientes, de forma pulverizada, bem como aumentando sua capllaridade e diminuindo riscos. Esse mecanismo & conhecide como trade-off D) As estratégias organizacionais devem estar alinhadas a sua estrutura. A independéncia entre essas dimens6es da organizaglo permite ‘que a estratégia saja definida de forma isolada das condicdes estruturais. GABARITO 4 Existe certo consenso atual sobre a razdo de as decisées tomadas como parte da estratégia de operagées serem consideradas ‘estratégicas, Assinale a altemativa que nao explica por que uma decisao 6 estratégica, Aalternativa “D " esté correta, Todas as alternativas: justiicativas para agées classific 1as como estratégicas, menos a letra D, que ignora o debi necessidade de considerar a influéncia de ambiente om que a organizagdo esté Insorida. 2.(IFRN - Administragio de Processos e Operagdes -2012) A administragio estratégica é uma das areas de estudos organizacionais que observa aspectos relatives & interagSo da organizagio com ambiente (mercado). Um dos pilares dessa relacio reside no setor de produgio e operagées das empresas, que é estudado pelos tebricos no somente por seu aspecto operacior ‘mas, principalment por seu papel stratégico Assinale a alternativa que traduz o cardter estratégico da area de produgdo nas organizagées. Aaltornativa "B " esta correta Reconhs or 0 trade-off como estratégico 6 a decisio de longo prazo que a empresa deve adotar. A decislo sobre o tipo de Investimento relacionado ao produto que se pretende produzir é uma forma de se evidenciar isso, A escolha por comercializar produtos mais caros implicaré uma fatia menor de mercado. Mas isso pode significar uma margem de rentabilidade mais atraente. Outra possibilidade de demonstrar trade-off é escolher detorminados ‘desempenhos de um produto e ter de renunciar a outros, como, por exemplo, prego e caracteristicas intrinsecas,MODULO 3 © Definir os objetivos de desempenho da produgao de bens o da prestagdo de servigos OBJETIVOS DE DESEMPENHO DA PRODUGAO DO OBJETIVOS DE DESEMPENHO DA PRODUGAO ‘Assista a0 especialista comentando sobre objetivos de desempenho da produgao de bens e prestagao de servigos no video abaixo. De acordo com Slack, Chambers e Johnston (2002), no nivel estratégico, a classificagdo mais util dos objetivos de desempenho da Para assistir a um video sobre 0 assunto, acesse a versao online deste contetido, produce que qualquer operacdo possa perseguir pode ser obtida identficando os stakeholders. STAKEHOLDERS Pessoas que possum Intoresses na operacio o que podem ser inluencladas ou influenciar as atlvidades da operagio produtiva. autor/shutterstock Alguns so internos, como os empragados da operagéo.x ‘Autor: [Fente: Freepik Outros sio externos, como os grupos comunitaios, acionistas da empresa, fornecedores da produgo e consumidores. ‘As expectativas distintas de todas as partes Interessadas — shareholders (aclonistas), érgios regulamentadores, sindlcatos etc, — Influenciardo nos objetivos de desempenho da organizagao. A tabela, a seguir, apresenta esses objetivos: ee ee eee a Especificar, de forma ‘Aumentar © apropriada, © nivel de produto ou Darcontinuidade emprege. serv 20 omprego. Continuar 0 pres ° meres negécio, ‘aumenta Ter valor . to imentar 0 lanter rover pagame econémicotretorne pes bem-estar da ‘qualidade Juste. Desenvolvera sobre.0 ee comunidade. consistent. ae ete cons Oferecer boas ormecimento, Produsie Realizar erval condigdes de rodutos ‘ntrogarépida trabalho. Fornecer , oe ‘ticoreterno sobre © sustentiveis. « confiével informasto investimento. ter Propor ms Garantir um Ter desenvolvimento molo ambiente ‘oxibildade, de possoal. lime. Oferecer prego aceitével L_Atengao! Para visualizago completa da tabela utilize @rolagem horizontal 1G Objetivos estratégicos amplos para uma operagio aplicados a grupos de interesse. Fonte: SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2002. ‘Antes de definirmos os principals objetivos de desempenho da produsdo de bens e servigos, cabem os seguintes questionamentos: COMO PODEMOS AVALIAR SE UMA MEDIDA DE DESEMPENHO E ADEQUADA? COMO TEMOS CONVICGAO DE QUE A MEDIDA E CONSISTENTE E COMPREENDIDA POR TODOS?Podemos descrever alguns dos critérios pelos quais a medida de desempenho deve passar para que seja considerada robusta e crivl. Por exemplo, é importante estar allnhado as prloridades competitivas que a operagdo requer, derivando de sua estratégia, e garantir que ‘sua aplicagéo sea faciimente entendida e prética. Ae mesmo tempo, é importante que o nivel de resposta sela preciso e a tempo. + ‘Qutras questées relevantes $80 que: 08 erltérlos reflitam 0 proceso do negéclo com a partieipagdo tanto de cliente quanto de fornecedor ‘em sua definigdo. A fim de faclitar seu monitoramento, de modo que faca parte de um ciclo completo de controle, 6 interessante que estoja relacionado a metas especificas, que seja relevante e claramente definido. + Em continuldade ¢ alinhado as boas praticas de gestao, espera: au que possuam base de dados o métricas acuradas. 1s508 critrios estejam focados em melhoria, mantendo-se, assim, {20 longo do tompo, + Por fim, 6 recomendado que sejam empregadas raz6es além de valores absolutos, que esses crtérios estejam relacionados a tendéncias, mais objetivos do que opinativos, © mais globals quo rostritos. bom como com questées estiticas o que sojam, sempre que possiv De acordo com Corréa e Corréa (2007), a literatura de gestio de operagdes néo 6 t#o boa para orientar como selecionar as métricas adequadas, E estas quando adotadas para avallar desempenho de uma operagao deveriam ser alinhadas com a estratégia dessa operagao. Isso ocorre a partir da definiglo de métricas coerentes com as prioridades competitivas da operagao. ®t ATENGAO Independentemente do tipo de bem a ser produzido ou do tipo de service a ser prestado, ter claramente definides os objetives que ‘compéem essa cadela produtiva ou de prestagio de servigos é de extrema relevancia 0s objetivos mais amplos que as opsracdes produtivas necessitam perseguir para satisfazer seus stakaholdors so 0 pano de fundo para o processe decisério da produgao. Ja no nivel operacional, xiste um conjunto de objetivos dofinidos — os chamados objetivos de desempenho bisicos — que se aplicam a todos os tipos de operacdes produtivas. Séo oles: Quatidade; Rapide Confiabitidad: Floxibilidade; custo. ‘Vamos entendé-los melhor a partir de agora,QUALIDADE realizar uma produgdo bem-sucedida — caracteristica que © objetivo q proporciona uma vantagem de qualidade para a empresa. No entanto, o que a produgao precisa fazer certo vai variar de acordo com o tipo de operagae da organizagao. idade significa “fazer certo algo”, ou seja, ndo comet Entre as possiveis disposigées planejadas para os produtos ou servigas, esto: Deed Ka ~~ Sa ~~ ‘Quando © ‘Quando o ‘Quando o produtolservigo nao quand Produtolservice no produtolservigo néo produtolservico conforme permite ser ‘conforms permite ser ‘conforme dave ser feita rodutolservico atende as retrabalhado para reclassificado para outra mediante autorizaclo do do conforme deve ‘especificagses alcangar as aplicagio ou outro uso cliente ou de érgio ser descartado, dofinidas, ospociticagéos ‘omum nivel inferior de rogulamentador definidas. ‘qualidade, ‘competente. LL Atengéo! Para visualizagao completa da tabela utilize @rolagem horizontal Podemos conclulr que a qualidade & percebida por melo de Indicadores positives, tals como! ‘Ausér ia ou minimizagao de defeitos; Redugdo de nimero de refugos; Diminuigde do nimero de reclamagées; ‘Aumento do indicador de tempo médio entre falhas do produto; Incremento da contiabilidade do produto — probabilidade de falhar em determinado periodo; Methoria do indicador da taxa de aprovagao no controle de qualidade; ambientais come limpeza, conforto, estética, seguranca, ‘Aumento da qualidade relativa percebida do produto — incluinde condi Integridade, cortesia, competénei Atencio no atendimento; ‘Comparagao com a qual Nivel de qualidade da comunicagio com o cliente; Durabilidade do produto; Percentual de clientes satisfeites; ‘Taxa de retengao de clientes. [> Atengdo! Para visualizagao completa da equagéo utilize a rolagem horizontal‘Complementarmente, em se tratando dos fornecedores — elo importante da cadeia + podemos observar as seguintes questdes relevantes. para a porcepgdo de qualidade: a taxa do entrogas porfeitas, a assisténcia 6 a compoténcia para responder e resolver problemas técnicos, © ‘© reduzido percentual de valor de morcadorias devolvidas, ‘As boas pritieas de geste determinam que essas percepgdes podem sor tratadas come Indicadores de desompenho e deverlo ser ‘customizadas om fungio das caracteristicas e particularidades de cada organizagio. & EXEMPLO Um exemplo que pode ser mais abrangente é o fato de os funcionérios serem corteses, amigiveis e solicitos com os clientes. & sempre bom manté-los informados do que esta sendo feito e dar a garantia do produto ou servigo oferacido. ‘Outro ponto importante que o objetivo qualidade desempenha & envolver 0 aspecto externo — que lida com a satisfaglo do consumidor; @ ‘© aspecto interno — que lida com a estabilidad, a eficiéncia e a eficacia da organizago, por meio da reduce de custos e do aumento da cconfiat idade por parte dos consumidores. RAPIDEZ © objetivo rapidez esta relacionado & quantidade de tempo que os clientes aguardam pela entrega de seus bens, materiais 6 produtos @ pela prestagio do eervico. Esse nivel de urgéncia requerida varia bastante entre os diversos tipos de produtos e servigos, e pode incrementar ou reduzir o valor da compra e contratago. © principal beneficio da rapidez de ontrega dos bons o servigos para os consumidores (extomos) 6 enriquecor a oferta. € muito simples: para a maioria dos bens @ servigos, quanto mais répido estiverem disponiveis para o consumidor, mais provavel é que este venha a ‘compré-tos. ‘A.apidez — também chamada de velocidade — pode ser percabida por meio dos seguintes indicadores ‘Tempo de reposta entre a identificagao da necessidade por parte do cliente e a entrega; ‘Acompanhamento e methoria do indicador de lead times internos; Otimizagio dos tempos de ciclo da operacio e do tempo de processamento de pedides; ‘Tompo de resposta a solicitagbes/dividas urgentes ou nio de clientes; ‘Tempo médio de atravessamento de materi Estoques em processo; ‘Tempo de agregagao de valor por tempo total no sistem: Distancia percorrida pelos fluxes operacionais; ‘Tompos de ciclo para deciséo: Diminuigao dos tempos perdidos om atividades nao agregadoras de valor. Atencio! Para visualizagio completa da equacio utilize a rolagem horlzontalLEAD TIMES ‘Tempo de ciclo, de entrega, de fornecimento ou de espera. O nivel de ur la 6 rapidez 6 diretamente propercional 8 expectativa relacionada ao servigo prestado @ a0 produto a ser adquirido, Exemplos: 4 FAY) be h p ‘Autor: Pressfoto/Fonte: Froepik: (Os pacientes de um pronto atendimento de uma unidade de sate tim por expectativa serem examinados @ atendidos de forma répida, Principalmente se estiverem acidentados ou em situaglo grave, ‘Autor: JeomplFonte: Freepik (© tempo de permanéncia do cliente em uma loja de departamentos sob a expectativa do gerente ‘gargalos em seu fluxo, englobando estacionamento do veiculo, acesso & lo} realizagao das compras, pagamento no caixa, retorno a0 estacionamento e & residénecia© tempo de trajeto de um passageiro no transporte urbano além do tempo de espera no ponto de Gnibus significa o menor tempo possivel “ontro a origem @ 0 destino. Nose caso, ronciadas de forma eficaz ntrotanto, as externalidades relacionadas ao trifego no poderio ser pela omprosa de énibus. ‘Autor: CreativeartFonte: Freepik Em um ambiente fabril tradicional, como uma inddstria montadora automotiva, a rapidez esta relacionada ao momento do pedido do um carro proveniente do revendedor (concessionéria) até a entrega do velculo ao consumidor final. A rapidez da operagio Interna pode ser cevidenclada pela necessidade de resposta répida aos consumidores externos e pode ser otimizada mediante a rapidez quanto a tomada de dacisio, & movimentagao de materiais « das informagées internas da operacéo, Essa rapider intema ainda pode trazer beneticios ‘complementares, como a redusao de estoques. we EXEMPLO ‘A matéria-prima do ago usado para fabricar a porta de um veiculo passa, primeiramente, por um processo de estamparia, Depols, esse ‘components terd de ser transportado para 0 processo subsequante de tratamento de superfici tratamento por melo de fosfatizacao e pintura posterior. Em seguida, é encaminhado linha de montagem, era. Tempos do Esse proceso tem trés estigios que podem nie flur lo rapidamente como se pera entre as fates descritas, uma reallzagdo de algumas atividades e até eventuals problemas de processes podem dificultar 0 wuséncia de matérias-primas para potent fluxo desejado e esperado. CONFIABILIDADE © objetivo confiabilidade consisto om realizar as atividados om tompo para os consumidores recoberom sous bens ou services prometidos. A confal 3p65 0 produto ou servico ter sido entregue. Em um dade de uma operagae pode ser percebida pelo consumidoriclient. Primeiro momento, a0 comprar um bem, material ou produto, ou ao contratar um servigo pela primeira vez, 0 consumidorlclionte nao tera ‘qualquer r cia do passado quanto & confiabilidade. ‘Ja com o passar do tempo, esse atributo pode ser mais importante do que qualquer outro. Os objetivos qualidade e rapidez poderdo ser colocados em segundo plano na comparagdo com a confiabilidade. ‘lack, Chambers e Johnston (2002) rt jonam a rapidez & confiabilidade com base nos seguintes exemplos: