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  • El Poder de Las Organizaciones

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    fl poder en las ~~ organizaciones 4, INTRODUCCION Tomar el poder como unidad de anilisis en I ui aspecto directo del estudio de la cultura organizacional, debido a que, encierta manera, el ejercicio del poder es un reflejo de la manera como se hacen las cosas (proceso de toma de decisiones; disefio y redisefio de normas, leyes y de la estructura organizacional, relaciones intergrupales, liderazgo, uso de la autoridad, etc.). En el seno de una organizacién, ‘as organizaciones, es abordar Seria absurdo desconocer que una de las caracteristicas importantes de kts organizaciones es su ambiente politizado. Diariamente, irectivos, Sindicatos, gremios, grupos formales e informales, grupos profesionales, y ls trabajadores en general, adoptan posiciones ante temas y pricticas que Suian Ja, tealidad de la organizacién y que, en ocasiones, llevan consign um “olcito favorecimiento o desfavorecimiento para el logro de los aonales Cimtereses (algunas veces profesionales y otras, en gran rae posiciones febtles) de las personas implicadas; por tal motivo, es rectiva es Una ten tinte Politico, debido, en parte, a que desde su as y tenida en Posicin valida y ere ser defendida, en ocasiones divulg Chey % 8, Y en casos extremos: Ser impuesta! Escaneado con CamScanner jpir a las OMBAnIZACIONES Como any. le eset vaaciones plagadas de fuerzas dive itt, de orem ncpal €S qUE SOM MOVides por Sue La mejor mer ; ica Pigentidades qUe permit re corean identi fen COhesiong ° Faados es habla 6° fine ee ‘en tomo a 10s cuales a Smponerse 3 otros interes sl elemento de cobesion J 40m del Poder en las Organizac! ie Serees de los individvos con fs intereses de 1a organiza" 1 seat y el pensar de a gran mayor! inacibn por excelencia es el pode, implica necesariamente recongeg. “bat a conforman no siempre van de ie log los cuales, supuestament,regggtt0 el -_ ividuo-organizacion y/0 individuo-individuo Es dl di ons de intereses. Desde tun individ, propia I pedecen al poco grado de correspondencia entre lo ofa cons ean o por ots indivduos y el grado de contibuign retho ofecimiento (que en realidad son actos) a su realizacién, 4 Las organizaciones como el escenario de las fuerzas de poder, se true tn esruturas de poder, Por medio del poder se resuelven los conflict, Con el poder se esablece un orden: “El ejercicfo del poder antepone unos itereses por encima de otros”. 4.1 TIPOLOGIA DE LAS 14 FUENTES DE PODER DE GARETH MORGAN Control de los procesos de decisién, En “la manipulacién de las premisas de decisién, suele haber también un gran elemento de control inconsciente © socializado”, dice Morgan, “Como Charles Perrow: se construye en los vocabularios, estructuras de comunicacion, actitudes, creencias, normas y procedimientos, muchos controles discretos que; aunque no cuestionados, ¢jercen una influencia fundamental en los resultados de las decisiones, Estos factors configuran las premisas de la decisién trazando ape modo de pensar y actuar. Las visiones de qué son los problemas heres mena deben se abordados, suelen aetuar como camisas de Gipson Macks feos & een altemativos que estin ames sbrestprones orci eS en la organizacion se comes inane de ata aqu™ Pricticas acerca de ‘quienes somos’ y ‘nuest is que, “el control de los procesog pie ente mas visible que el contol de ai erminar si una a Puede tomarse y ealonee iada, s ite y one 8 Ade prongs, 8 =m comity gu ami ine informe COMPLCLO, Si APAFECETS ex un programy Soe SE AOyada got Tonga un duro recorrido (0 un paso fei), ‘orden aye 1 si la decision deberia ser discutda al pane 2 nc undrigente puede tenerunimpaci consent rearmjocision. Las teglas bésicas que guian ta toma de ys sates de Torta variables que los miembros df eens son asi impr usar para sentar las bases en favor 9 en enn acen pueden manip! en-contra de una accién dada”. prantca Morgan que “influr en las cuestons y objets pra digits cnet vteio que debe empless” es tmbin vi {eta diciendo que “un individuo puede configurar asunios y ob Comfiectamente preparando los informs ycontibyendo ede elgg im que se basaré a decisién. Recalcando la importanciadeloscompromisee pumicuares, seleecionando y evaluando lap altematvas sobre las ue piomara Ia decisiOn ¥ destacando la importancia de cieros valores y wesultzdos, 10s que toman las decisiones pueden ejercer considerable influencia en Ia decisiGn quenace dela discusin. Laclocuencia,ladirecién de los hechos, los compromisos apasionados, o la absoluta tenacidad 0 resistencia pueden al final ganar la partida, afadiéndose al poder de una persona para influir en las decisiones en que esté implicada”. Dara generar poder. El control del conocimiento y 1a informacién. Para Morgan, (1995) “muchos habiles politicos en la organizacién ponen su dictamen en prctica sobre las bases diarias, controlando el flujo de informacién el conocimiento que se halla a disposicién de Ia gente, influyendo de ese modo supereepcién de las situaciones, y de ahi las maneras en que actian con relacién a esas situaciones, Estos politicos suelen ser conocidos como porteos,abrendo y cermando los canales de comunicacion yfitrando,resumiendo, analizando y ‘modelando ast el conocimiento de acuerdo con una visién del mundo que favorece sus intereses, Muchos aspectos de neste a ees ‘SSpecialmente las divisiones jerarquica y departamental, infu fluye la informacién y es rpidamenteusade Por porteros no aera conseguir sus propios fines. Incluso por el simple proceso de SEE © acelerar flujos particulares de informacion, haciendo asi el conocit Escaneado con CamScanner 210 demasiado tarde para ser us, asequible de maner® pace iin poder considerable” receptores,€l porter© Por ayy Ia bisqueda det . ue “frecuentemente conta Ades, Moret Ot niacin ext Higa 2 CUESIONES de ney i informaciba Por ejemplo, muchas batallas se han librado Sabre onan Pr 2 infotico cenalizado (.) ef pot control y 5s y otros procesadores de intima! art financiero ‘muchos departamentos finan | fi r acid 8 rsonal financiero es importa i fextin ligados a este hecho. El ps portanie no g/t porque contola Tos recurs, sino POrale también define y contol | Pern sobre eso de Tos Fecurs0s (tanto en Ta parte de aquest aetna infomaeion como bas para conto, Como entre aquellos see agjtosa exe control. Asi como las premisas de toma de decisions Sanuyenen el tipo de dcisiones que se oman, las suposiciones secret yg vives no cuestionadas que se construyen dentro del disetio de los sistem {i informacn pueden ser de crucial importancia en la estructuracién ge ler Ia actividad diaria”. Morgan plantea que “en Ia préctica Ja tecnologia suele usarse para incrementar el poder central, Los disefiadores y usuarios de tales sistemas son agudos conocedores del poder de la informacién, descentralizando ciertas actividades mientras centralizan la vigilancia continua de su actuacion’” Bs asi como, “ademas de configurar definiciones de las realidades de la organizacién oejerciciodecontro, el conocimiento y la informaciénpueden usarse para tejer los modelos de dependencia. Poseyendo el derecho dela informacién y el derecho del tiempo, teniendo acceso exclusivo a los datos claves, 0 simplemente demostrando la capacidad de ordenar y sintetizat los hechos de manera efectiva, los miembros de una organizacion pueden ‘ncrementar ¢l poder que gjercen dentro de ella, Mucha gente desarrolla = actividades de forma sistemitica, y guardan celosamente o bloqueat — a conoeimiento crucial para intensificar su indispensabilided y elnivel de “experi” Obviamente, otros miembros de la organizaion ‘erés de romper tan exclusivo y limitado acceso”. Para Morgan, “un aspects f i oe 7 ®specto final del poder de los expertos se refiere al US? Egeeenee y fe experiencia como medio de legitimar lo que ¥"° experto suele estar acompafiado de una auredls idad y poder que pu | autor en el cquilibrio pe fe deseansa e” Cl Pero que ya has, ae aores OVS" do tomad ol de limites y jurisdicciones. En pa Cont icoién Se Usa para la relacién 8 Plibrs de Morn, de ur jan. Asi podemos hablar dels limites ee) artamentos, o entre una iizaci¢ trabajo o dep : ‘organizacion ysuentomo,Diigends aba Siando las transacciones jursdiceional ¥ gaiguirun poder considerable Por empl, ‘Tega SE de comtios que ocurren fuera del grupo, deparamento « opeaserten capaci fesponsabilidades temporales. Uno adguire conscinens de intgependencias critcas sobre las cuales puede ser capa de indo de control. © s€ consigue aceso a una informaién cote ee uw ai una posiciOn paticularmente podros pra interpreta lo aoe Coa ceriendoenelmundo exterior, yasiayudaradefnrlarealidadorganizativa sce gia Ia accibn. Se puede también controle ls tansacions a wavs isdicciones realizando una funcién netralizadora que pemita 0 de las juris u jncluso fomente ciertas transacciones mientras bloquea otras”. a.en las mentes de Dice Morgan que “la mayoria de-la gente en posiciones de liderazgo en todos los niveles de la organizacién, puede defender este tipo de direccién jurisdiccional de manera que contribuya a su poder. El proceso es también tun elemento importante de muchos papeles de la organizacién, como las. de secretariado, consejero personal, 0 coordinador de proyectos, y enlace entre gente de todo tipo. La gente en tales papeles suele ser eapaz de adquirir un poder que convenga a su nivel formal” “Ia direccién jurisdiccional puede ayudar a Complementa diciendo que 5 jedeusarseparaincomunicarla integraruna unidadconelmundoexterior, opus cde manera que funcione auténomamente”. Capacidad para hacer frente a la incertidumbre, Morgan plantea oS “la habildad de enfientarse a la incetidumbre suele ear TENET ‘elacionada con el lugar que uno ocupa en Ia division glo 7 una organizacién, de dos tipos: tales) pueden propercionst Si generalizamos, Ia incertidumbre puede ser 4) Las incertidumbres del entomo (.~) (las © Escaneado con CamScanner sagan contactes © habjy, ' ara los que feng abil, una méquinaoun ss . 22 grandes ners miimizat sus efet0s en el conju om neon ‘yles contae dot pene Techs asempeaty on 228 clos lo - crens os ey ap ionen un valor considerable (.) Ua gms comalent corganizaci 0" iat i la rr eeiants cprtes Geto 2 UO OB fe aaj, Le temo 7a een b) Las incertidunr™ (2 problemas, plantlla de mantenimient, jsoripciones leads lega a see aed S88da para ditigiry contre, ayudar alos detectors Pre gueidas a adquii poder y situacigy os Fabio de Hos em Morgans St f2sventemente una henamints de ca par restau Ja operacion normal, "hg rol FeO» . resultado de s hb jancas interpersonales, redes y control de la organzacin informal - der que proviene de la gente que puede hacerse Alia™’Morgan, “las alianzas y las coaliciones no se son : ease See Se dm and ines en EI primer, el grado de suttulbilidad de sus Hebilidades ¥; Por tant, ia ets formas de orginizacione informales ex qesean ede ten, feclidad con la que puedan ser reemplazados. El segundo, la central ar de intercambio mutuamente benefcioso, La construction de oon de ss funeiones par ls operaciones de Ia organization como conjiny Iaaciones o coaliciones Con éxito implica estar entrados de que, sdenas clos amigos triunfadores, es necesario incoporary pacificar a enemi gos potenciales, 1a capacidad de vermis als dels aunts inmediatos Sernvontrar 10s modos de negociar ayuda en el presente para promesa futuras. Los tejedores de coaliciones con éxito conocen que el funciona. mniento de la estructuracién de coaliciones es una cuestiin de dependencia { intercambio mutuos. Las coaliciones, alianzas y redes de trabajo tejidas s iravés de estos procesos pueden permanecer a un grado informal e inv sible, La estructuracién de coaliciones puede darse por teléfono, a través del club de golf, de redes de antiguos compaferos o a través de contactos casuales. (...) Algunas veces, de todas formas las alianzas y redes de tra- bajo se forjan a través de varios tipos de intercambios intitucionalizads, como reuniones de grupo y asociaciones profesionales, y pueden llegar a institucionalizarse asi mismo, eventualmente, en formas duraderas como equipos de proyectos, juntas consultivas, asociaciones de empresas u orga nizaciones a modo de carteles. Queda claro en los ejemplos anteriores que las redes de trabajo pueden ser internas en una organizacin 0 extenderse para incluir personas clave de afuera’”. Contra dela tecnologia, Para Morgan, “la tenologia (..) proporions sus usuarios Ia capacidad de lograr resultados sorprendentes en una actividag productva, y también la habilidad de manipular su poder produc Y hacerlo tabyjar efiientemente para sus propios fines. (..) El tipo ge tecnologia empleadainftuye en los modelos de interdependencia dentr de una organizacin,y de ahi las relaciones de poder entre diferentes indviduos xydepartamentos.(..) En organizaciones donde la tecnologia implica sistemas ins auténomos de producen, a capacidad de un individuo o grupo para influir en la operacin del conjunto es mucho més limitada”. Morgan plantea que “el hecho de que la tecnologia tenga un impacto decisivo en las relaciones de poder es una razon importante que implica que intentar cambiar la tecnologia suele crear conflictos importantes entre eles y empleados y entre diferentes grupos de la organizacién, Introducit = lenologis puede alterar el equilibrio del poder. La introduccién : Lp cn en cadena dentro de la industria, destinada a aumentar — pa sobre el proceso de trabajo, también puede tener el Y de sus innate tementar el poder dle los trabajadores de fabrics See od trabajo normalizado la tecnologia estandarizada see sik Fpuunet= que fomenta la accién colectiva y da als exltemadamente eee eroees0 de produccién para hacer ¢sa accioa ‘ghupos auténomos de tb jo al rodcionbasda en lwo otra pate, fragmentay fet ottas formas de “tecnologia celular”, PO" * Hagmentan los intereses de los trabajadores”, Mos I i informales pueden Por otro lado, plantea que “los lideres de los ores ot es pen llegar a ser tan poderosos e ingluyentes en su grupo cot = Teglamentacin o jefe, y Hegar a ser fuerasreconocidasY Pe por |ks formas en que operan su area de Ia organizacién”. in psicolbgica o emocional En Gitima instancia, dice que la “Dependencia alii ae de otro, (lo cual) Mega a ser particularmente sign! Escaneado con CamScanner siderable de otras fuentes, 1, sua dependint dai UO FoF Cs tena de ejemplos donde um ‘ot = Ge la vida corporstiva Y PY ener dependencia de su esposa 9 ¢, onftanzao incluso un autopryge se oma ea encia et Etre ls lciones suclen dene Pe casuaidad, no de ninguna manera xtafo aie Ia gente eon ae poder cultivand tales dependencias de un modo maquiavélico”, feta 0 mistico. jizaciones.| 1 delascontraorgan cone ce Morgan. lanteaadems, Ue ‘Adems, dice ue “el gobierno otras organizaciones reguladoras camo resrccin del abuso del poder monopolizador; y la concentracién de Ia produccién suele equilibrarse por el desarrollo de grandes organizaciones cence campo dela distrbucién, por ejemplo, los almacenes en cadena desarrollarse de manera que equilibren el poder ejercido por los grandes productores y proveedores”. Complementa diciendo que “la estrategia de ejercer poder. compensador proporciona asi una manera de infuir en las organizaciones donde no se es parte de la estructura de poder establecida. Articulando y trabajando Para un sindicato, una asociacién de consumidores, un movimiento social, cooperativa © grupo de presién -o ejerciendo los derechos ciudadanos y Presionando en los medios de comunicacién, el representante politico de ‘mo, 0 un organismo de gobiemo- se tiene una manera de equilibrar Is ‘elaciones de poder. Mucha gente convierteen una carrera el hacer esto” Simbolismo y direc: la gastan tiempo oan €s mucho més sutil y simbél seta dco, Tactende land, resumiendo, integrando y guiando lo qu? valores que ayuden alos rents Slaves y aglutinando imagenes, ideas estin tratando. Al dig trPlicados a dar sentido a a situacién con la que Si Tos pensumientos concernientes a una situacié® clave dnd gentes triunfadores cono Wicadraennivanent psu pas ne ee ines palabras Y qe sus acefones tenen en los qu es dean. Por ej: kc styelen apoyar la. idea de que Ia orgenizacién es un equipo ye entomo soon competitiva, hablan de los problemas en éminosdeoport jes y desafos, simbolizan Ia importancia de una actividad o fnién sic jole gran prioridad y visibilidad sobre su propio programa, 0 Speontrando otros caminos de crear y renovar los sistemas de creencas enisiderados necesarios para el logro de sus abjtivos. Al diigir el feado de ls situaciones de Ia organizacién de esta manera, pueden hacer frucho para configurar los modelos de la cultura y subcultura corporativa aque les ayudardn a lograr deseados propésitos y objetivos’ jmagen € Plantea que “muchos miembros de la organizacién conocen detalladamente lamanera en la que el teatro -incluyendo marcos psicoldgicos, apariencias yyestilos de comportamiento- puede afiadirse a su poder; (.. muchos serian fignos de un Oscar por sus representaciones. (..) En un lado podemos encontrar un despacho formal con una silla parecida a un trono donde el cjecutivo representa papeles autoritarios. En otros, podemos encontrar sillas casuales alrededor de una mesa de café, marco de una escena de mis convivencia, Cuando uno se introduce en una oficina como és, suele sear el agradable tono de las reuniones de acuerdo con esto donde se «sti sentado, Si es guiado a una silla baa fente a una mesa de tabalo donde el jefe puede mirarte de arriba hase abso y dominat pe a casi seguro de que lo va pasar mal. Las situaciones a menu MPIC T= fuerte que las palabras, y hacen més para expresat Y reproduci depoder existente dentro de una organizacion”. _ it ‘ejemplo, la Dice que “las apariencias tienen también gre Sa as eae Tayoria de la gente en una organizacién aprende P Escaneado con CamScanner n eseritos para Progtesar con g in ganizaciOnes €S posible g los. En ep inluso 10s que trabajan en y cial Cont oa de vestit Y SU ASPeCto general, jy endo con 51 enden Tapidamente el valor dg Wl eee asegurarse de que esté siempry Vat de leérslo. Alguna gente simp! demostrando gue mesa de papeles, ¥ otros “ia mesa de PP; donde no se ve ni rastro de Papeogy Puede isto vestry 008 aE os, En ale mi cia los puestos ‘com dominio de su trabajo con und ue “es somprendente cémo se to al estilo, argumenta | ‘in sola el poder Iegando un par de minutos tarde para toa . vies aporanes dnde fodos pretenden de Su presencia, 9 gga sean on ees ocasiones puede aumentar su nivel. Por ejemplo, ‘Ades, comenta que “el acceso al presidente es en si mismo tanto wn refleo como una fuente de poder, pero si otros saben que tiene tal acceso, puede serusado normalmente para adquirir incluso més poder. Aquellos que saben cémo el simbolismo puede intensificar el poder, suelen dedicar una gran cantidad de tiempo en dramatizar su trabajo, utilizando la direccién aparatosa para inluir en los sistemas de pensamiento que les rodean a ellos ‘y sus actividades”. Por iiltimo, Morgan plantea las “Habilidades del ‘sentido liidico’. El participante en el juego de la organizacién se da de muchas formas. Algunas veces es indiferente¢ jnsensible cuando los objetivos le disgustan, rzanizando alborotos de la sala del consejo cuando tiene claro que él es el inejor de los asistentes. Haciendo esto, aumenta su visibilidad y asegura su Poder y superioridad sobre sus competidores. Otros tipos de participantes Piscen Se fan astutos y reservados como un zorro, haciendo su voluntad & ’ dela organizacin deuna manera suti, eonfigurando las impresi re en cada intery encion”. ‘ ent organizaciones Morgan plantea que “frecuet- se es hombre o mujer. Mt relativos al sexo, que inclinan luna gran diferencia entre si stin dominadas por valores manera que capacitan a los hombres io y poder més ficilmente que alas meres yaa oS que produce inclinacione reativas al sexo enlace ia ostene 1a realidad de la organizacin sobre tas base dae crea . gice que “suele fomentarse que las organizations sean acon, 1 eo, esrtegieas, ovientade reapeco asus deiones reasons anaes, como Son los hombres Esto tiene imporantes esceeet ec, oar ujeres que desean desenvolvers en eta clase de mend ee wa rar que ellas detentan estos valores, suelen consderase qu rom aemottradieional estereotipo femenino de manera que se convierten ea snc de las criticas, por ejemplo ‘de ser demasiado dogmticas’ “inten- blanssmpefar papeles masculinos' Por supuesto as oganiaciones que arr fos valores més proximos a los estereotios femeninos pueden cut na ventaja, dando la vuelta al desequiibri tradicional”. ‘Argumenta que “és general y el ritual cotidiano ser para incluir o excluir y algunas veces se construyen para conseguir este fin”. ‘uct Para él “una | de as cosas sorprendentes que uno descubre al hablar con Ios miembros deuna organizacién es que apenas algun admit tne agin poder Ineuso, jes ejecutivos suelen decir que se sienten muy limits, ‘owen pocas opciones significativas en la toma de decsiones, 9 M6 © Poder que ejereen es més aparente que real. Todos se sieten seer TOT ‘rapados en agin grad entre ls fuerza ntemas de a orsnin MY ‘éminos de exigencias impuestas por el entomo. a eee Variadas fuentes de poder ya estudiadas, estas actiuds 0 A como una paradoja. ,COmo es que puede haber tam nadie se siente poderoso? abierto, amplio y Otra posible respuesta es que el acceso al poder te pocet generan Variado que una gran extensiOn de las relacione! Escaneado con CamScanner ais ede ser capaz de “yrig mientras alguna gente pu‘ Paz de am hs agar a note Pe prea coma ores lp sn [a idea de qui ientras las organizaciones y la sociedad. (.) Lo ue sie Tentuna variedad de actores Politicos proyeaee® abarear enc Mad de bases de poder, el escenario en el que se engarys°S soe adios tpos de poder se define por lalbgica del cambio, configueare™ renal social en la que viven. Este punto de vista comprende la idea Teets oxgnizacin y la sociedad debenentenderse desde una perspec historica” Segin Morgan, “(.) vemos cémo estructuras subyacentes 0 logicas dg cambio apuntaan la relaciones de poder. Un directivo puede controlar ‘mn presupuesto muy importante, tener acceso a informacién clave y tener ‘una excelente direccién aparatosa, y ser una persona poderosa por today estas razones. Pero su capacidad para extraer y usar estas fuentes de poder esti apuntalada por varios factores estructurales, como el capital invertido que sostiene la organizacién. De manera parecida, un trabajador de fabrica puede poseer un poder considerable para alterar la produccién como resultado de su papel en la cadena de trabajo. Su conocimiento de Ja manera de romper Ia produccién es la fuente inmediata de poder, pero 4a iltima fuente es la estructura de la actividad productiva que hace tan significativo ese poder. t oportunidad y pod Ta atencién a la forma en que los sistemas de educacién y otros procesos = Socializacién configuran los elementos basicos de la cultura. Lo qu lige Ia atencién a la logica de acumulacion del capital, que configure 2 struc dela industria, niveles de empleo, modelos de erecimien!® Sconomico y posesién y distribucién de la tiqueza”. ae o. Lo que dirige Para Morgan, as bP Tos politicos dentro de Ia orzanncy cio freeventemente el uso de poder pan aie donde Ia ayuda o favor pueden devotvese ee cli ectivo puede Usar su poder para apgyar a x contra Y, fydo tenga éxito seré posible pedir un apoyo sj camber usado Con Sensatez toma forma deiner 7 te llegar @ ser ditil cuando vienen las vacas fia ion y, como el dinero, a" nero, hamiento de tas isi én cuanto al aproved caractetisticas dulees del nae dice que “la presencia del poder atrae y sostiene ala fee abarloy realmente sive para sumentar el dels queyalo tems Core re eranza de conseguir favor, las personas pueden empecat 2 . ireondicional a los poderosos para conver aan neerlos de que estin en el mismo jando. Cuando Hega el momento de que el poderosoreconozva ese intnte con el apoyo activo, entonces la gente llega a estar realmente endeudada con tl poderoso, con todos los tipos de tomay daca que entran en juego”, Por iltimo, Morgan habla de la drogadiccion del poder, dice al respecto que“cuando la gente experimenta el progreso oe éxito suele tener energia para lograr progresos y éxitos mayores. De esta manera el entimiento de poder puede evar a mas poder”, 42 LAS FUENTES DE PODER DE GARETH MORGAN Y SU PRESENCIA EN LAS ORGANIZACIONES COLOMBIANAS “El poder no es una propiedad, es wna estrategia: algo que esta en juego “Miguel Morey (2001). “Vemos las cosas, no como son, sino como somos 4M, Tomlinson Morgan plantea que Escaneado con CamScanner _— no hay una definicién i ductvi organ BCE enti 0 Snientras algunos ven, nfl en etaionotaied one en las acciones, en las 7 si algo que uno POse®, OLF0S 10 Ven co can conseguir los objetivo, lores, linico fin demoldearlos covporalgan tipo de dependencia, es deci, llevar se quiera wtilizar de indviduatero cote te . eatery dt cao ave “a i com, *rmino ales 0 colectivos", reach uencia sobre 180 © NET - fyentes de poder que configs Ce pe riz! ee et 8 sen ja Clisica dela ‘Adinistaciony enespeae eos i ae ul espe = uri doin cil de pensamiento \ : cit al experto en Ciencias Politcas a ‘Mas sin embargo, a que la definicion que éste da de poder! canseuenemente £8 Vo anterior, s€ deja ver qu fa adminis sinss de fg desde el contextocolombiano nes distant dele de Garels aly om efrenia 3 1 qe el noma "Cons pote dse (nip aterntvas, eric adminsratvs suis dest a rnitad del siglo XX”, que en si son reconocidos en el medio académico mia has modas adminstratvas, al dvr qu eos estos ofcen a ca ents soluciones mediante reflexiones padi dep: “{Cém 1 poder sin perder? (y sin perder pr end, el contol qu ase Respalda lo anteriormente dicho el hecho de que so Fost)” (Gare, 2004, p46). connie 124 talleres-cuestionarios estudiados y analizados detenid Sheontamos que de las concepciones recogidas 54 de ellas concue ten consecuencia, el poder en las organizaciones colombianss 2 pant de con Ja concepcién anterior (43.55%). Tavisian de los directivos de las mismas,no seria dstante del eercicio de je autoridad y la dominacién; ejemplo de ello es a siguiente afirmacion de ‘Ademés, complementando lo anterior, encontramos que 27 defi tino de los directivos consultados: (21.77%), ven al poder en las organizaciones como una capaci ingluiren el comportamiento, definicién que, en iiltimas, no se ejercicio de la autoridad y el control, aunque se trate de camu capacidad, en ocasioncs, bajo el ejercicio del liderazgo. “En las organizaciones piiblicas y privadas de Colombia se ha teruiversado el concepto de poder, ya que el poder oiene el ave Pose \Ihero, se reconoce el poder en la autoridad formal envestida en los tgerontes o jefes, asi carezcan de capacided de mando... Como se puede notar, hay una clara visién del poder como deri posicién ocupada en la estructura organizacional, siendo reconodi Por otro lado, dentro del grueso de las definiions © n¥6 WAN cabeza de las mismas, Portal motivo, se dilucida de esta manera tendenciaa diferenciar entre: clejercicio del poder enlas empresas piblicas er sl -imos de esta a ane las onanzaiones, que st se va diluyendo a yelejercicio del poder en las empresas privadas lone oe pa ic en la pirimide organizacional, tal cual como sucet Aiterenciacion, es que los dines eon cs een icieton esta diferenciacién a titulo persons neste sentido, 10S i ii empresas . Es claro que par . 4 de poder a partir de la gobernabilidad de las emPE aed gob ed elemento de ges inectivos de manera indirecta ubican ¢ ctganizacional, lo cual seria ver el poder como oT : 4 . ver el minacion. ‘la produecion de productos alimenticios. Siedo esta titima una expresin diets de 80 a Mn que permite, tal como lo plantea un Escaneado con CamScanner m lico el ejercicio del poder se ctor pil i lls plantean que eR Se encia a Ia autocracia y la tecnograat® ‘mediante Tegimenes COP rs de quien lo ejerce”’ lo cual es figy cop predaminand® | ee Ue a visdn weber talleres € informes de Lectura, se recy sgonas a ocupat 10S CATBOS, es deqin or parte de ua persona encargada de att 1 acce80 2108 PUEStS Ocargose ranizaciones. 5 de los Tlegan las pet 1 funcionario ps ipresaprivada, Y Asi mismo, en al Ja manera como sombramiento del i funcién — oe eroetticl de éstos, pasando por alto que dent ga, medio dea cece hay politicas y nommias claras que reglamentay sector piblico tambi procesos de seleccién privado; ademés, en ‘ycontatacién de funcionarios, tal como en el secige mibos sectores [a racionalidad empresatial, por jg rasa obliga an proceso de seezein intemo Pasado en 1a meitoray eTeatemo basado en citrios clave como la preparacion y Ia experienc, 2 rearbos anes, odo fo anterior, guiado por normas preestablecidas, Mas sin embargo, no hay que negar que existe la posibilidad (y eviden. temente se ha dado) de que se presenten fendmenos de corrupcién en log procesos de seleccion y conratacién, Lo cierto ¢s que, en nuestro medio, Iniramos con mas recelo lo que ocurre en el sector piblico porque tenemos, més acceso ala informacién y a lo que ocurre en este sector que, de lo que ‘ocurre en el sector privado. En dltimas, al tratar de diferenciar los escenarios organizacionales (sector piblico y sector privado), se le dan a cada uno caracteristicas que pertene- cen al mismo modelo de dominacién burocritico; el autor de este modelo, Max Weber, habla del dominio a través de las normas, pero a la vez habla también de la especializacién, de la teenocracia y, en cierta manera de la autocracia, debido a que, deja ver la existencia de una cabeza en su mo= delo de dominacién, tal como es la organizacién, que en tiltiinas guia ala misma. Avanzando un poco en el anlisis de las definiciones, encontramos en algunas de ellas, un direccionamiento del pensamiento a creer que las empresas wer va son iis eficientes en el manejo y desarrollo de esta temética, Cuctonad c tccio de la autoridad dentro de este sector noes ti Spat 20 $6 encuentra controvertido por fuerzas e intereses ‘puntan en todas las direcciones, tal como sucede en el sector publico- «jee pico; evidencia de ello, es que on a cus8 OBanizacones 1 S21 sto grado de poitizacién de sean scl den lle cuestionstio, exhort wo inte spon Pensamiento; cae sy cominmente al interior de as ia de los “ ” ver bajo ta influencia de los “amigos” au a <1 potas dew abet mis por compan an embedo co Midas nocesaras para determina cope a aa et tener el candidato con el perfil adecuado al erg, eamme si busca has veces se pueda equivocar”. avec ntidades piblicas se maneja usa concepcién del poder como autoridad, lleva a las personas Ase desenvuelven en las organizaciones de nuestro context a vet el futoritarismo y su obvia obediencia como poder, muestra de ello es la avian de uno de los directivos, y que se reproduce a continuacién: La cont “Dentro del contexto Colombiano el poder es utilizado como coercitivo, ‘opresor, sancionatorio dependiendo de quien lo jerza, Anivel directivo x uilizado para beneficios personales, lo que ocasiona un abuso del mismo”. Lo dicho con anterioridad, ha levado a una legitimacién casi ciega del poder como mecanismo de control y como mecanismo arbitrario de do- ‘minacién. Esto se evidencia en el siguiente aparte tomado de uno de los talleres: desde los directivos de las organiza- En conclusion, el concepto de poder ions clombinas no se dsensa en ada delnsconesn de aera Escaneado con CamScanner —_ cen las org saciones se pueden encontrar | es orga ontinuacio 4 fenig explicadas 2x4 Para Gareth Morgen de poder étas serin ‘i ite Morgan se apoya en Weber, plan Bn esta Ne aprobacion social que es gq mn es ud jf a que “la legitimaciOn © es de poder, y S° Presentan cuando Ia as relaciones Ben para ae persona tiene derechO & mandar sobre parte de | va recon ideran que es su deber ob fos dorninados cons obedecey™ aman, und dorian puede fmar tres mas bases, “i, ered earismdtca, la autridad tradicion®! y la autoridad burocrétiog racional-legal”. Segiin Morgan . Si no es respetada, la autoridad s¢ swelve vacia y el poder depende de otras fuentes”. En medio de los diferentes casos recogidos a través de los talleres e informes, un caso de los deseritos que reiine a groso modo los tres tipos de avtoridad se da en esta empresa, donde uno de sus dirigentes identifica In expresién adoptada por cada una de los tres tipos de autoridad de esta ‘manera: “Autoridad Buroeritica: El gerente general es el tinico que autoriza a compra de maguinaria, firma de cheques y compromete la empresa. Tradicional: El propietario es quien autoriza los endeudamientos por encima de (S1,000.000.000). Carismdtica: El gerente cuenta con reconocimiento del grupo y eso ha permitido el crecimiento de Ia organizacién” En las e1 res ups colombiant,resalta por encima de todo el hecho dea Unautoridad se derive de la dominacgn; por tales motivos, es my 'eanizaciones en donde prime la autoridad legal por encima a, Ta neces mide las mismas a controlar de manera, arn S los ictvas 18 trabajadores, uc los direct y eta mirada que lo tivos han hecho peste vas ‘organizaciones, escatamos dos conn ee o© Poder en sus spe preside Con anteriridad: representacin pura de fai spate poder €s el legal y legitimad por la organiac “Becos miembros de la empresa, y exe! Bia oe cas, ef cual asi mismo es respetado, econcidoyaceptdo por toda ida unos de [0s individuos sn excepcn. En Noel, seve chrome nda esta Juente através de us clara ie rrganigramas jerdi defi que onsus manuales de fnciones eters o3 En Bavaria ~ Cerveceria Aguila existe una estructura organizativa gue se encuentra defnida en an opgarigrana, tiene esrucurado manuales de funciones de todos los cargos, procesos tanto riministrativos como productives, normativided de autorizaciones, atmales de productivided de 1SO 9000, manuales de calidad de 150 14000 y manuales de seguridad de OSAS 18001. Las decisiones emadas en a compaiia obedecen a una diversidad de equipos de trabajo que se desarrollan con una peridicidad mensua ysemanal de fos siguientes organismos: Asamblea de Accionistas (Anual), La Junta Divectiva (Mensual), Presidencia y Directores (Mensual), Comités de Adquisiciones y Contratos (Semanal), Grupo de Profesionales (Semanal)””. Desde estas visiones, se distingue a simple vista el contol rutinaro al que pueden estar expuestos los trabajadores. Por otto lado a leitimacin dela atoridad en muchas orgaizaciones fe nuestro pais, se da de manera no tan sutl como lo aduciria Max HF pan] tutoridad formal en ocasiones es una dominacén directa y Hane = se puede notar en una empresa ‘dedicada al blindaje: obedecida “Bn el caso del gerente que cuando delega una orden © Ar porque conocen el poder de autoridad a 2 por ser gerente organizacién ya que ademas de infundir €! POD a ag dela {vast mismo jefe directo y méximo, es ademds empresa”. Escaneado con CamScanner 2s argumentaron .s consultados, argu que os mezela entre autoridad burocrit cs onions Fess an lie 28 donde: y autoridad caris Ja es principalmente de tipo burocr, poder de ue €5 deo parcial de Ia Propiedad o rcionalepl did? 0 ofesinal dada por su formacige a empresa Y 4% rieiador del proyecto y POY st positiva gesign oy ecncatva par sr gresa, por ioque el poder de este ente Supera el deg Janta de oti ecsiones de (a Gerencia. Por otra parte, tambigy a cues factor carismatco on Ia Gerencia, dado que sély Pere una interaccion positva y empatica con el personal se re aa colaboracisn, incluso bajo condiciones de trabjg Pace tas en el contrat (Pej, laborar en domingos 0 festivoso en Jjormadas extenuantes)" ‘Algo parecido sucede en otra empresa, en donde: a Autoridad formal ocurre cuando el gerente de la empresa reine «a fodo el persona + solicita colaboracién para trabajar hasta altas horas de la madrugada; resaliando lo importante que es el apoyo de ‘cada uno de os empleados para la organizacién, sin hacer uso de un alto grado de poder”. ‘A partir de los casos inmediatamente anteriores, seria interesante averiguar para las organizaciones de nuestro pais, hasta que punto influyen variables como el desempleo en Ia ocurrencia de estos eventos producto de la dominacién directa, que, ademas, desdibujan las diferencias entre autoridad legal y autoridad carismitica, La autoridad tradicional también se presenta en las organizaciones de uestro pals; por ejemplo, en una reconocida organizacién radial: eres locutores (..) tienen una autoridad obtenida por Tos logros hanidos en el pasado ypor a significado que tienen para la empres 'asta fal punto que muchas veces se les tilda de “intocables Finalmente, pod Fines, podria aizmarse que a quien se le reconozca que ostentt Seismética en una organizacién tiene mas probabilidades 4° figurar que los demés inteprantes de la de ry Teitimard como lider cunt esc POT in se 0c e00r! sea necesario, a, penonaly es ge todos e505 Fecursos puede apna ee ie dcr cont geno ¥ ent as OrBanizaciones, El areso als fons posi potfabidad crucial © materia prima, el contol de ares a lgnes ae fos proraras de ordenador o wa ecco ato ease a insure oproveedor especial puede presar a lsindviduos onidenble wae onbanizacion Si el recurso es escaso y alguien depene des Mm ponibilidad, entonces puede ser csi seguramentetraduido en poder dspgezy la dependencia son as claves de os ees dl ode” antes» POVe® : Las organizaciones, como estrituras creadas pincipalmente par la produceion de bienes y servicios con valor para un mereado objetivo, Mipenden directamente de la consecuci, buena administacin y contol {je recursos que permitan la realizacion de sus actividades primavias, Por To general, e uso de estos recursos debe optimizarsedebido,en parte ala ‘heasez de 105 mismos 0 ast alto costo de compra, Bajo este esquema las crganizaciones colombianas no son la regla de excepci6n. Elrecurso escaso por excelencia es el dinero; con él se adquieren todo tipo de recursos, algunos también escasos, pero que, definitivamente, deben cr controlados para su uso eficiente, Precisamente lo antris hace ats se presenten easos, en donde la aprobacion de recursos depends 3° WS bueno de minimo cuatro de los cinco directores principales que conto su Junta Directiva. Cuando tos recursos son escasos, en muchas organiza oR parece sub-deas buscan mitigar el poder de las otras reas MEN to de recurso, trasladndose ln rvalidad ya eecicio dP sus funeiones clave dentro de la lines de produesion: ; Ios transportado- “el Coordinador Logistico maneja los i calmuerzos, ett; res, el control de las horas extra, de los su0S* Escaneado con CamScanner —_ ssmatvo maneja It caja Menor Y el Gorey ae vondientes al manteniniento de las magne fe rico los fonds COres' 5 smncinen dos Tier ue incide en a prodvctvidad de Tos m 3. Por oon ji ean lsPrjan un pode” econémico en organiza io clientes tan i manda puede jalonar a3 favor los pres deem ca a cancelacién de la cartera”. izaciones, el poder derivado del control de los reg ame ein cooper ee Ercuen organizaciones en donde las funciones propias de ciertos cargos de apoyo, les permite ejercer un poder considerable. Por ejemplo, ening eoreyijauniversidad del norte del pai, la persone que ocupa el cargo de jefe de la Seccién de Almacén, +, aunque no tiene autoridad en relacién con los recursos financieras ala institucién,ejerce un enorme poder, pues es quien define qué ‘cantidad de materiales o insumos entrega a cada drea o departamento, independiente del presupuesto de que disponga el érea solicitante. El. motivo es que en la Universidad, formalmente se institucionalizé que el jefe del Aimacén tiene que gjercer una auditoria permanente sobre Ios pedidos solicitados realmente despachados de forma tal que el consumo sea fo més racional posible”. En ditimas, la esencia del control de los recursos escasos, desde el juego del poder esti en el favorecimiento de las relaciones de poder y de las coaliciones, por tal motivo no es extrafio el comportamiento del jefe de sistema de una cadena radial, quien asigna los mejores recwsos(computadores, ete.) alas reas o personas fa Jas cuales leva una mejor relacién personal o a aguellas personas de las cuales les interesa obtener un “beneficio o favor” a cambio”. Eluso de la estruetu reglas y reglamentos de la organizacion “Un observador con sentido del humor dienes les gusta lamisma rsa coment6 en cieta ocasién que aquellos @ Sat Keys el ebutd, refern no ver como se eabors. POC mY oad 4 los dirigentes por lo que hacen, pero muchas veces ‘cerrar los ojos para no ver eémo lo hacen”. (tre Pietr, 1992, p. 12) police vracion Orga 10S para la «iliac, ¥ 18 tensions que pden sug Wien ese uelenimponet Programas seeeosreaivos al poder tose iat jpendencia de Tos departments y ls invidos. El amafoy oon dew STU O departamento dentro de una organizacion scien indice de su poder dentro de ls fejonar un indice 0 del superestructur, worajea obvi de conto es degrada la importneia de una funcion 9 tuna Fypo de individuos, 0 adoptar una estrategia de divide y venceris que un gt as bases potencies de pode” dems dice que “Ins tensones que rodean al dseo yrediseo dan asi ‘oh idea de Tas estructuas del poder orgnizatvo lider inecia, igs estructuras de organizacién pueden hacerlomismo,porloquelagente ae preservar las estruturasexistentes con el fin de protegerelpoderque Striva de ellas. Una de las ironias de ta organizacin bureritica es que tr ntanfiacién de departamentosy de trabajos, que fueron originalmente ie ducidos para controlar el trabajo de los empleados, pueden usarse qhmbign por los empleados para controlar a sus superiores” implementa argumentando que “lo mismo es cierto en relacin a las oor fezlamentos¥ otro tipo de procedimientosformaes. Estos pusden ‘er usados por un empleado para defini I qu no est prepara pars Be {C): las reglas y reglamentos suelen demostrar que son de doble fll. TSS honmas y reglamentos son asi frecuentements creadss,invocadas ¥ USO gn una proaetiva y relrospectiva como parte de un juego de poder los reglamentos burocriticos, criterios de toma de dec cons programas, requisites de promoci yevaluacindeltabln yas SOT) the airigen el fancionamiento d las organizaciones dan podst POET thn controladores como acontroldos. La abildad de = 01 provecho propio es una importante fuente del poder ov Se ion de modelos En muchas organizaciones, la formulacién € inp in de de estructura organizacional, obedece Ia razones, 10s intereses 4° estructuras de poder y dominacion; por tales ar iran hacia iran en tomo a la implementacion de cambios © 8. 8 ferasalts unsolo horizonte: mantener el poder ©COMESP Tgp ealzazon de Ia jerarquia; tal como sucedié en Ecopetrol, ESCaneace con ner Be 5 10 aiios, con resur turante tos tlm: lta, +3 reorganizacones ira vpos resultados en [a estructura dey ad reiamenteests0s 17), pasicamente el poder se ha mantenig, cos cambios: cen reals)» se ha concentrado siempre en pocay, Giempr fen pocos CaPBOS ta toma de nte al Grupo Empresa Noa, empresa pertnecie pl Caso contra se a cambios en la estructura obedecen ung pa Antoanets angjo de In organizacion om unidad de negoci derivada del manejo grupo empresarial es decis 10 es fecuente pero fanpoco rare cada 4.0 5 ail0s ver que en pate nis alta de a jerarquia se note el cambio estructural como Jucgo de poder para aumentar dicho poder o limitar ta inluencia de Jrasonas o dreas claves dela organizacién. Igtalmente se perciben con vs frecuencia en las vicepresidencias y gerencias regionales donde se Suprinen ocrean cargos para fener mayor control 0 més poder sobre ‘tras éreas como la comercial 0 de mercadeo”. Pero, adentrindonos un poco mis en las estructuras del poder, nos podemos encontrarcon el hecho de que dentro de las organizaciones existan unidades que son las encargadas de aplicar reglamentos para la modificacién 0 creacién de cargos. Estas unidades no sélo pueden tener poder, sino que ademis, pueden ser vistas por otras personas como poderosas y de ccuidado, ain cuando su cargo no esté en la mira de estas unidades para su modificacién. Ejemplo de lo anterior se presenta en la Universidad del Norte, organizacién en donde je laOfeina de Planeacineslaquetieneasu haber lareglamentacién de procesas yprocediinientos. lqualmente es la encargada de hacer el eae de factibitdad y recomendacién para la aprobacién de nuevos Asi mismo, en épocas como la que onganizaciones deben redefinirse para Imercados, se presentan casos como el Su liquidacién inmediata constituc cambiar de estratepias; estos cambios vivimos actualmente, en donde las affontar los retos que le deparan los de Telecom, organizacién que tas in en otra empresa le fue necesatio de estrategia indicaron un cambio. en la estructura oe fa estructura que durante sigeando varias décadas exis od «a Empresa Nacional de Telecomunicaciones En exe nonen ang ta forma de poder al conformarse una esirutura mavietd Cos reas de Negocios definidas (Telefonia Local, Larga Distancia con thes Clientes) Y metas y bjetivs estratégicos clams, os cual Grant otivados Por consideraionespolicas relativas a cuesones ie rol dentro de la organizacién. Los Vicepresidemes de cada irea denes tizacion, ti5 en la ‘pcio deben entregar resultados de acuerdo a las metas razadas, enendo en alghnos casos situacionesdifiles de cantalismo entre gefas de negocio que hoy estdn en proceso de estudio para definir inetgeesria coordinaciOn que debe exist entre las diferentes dreas Jusionales para cumplir los objetivo estatéices rezados por e “gobiern modificacion de la estructura no necesariamente sigue patrones ‘cion al mercado objetivo, en ocasiones, obedece a intereses & odos de la persona que hace los cambios, y que desea proyectar una Fragen hacia el entorno, tal como sucedi en la Alealdia de un municipio el Atlantico, en donde Pero, la de adapta «el SISBEN dependia en la anterior administracién de la Secretaria de Planeacién; en el Departamento de Proyectos, ni siquiera estaba

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