NAMA :ARAS

NIM. :C302-22-236
KELAS :Ak.5
M.K. : akuntansi manajemen

"Balance scorecard"

A. BASIC CONCEPT OF BSC

Balanced scorecard merupakan metode perencanaan dan penilaian yang
mencakup empat perspektif perusahaan yaitu perspektif keuangan, perspektif pelanggan,
perspektif proses bisnis internal dan perspektif pembelajaran serta pertumbuhan.
Balanced scorecard menekankan perencanaan dan pengukuran keuangan serta non
keuangan yang merupakan bagian informasi bagi seluruh pegawai dari semua tingkatan
organisasi. Tujuan perencanaan dan pengukuran dalam Balanced scorecard bukan hanya
penggabungan ukuran-ukuran keuangan dan nonkeuangan yang ada saja, melainkan juga
merupakan hasil proses atas bawah (top down) berdasarkan misi dan strategi dari suatu
unit usaha. Misi dan strategi tersebut harus diterjemahkan dalam tujuan dan pengukuran
yang lebih nyata.
Dalam perkembangannya, Balanced scorecard (BSC) menjadi alat manajemen
kontemporer yang digunakan untuk mendongkrak kemampuan organisasi dalam
melipatgandakan kinerja keuangan. Karena pada dasarnya organisasi adalah institusi
pencipta kekayaan, penggunaan Balanced scorecard dalam pengelolaan menjanjikan
peningkatan yang signifikan atas kemampuan organisasi dalam menciptakan kekayaan.
Balanced scorecard memperhatikan aspek-aspek nonkeuangan dan juga intangible asset
dalam penilaian kinerja keuangan.
Balanced scorecard merupakan kerangka kerja untuk mengintegrasikan berbagai
ukuran yang diturunkan dari strategi perusahaan, yaitu ukuran kinerja keuangan masa lalu
dan memperkenalkan pendorong kinerja keuangan masa depan, yang meliputi perspektif :
1. Pelanggan
2. Proses bisnis internal
3. Pembelajaran
 4. Pertumbuhan

Keempat aspek pendorong kinerja perusahaan tersebut diturunkan dari proses

penerjemahan strategi perusahaan yang dilaksanakan secara eksplisit dan ketat kedalam
berbagai tujuan serta ukuran yang nyata. Empat ukuran dalam Balanced scorecard ini
cukup komprehensif untuk memotivasi eksekutif demi mencapai keberhasilan keuangan
perusahaan yang bersifat lestari dan jangka penjang.

Sebagai kerangka kerja, BSC disebut balanced (berimbang) karena adanya

keseimbangan antara kinerja keuangan dan nonkeuangan, kinerja jangka pendek dan
jangka panjang serta kinerja yang bersifat internal dan kinerja yang bersifat eksternal.
Sedangkan scorecard (kartu skor) adalah kartu yang digunakan untuk mencatat skor
kinerja seseorang atau lembaga. Kartu skor juga dapat digunakan untuk merencanakan
skor yang hendak diwujudkan oleh seseorang atu kinerja organisasi di masa depan.

Konsep keseimbangan dalam Balanced scorecard :

1. Keseimbangan antara indicator keberhasilan keuangan dan nonkeuangan. Balanced

scorecard sendiri awalnya dibuat untuk mengatasi kekurangan dalam ukuran kinerja
keuangan dengan menyeimbangkannya dengan pemicu kinerja lain yang mengacu ke
masa depan. Ini masih terus menjadi prinsip dari system Balanced scorecard.
2. Keseimbangan antara konstituen internal dan eksternal organisasi. Pihak pemegang
saham dan pelanggan merepresentasikan konstituen eksternal dalam Balanced
scorecard, sementara karyawan dan proses internal merepresentasikan konstituen
internal. Balanced scorecard berusaha menyeimbangkan kebutuhan kedua kelompok
yang tak jarang menjadi kontradiktif satu sama lain untuk bias secara efektif
mengimplementasikan strategi.
3. Keseimbangan antara indicator kinerja lag dan lead. Indicator lag adalah pengukuran
yang menjelaskan sesuatu telah terjadi. Indicator lag secara umum merepresentasikan
kinerja masa lalu. Karena itu, jika perusahaan bereaksi pada pengukuran itu akan
menjadi terlambat. Misalnya, kepuasan pelanggan atau revenue . Meskipun ukuran
tersebut umumnya cukup objektif dan bisa diakses dengan mudah, namun semua
punya daya prediktif yang lemah. Sebaliknya, indicator lead menceritakan sesuatu
mengenai masa depan. Indicator lead adalah pemicu kinerja yang membawa pada
pencapaian indicator lag. Indicator ini biasanya berbentuk ukuran atas proses dan
aktivitas. Pengiriman tepat waktu, misalnya,bisa merepresentasikan indicator lead
untuk ukuran lag kepuasan pelanggan. Jika perusahaan memperbaiki indeks kepuasan
pelanggannya, maka perusahaan akan berada dalam jalur yang benar untuk
mendapatkan penjualan tahunan yang lebih baik.

Suatu scorecard harus berisi campuran/panduan antara indicator lag dan lead.
Indicator lag yang tanpa disertai ukuran lead tidak akan mengkomunikasikan
bagaimana target akan diraih. Sebaliknya, indicator lead tanpa ukuran lag akan
menghasilkan perkembangan jangka pendek namun tidak tampak bagaimana
perkembangan tersebut berdampak terhadap peningkatan benefit bagi pelanggan
dan juga pemegang saham.

Seluruh proses manajemen strategi dengan menggunakan Balanced

scorecard sebagai landasan pemikiran dibagi menjadi :

 Aktivitas yang berpusat pada proses

 Aktivitas yang berpusat pada manusia

Seluruh perencanaan aspek proses bisnis internal dan aspek keuangan berpusat
pada proses kerja orgaisasi. Pada aspek proses bisnis internal , keseluruhan proses
difokuskan pada upaya menghasilkan proses bisnis yang produktif dan efektif.
Sedangkan pada aspek keuangan, keseluruhan proses harus difokuskan untuk
menghasilkan tingkat pengembalian atas investasi yang berlipat ganda.

Seluruh aktivitas yang dilakukan berkaitan dengan program pembelajaran dan

pertumbuhan dipusatkan pada karyawan (SDM) yang dimiliki perusahaan.
Seluruh aktivitas yang dilakukan harus bertujuan menghasilkan karyawan yang
berintegritas tinggi dibidangnya. Demikian pula program pelayanan pelanggan
harus dipusatkan pada aktivitas pelayanan terhadap customer (manusia bukan
perusahaan). Seluruh kegiatan diupayakan untuk meningkatkan value terbaik bagi
pelanggan.
 Sedangkan seluruh kegiatan yang dilakukan perusahaan dalam
penyusunan manajemen strategi berbasis BSC difokuskan pada :

 Focus internal
 Focus eksternal

Seluruh aktivitas yang dilakukan atas aspek proses bisnis internal dan aspek
pembelajaran serta pertumbuhan merupakan aktifitas yang terfokus pada internal
organisasi perusahaan. Semuanya berkaitan dengan upaya meningkatkan kinerja
internal organisasi.

Sedangkan aktivitas pelanggan dan aspek keuangan adalah aktivitas yang

difokuskan pada pihak diluar organisasi perusahaan. Semua aktivitas atas aspek
pelanggan difokuskan pada upaya memberikan value terbaik secara terus menerus
bagi pihak yang memberikan pendapatan bagi perusahaan. Sedangkan aktivitas
atas aspek keuangan difokuskan pada upayauntuk memberikan tingkat
pengembalian investasi yang berlipat ganda bagi pemegang saham perusahaan
melalui berbagai aktivitas yang efisien dan efektif.

Dengan demikian, Balanced scorecard bukan hanya suatu system pengukuran

semata, tetapi kerangka kerja proses manajemen strategis perusahaan yang
inovatif. Balanced scorecard sebagai satu kumpulan dari empat ukuran yang
berkaitan langsung dengan strategi perusahaan : kinerja
keuangan,pelanggan,proses bisnis internal, serta pembelajaran serta pertumbuhan,
akan mengarahkan perusahaan untuk mengaitkan strategi jangka panjangnya
dengan sasaran dan tindakan yang nyata.

B. Organization Focus on Strategy

Manajemen strategi adalah suatu proses yang digunakan oleh manajemen dan karyawan
untuk merumuskan serta mengimplementasikan strategi dalam penyediaan customer value
terbaik untuk mewujudkan visi organisasi. Dengan kata lain, manajemen strategi merupakan
suatu upaya manajemen dan karyawan untuk membangun masa depan organisasi. Sedangkan
strategi adalah pola tindakan utama yang dipilih untuk mewujudkan visi organisasi melalui misi.

Banyak metode yang telah dikembangkan untuk melakukan pengukuran kinerja

perusahaan. Dalam manajemen tradisional, ukuran kinerja yang bisa digunakan adalah ukuran
keuangan. Hal ini disebabkan karena ukuran keuangan yang paling mudah dideteksi, sehingga
pengukuran kinerja personal juga diukur denga dasar keuangan. Dalam pendekatan Balanced
Scorecard, pengukuran kinerja didasrkan pada aspek keuangan maupun nonkeuangan. Aspek
nonkeuangan mendapat perhatian yang cukup serius karena pada dasarnya peningkatana kinerja
keuangan bersumber dari aspek nonkeuangan, yaitu peningkatan cost effectiviness proses bisnis,
peningkatan komitmen organisasi, dan peningktana kepercayaan pelanggan terhadap produk
yang dihasilkan, sehingga apabila perusahaan akan melakukan pelipatgandaan kinerja, maka
fokus perusahaan haruslah ditujukan pada peningktana kinerja di bidang nonkeuangan karena
dari situlah kinerja keuangan berasal.

BSC adalah suatu mekanisme sistem manajemen yang mampu menerjemahkan visi dan
strategi organisasi ke dalam rindakan nyata di lapangan. BSC adalah salah satu alat manajemen
yang terbukti telah membantu banyak perusahaan dalam mengimplementasikan strategi
bisnisnya. Balanced Scorecard menekankan ukuran kinerja terpadu dan merupakan bagian dari
sistem informasi kepada karyawan (information system for employee) pada setiap jenjang
organisasi.

1. Memperjelas dan Menerjemahkan Visi serta Strategi

Proses Scorecard dimulai dengan tim manajemen puncak yang bersama-sama bekerja
menerjemahkan strategi unit bisnis ke dalam berbagai tujuan strategis yang spesifik.
Khusus untuk perspektik pelanggan, tim manajemen harus menyatakan dengan jelas
pelanggan dan segmen pasar yang diputuskan akan dimasuki. Setelah tujuan keuangan
dan pelanggan ditetapkan, perusahaan kemudian mengidentifikasi berbagai tujuan dan
ukuran proses bisnis internal. Identifikasi semacam ini merupakan salah satu inovasi dan
manfaat utama dari pendekatan Scorecard. Semua investasi dalam sumber daya manusia,
sistem, dan prosedur menghasilkan inovasi serta perbaikan yang nyata pada proses bisnis
internal untuk kepentingan pelanggan dan, pada akhirnya, untuk kepentingan para
pemegang saham.
2. Mengomunikasikan dan Mengaitkan Berbagai Tujuan serta Ukuran Strategis
Tujuan dan ukuran strategis Balanced Scorecard dikomunikasikan ke seluruh organisasi
melalui surat edaran, papan bulletin, video, dan bahkan secara elektronis melalui jaringa
komputer. Komunikasi tersebut memberi informasi kepada semua pekerja mengenai
berbagai tujuan penting yang harus dicapai agar strategi organisasi berhasil. Scorecard
juga memberi dasar untuk mengomunikasikan strategi unit bisnis demi mendapatkan
komitmen para eksekutif korporasi dan dewan direksi. Scorecard mendorong dialog
antara unit bisnis dan eksekutif korporasi serta anggota dewan direksi. Di akhir proses
pengomunikasian dan pengaitan, setiap orang dalam perusahaan sudah harus memahami
tujuan jangka panjang unit bisnis dan juga strategi untuk mencapai tujuan-tujuan tersebut.

3. Merencanakan, Menetapkan Sasaran, dan Menyelaraskan Berbagai Inisiatif

Strategis
Balanced Scorecard akan member i dampak terbesar ketika dimanfaatkan untuk
mendorong perubahan perusahaan. Untuk itu para eksekutif senior harus menetukan
sasaran berbagai ukuran Scorecard untuk tiga atau kima tahun, yang jika berhasil
dicapai, akan mengubah perusahaan. Jika unit bisnis tersebut adalah perusahaan public,
maka pencapaian sasaran harus menghasilkan harga saham yang meningkat dua kali lipat
atau lebih. Sasaran-sasaran ini dapat berasal dari berbagai sumber. Sasaran ukuran
pelanggan harus berasal dari upaya untuk memenuhi atau melampai ekspektasi
pelanggan. Benchmarking dapat dipakai agar praktek terbaik yang ada dapat disertakan
untuk memenuhi memeriksa apakah sasaran-sasaran yang diusulkan secara internal
mampu membuat unit bisnis memenuhi berbagai ukuran strategi yang telah disiapkan.

4. Meningkatkan Umpan Balik dan Pembelajaran Strategis

Proses manajemen yang terakhir menyertakan Balanced Scorecard dalam suatu kerangka
pembelajaran strategi. Proses ini adalah yang paling inovatif dan merupakan aspek yang
paling penting dari seluruh proses manajemen Scorecard. Balanced Scorecard
memungkinkan manajer memantau dan menyesuaikan pelaksanaan strategi dan, jika
perlu, membuat perubahan-perubahan mendasar terhadap strategi itu sendiri. Proses
 pembelajaran strategis mendorong timbulnya proses penetapan visi dan strategi baru
dimana tujuan dalam berbagai perspektif ditinjau ulang, diperbaharui, serta diganti agar
sesuai dengan pandangan terkini mengenai hasil strategis dan pendorong kinerja yang
dibutuhkan untuk periode mendatang.

C. Four Perspective in BSC

1. Perspektif Keuangan
Ukuran kinerja keuangan memberikan petunjuk apakah strategi perusahaan,
implementasi, dan pelaksanaannya memberikan kontribusi atau tidak kepada peningkatan
laba perusahaan. Tujuan keuangan biasanya berhubungan dengan profitabilitas, yang
diukur misalnya oleh laba operasi, return on investmen, return on equity, economic value
added.
Tahap perkembangan industry yaitu :
a. Growth
Perusahaan yang sedang bertumbuh berada pada awal siklus hidup perusahaan.
Perusahaan ini menghasilkan produk dan jasa yang memiliki potensi
pertumbuhan. Perusahaan dalam tahap pertumbuhan mungkin beroperasi dengan
arus kas yang terbatas dan pengembalian modal investasi yang rendah.
b. Sustain
Sebagian besar unit bisnis perusahaan berada pada tahap bertahan, yaitu situasi
dimana unit bisnis masih memiliki daya tarik bagi penanaman investasi dan
investasi ulang, tetapi diharapkan mampu menghasilkan pengembalian modal
yang cukup tinggi. Tahap ini diharapkan perusahaan mampu mempertahankan
pangsa pasar yang dimiliki dan secara bertahap tumbuh. Ukuran ini menganggap
investasi modal dalam unit modal sudah tetap dan para manajer memaksimalkan
pendapatan yang dihasilkan dari investasi modal. Tujuan keuangan ditahap ini
yaitu menghasilkan tingkat pengembalianmodal investasi yang tinggi.
c. Harvest
 Sebagian unit bisnis akan mencapai tahap kedewasaan dalam siklus hidup, yaitu
tahap dimana ingin menuai investasi yang ditanam pada tahap kedua. Bisnis tidak
lagi membutuhkan investasi yang besar, cukup untuk pemeliharaan peralatan dan
kapabilitas, bukan perluasan atau pembangunan berbagai kapabilitas baru. Tujuan
keuangan tahap ini menekankan pada arus kas.

Tiga aspek strategi yang dilakukan suatu perusahaan, yaitu :

1) Pertumbuhan pendapatan dan kombinasi pendapatan yang dimiliki organisasi bisnis
2) Penurunan biaya dan peningkatan produktivitas
3) Penggunaan asset yang optimal dan strategi investasi

2. Perspektif Pelanggan
Perspektif pelanggan mengidentifikasi bagaimana kondisi pelanggan dan segmen pasar
yang telah dipilih oleh perusahaan untuk bersaing dengan competitor. Perspektif ini
biasanya terdiri atas beberapa ukuran utama, yaitu :
a. Kepuasan Pelanggan yaitu tingkat kepuasan pelanggan terhadap pelayanan yang
diberikan oleh perusahaan.
b. Retensi Pelanggan yaitu tingkat kemampuan perusahaan untuk mempertahankan
hubungan dengan pelanggannya.
c. Akuisisi Pelanggan Baru yaitu tingkat kemampuan perusahaan demi memperoleh
dan menarik pelanggan baru dalam pasar.
d. Pangsa Pasar yang meningkat di segmen pasaran menggambarkan seberapa besar
penjualan yang dikuasai oleh perusahaan dalam segmen tertentu.

Untuk mencapai berbagai ukuran pencapaian dalam perspektif pelanggan, terdapat

beberapa hal yang perlu diperhatikan, yaitu :
1) Atribut Produk Dan Jasa Serta Fasilitasnya
Berbagai hal yang melekat dalam produk yang dijual akan sangat berpengaruh
terhadap kesetiaan pelanggan kepada perusahaan.
2) Hubungan Dengan Pelanggan
 Kemampuan perusahaan membangun hubungan dengan pelanggan setelah mereka
membeli produk dari perusahaan akan berpengaruh terhadap loyalitas pelanggan
kepada perusahaan.
3) Citra Dan Reputasi Perusahaan
Bayangan dan kesan yang dimiliki pelanggan terhadap perusahaan akan menentukan
kesediaan pelanggan untuk melakukan pembelian ulang.

3. Perspektif Proses Bisnis Internal

Dalam perspektif ini, perusahaan melakukan pengukuran terhadap semua aktivitas yang
dilakukan oleh perusahaan, baik oleh manajer maupun karyawan demi menciptakan
produk yang dapat memberikan kepuasan tertentu bagi pelanggan dan juga para
pemegang saham. Perusahaan berfokus pada tiga prose, yaitu :
a. Proses Inovasi
Dalam proses inovasi perusahaan meneliti kebutuhan pelanggan yang sedang
berkembang atau yang masih tersembunyi, dan kemudian menciptakan produk
atau jasa yang akan memenuhi kebutuhan tersebut.
b. Proses Operasi
Proses operasi adalah tempat dimana produk dan jasa diproduksi dan disampaikan
kepada pelanggan.
c. Pelayanan Purna Jual
Yaitu layanan kepada pelanggan setelah penjualan atau penyampaian produk dan
jasa. Contohnya garansi dan aktivitas reparasi, perlakuan terhadap produk cacat
atau rusak, proses pembayaran yang dilakukan oleh pelanggan pada transaksi
penjualan yang dilakukan secara kredit.

4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

Tiga sumber utama pembelajaran dan pertumbuhan perusahaan adalah manusia, system,
dan prosedur perusahaan. Organisasi bisnis harus terus memperhatikan karyawannya,
memantau kesejahteraan karyawan, dan meningkatkan pengetahuan karyawan karena
dengan meningkatnya pengetahuan meraka akan meningkatkan pula kemampuannya
 untuk berpartisipasi dalam pencapaian hasil ketiga perspektif di atas dan tujuan
perusahaan.
Dalam perspektif ini yang harus diperhatikan yaitu mengenai :
a. Kompetensi Karyawan
Pengukuran terhadap kemampuan karyawan dilakukan atas tiga hal, yaitu
pengukuran tehadap kepuasan karyawann, pengukuran terhadap perputaran
karyawan, dan pengukuran terhadap produktivitas karyawan.
b. Infrastruktur Teknologi Informasi
Peningkatan kualitas karyawan dan produktifitas karyawan juga dipengaruhi oleh
dukungan dari system informasi yang dimiliki perusahaan. Semakin mudah
informasi diperoleh, semakin baik kinerja karyawan.
c. Budaya Organisasi Motivasi, Wewenang, Dan Pembatasan Wewenang
Meskipun karyawan sudah dibekali dengan akses yang begitu luass tetapi apabila
karyawan tidak memiliki motivasi untuk meningkatkan kinerjanya, maka semua
itu akan sia-sia saja.

D. Organization Goals and the BSC

Tujuan dari setiap sistem pengukuran seharusnya adalah untuk memotivasi semua
manajer dan pekera agar melaksanakan strategi unis bisnis dengan berhasil. Perusahaan
yang dapat menerjemahkan strategi kedalam sistem pengukuran akan jauh lebih mampu
melaksanakan strategi kedalam sistem pengukuran akan jauah lebih mampu
melaksanakan strategi karena dapat mengkomunikasikan tujuan dan sasarannya.
Dalam kaitan balance scorecard dengan ukuran strategi, yang melandasi pentingnya
membangun sebuah scorecard yang dapat mengkomunikasikan strategi unit bisnis itu
meliputi:
1. scorecard menerangkan visi masa depan perusahaan keseluruh perusahaan
sehingga menciptakan pemahaman yang sama
 2. scorecard menciptakan model holistic dari strategi yang menijinkan semua
pekerja untuk melihat bagaimana kontribusi mereka terhadap keberhasilan
perusahaan.
3. scorecard terfokus kepada upaya perubahan.
Sebuah pengujian yang pernah dilakukan, untuk menyelaraskan ukuran strategi
perusahaan maka diperkenalkan tiga prinsip yang ada yaitu:
1. hubungan sebab akibat
2. faktor pendorong kinerja
3. keterkaitan dengan masalah finansial
Adanya serangkaian ukuran kinerja yang saling terkait juga mendorong terciptanya
pembelajaran pada tingkat eksekutif. Dengan membuat hipotesis sebab akibat dari suatu
strategi, para manajer dapat menguji strategi mereka dan menyesuaikan saat mereka
mempelajari lebih banyak lagi pelaksanaan dan efektivitas strategi mereka. Demikian
juga halnya perusahaan, dapat saa memiliki puluhan, barangkali juga ratusan ukuran yang
dapat mereka pantau untuk memastikan bahwa perusahaan berjalan sebagaimana
mestinya, dan untuk memberi tanda bila tindakan korektif harus diambil. Tetapi itu
semua bukanlah faktor pendorong kesuksesan kompetitif. Ukuran tersebut merupakan
“hygiene faktors” yang memungkinkan perusahaan untuk terus hidup. Ukuran ini harus
dipantau secara diagnostik, sehingga penyimpangan yang teradi dapat segera diketahui.

E. Performance Measurement with BSC

Balance Scorecard merupakan alat pengukuran kinerja perusahaan yang mengukur

kinerja perusahaan secara keseluruhan baik financial maupun non financial yaitu dengan
mempertimbangkan aspek yang berkaitan dengan perusahaan.

Tujuan dari Balance Scorecard adalah menjabarkan strategi dan visi organisasi kedalam
kerangka proses belajar strategic dengan mengaitkan semua kedalam lingkungan bisnis
sehingga tetap dapat digunakan sebagai umpan balik untuk strategic yang akan dijalankan
organisasi pada lingkungan yang lebih kompleks. Balance Scorecard menjabarkan strategi
dan visi suatu organisasi menjadi tujuan dan pengukuran kedalam empat prespektif. Setiap
perspektif tersebut mempunyai komponen pengarah yang terdiri dari tujuan (objective) tiap
perspective, pengukuran (measures), target apa yang hendak dicapai lalu inisiatif (initiatives)
bagaimana mencapai target tersebut.

Tahap-tahap pengukuran kinerja Balance Scorecard yaitu :

1. Visi: adalah sebuah organisasi secara umum pada dasarnya untuk menjadikan organisasi
sebagai institusi pencipta kekayaan (wealth creating institution). Kondisi yang diperlukan
untuk memenuhi visi tersebut adalah mempunyai costumer yang puas, memiliki personel
yang produktif dan komitmen, dan menghasilkan financial yang memadat.
2. Tujuan (goal): tujuan merupakan kondisi perusahaan yang akan diwujudkan dimasa yang
mendatang yang merupakan gambaran lebih lanjut dari visi perusahaan,

Sasaran-sasaran strategic, yang meliputi :

a. Perspektif keuangan
b. Perspektif pelanggan
c. Perspektif internal bisnis
d. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan

Ukuran kinerja, yang meliputi :

a. Perspektif keuangan, ukuran yang dipakai dalam perspektif ini biasanya profitabilitas
pertumbuhan shareholder value
b. Perspektif pelanggan, tolak ukur yang dipakai adalah pangsa pasar yang dicapai,
tingkat perolehan pelanggan baru, kemampuan mempertahankan pelanggan lama,
kepuasan pelanggan, hubungan dengan pelanggan, citra dan reputasi perusahaan
dimata pelanggan berserta atributnya.
c. Perspektif internal bisnis, tolak ukur yang dipakai dalam tahap inovasi adalah lead
timenya untuk mendapatkan keunggulan kecepatan waktu yang dibutuhkan
perusahaan untuk mengubah ide produk baru menjadi produk yang dipasarkan. Proses
operasi dari cycle effecttivenessnya, untuk mendapatkan keunggulan perusahaan
dalam menghasilkan produk dengan hanya menggunakan value added activity.
d. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan, tolak ukur perspektif ini dibagi menjadi
tiga; 1. Kemampuan pegawai, missal diukur dari kepuasan kerja, perputaran pegawai
 dan nilai tambah per pegawai. 2. Kemampuan sistem informasi, diukur dan tingkat
ketersediaan dan ketepatan informasi yang dibutuhkan. 3. Motivasi, berdayaan dan
keserasian individu perusahaan. Diukur dari jumlah saran per pegawai, jumlah saran
yang diimplementasikan dan hasil digunakan dan banyak pegawai yang mengerti visi
dan tujuan perusahaan.

Dalam perkembangan selanjutnya Balance Scorecard tidak hanya dipakai untuk

mengukur kinerja organisasi saja, tetapi berkembang menjadi inti dari system
manajemen strategic. Lebih dari sekedar pengukuran, Balance Scorecard merupakan
system manajemen yang meotivasi break-thrrough improvement dalam semua bidang
kritis, seperti produk, proses dan pelanggan, dan pengembangan pasar. Ada empat proses
manajemen strategic yang mengkombinasikan tujuan jangka panjang dari jangka pendek
secara optimal, yaitu:

1. Proses transalting the vision. Proses ini membantu manajer membangun consensus
visi dan strategi organisasi.
2. Proses communicating and linking. Proses ini mengajak manajemen
mengkomunikasikan tujuan individu dan departemen, setting tujuan, serta
menghubungkan reward dengan kinerja.
3. Proses business planning. Proses ini memungkinkan perusahaan mengintegrasikan
perencanaan bisnis dan keuangan, yang meliputi setting target, alokasi sumber daya,
pelurusan inisiatif strategi dan penetapan kejadian-kejadian penting.
4. Proses feedback and learning. Mengartikulasikan bagian visi, menyiapkan umpan
balik strategi, memfasilitasi review dan learning strategi.
Sumber : ikhsan, arfan dan i.b teddy prianthara, akuntansi untuk manajer

F. Developing Process of BSC

 G. BSC Management System Implementation

Pusat biaya , pendapatan, dan laba merupakan metode yang banyak digunakan untuk
mencapai pengukuran kinerja strategis. Dalam praktik, karakteristik umum dari SBU-SBU ini
adlah bahwa ketiganya menggunakan sedikit informasi non keuangan atau bahkan tidak
menggunakannya. Meskipun demikian, evaluasi kinerja strategis yang lengkap perlu
memperhatikan semua faktor penting keberhasilan (critical success factors-CSF) usaha, termasuk
banyak faktor nonkeuangan. Pendekatan yang berguna untuk evaluasi kinerja yang lengakp
adalah memasukan faktor-faktor keuangan maupun non keuangan untuk SBU yang
menggunakan BSC. BSC mengukur kinerja SBU dalam empat perspektif penting; (1) kepuasan
pelanggan, (2) kinerja keuangan, (3) proses bisnis internal, serta (4) pembelajaran dan inovasi.
Pusat biaya, pendapatan,dan laba berfokus pada dimensi keuangan. Konsep utama dari BSC
adalah bahwa tidak ada suatu ukuran yang dapat secara tepat mengevaluasi kemajuan SBU
dalam mencapai keberhasilan strategis. Namun berbagai ukuran biasanya dikelompokan menjadi
empat perspektif penting yang memberikan evaluasi menyeluruh yang dinginkan atas kinerja
SBU. Selain itu, dengan memperhatikan CSF perusahaan, BSC secara efektif menyelaraskan
proses evaluasi/pengukuran kinerja dengan strategi perusahaan

Mengimplementasikan Balance scorecard dan peta strategi dalam evaluasi kinerja

Beberapa isu yang menjadi perhatian secara efektif dalam menerapkan BSC dan peta
strategi pada evaluasi kinerja
1. BSC dan peta strategi lebih mungkin untuk digunakan dalam evaluasi kinerja dari wakgtu
ke waktu dari pada kineraja SBU relatif terhadap SBU lain. Alasanya adalah karena
bahwa ukuran scorecard untuk satu unit mungkin tidak sesuai untuk yang lain oleh
karena itu, sulit untuk membandingkannya.
2. Banyak penelitian telah menunjukan bahwa BSC digunakan untuk perencanaan strategis
dan sering juga untuk evaluasi kinerja , tetapi jarang dalam manajemen kompensasi.
Unuk meningkat secara efektif kinerja dengan tujuan stategis, BSC harus terikat dengan
manajemen kompensasi.
3. Keberhasilan penerapan BSC memerlukan validasi dari link antara langkah-langkah yang
dianggap meningkatkan kinerja eluruh BSC. Tanpa Validasi, perusahaan tidak bisa yakin
bahwa perhatian terhadap ukuran-ukuran akan menghasilkan hasil yang dinginkan.
Validasi melibatkan penggunaan model kasual untuk menguji dampak dari ukuran-
ukuran pada kinerja yang dinginkan.
4. Manajer harus diberikan informasi tentang hubungan stategis di scorecard tersebut. Satu
studi telah menunjukan bahwa mereka mengevaluasi kinerja bisnis lebih mengandalkan
ukuran-ukuran strategis terkait dari ukuran ukuran lain ketika mereka diberikan informasi
tentang ukuran-ukuran strategis yang relevan. Sebaliknya langkah-langkah non strategis
terkait yang paling umum digunakan ketika informasi hubungan strategis tidak
disediakan.
5. Banyak perusahaan besar telah menginstal sistem komputer yang disebut Enterprise
Resouce Planning System(ERPs). Mereka menyediakan dasar sistem informasi yang
menyimpan informasi rinci untuk BSC. Perusahaan tanpa ERP mungkin mengalami
kesulitan dalam mengembangkan dan mempertahankan data yang diperlukan untuk score
card tersebut.
6. Berbeda dengan data keuangan yang tunduk pada audit keuangan dan sitem kendali,
banyak informasi non finansial yang digunakan dalam BSC tidak tunduk pada kendali
atau audit. Dengan demikian keandalaan dan ketepatan beberapa data nonfinansial dapat
dipertanyakan.
7. Ulasan kinerja manajer terjadi pada interval yang teratur-biasanya setiap triwulan atau
setiap tahun-cocok dengan persiapan perusahaan dari informasi keuangan triwulan dan
 tahunan. Sebaliknya , informasi nonfinansial sering disusun secara mingguan atau harian
untuk penggunaan efektif dalam operasi dan pengambilan keputusan.
8. Biasanya semua data keuangan yang digunakan oleh biaya atau laba SBU dikembangkan
secara internal, dengan menggunakan sisem informasi yang berkembang dengan baik.
Sebaliknya beberapa informasi non finansial yang paling berharga dikembangkan di luar
perusahaan, yang menciptakan isu-isu tambahan mengenai ketepatan waktu dan
keandalan informasi non finansial.

Enam langkah untuk memenuhi pelaksanaan ukuran nonfinansial yang lebih efektif:
1. Mengembangkan model biasa untuk menunjukan hubungan dari ukuran ke kinerja dan
hasil yang dinginkan
2. Mengumpulkan data untuk megetahui siapa yang memelihara data nonfinansial dalam
perusahaan, dengan tujuan meningkatkan konsistensi, akurasi, dan aksesibilitas data
untuk pengambilan keputusan.
3. Megubah data jadi informasi dengan mengguanakan analisis regresi dan alat statistik
lainnya, termasuk peramalan dan analisis lainnya, untuk menguji validitas model yang
dikembangkan pada bag 1 diatas
4. Secara terus-menerus menyempurnakan model dengan pemantauan kejadian internal dan
eksternal dan dengan membangun kembali model secara tepat waktu.
5. Mendasarkan penemuan dalam tindakan. Memiliki kepercayaan diri dalam model untuk
mengikuti arah.
6. Menilai hasil. Terus-menerus menilai efektivitas model dari tindakan yang diabil dam
langkah 5 untuk memperoleh hasil yang dinginkan, apakah model tersebut berhasil.

Organisasi sangat membutuhkan untuk menerapkan Balanced Sorecard sebagai satu set
ukuran kinerja yang multi dimensi. Hal ini mencerminkan kebutuhan untuk mengukur semua
bidang kinerja yang penting bagi keberhasilan organisasi. Pendekatan yang paling luas dikenal
sebagai pengukuran kinerja. Balanced Scorecard sekarang banyak digunakan sebagai untuk
pengembangan strategi dan sebagai alat eksekusi yang dikembangkan dalam lingkungan
operasional. Balanced Scorecard menerjemahkan visi dan misi serta strategi perusahaan ke
dalam seperangkat ukuran kinerja yang dimengerti (indikator), sehingga strategi dapat dipahami,
dikomunikasikan dan diukur, dengan demikian, berfungsi untuk semua kegiatan. Balanced
Scorecad telah banyak diterapkan sebagai alat ukur kinerja baik dalam bisnis manufaktur dan
jasa.
Dengan Balanced Scorecard para manajer perusahaan akan mampu mengukur bagaimana
unit bisnis mereka melakukan penciptaan nilai saat ini dengan tetap mempertimbangkan
kepentingan-kepentingan masa yang akan datang. Balanced Scorecard memungkinkan untuk
mengukur apa yang telah diinvestasikan dalam pengembangan sumber daya manusia, sistem dan
prosedur, demi perbaikan kinerja di masa depan. Melalui metode yang sama dapat dinilai pula
apa yang telah dibina dalam intangible assets seperti merk dan loyalitas pelanggan.

H. Failure and the key to Success in Building BSC

Bsc, laporan berdasarkan ukuran keuangan dan non-keuangan yang luas, adalah bagian
yang penting dari usaha perusahaan untuk lebih memahami dan mengimplementasikan
strateginya. Bsc menyajikan alat pengukuran kinerja komprehesif yang mencerminkan seluruh
ukuran penting untuk kesuksesan strategi perusahaan.
Sebelum penggunaan “bsc” yang meluas di akhir tahun 1980-an perusahaan cenderung
hanya berfokus pada ukuran kinerja keuangan, sehingga beberapa ukuran non-keuangan yang
penting tidak diawasi dan dicapai secara memadai. Sebagai hasilnya, BSC memungkinkan
perusahaan untuk menggunakan sistem pengukuran kinerja yang berfokus pada strategi, sistem
yang memfokuskan perhatian manajer pada CSF , dan memberikan penghargaan pada mereka
yang mencapai CSF tersebut.
Kini, jumlah perusahaan, organisasi nirlaba, dan unit pemerintah yang menggunakan
BSC untuk membantu mereka mengimplementasikan strategi meningkat dengan cepat. BSC
terdiri atas empat perspektif atau pengelompokan CSF
 Perspektif keuangan, mencakup ukuran kinerja keuangan seperti pendapatan operasional
dan arus kas.
 Perspektif pelanggan, mencakup ukuran kepuasan pelanggan.
 Perspektif proses internal, mencakup ukuran produktivitas dan kecepatan.
  Pembelajaran dan inovasi, mencakup ukuran jumlah jam pelatihan karyawan dan jumlah
paten atau produk baru

BSC memberikan empat keuntungan dalam penggunaanya untuk mencapai kesuksesan

1. Sarana untuk mengimplemetasikan strategi, dengan mengalihkan perhatian manajemen
pada CSF yang secara strategis relevan, dan memberikan mereka penghargaan atas
pencapaian faktor-faktor ini.
2. Kerangka kerja yang dapat digunakan perusahaan untuk mencapai perubahan organisasi
yang diinginkan dalam hal strategi, dengan memberikan perhatian dan penghargaan atas
pencapaian faktor-faktor yang merupakan bagian dari strategi baru. BSC membuat sifat
dan arah perubahan yang diinginkan jelas bagi semua pihak terhait.
3. Basis yang adil dan objektif bagi perusahaan dalam menentukan kompensasi dan promosi
dari setiap manajer
4. Kerangka kerja yang mengordinasikan seluruh usaha perusahaan untuk mencpai CSF.
BSC memungkinkan manajer melihat bagaimana aktivitas mereka memberikan
kontribusi bagi kesuksesan pihak lain.

Terdapat juga beberapa keterbatasan, dimana BSC harus dirancang dan dan digunakan untuk:
1. Menyajikan ukuran yang akurat atas setiap elemen dalam scorecard . meskipun keandalan
sebagian besar dari informasi keuangan diyakinkan oleh sistem pengendalian internal
perusahaan dan melalui audit laporan keuangan, beberapa dari informasi non-keuangan
bergantung pada keandalan sumber dan proses yang digunakan.
2. meyakinkan bahwa informasi ditangani secara rahasia jika semestnya demikian, misalnya
informasi mengenai individu karyawan dalam perspektif pembelajaran dan inovasi arus
berbeda
3. mendapatkan pelaporan yang tepat waktu dan pantas atas beberapa elemen dalam SBC,
misalnya banyak pengukuran dalam perspektif proses internal membutuhkan
pemutakhiran yang sering-mungkin tiap hari-sementara ukuran keuangan mungkin
dibutuhkan atas bulanan atau triwulan. Scorecard harus disesuaikan dengan beberapa
keputusan yang berbeda dari keempat perspektif.

DAFTAR PUSTAKA
 Rudianto,2013 ,Akuntansi manajemen informasi untuk pengambilan keputusan strategis,
erlangga : Jakarta

 Blocher,Chen,Cokins,Lin.2005.cost management.Salemba Empat : jakarta

 Arfan ikhsan dan i.b teddy prianthara,2009, Akuntansi untuk manajer, Graha Ilmu :
Yogyakarta.
 David e stout, Edward J.blocher, gary cokins, 2012, Manajemen biaya : penekanan
strategis buku 2 edisi 5. Salemba empat : Jakarta.

Nama kelompok :
• Febrianti Wulansari 1110112179
• Yeni Nuraini 1110112184
• Umi Maharani 1110112197
• Catur Sunthi Lestari 1110112198
• Tanziyl 1110112201
• Anggun Puspitasari 1110112191
• Nadia Sepria Bada 1110112204
• Laras Pertiwi 1110112254
• Nurdin Riyanto 1110112164
• Hari Pradigda 1110112172