ed PEE Programa de Especializacién para Ejecutivos Normas Basicas NIVERSIDAD esan Los regkimentos son ios cambios civilizados que nos ayuden @-alean- zar los objetivos Indlviduales y de grupo, respetando el derecho que tenemos todos a ie justicia y equidad en les oportunidedes. Guardarfos ‘85 reconocer que todos nos respetemos y que aceptamos el refo de trabajar comporativemente». David Shampe, Et Juicio A. ACADEMICAS EVALUACION + Todas los participantes serdn evaluados constantemente durante el desarrollo del Programa, Se consideraré exémenes, controles, la presentaci6n de informes escritos y-orales, y la frecuencia y calidad de los apertes-de cada particlpante en clase. * Todos estos factores, con ponderaciones que varian segin cada materia, serviran para determinar el califcative final, en una es- cadla.de uno a veinte. Dicho calificative podré ser enviado a les empresas que financian la participacién de sus ejecutives, si asi lo requieran. + Es requisito indispensable pera rendit el examen, cumplir con los requerimientos minimos de asistencia. + Lasfechas de: examen o presentacién de trabajos con categorias de examen, serén Unicas. No existe examen de subsanacién, ni rezagados. DIPLOMA DE PARTICIPACION Altérmino del Programa, ESAN otorga un diploma alos participantes de cada curso que satisfagan los siguientes requisitos: + Asistencie minima al 85% de las clases. Para efectos de control, el profesor pasard lista de asistencia to- dos los dias de clase, + Obtencién de un calficativo promedio minimo de DOCE (escala de uno a veinte), de acuerdo al sistema de evaluacion desorito en cada curso, Estos diplomas se entregaran el dia de la Clausura del Programa o suando al participanta cancele totalmente el valor del curso, segiin ‘sea el caso, ESAN los mantendra en sus archivos durante seis me- ses. Finalizado este piazo, se procedera a destruccién sin ninguna responsabilidad por esta accién, CERTIFICADOS DE ESPECIALIZACION La Universidad ESAN otcrga Cerficados de Especializacién en di- vversas reas funclonales, a los que aprusben cinco curses, en un lapso no mayor a dos aftos desde al inicio del primer curso. Pag. 1PEE Programa de Espécializacion para Ejecutivos Normas Basicas UNIVERSIDAD Convalidacién: La universidad ESAN, convalidara hasta tres cursos que hayan sido tomados con una antighedad no mayor a dos afios, Séio en este caso cl participante dispondra de un ao para obtener el certificado. B. CONDUCTA Y PRESENTACION PERSONAL. ‘Se espera que los alunos muestren dentro y fuera de ia Universidad el respeto por los profésores, autoridades y personas en general; el orden, fa disciplina, la moralided, el honor personal, la propiedad ¥ los derechos de otros: La infraccion de esta regla fundamental puede. cconstituir causa suficiente para la separacién de fa Universidad. No esta permitido ol uso de celulares, ni fumar dentro de los ambien- tes de uso comin. C. ADMINISTRATIVAS MATERIAL DIDACTICO ESAN eniregaré el matetial correspantliente, el primer di de clases. IDENTIFICACION El participante recibird una tarjeta de identificacion, que sera de-uso exolusivamente personal y le permitia ingresar a las instelaciones de ESAN. Esta tarjeta también servird pare su ingreso al Centro de, Documentacién: El participante presentaré un documento personal y U tarjeta de identidad de ESAN, cuando necesite llevar material en préstame. CUESTIONARIO DE EVALUACION La semana previa a finalizar el, Programa, el participante deberd llenar tun Cuestionario de Evaluacion en el que.se analizara en desarrollo del curso, y el desempefo del profesor desde el punto de vista dei participante, asi como.de los servicios recibidos, RETIROS. En caso de retitos, previo aviso del participante o empresa auspicia- dora. ESAN procadera de acuerdo a los siguientes términos: 4. Davolverd el 100% de valor del curso, sie! participante anula su ingcripoién, previo aviso-escrifo antes del inicio del curso, y no ‘etuvo material diddctico, multicopiado 9 textos. 2. Se eobrard ef 50% del valor del curso y USS 10.00 por gastos administrativos; si el participente recibe material didactico y asiste por lo menos a una o hasta la sesion No.8. Si el pago fue'real- izado al contads, a Solicitud del participante, s¢ ernitira una nota de crédito, por el 50% del valor del curso, o se procedera con la devolucién del saldo, 3. Siel participante-haciendo uso de la oncién de compra del Certt- cado de Especializacion, se retira antes de culminar el Certficado -de Especializacién, los cursos llevades serén liquidados al valor vigente corresponciente, es decir, no hara uso del beneéficio del descuento por compra global. 4, Cualquier caso diferente alos anteriores no da-derecho a transfer- encia o devolucion. El roti se deberd formular por escrito al Departamento de Admision. Yen los cacos'2 y 3 a mds tardar el Ultimo dia de clases del curso én el que se matriculs. Pag.2PEE Programa de Especializacién para Ejecutivos Normas Basicas UNIVERSIDAD D. FACILIDADES ESANICENDOC, Biblioteca y Centro de Informacién. Los participates tienen acceso a ESAN/CENDOC durante sus estu- dios en 1 programa, Para conocerio integralmente, recomendamos visitar el siguiente correo electrénies http:/Avww.esan.edu.pe-que in- cluye una, vista guiada virtual. A inicio del programa y con el fin de famitiarizarse con el sistema de busquedas de informacién, servicios y poilfica de préstamo de mate- tial, ESANICENDOC oftece orientacién individual a cargo de personal ‘especializado en su Sala de Consulta de Bases de Datos en el mo- mento que el partitipante lo dese. Para mayor informacién dirgirse a la Oficina de Circulacion y Préstamo.de ESAN/CENDOC, NOTA El desconocimiento del participante de estas Nermas Basicas, no lo ‘exime de su cumplimiento en cualquier caso. Pag. 3TI Procraa o¢ Esreciuzaciin para Executives 2013 Del 19.de junio al 02 de agosto Curso: PROFESOR: GESTION DE CALIDAD CON Six SIGMA. ALDO BRESANI TORRES E-mail: abresani@esan.edu.pe ‘SUMILLA: La Gestién de la Calidad en las organizaciones ha evoluclonado a través de los afios, con el aporte de investigadores reconacidos y ‘con la geslién empresarial en algunos paises, especialmente asléticos, La Calidad pas6 de ser una preacupacién exclusiva del area productiva para extenderse a todas las areas de fa organizacién, sin embargo, posos han sido los proyectos de mejoramiento de la Calidad que han aplicado de manera técnica las metodologias de andlisis cualittvo y especialmente cuantitativo que requiere esta gestién. En ese sentido, Six Sigma tiene la bonded de estructurar coherentemente proyectos de Gestién de Calidad a partir del modelo DMAIC, el cual, parte de la necesidad de’ satisfacer-los requerimientos del cliente, con objetivos de calidad muy exigentes, permitiendo en parelelo, conseguir incrementos significatvos en la productvidad y rentablidad de las empresas. PROPOSITO U OBJETIVO DEL CURSO: El propésito del curso es brindar a los paticipantes los conceptos y herramientas bésicas pard la gestion de proyectos de Calidad con Six Sigma, Los: pariicipantes aprenderén a disefiar y gestionar proyectos de Six Sigma basados en la aplicacién del modelo Defnir/ Medir/ Analizar / Mejorar / Gontrolar (DMAIC en inglés). OBJETIVOS DE APRENDIZAJE: Objetivo General: AA finalizar el curso los participantes deberén ser-capaces de identiicar oportunidades de mejora de la Calidad mediante le aplicacion de proyectos Six Sigrna. UNIVERSIDAD esanSub Objetivos: Se espera que sean capaces de: ~ Identificar oportunidades de mejora de la calidad e incremento de la productividad - Dominar las bases conceptuales de la estrategia Six Sigma - Avlicar y mejorar as habilidades de andlisis cuaftativo y cuantitativo . ~ Aplcar los conceptos vistos on los cursos previos, bajo un enfoque integral y complementario. - Alinear los proyectos de calidad.a los objativos estratégicos de las empresas - Elaborar y sustenta proyectos de Calidad Six Sigma METODOLOGIA: El curso emplea ei método de casos como base de su sistema de ensefianza-aprendizaje y tiene en la discusién en‘clase la esencia de suis técnicas de-andlisis, Lametodoldgia contempla el uso de lecturas que refuercen los conceptos del curso, exposicién del profesor, discusién en clase, talleres y uso de sistemas de cémputo .como soporte de las herramientas curntitalivas y cualtativas Six Sigma, Se espera del elurmno una participacién activa y reflekiva de los temas y casos vistos en clases. Un componente adicional es el sistema Esan Virtual que permite acceder, a través de un navegatlr, al material didéctioo del curso, incluyendo lecturas y casos: EVALUACION: La nota final del curso seré el promedio ponderada de los siguientes aspectos Participacién en clase (20%) Esta nota tomia en cuenta la perticipacién relevante de los participantes en cada sesién de clase, por lo que se espera que asistan a todas las sesiones, Controles (20%) Se tomaran controfes de lecturas ylo-de las sesiones que indique ef profesor, con el propésito de verificar el entendimiento y avance del curso. Tareas (20%) Esta nota considera la presentacion de un informe escrito grupal sobre el desarrollo de las preguntas de discusién de los casos y de las tareas asignadas en las diferentes sesiones, Los informes deberén entregarse al inicio de la sesion correspondiente. Trabajo Final (40%) Esta nota corressionde a la elaboracion grupal de una propuesta de Proyecto Six Sigma en una ‘empresa seleccionada por el grupo, en la cual se pueda aplicar la metadologia vista durante el curso UNIVERSIDADSesiones 2,3y4 INTRODUCCION AL SIX SIGMA 2Qué €s Six Sigma? Bases conceptuales, Roles dé un equipo Six Signa, gPor qué medir los defectos? El modelo DMAIC Lecturas: BARBA; BOIX Y CUATRECASAS. ‘introduccién’. En su Seis Sigma - Una iniciativa de calidad total. Barcelona, Esparia, Edic. Gestion, 2000. Paginas 9 a 34. (13275). MOLTENI, Ratl y CECCHI, Oscar. “Una estrategla con resultados probadas". En cl Liderazgo del Lean Six 6: para entender cémo se implementa, paso @ paso. Buenos Aires, Argentina, Edie. Macchi, 2008. Capitulo 1, Paginas 24 a 66. (16254), Tarea: = Cada grué de trabajo deberd seleccionar una empresa pera el Trabajo Final - SIX SIGMA PRICING ~ Informe grupal de Articulo para presentar y exponer en la Sesion 12. (Articulo en el Esan Virtual). FASE DEFINICION ODefinicién del Proyecto —-PDF. Gerenciamiénto de Proyecto. La voz del cliente. Analisis Kano. Gestion de Stakeholders, Diagramacién de procesos Taller en clase: “Muerte a las muescas” Lecturas: BARBA; BOIXY CUATRECASAS. "La implantecién de [a filosofia Sets Sigma en laempresa’. Op. ct: Capitulo 6, Paginas 179 a 206. (13275). MOLTENI, Rail CECCHI Oscar.“Defini’, Op. cit, Capitulo 7, Paginas 191-a 234, (16255),Sesiones 5,6,7y8 Tarea: Presentar un informe grupal indicando la empresa seleccionada para el Trabajo Final, incluyendo el formato PDF, SIPOC y andlisis KANO, Este informie sera presentado en la sesién 5 y un grupo seleccionado por el profesor saldré a exponer. ‘Caso grupat: CASINO ~ Procesos de manejo de dinero (Esan Vitual) FASE DE MEDICION 2Qué. y donde medir? Familia de mediciones. Estratificacién, Métodos de recolecotén de datos. BPMO, Capacidad de Proceso, indicador Sigma, Herramientas de Andlisis de Datos. Lecturas: BARBA; BOIX y CUATRECASAS. “Control estadistico de procesos'. Op. ci Capitulo 4, Paginas 87 a 129. (13275). GEORGE, Michael, ROWLAND, David; PRICE, Mark y MAXEY, John, ‘Data Collection", En su The Lean Six Sigma Pocket. New York, USA Edic. Me Graw- Hill 2005, Capitulo 5, Paginas 69 2103. (14873). MOLTENI, Rail y CECCHI, Oscar. "Medi", Op. ci, Capitulo @, Paginas 235 a 290, (16256), KRAJEWSKI, Lee, J. y RITZMAN, Lamy P. “Administracién de la calided total’. En su Administracion de operaciones. Estrategia y analisis. México, Editorial Prentice Hall, Sta, Edicion, 2000. Capitulo 6. (14105), “Manual de Herramientas pare el Analisis de Datos". (PR-6486). Taller de Herramientas de Calidad Ejorcicios pricticos, UNIVERSIDAD esanTarea: Avance de Trabajo Final conteniendo Diagrama de Flujo Actual detallado, Formato de Medicién: de resultados: del proceso, definicién operacional y formatos de recoleocién de datos. El profesor seleccionara un. grupo para que exponga su avance, Caso grupal: HANK KOLB — Andlsis de un problema de calidad CASO: Bayfield Mud Company (3587), Control de Conocimientos. Sesiones FASE DE ANALISIS 9,10 y 41 Anélisis cualitativo y cuantitativo de datos, analisis causa efecto, Andlisis gréfico de datos. Tiempo de actividad vs tiempo de ciclo. Andlisis de Valor Agregado. Planteamiento y validacién de Hipétesis. Lecturas: GEORGE, Michael, ROWLAND, David; PRICE, Mark y MAXEY, John. “Descriptive Statistics and Data Displays". Op. cit. Capitulo 6, paginas 104 - 114. (14874), inom "Variation Analysis”. Ibid, Capitulo 7, pp, 117-138. (14875). —.—. “dentilying and Verifying Causes’. Ibid, Capitulo 8, pp. 141 - 195, 14876). oo, . “Reducing Lead Time and Non-Value-Add Cost’. Ibid, Capitulo 9, pp: 19-240. (14877). MOLTENI, Radil y CECCHI, Oscar. “Analizar, Op. cit, Capitulo 8, Paginas 291 a 326, (16257), Tarea: ‘Avance de Trabajo Final conteniendo la aplicacion de la Fase de Analisis Six ‘Sigma: El profesor seleccionard un grupo para que exponga su avance. @esanSesibn 14 OME, PRE Control de conocimientos. Bjercictos précticos. FASE DE MEJORAMIENTO: Evaluacion de altemativas de mejora. Antisolucion. Disefio de proceso mejorado. Andlisis Costo Beneficio. Analisis de riesgos FMEA. Implemientaciin de Proyecto. Lectura: BARBA; BOIX y CUATRECASAS. “Herramientas de mejora de. procesos. Seis ‘Sigma; AMFE", Capitulo 3, Paginas 59 a 85. (13275), MOLTENI, Rail y CECCHI Oscar. “Capitulo 10: "Mejorar’. Op. cit. Capitulo 10, Paginas 327 a 360. (16258). Tarea: Presentacién de Informe y Exposiciin del caso: Six Sigma Pricing Caso grupal: AMERICAN EXPRESS — ‘Hola, ghay alguien ah? (Esan Virtual). FASE DE CONTROL Monitoreo de resultados mediante Tableros de control. Documentacién, Gerencia. del Proceso y resistencia al cambio. Lecturas: KELLER, Paul. “Control Stage". En Six Sigma Demistified, USA, Edic. Mc Graw- Hill, 2005; Caitulo 8, Pags. 156 a 16. (14878). MOLTENI, Ratily CECCHI, Oscer. "Controlar’. Op. cit. Capitulo 14, Paginas 364 0373. (16289). Control de ConocimientosSesion 15 Sesi6n 16 PRESENTACION Y EXPOSICION DE TRABAJO FINAL Cada grupo tendré 20 minutos para presentar y sustentar el Trabajo Final. Todos los paricipantes deben partcipar en la exoosiciOn de manera equitaliva. Entregables: Cada grupo debera eniregar por escrito la version actualizada del Trabajo Final. ‘Asimismo, entregara en un medio electrOnico (CD / USB) las archivos conteniendo cl informe-final, la presentacién en Power Paint y tos archivos que sustenten os cuadros; gréficos: y anexos del trabajo, Actividad, de Cierte lll PEE: Cémo ponerse en ef lugar del otro y lograr los objetivos de la empresa. UNIVERSTDADQuedan rigurosamente prohibiday, sn la autorizacin esrit dels titulares deh Cypright bajo bt sanciones o> {Gblecidas en las leyes, la repreduccién total o parcial de esta obra por cualquier media. procedimiento, com ‘prendidos la reprografiy<¥ traramiento informédco yl dstibucion de ejemplares de ella mediante alquiler ‘opréstano pritiicos, Disedercubierta: Jordi Xieart ‘© Ediciones Gestién 2000, S. A., Barcelona, 2000Introduccién En Jos titimos afios la definicién y el ambito de la estrategia empresa rial estén en constante revisién. Pero un denominador comin en muchos de los debates actuales sobre la estrategia y la competitividad empresarial. esla cuestién de la calidad, porque una.cosa estd clara: la calidad de los productos y servicios de una empresa determina su éxito o su fracaso. 2Realmente ¢s tan importante la calidad del producto en la competitivi- dad de una empresa? Es la calidad de un servicio una ventaja competitiva en las actividades empresariales? Ante todo concretemos que entendemos por calidad. Podemos definirla como el conjunto de caractePisticas que posee un producto o servicio obtenidos en un sistema productivo, ast como su capacidad de satisfaccién de los requerimientos det usuario. La calidad supone que el producto o servicio deberd cumplir con las funciones y especificaciones para los qué ha sido disefiado y que debe- rin ajustarse a las expresadas por los consumidores 0 clientes del mismo. Los enfoques para lograr la calidad varfan pero los objetivos son los mismos. Para la mayoria de empresas preocupadas por esta cuestién, cali- lad significa ofrecer productos sin defectos y de ese modo lograr clientes satisfechos con esos productos o servicios. | Muy ligado a este concepto de satisfaccién del cliente esté el concepto dle Ta excelencia en las operaciones empresariales. Sin la biisqueda de la excelencia una empresa tiende a conformarse con su status quo, con su cuota ‘de mercado actual, sin darse cuenta de que en un mercado global ‘como el actual puede perder esa posicién inmediatamente frente a ines- 9peradas acciones de la competencia. La fuerte competitividad en todos los sectores exige un elevado nivel de calidad en los productos y servicios para que sean un éxito en el mercado. Por tanto, creemos que la calidad constituye un factor basico para obte- ner veritaja competitiva. La empresa debe adoptar una estrategia que per- siga la calidad en todos sus productos, procesos y servicios que la diferen- cie del resto de la competencia, y le permita afrontar los nuevos retos desde uria posicién de privilegio, La consccucién de esta ventaja es funda- mental para el crecimiento de la empresa y es uno de los objetivos princi- - pales de cualquier compaiiia en la actualidad. Por otra parte, en el caso de analizar una empresa industrial, la exce- lencia en producci6n vendré determinada por la calidad de sus procesos, que determina finalmente la calidad de sus productos. Significar4 la nece- sidad de mantener-un estricto control sobre esos procesos. productivos - porque sélo los procesos de alta calidad proporcionan productos de cali- dad, al menor coste y en el plazo mas breve posible. Por otra parte, no basta con asegurar la calidad, ya que debe obtenerse al coste ms bajo posible, lo que exige que los procesos fa garanticen ala primera y con el minimo control ulterior al proceso, Evaluaremos més adelante la calidad de.esos procesos calculando su capacidad mediante la comparacién del praducto fabricado con las especificaciones de control demandadas por el cliente. ‘Las empresas que fabrican bienes de corisumo también cuentan con un servicio de atencién al cliente (de asistencia técnica, de reclamaciones etc.), que resulta también de importancia decisiva para su competitividad. Por otra parte existen muchas empresas cuya actividad entra de leno y de forma exclusiva en el servicio al cliente. Son las empresas de servicios, que representan en la mayorfa de los paises desarrollados, un porcentaje ele- vado de los empleos globales, que supera al de los empleos industriales. As{ pues, entre las empresas de servicios y las empresas con actividad indusirial que prestan servicios la satisfaccién de los requerimientos de los clientes, la calidad en definitiva, adquiere, si cabe, mayor importancia. Por supuesto, el.resultado del andlisis de cémo encaja la calidad en la estrategia competitiva de una empresa depende mucho de las compajifasIntroduccion. il que se estudien, Puesto que el mercado al cual van dirigidos nuestros pro- ductos exige una calidad contrastada, en primer lugar se precisa que la empresa tenga unos procesos que estén homologados y certificados frente asus clientes, lo que requerira la certificacién via normas ISO $000. Elen. foque estratégico de algunas empresas se limita a eso exclusivamente, ala - obtencién de ese certificado de aseguramiento de la calidad conforme a las normas ISO 9000. . : En otras eftipresas, en cambio, existe una preocupacién muy acentua- da por la organizaci6n y gesti6n de la calidad y su aseguramiento en to- dos los procesos de la empresa. De ahf los programas de Gestién de Ca- lidad Total 0 TQM (Total Quality Management) implantados en muchas compafifas que implican la participaci6n de todos sus empleados, no solo de los del departamento de calidad, 'y en todos los procesos de la empresa siguiendo, por ejemplo, el modelo E-F.Q.M. (European Founda- tion for Quality Management). La calidad alcanza a toda la.empresa. No se considera sélo como una caracterfstica de los productos 0 servicios, ‘sino que alcanza el nivel de estrategia global de la empresa. La calidad se convierte en «calidad total» porque abatca no s6lo productos, sino los re- cursos husmianos, los procesos, la organizacién, etc., en definitiva se con- vierte en un conicepto que engloba a toda la empresa y que involucra.a todas las Areas de la empresa, incluyendo a la direccién cuyo papel de Ii- der activo en la motivacién de las personas y consecucién de los objetivos ser fundamental. Para otras empresas, la calidad de sus productos significa atin més: una filosofia que subyace en las dlecisiones y acciones que componen su estra- tegia competitiva. Son empresas innovadoras, consideradas una referen- cia de gestién, en las que la calidad se considera una actividad operacio- nal, como algo relacionado con ja cultura y los valores de la compafifa; dlonde la calidad sé considera no un, sino el factor estratégico de competi- tividad. Son empresas que miden su calidad, su enfoque es cuantitativo: ta calidad esté bien definida y es medible. Una empresa tiene que saber dénde esta Tespecto a sus competidoras, tiene que conocer el efecto que logra con sus programas de calidad, fjarse unos objetivos de mejora y monitorizar el progreso. Pero, écémo medir el nivel de calidad?12 Seis Sigma A principios de los afios ochenta, las empresas atin median su calidad en porcentajes, por lo gerieral el ntimero de defectos detectados en cien piezas. Sin embargo, en muchas industrias el nivel de defectos habia me- jorado tanto como para permitir contabilizarlo ya no en porcentajes, sino en defectos por millén (dpm) de piezas. . . En 1985, el Dr. Mikel Harry, ingenicro y estadistico en la division de electrénica del gobierno de Motorola Inc,, en Phoenix, Arizona (EE.UU,), publicé un articulo en el que describfa la relaci6n entre la fiabilidad de un producto y el nivel de reparaci6n que tenia ese producto durante su pro- ceso de fabricacién. Por ¢s0, junto con otros ingenieros de Motorola, dise- fi6 una iniciativa de mejora de calidad basada en eliminar las causas de los problemas antes de que fuese necesario identificar y reparar los defectos, mediante el uso de métodos estadisticos, Curiosamente, fue la division de Comunicaciones de Motorola, dirigida por G. Fisher, la que lanz6 un pro- grama de calidad total con el nombre Six Sigma® (Seis Sigma). Motorola iba a aplicar esta metodologia a procesos distintos de los de fabricacién, en dmbitos administrativos y financieros. De modo que en enero de 1987 el entonces presidente de Motorola, Bob Gaivin, se atrevid a anunciar el objetivo que se convertiria en el més famosd de los progra- mas de calidad en la industria norteamericana: Lograr vin nivel de calidad Seis Sigma en nuestros productos y servicios eguivalente a s6lo 3,4 defectos por millén para el aiio 1992» Para Motorola, la iniciativa Seis Sigma representaba un objetivo sin precedentes porque representaba lograr en tan s6lo cinco afos reducir unas 10.000 veces la tasa de defectos existente entonces en la mayorfa de prodiictos y servicios de la empresa, evaluada en unos 35.000 defectos por millén. * La iniciativa Seis Sigma tenfa un objetivo singular: la satisfaccién total del cliente porque, citando las palabras de Galvin «si uno cuida al cliente mejor que la competencia, el negocio se cuida é misma». Qué significaba para Motorola la satisfaccién tota! del cliente? Signifi- caba mas que satisfacci6n con el producto: cumplir o iricluso exceder con los requerimientos de los.clientes, incluyendo la disponibilidad del pro~ ducto a tiempo, el soporte técnico, la competencia de la red de ventas, laIntioduccion 13 fiabilidad en la facturacién, etc., es decir, la satisfaccién del cliente en to- das las interacciones que sostiene con la empresa. Un defécto es-un fallo en satisfacer al cliente, sea al cliente final o a.un cliente interno, entendiendo como tal a cualquiera en Ja empresa que re- be el resultado de nuestra actividad diaria, sea un producto, un servicio oun documento. : En esé sentido, la calidad segun la iniciativa Seis Sigma vendria defini- da por una prestacién de servicios o la entrega de productos a los clientes libres de defectos. El nivet de calidad se medirfa contands los defectos por unidad en cualquiera de las actividades que constituyen los procesos de la empresa. El objetivo seria reducir esos deféctos hasta lograr 3,4 defectos por mi-- Uén de unidades, lo que resultaria en clientes satisfechos ademas de redu- cir los costes de garantia y de reproceso internos, con un impacto positive en [a cuenta de resultados, Es decir, al fijarse un nivel de calidad Seis Sigma, Galvin decfa que, hi- ciera lo que hiciera Motorola, fuera fabricar un circuito electrénico o fac turar a'un cliente, al medir la calidad de ese producto 0 servicio'mediante la cuantificaci6n del namero de defectos por millén, tendrfa una tesa de defectos de s6lo 3,4. dpm. Unos comentarios a modo de introduiccién sobre esta escala de calidad en sigmas. El lector probablemente recuerde que en matematicas se usa la letra griega a (que se lee sigma) como sfmbolo de un parametro estadisti- co, la desviacién tipica, que nos da una idea del promedio de las desvia- ciones que toraan los valores de las medidas de una caracteristica de. un. producto, respecto a su valor medio o central. ¢ (sigma) es, por tanto, un pardmetro estadistico de dispersién que ex- presa la variabilidad de un conjunto de valores respecto a su valor medio, de modo que cuanto menor sea o menor serd el nuimero de defectos. a cuantifica la dispersion de esos valores respecto al valor medio y, por tanto, fijados unos limites de especificacién por el cliente, superior e inferior, respecto al valor central objetivo, cuanto menor sea , menor ser el ntimero de va- lores fuera de especificaciones y, por tanto, el niimero de-defectos. En cambio, como veremos en el capitulo 1, en la escala de calidad dela ini-id Seis Sigma ciativa Seis Sigma se mide el rtimero de sigmas que caben dentro del intervalo de- Snido por los Unites de especificacién, de modo que cuanto mayor sea el ntimera le sigmas que caben dentro de los limites de especificacién, menor serd el valor de sigma por tanto, como dijimos antes, menor el ndmero de defectos, Es decir, en esta escala un nivel 6 Sigma implica menos defectos que 5 Sigma. Por supuesto que Motorola no logré el nivel 6 Sigma en 1992 en todos sus productos 0 servicios. Algunos lo lograron, otros no, pero Ja compatifa Jogré un nivel promedio de unos 150 dpm, que, como veremos mas ade~ lante, es.un nivel de unos 5,5 Sigma, Si no se hubiera fijado el objetivo de 6 Sigma probablemente no hubiera logrado ese nivel, ni hubiera reducido drdsticamente los costes de no calidad de la empresa mejorando sus resul- tados financieros, Por otra parte segiin la experiencia de Motorola, una émpresa prome- dio que opera en un nivel 4 Sigma gastarfa més'del 10 por ciento de su ventas en reparaciones internas y externas, frente a un praductor 6 Sigma que no legaria al 1 por ciento. Es decir hay una rélacién inversa entre los costes de no calidad y el nivel de calidad medido en sigmas. A menor nivel en sigmas mayores costes de no calidad medidos en porcentaje sobre la ci- fra de ventas. . El enfoque 6 Sigma parte de la premisa de qué las pérdidas de un pro ducto son directamente proporcionales a la variabilidad de la caracteristi- ca de calidad del producto en cuestiéa. Por ello, en general, la mejora de la calidad pasa por reducir la variabilidad, 6. Mejorade la calidad. <>» _Reduccién de la variabilidad (¢) De modo que la estrategia bésica para la mejora de la calidad pasa por identificar las causas o factores que producen variabilidad y luego ajustar- los de modo que tengamos una variabilidad minima. El éxito de Motorola al usar desde entonces como una herramienta de mejora continua esa iniciativa de mejora de calidad que se denominé fi- nalmente Seis Sigma y que Je permitié reducir sus costes de no calidad y en consecuencia mejorar su cuenta de resultados llevé.en la década de losIntroduccion 15 noventa, a varias empresas multinacionales a imitarla e implantar esa me- todologia para fortuna, como veremos, del Dr. Mikel Harry. Harry fue el encargado de establecer el Instituto de Investigacién Seis Sigma en la Universidad Motorola, Schaumburg, IL. (EE.UU,), donde desarrollé una metodologia de mejora continua de la calidad, combinan- do técnicas y métodos estadisticos ya conocidos, no originales, en un for- mato que podria haber sido adoptado por cualquier otro, pero que como nadie lo habia hecho antes, Harry lo registré como propio: Six Sigma®. En esa €poca publicé varios libros que atin hoy pueden comprarse en ‘la Universidad Motorola. - En 1993, Harry junto con Schroeder dejaron Motorola, que entonces ya afirmaba operar a un nivel préximo al Seis Sigma en la mayorfa de sus procesos productivas, para incorporarse al grupo ABB (Asea Brown Bove- +i Led.) compatifa que desde entonces usa la metodologia Seis Sigma para mejorar la calidad de sus productos y procesos, . Mas tarde, Harry y Schroeder decidieron establecerse por su cuenta como coniultores, fundando la Six Sigma Academy en Phoenix, Arizona, EE.UU., convitiéndose de este modo en los «guriis» de la iniciativa Seis Sigma. Fue an cliente suyo de Unisys Corp. quien le dié la idea de comparar su método con la disciplina de un cinturén negro (black belt) de karate. Harry acufié entonces el iombre de black balis para'los expertos en esta metodo- logia. Conseguir de Harry una licencia para entrenar a.un grupo inicial de black belts no.es nada barato. En 1997, el periédico Globe & Mail deTo- ronto (Canada), informé que la licencia parte de un minimo de un millén de déilares y un maximo qué'depende de la cifra de facturacién de la em- presa cliente pudiendo alcanzar ficilmerite varios millones de ddlares. Cada grupo de 25 black belts adicionales cuesta 150.000 délares adiciona- les. A sus 50 afios, Harry dene pues una salud financiera envidiable, cuya solidez se evidencia por su rancho de 8 hectéreas, el Rancho Sigma, 140 km al norte de Phoenix, donde se divierte como couitoy. En realidad, Harry subcontrata la formacién en Sels Sigma a varias em- presas de consultores, algunos procedentes de Motorola. El ahora s6lo16 Sigma imparte sus brillantes clases a los directivos principales de-empresas mul- tinacionales -sus potenciales clientes, ya que los costes de la licencia hacen prohibitivo el programa a las pequefias y medianas empresas~ pero uno puede atin verlo, mucho mds joven, en videos que ain vende la Universi- dad Motorola, que por cierto imparte atin su propio programa de forma- cin: el Motorola's Siz Sigma® Black Belt Program, De modo que ‘durante los afios noventa varias corporaciones multina- cionales han aplicado esta iniciativa de calidad de un modo riguroso y dis- ciplinado con un éxito notable, reduciendo sus costes de calidad de un modo tan drastico que ha compensado los costes elevados de la formacién inicial. Algunas de ellas han sido: Sony Corp., General Electric, Allied Sig- nal, Bombardier Aerospace, Raytheon, Texas Instruments, Kodak, Pola- roid, Lockheed Martin Corp., Honeywell, Whirlpool, Bayer, Johnson & Johnson, Rexam, Dow Chemical, Seagate Technology, Black & Decker, Dupont, Federal Express, Navistary, Siebe Appliance Controlls. En Europa, el Club Europeo Seis Sigma incluye a ABB, Allied Signal, Ericsson, Philips, Siemens y Whirlpool. En Espafia aplican esta metodologia filiales de estas empresas (Sony Es- pafia, General Electric Power Controls, GE Capital Rest Estate, General Electric Plastics, ABB, Eaton, Siemens, Ericsson Espafia, Dow Chemical y otras empresas como ENUSA [Empresa Nacional del Uranio], Compafiia Logistica de Hidrocarburos, Morgan Matroc, etc.). Una de las empresas que més éxito ha tenido con Seis Sigma, General Electric, definfa su objetivo al adoptar este progrania: «Convertitse en una compatiia con productos, servicios y transaéciones virtwalmente sin defectose, ci- tando a Jach Welch, el entonces presidente y jefe ejecutivo, que adopté Seis Sigma en 1995, siguiendo los consejos de L. Bossidy, director de Allied Signal. En 1997, Jach Welch le decia a un petiodista del Wail Street journal: «Tienes que decirle a tu gente que la calidad ¢s erttica para sobrevivir, tienes que pedirle a todo el mundo que se forme (en las métodas Seis Sigma), que tienen sus incentiuos econdmicos. igados a ello, tienes que decirles: “Debemos hacer eslo”.» ‘Jach Welch asocié hasta el 40 por ciento de los bonos de sus ejecutivos aIatroduccibn. u a imptementacién del programa Seis Sigma, no sélo en las reas de pro-’ duccién y diseiio, sino también en servicios financiers y administrativos. Hasta entonces los bonos de esos ejecutivos s6lo dependian de los benefi- cios: Quiz4 fuese tuno de los motives por los que el programa se implants con éxito en toda la empresa, . De modo que podemos leer en la Memoria Anual de General Electric, | correspondiente al ejercicio 1999: aba iniciativa Seis Sigma esta en.su quinto afio... Desde un inicio en 1996 sin beneficio fimanciero para la empresa, ha florecide hasta el punto de producir nds de 2 millardas de délaves en bensficios en 1999. En las etapas inic nuestro esfuerzo consistié en formar a mds de 100.000 empleados en esta ciencia y metodologia y focalizor miles de proyectos para mejorar la eficiencia y reducir 1a variabilidad en’ nuestras operaciones internas, desde fibricas industriales.a despachos de servicios fnancierass, »El objetivo no es entregar productos y servicios sin fallos que pensamos que et cliente quiere cuando se las prometemas, sino mas bien entregar lo que los clien- tes realmente quieren cuando ellos quieran. -Una.cosa gue las terdaderas grandes enspresas de! mundo tienen en comiin, sin.importar la diversidad de sus industrias, es un enfoque total del negocio en servir a sus clientes, Con Seis Sigma come facilitador intentames satisfacer esa norma. De otra empresa que ha adoptado Seis Sigma como iniciativa de‘calidad Sony Corporation, se informaba en Nikkei Industrial Daily del 28 de abril de [999 «Sony Corp. empieza a ver los resultados de sk programa. de contrat de cali- dad “Seis Sigma” que se estd introduciendo en la enipresa. Unos 4.000 emplea- dos se han entrenado en este programa disefiado en EE.UU. cuyo abjetiivo es tte= jorar el servicio al cliente y reducir la tase de defectos y se estd ahoia introduciendo a todes los niveles en las plantas. »Sony espera reducir sus.costes en 120 millardos de jenes en el aflo 2000 es- era que el programa le suministrard un enfoque mis cientifico a su-gestin. ~De los 4.000 que han completado su formaciin en el primer aiio que acabd en enero (1999), (..) 308 fueron cerlificadas como black belts 0 lideres de ope-18, Seis Sigma Tacit... Sony prevé que para el atia fiscal 2000 tendré 2.000 black belts 7 green belts (um nivel de formacién inferior) y habra enseitado.el método Seis Sigma a 10.000 de sus 170.000 empleados... Sony se ha fijado el objetivo de aumentar en cinco veces la calidad del pro- ducto, reduciendo en un quinto la tasa de defectos en el atto 2000 comparindo- fa con el aio fiscal 1996.» Estos son dos ejemplos de empresas que tienen un compromiso a largo plazo con Ia calidad que consideran la calidad de sus-productos ~-bienes y servicios~ como el factor estratégico més relevante en su gestion e intentan lograr la satisfaccion de sus clientes con este nuevo enfoque, una filosofia de gestién que pretende obtener una ventaja competitiva median- te la satisfaccién plena de las necesidades y expectativas de los clientes, La iniciativa Seis Sigma esté destinada a mejorar la calidad de fos pro- ductos y servicios, mediante el uso de técnicas estadisticas, considerando ademis Seis Sigma no sélo como una iniciativa estratégica, sino como el céntro de sus esfuerzos internos de mejora en busqueda de la excelencia empresarial y como consecuencia de una mayor competitividad; de ese modo Seis Sigma llega a ser la forma en que opera la empresa, Las empresas que persiguen Ia mejora continua basada en la filosofla Seis Sigma logran no sélo reducir el nivel de defectos, sino también: — Reducir costes a través de la eliminacién de errores internos. — Reducir el tiempo de proceso. ~ Incrementar su productividad. ~ Mejorar la calidad en el proceso de desarrollo y lanzamiento-de mic- vos productos. = Mejorar el nivel de resultados de los procesos de soporte. Lograr un nivel de calidad alto, considerar la calidad como un imperati- vo para sobrevivir en el entorno competitive actual y, por tanto, uno de los Factores cstratégivus pura la gestién de una ¢fapresa, ya formaba parte de tos objetivos de los programas de TQM. La novedad de la iniciativa Seis Sigma radica, en primer lugar, en la formaci6n interna de empleados en todos los niveles de la organizacin en métodos estadisticos y, en segundo tugar, en desarrollar una organizaci6n interna que sepa enfocar esos re- cursos humanos, en proyectos que tengan una clara oportunidad de mejo-Introduccion: ig Introduecie ray ademas un impacto en la cuenta de resultados de la empresa, es decir, que logre ‘resultados tangiblesa través de una metodologia rigurosa. Eléxito del programa Seis Sigma supone algo mds que la formacién esta- Alstica que es bisicamente similar a la quese daen muchas escuelas técnicas _ o facultades. implica la difusi6n de los conocimientos en métodos estadisti- cos en todos los niveles de la empresa, en la formacién a empleados, tanto téenicos como administrativos, para posteriormente lograr su aplicacién _ ena prictica en proyectos seleccionados con criterios claros de modo que se logren mejoras sustanciales en e! disefio y optimizacion de los productosy procesos, reduciendo su variabilidady con ello los costes de no calidad. ‘La iniciativa Seis Sigma tiene, por tanto, dos facetas. Por un lado y en nuestra opinién la mas importante y por eso nos hemos propuesto escribir este libro, su organizaci6n y gestion, Jos procesos y fases para su implanta- ci6n con éxito en una empresa, los recursos e infraestructura necesarios para aberdar el programa con éxito, los criterios clave en Ia eleccién de proyectos y, por otro lado, otra que no hay que obviar, como es el conoci- miento y dominio en un colectivo de empleados de una amplia variedad de métodos estadisticos, ‘sobre los que aportamos una abundante biblio- grafia al final de la obra. : ‘Trataremos en esta obra de exponer de forma suficientemente comple- ta el significado y la relaci6n existente entre esos métodos éstadisticas y la mejora de la calidad mediante Seis Sigma. Todo ello llevard implicito, ademés, desarrollar et concepto de Seis Sigma como una nueva filosofta de gestién empresarial para lograr la excelencia en calidad, costes, proce- sosy servicios. Para ello, este:libro presenta en el primer capitulo los conceptos basicos relacionados con esta nueva filosofia de gestion empresarial, Seis Sigma. ‘A continuacién, en el capitulo 2, se desarrolla un tema clave relaciona- do con Seis Sigma como es la evaluacién de los costes de no calidad, y en los sucesivos capftulos se-deécriben las herramientas basicas de mejora de Seis Sigma, dedicandose un estudio mas profiundo a aquellas que conside- ramos mas importantes: el AMFE (Andlisis del Modo de Fallos y Efectos), que se presenta en el capitulo 3, el CEP (Control Estadistico de Procesos) 9 SPC (Siatistical Process Control).al que se dedica-el capitulo 4, y el DDE (Disefio de Experimentos), que se trata én el capitulo 5, incluyendo ejem-20 Seis Sig plos sencillos con la intencién de facilitar la comprensi6n de las mismas. El-capitule 6 y filtimo se dedica a la organizaci6n y gestién de la iniciativa Seis Sigma, a analizar los procesos y fases para su implantacion con éxito n una empresa y 2 comentar los recursds ¢ infraestructura necesarios para abordar este programa con éxito, Lo que se pretende en este texto es realizar una introduccién sobre cada una de las herramientas Seis Sigma, explicando principalmente su definicién y funcién, Ia filosofia que persi- gue y una descripcidn que aunque no tendré la profundidad que se podria encontrar en textos especificos como los de Cuatrecasas (1999) y Prat (1997), que constituyen una referencia basica por su claridad de exposi- cién y rigurosidad, supondra una aproximaci6n suficiente para su com- prensién y sus modos de aplicacién. Tradicionalmente, la aplicacién de Seis Sigma-se ha realizado en emn- presas multinacionales, entre otros motivos por ¢l elevado coste de las li- cencias otorgadas por la Six Sigma Academy. Sin embargo, creemos que esta metodologia tiene potencial para convertirse en una herramienta es- tratégica de las PYME (pequefias y medianas empresas), para permitiries sobrevivir en un‘ mercado tan competitive como el actual y por ese motivo esta obra est4 dirigida al personal directive y técnico de esas PYME para, aunque quiz4 no hayan nunca antes oido hablar de Seis Sigma, animarles aaplicar estas herramientas de mejora continua de calidad. Por eso usamos muchas anécdotas, ejemplos, y en general unos térmi- nos ficilés de comprender para el lector no introducido en esta materia. Queremos. que el personal directivo y técnico de esas empresas no sélo empicce.a leer el libro, sino que lo acabe y a continuacién, tras entender que est4 ante el mejor programa de calidad total, se ponga a implantarlo en su empresa. Esta obra esta escrita para ellos por un equipo de tres in- genieros, que combinamos, unos la experiencia de'la implantacién con éxito en una empresa de la iniciativa Seis Sigma y otros el conocimiento de las técnicas estadisticas propuestas, como profesores en la Universidad Politécnica de Cataluria. No obstante, huiremos, siempre que sea posible, de las demostraciones matematicas para pasar a éxponer directamente los. resultados, intentando simplificar al maximo la exposicién de los métodos estadisticos propuestos.I Seis Sigma (6 G) El programa Seis Sigma jatenta batir un enemigo de los procetos: la va- riabilidad. Para entender qué significa este concepto usaremos un ejem- plo. Considere él proceso de correr 100 m libres en una carrera de atletis- mo. Parece que cada carrera representa uma repeticién de ciertos pasos del proceso: precalentamiento, colocacién en la salida, salida, etc: Pero es evidente que aunque se intenten repetir todos los:pasos en forma idéntica el resultado-en todas las carreras del mismo atleta no serd el mismo. Esta variactén en el producto ~el resultado de la.carrera en nuestro ejemplo— recibe e! nombre de variabilidad y esté presente en todo proceso real, de modo que no podemos predecir con exactitud el resultado de la carrera antes de que ésta se celebre. Eso ino significa que la variabilidad no se pueda niedir. Si suele ser posi- ble saber el tiempo medio aproximado en que corre esa distancia ese atle- ta, ese valor medio ser4 - 2Dx/n siendo x,dei = 1 hasta n, tos n tiempos medidos en carreras distintas. Por otra parte, podemos ver si el atleta suele hacer siempre aproxima- dtamente el mismo tiempo o hay una gran dispersién alrededor del valor medio. _ Podemos hacer una representacién gréfica, uni histograma, marcando un intervalo de tiempos en el eje horizontal, y colocando sobre cada intervalo 21un rectangulo de altura proporcional al ntimero de tiempos que caen den- tro de dicho intervalo. © bien poderaos simplemente calcular o (sigma) que es un pardmetro estadistico que mide cuan grande es la dispersién de los tiempos alrede- dor del valor medio o central. “Ese decir, en primer ugar, o es la desviaci6n tfpica deuna variable ale- atoria. Una variable aleatoria es, en este ejemplo, la funcién que nos aso- cia, las carreras de 100 m que observamos, con otimeros reales, los tiem- pos que medimos, que podemos tratar matematicamente a. posteriori. o=(e-9/e-1) x= )ox,/n siendox, dei = 1 hasta, los n-tiempos medidos en n carre- vas distintas. Sien lugar de estudiar aun solo atleta, tomaramos los tiempos de 200.000 carreras de atletas distintos, por ejemplo, y trazdramos el histograma co- rrespondiente podriamos usar intervalos de menor amplitud y obtener finalmente un histograma que nos darfa un perfil, tomando el punto me- dio de Ja altura de los rectAngulos, similar ala funcién densidad de probabi- lidad de ta figura 1.1. Es decir, la densidad de probabilidad es como un histograma hecho con todas las unidades que constituyen la poblacién que estudiamos estadisticamente. Esta funcién de densidad de probabilidad, si la variable es. aleatoria tiene forma de campana, la denominada ley normal o de Laplace-Gauss (como anécdota curiosa aparece dibujada en Jos billetes de 10 marcos alemanesen. honor de Gauiss) y desempefia un papel muy importante ‘en iaestadistica, La ley sigue la formula: Fy)=1/ [ance oe Siendo jel valor medio y c la desviacién tfpica. Si » varia se modifica fa posicién de la campana, lo que es légico ya que es el valor medio, Si cam- bia o, cambia la forma de la campana. Sia se hace pequefia, la campana se hace mas esttecha, menos dispersi6n; en cambio si c]aumenta la campana se hace més ancha, més dispersién.‘Seis Sigma (6 0) 23 Siguiendo con el ejemplo de las carreras de 100 m el drea de esa fun- ci6n, su integral, nos mide la probabilidad de que los tiempos de una ca- rrera estén entre un cierto intervalo. Por ejemplo, el intervalo de toda el 4rea de la campana seré 100 por cien de probabilidad, y son todos los tiempos posibles, La mitad de la campana sera el 50 por cien. Elinteryalo dep + 26 fos abarca el 95,44 por ciento de los tiempos. EI intervalo + 6 abarca el 99,9999998 por ciento de los tiempos, es decir, un intervalo de 6 cg centrado en la media comprende practicamente todos los tiempos me- didos, nos quedaria un porcentaje practicamente nulo fuera de ese inter- valo un 0,0000002 por ciento. . ‘Supongamos ahora que efectuamos el control de calidad de un produc: to que fabricamos, del que medimos una magnitud clave para el cliente que tenemos especificada con unas determinadas tolerancias que denomi- naremos superior (TS) e inferior (TI) respecto al valor central pi, que es el valor nominal. Siempre que la magnitud esté dentro del intervalo TS-TI diremos que: el producto es conforme o de calidad. En este caso, seguimos las ideas de- Crosby que considera calidad como sinénimo de «cumplimiento de las es- pecificaciones», Supongamos, ademés, que esa magnitud que inspeccionamos.es una variable aleatoria que tiene una distribucin de probabilidad normal y ademés centrada, es decir,.el valor medio de sus valores coincide con el valor objetivo o central de los limites de control y que los valores tienen tan poca dispersién que caben [2 ¢ dentro del intervalo definido por esas tolerancias (FS-TI). Fuera del intervalo habria un 0,0000002 por ciento, es decir, con esa ¢ tan baja ese producto tendria menos de 0,002 dpm (de- fectos por millén) de productos fabricados. Podemos ver un producto con una magnitnd especificada con este nivel de calidad en la figura 1.1. Si hacemos un nimeto muy grande de lotes.de productos descubriria- mos que no siempre coincide con el valor objetivo, sino que varia aleato- riamente dentro de un cierto margen, debido al desgaste de ttiles, dife- rencias de materiales, etc. Enel modelo 6 Sigma de Mikel Harry se parte de la hipétesis de que 1 que deriva a lo largo del tiempo aleatoriamente hasta desplazarse como maximo hasta 1,5. En este caso, si oy los limites de tolerancias TS y TI, fueran las mismasFigura 1.2. Seis Sigma desceatradoen 1.50. 2 uy 4 dpm 450° Sysais Signa (6.9) 25 del caso anterior, entonces el nfimero de dpm y, por tanto, de productos fuera de especificaciones seria ligeramente mayor que 8,4 dpm, pero aén ast extraordinariamente bajo, porque eso significaria que el 99,99966 por cjento de los productos serian conformes, es decir, estarian dentro -de es- pecificaciones. La figura 1.2 nos muestra una caracteristica de calidad de _ un producto con ese nivel de defectos. ‘Al nivel de calidad del 99,9966 por ciento de productos conformes, equivalente aun nivel de defectos de 8,4 dpm se le denomina nivel de‘ca- jidad Seis Sigma (+ 6 0). Es detir, el intervalo delos limites de tolerancias contiene 12 6 de una distribucién normal cuyo valor medio p esté descen- trado respecto al valor objetivo en-1,5 0. Para facilitar su significado Namaremos en adelante nivel de calidad Seis Sigma a 3,4 dpm aunque la distribuci6n no sea normal ni esté descen- trada en 1,5 ¢ respectoal valor objetivo. Nivei de calidad 6 6 = 3,4 defectos por mill6n. Este nimero tiene en cuenta que existen fuentes de variabilidad en los procesos pero que éstas est4n controladas. Se considera un nivel de cali- dad excelente y, por tanto, un objetivo estratégico a alcanzar si una em- presa pretende la satisfaccién de sus clientes. Elnivel de calidad medido en esta escala de * o nos permitira compa- rar la calidad de productos, procesos o servicios de una empresa. Veamos como. Notemos que al dar el nivel en.+ o indicamos cudntas o caben dentro el intervalo de tolerancias y, por tanto, cudn pequefia €s o que nos mide la dispersién de nuestro producto respecto a los limites de tolerancias, Cuanto mas pequefia sea dicha dispersin, menor sera 0, y mas ¢ cabran. en el intervalo de tolerancias y mayor ser4 el ndmero en la escala de + o. Podemos aproximar ese nivel en + ne con su indice de dpm defectos por millé1i. Supuesta una distribucién normal con un valor medio p des- centrado respecto al valor objetivo en 1,56. Nivel en sigmas= 0,8406+ 29,37—2,22.ln(dpm)26 Seis Sigma Elresaltado aproximadomnos permite crear la tabla 1,1 (desden = + 20 hastan = +60). éPor qué vale la pena medir la calidad en ¢? Por lo mismo que nos inte- resa el resultado de un partido de fitbol. Sin un ntimero, sin cuantificar no sabriamos nunca si somos los mejores, no podrfamos competi y ganar: s6lo estarlamos entrenando pero iunca podriamos decir que estamos ‘compitiendo y que hemos ganado. Bajo e! marco. competitivo actual nece- sitamios continuamente medir, disponer de datos para focalizar nuestros esfuerzos de mejora, para gestionar la empresa. Si no medimos, nunca podremos mejorar. Si algo no se puede cuantifi- car es que no sabemos mucho sobre ello, y si no sabemos mucho sobre ello dificilmente podremos controlarlo y mucho menos mejorario. Por ejemplo, usando esta escala en ¢ podemos comparar una empresa de nivel 6 o'con una empresa que tenga un nivel de 4.6, Esta empresa tilti- ma tendria 6.210.dpm, Ese serfa el caso de una empresa que probable- mente dirfamos, es buena en términos de calidad, pero seguro que no es la mejor de su sector, que estaria mucho mas cerca de los'3,4 dpm. Pongamos un ejemplo, Apliquemos el concepto a un texto escrito. Si como defectos consideramos una errata, 4 0 seria equivalente a una errata por unas 30 paginas de texto, 5 o'serfa una errata en un conjunto de enci- clopedias, mientras que 6 ¢ seria una errata entre todos los libros de una pequeiia biblioteca. La tabla 1.1 nos muestra esa diferencia de nivel de defectos segtin el ni- veldec. Con el nivel de calidad medido en sigtnas podemos medir la calidad de nuestros productos y procesos y es0 nos ayudaré a centrar nuestros esfuer- zos y recursos de mejora. Ese indicador de nive} de calidad nos permitira evaluar nuestro progreso en la mejora de calidad del producto. Para eso necesitamos conocer ptimero qué espera nuestro cliente de nues- tro producto, sus limites de control de especificaciones, definir nuestros pro- cesos claves, su rendimiento y el nivel de calidad en ¢ corresporidiente. En segundo lugar, Seis Sigma es una estrategia empresarial, por eso di- jjimos que algunas de las mejores empresas en sus respectivos sectores pro-Seis Sigma (5.0) 27 ‘Tabla 1.1, Nivel Sigma vs. dpm [eee cmeal Ee ee) Teta ductivos han optado‘por una estrategia competitiva que pretende lograr unwnivel de calidad 6 o en sus productos finales y por ese motivo se deno- miné este programa de calidad total Seis Sigma. ‘La estrategia competitiva de Seis Sigma es, basicamente, la siguiente: dmplantar en todos las niveles de la empresa un modelo de gestion empresa- rial basado en le mejora de pracesos, usando el conocimienta derivado del proce- 0 estadistico de dates, can el fin de determinar las acciones oportunas para lo- grar una calidad que représente un indice final de defectos det producto de sélo 3,4 dpa. La medida y la subsiguiente mejora de la calidad de nuestros productos son absolutamente esenciales si queremos lograr la excelencia en produc cién. Una empresa debe analizar primero cual es su nivel de calidad me- dlido en sigmas en cada una de sus secciones a partir del niamero de defec- tos por millén de sus productos o servicios. Si una empresa reduce sus efectos por millén aumentard su nivel de calidad medido en sigmias en «sta escala de nivel de calidad. Si logra el nivel 6 Sigma significaré que sus Productos o servicios tienen sélo 3,4 dpm.28 ‘Seis Sigma No basta con una calidad 4 6, La mayorfa de empresas que'se embatcan en lainitiativa 6 o suelen partir de niveles entre 3,5 y 4 o, que en principio no parecen tan malos. Pero es un nivel de calidad insuficiente. Recorde- mos que la tabla 1.1 nos permite relacionar la tasa de defectos medida en. defectos por millén y el nivel en o. Podemos reflexionar en la diferencia que hay entre la estrategia empresarial asociada a un nivel de calidad de 4 frente a un nivel de calidad de 6 o si tomamos como ejemplo los servi- cios de las lineas aéreas comerciales consultando la figura 1-3. Figura 1.3, Nivel sigma de calidad. (con a media desvieds 1,5 0) En F091, hubo cuatra aeciderites cn los 6.800.000 vuclos cumerciales en EE.UU. Eso implica 0,588 dpm un nivel de defectos equivalente a 6,5 0. En cambio, el transporte de las maletas se calcula que tiene una calidad del orden de 4 0, 6.210 dpm (el nivel de dpm en este caso se mide contan- do el numero de maletas dafiadas, retrasadas o perdidas sobre el total de transportadas). Eso representa 42.228 maletas afectadas. 4Por qué hay diferencia entre el nivel de calidad del proceso asociado al transporte de su maletay la calidad del proceso asociado a su transpor- te aéreo? La respuesta es evidente. Hay una cierta tolerancia de la direc- cin de las empresas aéreas en cuanto a la calidad de sus servicios; su ra-SesSigma(6o) zonamiento €s que apuestan por las vidas de los pasajeros pero que él tema de las maletas no es tan importante. Pero, éno est4 cambiando la si- qacién? En.un entorno competitivo, si Vd. fuera un pasajeto habitual de una compaftia ¢recomendaria a una linea aérea que tiene mala reputa- cién en cuanto al extravio de maletas? No da ya Vd. como cliente por su- puesta la calidad en cuanto a la seguridad del avién? ¢No puede ser una mala estrategia a medio plazo olvidarse del nivel de calidad del transpor- te de maletas? En este sentido, Ia escala en sigmas proporciona un instrumento preci- so para medir la calidad de la empresa a partir de la calidad de sus pro- ductos y nos permite un benchmarking, una comparacién de los esfuerzos. realizados en el 2mbito interno y externo. A partir de esa referencia el fandamento del enfoque estratégico 6 Sig- ma-resulta muy simple: Reducir el ntimero de defectos del producto o servicio logranda un nivel ma- yor de sigmas (a), en biisqueda del nivel 6 sigma en el producto acabado, es de- ‘cir, 3,4 defectos por miltén 9 con ello reducir al ménimo los costes asociados a:tos problemas de calidad en la eripresa. Siuna empresa mejora el indice de calidad medido en sigmas significa * que ha reducido sus defectos por millén y, por tanto, ha mejorado la cali- dad de sus productos. Al lograrlo notara que se reducen los costes asocia- dos a la baja calidad del producto (en muchos casos no cuantificados), so- bre todo fos costes de reproceso y de garantias. Eso se traduciré en una mejora de ta cifra de resultados del negocio. Ademés, aumentaré el aime- ro de clientes satisfechos con sus productos y eso es vital para auimentar la competitividad de Ia empresa. El papel que desempenian los proveedores resulta fundamental para que Seis Sigma Hegue a implantarse de forma efectiva. Los proveedores constituyen el primer eslabén de la cadena, y sobre ellos habra que actuar para obtener calidad desde el origen ya que no depende exclusivamente tle nuestra organizaci6n, sino que vendra supeditada por el grado de cali- dad que nos sirvan los proveedores. Como dijimos, podemos usar el nivel de calidad en sigmas como refe- rencia para comparar la calidad de nuestros productos 0 Procesos entre30. ‘Seis Sigma (abricas del mismo grupo empresarial que fabriquen productos similares :en el Ambito interno) o bien con la competencia (en. el 4mbito externo). ?ero, ademés, resultard furidamental a la hora de evaluar a nuestros pro- veedores. Se huye de la mera comparacién de precios, porque una empre- sano puede lograr unia calidad 6 Sigma sin proveedores de componentes que tengan una calidad igual o mejor. Es muy importante trabajar conjuntamente con ellos y que asuman la responsabilidad de proporcionar niveles de calidad acordes a los que tie- ne proyectados la propia empresa. Por ejemplo, si decimos que un transformador de un proveedor tiene una calidad 3 Sigma médida a partir de sus defectos por mill6n (el compo- niente es defectuoso por tener una especificaci6n critica fuera de especifica- ciones) eso significaria que nuestro proveedor tiene una calidad por debajo deta media de su sector, siendoun nivel de 6 Sigma el objetivo que deberia- mos lograt a medio plazo para ese componente. En caso contrario écémo pretenderiamos lograr un producto acabado con nivel de calidad 6 Sigma? Pero pasar de ese hivel 3 Sigma a un nivel de 6 Sigma serd dificil sin cambiar de proveedor, a menos que el proveedor también se involucre en un programa de mejora de calidad Seis Sigma. Para pasar en la tabla 1.1 oen la figura 1.3 de 8.a4 Sigma en.un aho sig nifica reducir en mds del 90% el nivel de defectos en ese periodo, algo ya dificil de por si, pero pasar de4 a 5 Sigmas significa reducir de. nuevo'casi en un 96 por ciento el nivel de defectos y pasar de 5 a 6 Sigmas supone re- ducir de nuevo en un 98,5 por ciento el nivel de defectos. Esos serfan los indices de reduccién de defectos anuales a lograr con ese proveedor, eso significa un programa,de mejora continua (taizen, en japonés). No obstante, una empresa no logrard el nivel de calidad Seis Sigma s6lo por disponer de mejores proveedores; con mejores prestaciones de sus Componentes, o por usar tolerancias mas estrechas. Esa es la primera re- accién de las empresas que pretenden mejorar su nivel de calidad. “Tener buenos proveedores es una condicién necesaria pero no suficien- te, Se requiere ademds tomar acciones en el 4mbito interno que mejoren el nivel de calidad en sigmas de todas las secciones que intervienen en la secuencia del proceso productivo, ast como en el drea de disefio, pues‘seis Sigma (6 ©) 31 también produccién y disefio afectan la variabilidad del producto, como se pone de manifiesto en la figura 1.4. Figura 1.4, Las fuentes bisicas de la veriabilidad del producto, Margenes de disefio inadecuados Capacidad de proceso insuficiente Variacién en Componentes y materiales Por otra parte, la estrategia Seis Sigma reduce los costes globales de la compafifa mediante la mejora dela calidad del producto acabado hasta ci- fras muy bajas, ya que est4 demostrada Ia existencia de una alta correla- cién entre ios defectos por milléia de. productos y los costes de no calidad de una compaiifa, tal como veremos en el capitillo 2 dedicado a la evalua- ci6n de los costes de la no calidad, Se consideran costes de no calidad los.costes derivados de la falta de cali- dad, de la nto conformidad o no cumplimiento de las especificaciones de los clientes o de no alcanzar Jos niveles de calidad requeridos. Incluyen los fallos verrores en el diseiio, désarrollo y producci6n antes y después de la entrega ulcliente (garantias, etc) que provocan su insatisfaccién. Como consecuencia denoalcanzarel nivel de‘alidad deseado, el cliente puede optar por lacom- petencia, arrastrando consigo a otros posibles clientes potenciales: #Sabe Vd. cuanto’ representan los costes de no calidad asociados a sus productos o servicios? éLos ha cuantificado y rélacionado con su cifra de ventas?32, Seis Sig Una vez haya calculado sus costes de no calidad y qué porcentaje sobre Ia cilra de ventas representan tiene que calcular su nivel de defectos por mill6n de producto acabado y mediante la figura 1.3 obtener su nivel de calidad en sigmas. Después compare sus costes de no calidad con el nivel de sigmaas en la misma figura 1.3. Los costes de no calidad aumentan a medida que baja el. nivel de sig- mas. Son menores del 1 por ciento para una compafifa 6 Sigma y superan el 10 por ciento para una compafifa 5 Sigma. Dedicaremos el capitulo 2 a este tema. Ahora fijese un objetivo de nivel de calidad en sigmas y estime ‘cuanto se ahorrard en costes de no calidad. Comprobard que vale la pena usar la calidad del producto como una estrategia competitiva: sti cuenta de resultados mejorara. Claro est4, ya no basta con frases ingeniosas que motiven al personal; se necesitan nuevos enfoques, un nuevo marco de actuacién del personal para lograr el nivel 6 Sigma en la calidad del producto. Pasar de un nivel 3 Sigma aun nivel 5 Sigma representa dividir por 100 el némero de defec- tos, como sé ve en la figura 1.5, Para convencerse de ello considere otro ejemplo, Supongamos que conirola los errores de ortografia.en un texto y que Vd. tiene en Ia actuali- dad un nivel de calidad de 3.Sigma. Eso significa que tiene una palabra eqjuivocada en cada 15 pagirias de texto. Pero si pretende mejorar la cali- dad de ese proceso hasta lograr un nivel 6 Sigma, eso significarfa tener ‘fanicamente una palabra equivocada en, aproximadamente, 300.000 pagi- nas. Gree que bastaria con mejoras progresivas y charlas sobre calidad to- tal para lograr ese.nivel de calidad? Evidentemente, no. Se requiere una reingenieria de los procesas, un replanteamiento radical del modo en que se ejecutan las actividades en la empresa, para poder identifi- car los factores que causan los defectosy poder posteriormente neutralizar- los. Eso requerira formacién del personal involucrado en la empresa. De este modo, ent tercer lugar, Seis Sigma se convierte en empresas in- novadoras como en.un programa de mejora de Ja calidad basado en la for- imacién en todo el mundo de miles de empleados, para que sean capaces de usar no sélo herramientas basicas de Jos programas de mejora de cali- dad, sino técnicas estadisticas apropiadas, como pueden ser el CEP (Con- trol Estadistico de Proceses) y el DDE (Disefio de Experimentos), de unSeis Sigma (6-0) 33 modo consistente y frecuente en la mejora dela calidad de sus prochictos y procesos. Gada uno de esos empleados se responsabilizaré de liderar aiio tras afio. proyectos que reducirdn los costes de la baja calidad asociados a procesos. © productos con el subsiguiente impacto en la cuenta de resultados. Aht estd el retorno de la inversin en formacién, en esos proyectos que tienen un gran impacto econémico al reducir los costes de baja calidad de los productos. ‘Todo proceso en la empresa esta compuesto por una serie de activida- des que pueden tener un ndmero de errores, que reducen los beneficios de ta compaiia. El objetivo del programa Seis Sigma serd llegar a ser impeca- bles en la ejecucién de esas actividades y minimizar esos errores. El.nicleo del programa Seis Sigma en estas empresas es lograr la satis- faccién del cliente pero para lograrla se inculca en los empleados de la empresa ¢l concepto-de que hay que trabajar, no més, sino de un modo nds inteligente. La correcta gestién de la empresa, orientada a lograr la calidad Seis Sigma, supondr tomar como punto de partida de toda'la actividad empresarial y sus procesos, al cliente final de los productos y servicio y disponer la organiza cidni adecuada para que toda esta actividad esté directamente encaminada a satisfacer sus requerimientos. Se requiere de los ingenieros de produccién conocimientos del produc- ” toy de los procesos productivos asociados, de modo que la fabrica tenga sus procesos productivos bajo control, caracterizados y optimizados de modo que fabriquen productos con la menor variacién posible, lo que se wraducird en un menor nuimero de defectos en el mercado. Por otra parte, s¢ exige a los ingenieros de producto que realicen dise- fins de productos «robustos» en el sentido del término descrito por G. Ta- guchi, uno de ios grandes expertos en el DDE, «Robusto» en el argot de ‘Taguchi significa un producto.cuya respuesta sea insensible o tolerante frente a variaciones de componentes y/o de materiales en produccién, asf como frente a las distintas condiciones de uso que pudieran de otro modo afectar a sus prestaciones. E] DDE ¢s una herramienta de optimizacion de ‘isefios que nos permite redutir la variabilidad de los factores que inter-a Seis Sigma vienen en el disefio del producto 0 bien del proceso, por lo que obtendre. mos productos de gran robustez, asi como procesos capaces. El enemigo a batir en todos los proyectos Seis Sigma es la variacién del proceso productive que ocasiona la variabilidad de las especificaciones del producto. Hay que lograr que el objetivo central de las especificacio- nes del cliente coincida con la media de nuestros productos y ademds con la menor dispersién posible. Para lograrlo se necesita descubrir con DDE qué factores afectan ambos pardmetros estadisticos, media y desviaciOn esvandar, separando los facto- tes fundamentales de los triviales y modelar finalmente el proceso resul- tante,a fin y efecto de neutralizar las fuentes de variacién y poder asf opti- mizat las prestaciones del producto. ‘La mejor calidad del producto final resultaré en una ventaja competitiva para la compafifa que adopte Seis Sigma como: estrategia empresarial ya que reducird los costes globales de la compafila. Para aplicar Seis Sigma con éxi- toes necesario que toda la organizacién, comenzando desde la direccién yterminandoen el operario del nivel jerdrquico més bajo, esté involucraday participe del proyecto comin. Por este motivo, los empleados de la empresa representan un papel esencial en el desarrollo y obtencién de los objetivos de calidad Seis Sigma. Ser4imposible' lograrlos si no existe una clara motiva- cin de todos los estamentos que forman la organizaci6n de la empresa, con entusiasmo y con la conviccién plena de que ¢s la mejof forma para satisfa- cer plenamente a todos los clientes y alcanzar el grado de excelencia, Para ello, el marco de trabajo es el de equipos multidisciplinares, con la intervencién de ingenieria de produccién y compras desde las fases inicia- les del proyecto de un nuevo producto enun entorno de Ingenieria Con- currente (véase Barba [2001}) con objeto de reducir al minimo el nianero de cambies de ingenieria y acortar el tiempo de lanzamiento de] nuevo producto. Se pretende mejorarasfla gestién de cuatro areas de procesos bésicosen la compaii(a: diseito, el de produccién, aprovisionamiento y departamen- tos de soporte, porque el enfoque de calidad Seis Sigma traspasa las fronte- ras del dmbito productivo para entrar en los departamentos de soporte ode servicios administrativos, financieros, ete., con el objetivo de reducir su ni- mero de no conformidades o de defectos en los servicios que prestan.i ; MOLTEN, Ratk-CECCM!: Coca en LIDERAZGO DEL LEAN SO 6 par anloor abo meant, pe 9" Pt -ToMADO DE: mee Ped Suse res Mah 08 1858814205 ass Una esirategia con resultados probados Lean Six Sigma’ ofrece una guia para cambiar datos por conocimiento, reducir la cantidad de “incendios” que apagamos dia a dia y.descubrir oportunidades de méjora qite impactan al cliente y a los resultados finales del negocio. a pregunta mds importante que se hacen hoy los hombres de negocio es cémo tener éxito y superar a su competencia. Lean Six Sigma mejora el costo y Ia calidad de procesos, productos y servicios, pero también reduce. dramaticamente el “lead time”? y los tiempos de ciclo’. Si la reduccidn de costos, el “lead time”, los tiempos de ciclo y el incremento de la calidad son parte importante de los esfuerzos de su compafifa por mejorar el posicionamiento, entonces usted debe continuar leyendo sobre Six Sigma. . ‘En términos généricos usaremos, én general, ia expresién Six Sigma en alusién al Lean Six Sigma en el resto de nuestro libro. * Tiempo requerido para obtener un resultado a partir de Ja solicitud del mismo. ? Es el tiempo que se tarda en producir un producto o generar on servicio.22 EL LIDERAZGO DEL LEAN SIX SIGMA + RAUL MGLTENI - OSCAR CECCHI zEs Six Sigma una nueva moda? El Enfoque Six Sigma se basa practicamente en los mismos conceptos y practicas que estin referenciados on los modelos de excelencia. Como tal, debe considerarse una evolucién del Enfoque conocido. como Calidad Total, Mejora Continua o Total Quality Management. Pata ser mds claro! gusted considerarfa una moda los nuevos modelos de Toyota Corolla u Honda Civic? 0 los corisideraria ‘una evolucién de modelos anteriores? {No cree que éstos resultan del aprendizaje de errores anteriores y de la aplicacin de nuevas tecnologias que permiten lograr desémpefios antes jnalcanzables? . . Lo mismo podrfamos decir del Enfoque Six Sigma. No es un invento o desarrollo efectuado sin considerar otros enfoques. Es la consecuencia de la aplicacién de nuevos mecanismos para evitar errores cometidos en otros process de mejora. Es la consecuencia de revitalizar, de recuperar y de reutitizar técnicas y metodologfas para incrementar los resultados de los esfuerzos de mejora. Por eso 10 lo consideramos wna nueva moda. Sino una nueva evolucin en el enfoque que utilizan las empresas en su permanence bitsqueda de excelencia, El andlisis de le aplicaci6n de practicas y lineamientos que han ido adoptando jas empresas, desde 1a impiantacién de los, Cireulos de Calidad, y aun antes, hasta los equipos* Six Sigma, muestran una continua évolucién. Sélo dguellos que no han conocido précticas 0 enfoques anteriores pueden describir a Six Sigma como “algo totalmente nuevo”. Sélo aquellos que se han quedado en el tiempo pueden negar que Six Sigma propone nuevos aspectos y enfoques a viejos problemas, Sélo aquellos que no “ier” la evolucién de las empresas pueden negar el “continuo aprendicaje” que éstas realisan a partir de cada “nuevo enfoque”. + Nos referimos como “equipo'a “equipo Six Sigma” al grupo de personas.~sin distincién de niveles- que aplica Ia, melodologia DMAIC 6 DMADY, © a} Black Belt que resuelve un proyecto por siCAP. | - UNA ESTRATEGIA CON RESULTADOS PROBADOS 23 Es cierto que estos enfoques son, en general, adoptados por empresas. grandes. Pero, cémo negar que por un motivo u otro esos enfoques son finalmente adoptados por PyMEs. ;O acaso no tienen hoy una mayor tendencia a ser mas eficientes, mas proclives 4 prestar atencién a las necesidades. de sus clientes, a trabajar en equipo y a organizarse mejor? Pero, para entender un poco al Six Sigma, vale recurrir a situaciones vividas en algtin momento por casi todos nosotros. Pasa todos los dias Un caso como para empezar. El avién no se movié mucho, pero aun asf.el viaje ha sido cansador. Uno se levanta temprano, hay que hacer todos esos tramites en el aeropuerto que son cada vez midis engorrosos y molestos, pasar los infinitos controles, y finalmente salir del aeropuerto de destino con esa sensacién de que todos los “buitres” estén alrededor esperando que uno finalmente diga “al centro” o “al hotel”. Pero, por fin, llegamos al hotel. Mas pensando en dejar las valijas, pegarnos una ducha y tomar algo tranguilos antes de la primera reunién de un dia que empezé agitado y amenaza con seguir asf. Sin embargo, nos queda el “check in” en e] hotel, un tramite Simple, pero con sus pormenores. Por lo pronto, podemos necesitar esperar porque, claro, no siempre llegamos y somos los wimicos por atender. El de la valija verde tuvo. suerte porque llégé y lo atendieron rApido... si tan sdlo nuestro taxi se hubiera apurado un poquito. Ahora son tres personas las qué estén adelante, con el infortunio de. que aquel inmediatamente delante de nosotros tiene algiin problema con la tarjeta de crédito; desmagnetizada o no, Ie Hevé varios minutos poder irse a su habitacién con la tan preciada lave. Y ahora, nosotros... Claro, ho siempre esperamos el mismo tiémpo; no todos les pasajeros-esperan el mismo tiempo. A veces uno Ilega y no hay cola, a veces son varios los pasajeros que legan juntos. En algunas oportunidades, el personal del “check in” tarda apenas unos minutos para cumplir con los tramites; a veces ese tramite requicre mas tiempo per demoras en_procesar la tarjeta de crédito, por encontrar habitaciones disponibles que se. comuniquen entre sf o porque la habitacién supuestamente designada atin no esta lista para un nuevo pasajero.24 EL LIDERAZGO DRL LEAN SIX SIGMA + RACL MOLTEN! - OSCAR CBCCHI Casualmente, el gerente del hotel acaba de asistir a un curso de “servicio al cliente” y decide preocuparse un poco ms por la atencién-qué reciben los pasajeros. Asf que ha decidido preguntar a su gente cudnto tiempo le Neva a in pasajero estar listo para ir a su habitacién a partir del moménto en que entra al lobby. Después de mirarse entre sf, uno de los responsables del “front desk” empieza a tomar tiempos; “como si no tuviéramos nada para hacer”, ha pensado, pero noes el gerente alguien que pueda entender algo asf. Dos semanas después, y ya cuando parecfa que el ejercicio habia sido inttil, el gerente vuelve sobre su pregunta. La respuesta no se hace esperar: -No siempre tardamos lo mismo. A veces caen todos juntos, pero en promedio estamos tardando unos 7 minutos. De ahora en adelante, usemos este valor como objetivo. No podemos tardar mds que esd; atendamos a fos clientes sin que deban esperar mas de 7 minutos— dice el gérente. Tres semanas después, atin sin claridad de “qué es lo que'el gerente quiere hacer”, la gente del “front desk” sigue tomando tiempos. Al mes, una.prolija hoja de Excel Je llega al gerente con el promedio del mes: {6.15 minutos! Como el curso de “servicio al cliente” inclufa mensajes como el. de motivar a su gente, el gerente felicita a todos. El y su gente disfrotan el logro del mes: han atendido a los clientes més rapido que el objetivo... Cémoafectala La variacién parece inofenyiva. Sin embargo, es uh variacién importante factor para ocultar ineficiencias. Y tiene un importante. aliado: ¢l uso de los promedios. Detengdémonos un poco en la variacion. El uso de ese promedio “oculta” Ja variacién entrée tiempos de atencién de cada clienté; y esa variacién implica que una gran cantidad de clientes estardn insatisfechos por haber sido atendidos en tiempos superiores a los que el hotel considera “adecuados”. Decir que el _promedio es de 7 minutos, podria significar que hay clientes que. son atendidos en 1 minuto, pero también que hay clientes que son atendidos jen.18 minutos! La figura 1.1 nos muestra un ejemplo. Claro,CAP. | - UNA ESTRATEGIA CON RESULTADOS PROBADOS 25 con los que han sido atendidos en un minuto, barbaro, pero... dénde esta el problema? Supongamos por un momento que 7 minutos es un tiempo adecuado; equé pasa con aquellos que son atendidos en 10, en 15, en 20 minutos? ¢Estaran satisfechos? Seguramente, no; pero para el gerente eso no existe; estard -conforme porque el promedio estd dentro del objetivo. Por otra parte, Jo que pasa con los clientes que son atendidos en menos tiempo merece algtin comentario. Daria la impresién de que’ eso esta muy bien. Sin embargo, si la definicién de 7 minutos es la correcta, cabe preguntarse por qué, bajo ciertas circunstancias, a muchos clientes se los atiende mas rapido. ;Seré correcta la cantidad de recursos asignados 0 habré mas gente que la necesaria en algunos momentos en el “front desk”? Si asi fuere, en lugar de que estén jugando al solitario en las computadoras, seria de mayor valor para los ¢lientes y el hotel que esas personas sean asignadas a cumplir alguna otra funci6n. 7 Recursos} Insatisfaccién excesivos : del cliente Cantidad de clientes Tiempo de espera del cliente FIGURA 1.1. Cantidad de clientes que han debido esperar un determinado tiempo para ser atendidos.“32 EL LIDERAZGO DEL LEAN SIX SIGMA + RAUL MOLTENI - OSCAR CECCHI uno de esos representantes deja de atender o atiende ‘sin tesponder verdaderamente al objetivo de quienes Iaman. Esos tiempos son los “tiempos muertos no planificados”, tiempos gue disminuyen la eficiencia —-y, por cierto, la ‘satisfaccién de los clientes- y por lo tanto la capacidad de utilizar los recursos. Sin embargo, alguna otra vez hemos llamado y nos responden: “Espéreme un minuto por favor” y nos ponen wna musiquita de fondo elegida al gusto de vaya a saber quién. No es que el sistema no anda, sino que anda Jento. jQuien nos atiende hace minutos que espera que le aparezca una nueva pantalla en su monitor! : - . Esos “tiempos perdidos en accién” generan una nueva cafda en la eficiencia. Ahora hay recursos que-no rinden en la medida esperada. Tiempo Tiempo total: “nmuerto” planificado Tiempo neto disponible Tiempos “muertos” no planificados: Disponibitidad Tiempo: del recurso “perdido en accién™ Tiempo perdido capa porproblenas __DiSponibiidad Efectividad total de calidad y eficiancia del recurso del recurso FIGURA 1.5, Motivos por los cuales la eficiencia de una operacién o sector decrece sin que nadie pueda explicar convincentemente el porqué. Finalmente, supongamos que ilamamos a un call center porque no podemos navegar por internet. Después de tratar de hacernos creer que el problema és que no sabemos poner nuestra contrasefia, nos sugieren una solucién para Ta cual debemos reiniciar la m4quina y volver a Hamar. Como temfamos, el problema no ha sido resuelto, asf que ahora Ja ineficiencia se ve incrementada por los “tiempos perdidos por problemas ‘de calidad”; al no responder alCAP. | - UNA ESTRATEGIA CON RESULTADOS PROBADOS 33 ‘objetivo e intencién del llamado del cliente, respondiendo mal o a otros objetivos, éste se ve necesitado de volver a Hamar. El tiempo que se requeria para cumplir con él, ahora se ha duplicado. Es més, probablemente ese llamado no hubiera sido necesario si, pot ejemplo, se hubjera comunicado correctamente al cliente sobre ciertos aspectos del servicio durante la venta. Sabemos que afin de mes las dreas comerciales se ven obligadas a salir a vender “lo que sea” porque no se Hega a cumplir con los objetivos. Ese. “lo que sea” significa “como sea”. “Si le contamos al cliente todo, no vendemos ni la mitad”, decfa un.vendedor de una empresa lider. Claro, los comerciales podrén cumplir con el objetivo de ventas, pero esos clientes terminardn Ifamando al call center para quejarse porque... Sera problema del que dirige e! call, no del comercial. Quiere decir que podemos considerar otro tema adicional: hay tareas que, aungue tivieran poca variacién, no debertan ejecutarse nunca. Su existencia se debe pura y exclusivamente a fallas, conscientes 0 no, que se producen “aguas arriba” en el proceso. Nesesitames Hablemos un poco de la éficiencia. Por lo pronto, profundizar el definamos eficiencia como el grado con el cual andalisis. utilizamos nuestros recursos. ‘O la relacién entre los resultados alcanzados y ios recursos insumidos. Las empresas suelen medir la eficiencia. Los valores varian —y notablemente— entre empresas de diferentes actividades y sectores. Sin embargo, niveles superiores al 95% no son usuales. La figura 1.6 nos muestra lo que significa actuar con 99% y 99,9997% de eficiencia. Como se ve, 99% es “lo suficientemente malo como para rechazar los valores”. Sin embargo, aceptamos esos niveles“de eficiencia para indicadores criticos de nuestras empresas. Las “justificaciones” de estos valores son muchas: motivos tecnolégicos, preponderancia de la mano de obra que comete errores, la desmotivacién de la gente, complejidades débidas a las: exigencias de los clientes, Pero, lo que no es usual, es que las empresas emprendan acciones de mejora para eliminar de raiz las causas de las ineficiencias que, por otro lado, recordemos, generan insatisfacciGn de clientes,34 EL LIDERAZGO DEL LEAN SIX SIGMA + RAUL, MOLTENI - OSCAR CECCHI Una persona muy apegada al statu quo de tna empresa muy conocida, me decia hace poco: —Para ellos est4 mal, pero para nosotros que producimos “xxx’ no est4 nada mal; al contrario, esté muy bien. Asf que el ejemplo.es muy lindo, pero no es aplicable para nosotros. No podriamos hacer nada mejor que eso con nuestra tecnologia. | Dos metros més alld, uno de Ios duefios de la empresa hacia mimeros mentalinente y de pronto dijo: : =jA mf me parecerfa barbaro poder aumentar nuestra eficiencia! 2% 99,9997% Despegues 0 aterrizajes en Bs. As. con problemas durante un afio Familias con agua contaminada (por 000 todo un dia en Bs. As.) se Procedimientos quirdrgicos incorrectos (por afio, en un sanalorio) Personas mal medicadas en servicios (for afio, en un sanatorio) FIGURA 1.6. Valores: de: los errores que tendrian algunos servicios si las empresas préveedoras actuaran con s6lo 99% de eficiencia. Cabe reflexionar acerca de cudn buend es trabajar con 99% de eficiencia en.la mayorfa de nuestros procesos. Ese es el punto: desde nuestra visién estamos haciendo lo mejor posible; no podemos aceptar que mejorar es posible, Necesitamos dimensionar, sin embargo, lo que para nosotros podria significar el pasaje desde nuestro nivel actual hasta niveles de rendimiento casi insospechados. Pongaimos esto en términos de un CEO: ;Cudnto dinero se pierde en una empresa por aceptar niveles de rendimiento inferiores? ¢Cudnto dinero se