360 Marketing: Enfoque América Latina * Rolando Arellano Cueva Este es el caso clasico de los restaurantes en una ciudad. Si bien todos los restaurantes compiten por ofrecer alimentacién y diversion a los consumidores, unos se especializaran en comida italiana, otros en comida criolla, otras en internacional, etcétera. Algunos tendrén precios altos, otros medianos y otros ba- jos. Unos serviran en mesas, con mozos elegantes, mientras que otros trabajaran en sistemas de comida répida, atendiendo a los clientes desde un mostrador. De esta manera, cada ofertante en el mercado de la restauraci6n ofrece un producto suficientemente diferenciado, sin por ello dejar de considerar que se encuentra en competencia directa con los otros restaurantes existentes. La misma situacion se observa en productos con un fuerte posicionamiento de marca o imagen, tales como la cerveza. En realidad, las cervezas son productos muy poco diferenciados desde un punto de vista intrinseco (aspecto, sabor, etcétera), pero logran distinguirse claramente mediante la crea- cién de una imagen especial frente a los consumidores (la cerveza nacional, la de los amigos, la de la juer- ga, la de las chicas, etcétera), al punto que esa diferenciacién hace pensar al publico que tienen diferen- Cias sensoriales mucho mayores de las reales. Tal como se observa en el capitulo referido a las marcas, una de las funciones mas importantes de estas es justamente ayudar a los productos a salir de una situacién de competencia perfecta para ir a una situaci6n de competencia monopolistica. Dependiendo de cuén fuerte sea la diferenciacién (intrinseca o extrinseca) lograda por el producto, su situacién competitiva se encontrar mas cerca del monopolio perfecto o de una de competencia perfecta. 5. TIPOS DE COMPETIDORES Existen dos grandes categorias de competidores para las empresas: los actuales y los potenciales. Los competidores actuales no necesitan mayor explicacién previa, porque son aquellos que actualmente influ- yen en el comportamiento del mercado de una empresa‘. Los competidores potenciales, en cambio, son aquellos que tienen la posibilidad de influir en dicho mercado en un futuro, si se presenta la oportunidad. 5.1 Competidores actuales El mercado de un producto esta generalmente compuesto por competidores de diversos tipos. Si se con- sidera un mercado competitivo (no monopolistico ni oligopolistico concentrado) se pueden hallar en él diversas empresas que es posible clasificar segun su tamafio y segun la originalidad de su acceso al mer- cado. Asi, tal como se observa en la Figura 13.2, se encuentran empresas que dominan el mercado, otras que quieren acceder a esa dominacién, otras que se protegen bajo la sombra de las mas grandes, unas que se quieren diferenciar sin competir con el resto y otras que se contentan con un pequefio mercado muy especializado. | tamano de los circulos representa la cantidad de empresas que generalmente se ubica en cada posicién estratégica ip Kotler, Marketing Management: Analysis, Planning Implementation and Control, Englewood Cliffs, Prentice Hall, Nueva Jersey, 1999.Capitulo 13 + Las estrategias competitivas 361 Lider de mercado Aspirantes independientes Especialistas de mercado Tips de comptidres en un mercado En la Figura 13.2 se observa que los lideres de mercado son empresas que generaimente tienen la mayor participacin de mercado y desarrollan (o han desarrollado en su momento) estrategias de marketing originales. En muchos casos son empresas que entraron primero al mercado (muchas veces fueron los primeros) y por lo tanto fueron las que lo desarrollaron. En otros casos, se trata de empresas que luego de un periodo de enfrentamiento con el lider, lograron tomar la supremacia del mercado, tal como se verd més adelante (el caso de los automéviles Toyota o Nissan en varios paises latinoamericanos, que le quitaron el liderazgo a los automéviles norteamericanos Ford o General Motors). 5.1.1.1 Ventajas y desventajas de ser lider de mercado Ser lider de mercado presenta varias ventajas. La primera y més evidente es que el lider vende mas y, por lo tanto, gana mas que los otros. Como con el incremento de las ventas logran més economias de escala (mejores precios en los insumos, se negocia mejor con proveedores y distribuidores, etcétera), los lideres de mercado tienen margenes de utilidad mayores que los otros participantes de su mercado. Adicionalmente, las empresas lideres gozan de un prestigio y notoriedad que les permiten tener precios relativamente mas altos que sus competidores (los consumidores estan dispuestos a pagar un poco mas por un producto de esa empresa que por el de empresas menos reconocidas). Ser lider, sin embargo, también conlleva diversas desventajas. La principal de todas es que los lideres se convierten en el objetivo principal de muchas empresas que quieren ocupar el sitial privilegiado del primer lugar. Es por ello que los lideres deben preocuparse por observar los movimientos, y prever y responder alos ataques de diversos competidores. Ello representa un gran costo, tanto econdémico como de esfuer- 20 para dichas empresas. Otra desventaja importante es que el lider se convierte en el representante cuasi oficial de la industria en general y, por lo tanto, esté siempre expuesto a la critica social que ella genere.Marketing: Enfoque América Latina * Rolando Arellano Cueva Asi, cuando los movimientos de consumidores atacan a la industria de gaseosas por la supuesta nocividad de sus productos, lo harén tomando como ejemplo principal a Coca-Cola e instaran a sus seguidores a no consumir -sobre todo- dicha marca, Parece, sin embargo, que las ventajas de ser lider superan grande- mente a sus desventajas, puesto que los lideres, en general, luchan fuertemente por conservar su posicién de primacia en los mercados. f “El pistolero mas rapido del Oeste” La posicion del lider de mercado se parece mucho a la que se observa en las viejas peliculas sobre el pistolero més rapido del Oeste. Alli se ve que el pistolero més rapido tiene muiltiples ventajas: el mejor caballo, la chica més bella y el respeto (0 el miedo) de todos. Sin embargo, tiene la gran desventaja de que muchos otros pistoleros quieren quitarle el titulo y no cesan de atacarlo o de retarlo a duelo. Si no quiere morir o perder su titulo deshonrosamente, no le queda mas que pasar gran parte de su tiempo respondiendo a retos y ataques. Hasta que un dia alguien tire mas rapido que él. 5.1.1.2 Estrategias competitivas de los lideres de mercado lucto genérico. En efecto, al tener la parte mas grande del mercado, si el mercado global crece, las ventas globales del lider creceran al menos en la misma proporcién y probablemente més (es decir, en términos absolutos sus ven- tas creceran siempre mas que las de los otros competidores). Asi, si el Banco Nacional tiene el liderazgo de un mercado con 40% de participacion y hace una campafia exitosa para que el puiblico use mas la banca, muy probablemente todos los bancos del sector tendran més clientes. Por su parte, el Banco Nacional tendré como minimo 40% de ese crecimiento, pero, como él hace la campafia orientard también a ir mas a su banco que a otros, con lo cual deberd incluso ganar participacion de mercado. Utilizando como base un esquema generado por Igor Ansoff® (Tabla 13.1), se puede ver que existen cua- tro grandes posibilidades de estrategias competitivas para ampliacion de mercados. Ellas se basan en la perspectiva de aumentar la utilizacién del producto o de aumentar el numero de utilizadores. Leet) Formas de ampliacién del mercado para un producto genérico “Aumentar uso. Se trata aqui de lograr que los consumidores actuales del producto consuman mas del mismo. Por ejemplo, los refrescos colombianos Postobén podrian sacar envases més grandes de su pro- ducto (envases de tres litros) porque saben que cuando un consumidor dispone de mayor cantidad de producto, su frecuencia de consumo sera mayor. * Ansoff, Igor “Stategies for diversification”, Harvard Business Review, vol. 35, nim.5, septiembre-octubre de 1957, p. 114Capitulo 13 + Las estrategias competitivas =m --Reposicionar. Se trata aqui de hacer que los consumidores den un nuevo uso al producto actual. Por ejemplo, Postobén podria hacer una campafia para mostrar que su producto no solamente sirve para refrescarse, sino que también es util como medicamento en casos de deshidratacion o de problemas de estomago. _Ampliar mercados. Esta estrategia consiste simplemente en buscar nuevos consumidores para el uso tradicional de un producto. Por ejemplo, Postob6n puede decidir ingresar a algunos de los mercados del interior del pafs en donde todavia no hay gran consumo del producto. Podria también decidir posicionar su producto como sustituto del café, con el fin de que los bebedores de este producto cambien hacia refrescos. Diversificacién. Se trata aqui de buscar nuevos utilizadores para un nuevo uso del producto. Por ejemplo, Postobén podria decidir intensificar el consumo de su producto entre los bebedores de alcohol (que generalmente no consumen bebidas azucaradas), presentandolo como un excelente mezclador para bebidas fuertes. Solamente en el caso que le sea imposible abrir nuevos mercados (dado que el mercado esta saturado del producto), un lider deberia realizar estrategias para ganar mercado a sus competidores. Esto puede ha- cerse mediante campajias dirigidas contra ellos o, de manera mucho mas rapida, mediante la adquisici6n de los competidores mas interesantes. Acabar con los competidores tiene la ventaja de las mayores ventas, sin embargo, tiene también desven- tajas diversas. Una de ellas es que los competidores mas pequefios sirven como freno a las intenciones de competidores més grandes que quieran entrar al mercado. Asi, una gran compafia de cervezas podria decidir entrar al mercado de gaseosas si tuviera que enfrentarse Unicamiente a Coca-Cola, pero no lo harla sive que hay varias empresas diferentes que le opondran resistencia. Otra razén es que ganar mercado a competidores més pequefios puede ser muy caro, puesto que estos van a oponer gran resistencia dado que su supervivencia esté en juego (como en el ejemplo de la liebre y el zorro, a pesar de ser mas pequefia y débil, la liebre muchas veces logra eludir al zorro por una cuestién de motivacién: mientras el zorro corre por su almuerzo, la liebre corre por su vida). Finalmente, una tercera desventaja es que generalmente la opinion publica ser desfavorable a la gran empresa que trata de destruir a la més pequefia. Un punto que se menciona con menos énfasis aqui es el de la legislacién antimonopolios que impide a algunas grandes empresas destruir a sus competidores. Si bien esta ley existe en casi todos los paises latinoame- ricanos, en la practica su aplicacion es poco frecuente, sobre todo en estos momentos en los que en casi todos ellos se aplica una politica econémica de libertad de mercados. Los lideres de mercado también deben desarrollar estrategias para defenderse de los ataques de los as- pirantes. La estrategia mas simple (a tal punto que podria llamarse no estrategia) es la defensa puntual, es decir, reaccionar cada vez que un aspirante ataca. Otro tipo de estrategia de defensa se basa en la realizacién de acciones para evitar que los ataques sean muy dafinos. Ellas pueden ser la prevencién para dificultar los ataques de los aspirantes (por ejemplo, sacar marcas secundarias en los mercados que eventualmente buscarian los aspirantes) 0 para mostrarles que cualquier ataque seré contrarrestado con mucha energia. Un tercer tipo es la preparacion de acciones preventivas de ataque, es decir, atacar al aspirante antes de que éste comience, con el fin de debilitarlo e impedirle actuar. La estrategia de defensa més avanzada es, sin duda, aquella que, con el fin de evitar sus ataques, consiste en absorber a la empresa competidoraMarketing: Enfoque América Latina » Rolando Arellano Cueva Las empresas aspirantes son aquellas que buscan ocupar el puesto de lider de mercado. Generalmente tienen un cierto grado de originalidad, pero también copian gran parte de las acciones del lider. Mediante su originalidad buscan un posicionamiento mejor que el del lider, pero copiando parte de las acciones de este intentan también ocupar el puesto que la empresa principal tiene en el mercado. De manera general, su deseo de ser lider es explicito 0 conocido por los consumidores y los otros competidores. Los aspirantes utilizan diversas estrategias competitivas, dependiendo de su fuerza y capacidad econ6- mica. En algunos casos, cuando se trata de una empresa con capacidad econdmica muy grande, puede darse el lujo de atacar al lider de manera directa y sin subterfugios. La idea es destruir al lider en todos sus mercados y atacarlo con todas las armas posibles (precios bajos, productos de mayor calidad, mejor distribucién y publicidad masiva). Esto sucede con algunos productos importados que, para ingresar a los mercados latinoamericanos, atacan a los lideres nacionales usando la capacidad econémica de sus casas matrices. Sin embargo, en general se observa que los aspirantes disponen de menores recursos que el lider, por lo cual una estrategia de ataque directo corre el riesgo de generar una respuesta demasiado fuerte de parte del lider, lo que podria hacer peligrar Ia existencia misma del atacante. Por ello, las estrategias mas usadas por los aspirantes son aquellas que consisten en atacar al lider de manera indirecta o puntual. 5.1.2.1 Estrategia de los aspirantes — Las estrategias de los aspirantes exitosos siguen, en general, un proceso que se puede explicar mediante una serie de pasos; PASOS PARA EL LIDERAZGO DE MERCADO. ~~ PERIODO DE ATAQUES PRELIMINARES ~ PERIODO DE RECONOCIMIENTO COMO ASPIRANTE = PERIODO DE DESARROLLO INTERNO. ~~ ATAQUE FRONTAL DEFINITIVO Periodo de ataques preliminares. En esta fase, el aspirante comienza a hacer ataques puntuales hacia el lider, Para ello se centra en uno de sus puntos débiles (precio, distribucién, calidad de producto, etcétera) © simplemente trata de posicionarse en algun segmento que el lider tenga descuidado (geograficamente 0 por tipo de consumidores). Esta situaci6n le permitiré crecer y fortalecerse poco a poco, mientras el lider no lo considere todavia un atacante peligroso. Periodo de reconocimiento como aspirante. En esta etapa, el aspirante trataré de diferenciarse dentro del grupo total de competidores del lider. Buscaré asi ser reconocido no como “el mas grande de los pequefios”, sino “como el mas pequefio de los grandes”. El objetivo en esta fase sera obtener el estatus de “segundo en el mercado”. El posicionamiento de “aspirante oficial” al titulo de lider le da una gran notoriedad y prestigio, lo que le permite aumentar su participacion de mercado. En algunos casos, el estatus de “aspirante oficial” es un objetivo en si mismo para algunas empresas, pues les permite una buena participacion de mercado. Saben que destronar al lider puede ser muy costoso, y prefieren vivir a su sombra, aun cuando el publico las considere como una amenaza paraCapitulo 13 » Las estrategias competitivas el lider, Los verdaderos aspirantes utilizarén el posicionamiento adquirido para seguir creciendo y reforzando su posicién en el mercado. Si el lider comete errores que comprometen su posicin en el mercado, el aspirante aprovechard para dar el ataque final y ganar el liderazgo. Si no es asi, el aspirante pasaré por un periodo de desarrollo interno. Periodo de desarrollo interno. Luego de ser reconocido como aspirante principal, este sabe que cada uno de sus movimientos sera vigilado estrechamente por el lider. Por ello aqui el aspirante seguir atacando al lider (y generando su reaccién) y paralelamente buscard crecer y fortalecerse mediante acciones que no toquen directamente los intereses de este. Asi, el aspirante entrar con mucha fuerza en mercados que el lider no considera importantes (regiones diferentes, segmentos de poco valor, etcétera) y a la vez buscar reforzarse internamente mediante una mejor capacitacion de personal, la busqueda de capital fresco externo 0 la inversion en negocios conexos que puedan proporcionarle liquidez posteriormente. ‘Ataque frontal definitivo. Cuando el lider esté algo debilitado por los continuos ataques puntuales y el aspirante esté fortalecido internamente como para soportar la respuesta del lider, comenzara el ataque frontal. Aqui, el aspirante atacar al lider directamente en sus productos y mercados importantes buscando apropiarse del mercado. Sin duda, el lider reaccionara fuertemente para no perder la supremacia yse generaré una lucha de resistencia en la que se define el destino del mercado. Alli, si gana, el aspirante puede convertirse en lider o desaparecer, si pierde. El crecimiento de LAN Airlines La empresa de aviacion mas exitosa de Latinoamérica es hoy LAN Airlines, que empezo en 1924 como la empresa estatal de aviacién de Chile y que ha ganado la primacia en el mercado latinoamericano a muchas empresas norteamericanas y europeas. Para llegar a la posicién actual, LAN ha recorrido un camino de varias etapas. Las mas importantes son: Nacer y pasar desapercibida. Lineas Aéreas Nacionales (LAN) nace en Chile en 1924 y se convierte en la aerolinea mas importante al interior de pais. Crecer y diferenciarse. Posteriormente, LAN Chile vuela internacionalmente por toda América del Sur y hacia Estados Unidos, y empieza a destacarse por la excelente calidad de servicio a bordo. Las grandes aerolineas de la época eran norteamericanas y europeas y aunque eran muy eficientes, no tenian un servicio de gran calidad (American Airlines, entre otras) Fortalecerse. Mientras crecia como linea interna, LAN Chile comienza a comprar algunas lineas nacionales de otros paises 0 a crear lineas en ellos, poniéndoles el nombre de LAN... pals. Asi crea LAN Perd, LAN Ecuador y LAN Argentina. Entrar al mercado de los grandes. En el 2004, con su red de empresas filiales, cambia de nombre de LAN Chile a LAN Airlines S.A, pasando a ser un jugador internacional de primer nivel. Mostrar superioridad. A partir del 2004, con las economias de escala generadas por sus flotas diferentes y la amplitud de su red de destinos, LAN comienza a mostrar claramente su posicion de jugador més importante en el transporte aéreo de Latinoamérica. Puede, entonces, resistr a la competencia de empresas tales como COPA y TACA (ligados a grandes grupos norteamericanos), as{ como a GOL (importante empresa brasilena). 365Marketing: Enfoque América Latina * Rolando Arellano Cueva 5.1.2.2 Ventajas y desventajas de ser aspirante Ser aspirante, sobre todo aspirante oficial, conlleva la ventaja principal de tener una participacién d mercado importante. Asimismo, la notoriedad otorgada por la figura de segundo en el mercado facili las tareas de comunicacion y de crecimiento en los mercados (mejor aceptacion de los intermediario y consumidores). Finalmente, el aspirante oficial se beneficia en gran parte del apoyo de una porcié del publico, que ve en él la figura de David que se enfrenta al poderoso Goliat, lider del mercado. Est Ultimo hace que para el aspirante sea relativamente facil atacar al lider, mostrando claramente los defec tos de este y las ventajas de su producto. Para el lider es dificil defenderse de estos ataques, puesto qu toda respuesta implica reconocer la fuerza del atacante (darle publicidad gratuita) y todo ataque implic mostrar problemas de la industria (ademds de ser poco popular atacar al mas pequefio). La posicién de aspirante tiene como desventaja principal ser el primer objetivo de los ataques del lide por lo que debe hacer muchos esfuerzos para defenderse. Por otfo lado, atacar al lider es muy costos y puede implicar sacrificar durante mucho tiempo las utilidades de la empresa e incluso generar défici con la esperanza de recuperarlas al destronar al primero. Mas aun, si se entra a una “guerra publicitaria” los gastos pueden ser inmensos y los resultados negativos para todos los participantes del mercado (salv para los publicistas) La guerra de los seguros En un pals sudamericano, dos grandes empresas de seguros se enfrentaron en una guerra por la primacia del mercado. Seguros Atlantico S.A., la aspirante del mercado, comenzé a atacar a Seguros Su Seguro (SSS) diciendo que era mas répida y eficiente en el servicio de accidentes a sus asegurados que su competidora. SASA respondié inmediatamente diciendo que lo que decia 55S no era cierto, y que por el contrario, SSS era una empresa con poco respaldo financiero y que podria por ello tener dificultades para pagar a sus asegurados si se diera un riesgo importante y grupal, como dafios por terremoto. {Qué cree usted que paso? a. Seguros Su Seguro se hizo mas conocida, pues fue mencionada mucho en la publicidad de Seguros Atlantico. Si alguien antes no sabia de su existencia, hoy todos saben quién es. b. SASA sufri6 un bajén en su imagen de marca, pues un buen porcentaje de personas penso que era una empresa abusiva, que atacaba -quizés sin fundamento- a una empresa més pequefia. ¢. SSS sufrid una mella en su credibilidad, sobre todo en sus clientes en ese momento, algunos de los cuales decidieron anular sus pdlizas. d. La poblacién se enteré de que existia la posibilidad de que algunos seguros no cumplieran con sus coberturas (cosa que antes no habian pensado), y decidieron eliminar algunos de los seguros que tenian, para guardar ellos su dinero en caso de accidente. Mal negocio para Seguros Atléntico, para Seguros Su Seguro y para la categoria de seguros en general. Todo por no conocer algunas reglas basicas de la competencia de marketing.Capitulo 13 * Las estrategias competitivas 5.1.3 Los imitadores ‘Ademés de los lideres y los aspirantes, es corriente encontrar en los mercados a un grupo mas o menos numeroso de empresas pequefias o medianas cuya estrategia principal consiste en imitar lo mas cerca- namente posible a los més grandes. Generalmente estas empresas copian a los lideres de mercado, pero To es raro encontrar a algunas que claramente tratan de imitar a los aspirantes 0 a alguno de los segui- dores independientes (ver més adelante) mas grandes. El tipo y el grado de imitacién pueden ser muy variados (de lejos, de cerca, falsificacién, etcétera).. 5.1.3.1 Ventajas y desventajas de los imitadores Ser imitador de los mas grandes tiene la gran ventaja de que la empresa disminuye su riesgo de fracaso, dado que solamente copia las estrategias que han tenido éxito. De esta manera, tanto sus gastos en investigacion, en desarrollo, como sus pérdidas de funcionamiento son minimos. Si bien en algunos casos la empresa imitada tomard algunas acciones con el fin de contrarrestar la copia, muchas veces este control es imposible dada la gran cantidad de empresas imitadoras y la variedad de recursos que utilizan para hacerlo. Una importante desventaja de los imitadores es que su nivel de utilidades no es muy alto, puesto que para poder competir con los originales tienen que bajar sus precios (si no, el publico preferiré el original). Adicionalmente, un imitador no podra crecer demasiado, puesto que se arriesga a enfrentar el ataque de las empresas mas grandes a las que imita. Finalmente, las empresas imitadoras no logran desarrollar una experiencia creativa interna que les permita, dado el caso, poder crecer por su propia iniciativa. Al igual que lo que se ha observado en el capitulo sobre las marcas, las estrategias de imitacion empresa- rial llegan a ser muy variades. Ellas pueden presentarse en un continuo en cuyos extremos se encuentran la diferenciacion completa y la imitacion absoluta de las estrategias empresariales (Figura 13.3). Niveles de imitacion de estrategias empresariales En general, las empresas imitadoras copian solamente algunos aspectos de los lideres, por ejemplo, al- unos de sus productos, o su sistema de atencidn al publico, 0 sus locales, o su logotipo, etcétera. Esta actitud esta basada en el hecho de que mientras no se parezcan demasiado al lider, este no los tomara mucho en cuenta, pues para él no representan una gran amenaza. Mas alin, si el parecido no es muy grande, el lider tendré dificultad para probar de que se trata de una usurpacion de sus derechos (sobre todo si son aspectos dificiles de registrar como un olor, un sabor o una forma de presentar un producto) Un fenémeno importante en América Latina lo constituyen aquellas empresas que imitan a los lideres de otros paises, antes que estos entren al mercado nacional. Asi, hay cadenas imitadoras mas o menos cer- canas de Kentucky Fried Chicken 0 McDonald's, empresas que todavia no entraron al pais. De ello resulta que cuando estas empresas lideres mundiales quieren llegar a ese pais, se encuentran con que tienen ya pequefios competidores que les han quitado la novedad en el mercado. De alguna manera, para el mer-z= Marketing: Enfoque América Latina * Rolando Arellano Cueva cado nacional el lider mundial es un imitador de la empresa existente all. La situacién se puede complicar cuando la empresa nacional ha tenido cuidado de registrar adecuadamente sus marcas y procesos, con lo cual puede incluso impedir legalmente su uso a la empresa lider. En algunos casos, lleva a negociaciones en que la empresa internacional compra a la nacional su marca y sus derechos, o incluso hace arreglos para que la empresa nacional quede como su representante en el pais Existe también en los mercados un grupo de empresas medianas que deciden buscar su crecimiento sin que por ello busquen imitar al lider. La estrategia central de estas empresas se basa en la diferenciacion y el desarrollo a partir de la compensacién de gran parte de los defectos de las empresas lideres. De algu- na manera representan una amenaza al lider, puesto que en un futuro podrian convertirse en aspirantes, pero dado que en el momento ellos buscan un posicionamiento especifico diferente al del lider, no son realmente un reto para este. No debe olvidarse aqui que los aspirantes buscan también una cierta dife- renciacién, pero como su objetivo es ganar el mercado del lider, deben también copiarlo por lo menos parcialmente. En general puede decirse que los innovadores independientes son aquellos que hacen avanzar realmente los mercados. Ellos se arriesgan para crear productos o estrategias completamente diferentes a las que existen en ese momento en los mercados (creadas por los lideres). Asi, este tipo de empresas toman el riesgo de ir hacia direcciones completamente diferentes de las de los lideres, generando a veces cambios revolucionarios en los mercados. Adicionalmente, estos innovadores son vigilados por los lideres, no para oponérseles (como lo hacen con los aspirantes), sino para tomar nuevas ideas y refrescar sus propias estrategias. 5.1.4.1 Ventajas y desventajas de los innovadores independientes Ser innovador independiente presenta la ventaja de generar una posibilidad de desarrollo de largo plazo. Dado que su estructura interna est organizada para crear estrategias originales y no depender de las ideas del lider, ello le permite una autonomia que puede dar frutos mayores en el mediano y largo plazo (los imitadores, en general, no estén capacitados para crear, lo cual los condena a vivir siempre a la som- bra de las empresas a las que copian). Asi, en el caso de situaciones de gran cambio tecnolégico, muchas veces ni los lideres (ni sus imitadores) tienen la flexiblidad suficiente para adaptarse a la novedad. Por su lado, algunos innovadores independientes pueden haber previsto esa situacion y estar preparados para ella, destronando al lider sin pasar por el periodo de aspirante. Este es el caso de las empresas de publici- dad por internet en América Latina, que se prepararon para esta tecnologia mucho antes que los lideres y hoy han tomado gran avance frente a las tradicionales empresas de publicidad. La estrategia de innovador independiente tiene, por el contrario, la gran desventaja del costo que implica para una empresa mediana tener todo un equipo para el desarrollo de productos y planes de empresa Sin duda estos costos hacen disminuir la capacidad competitiva de estas empresas a nivel de precios y dan oportunidad a los més grandes de copiarlos y de aprovechar asi sus economias de escala. Adicionalmente, dado que los innovadores independientes crean productos o servicios nuevos por su propia cuenta, el ries- go de fracasos 0 problemas es mayor que para aquellos que simplemente siguen las estrategias exitosas de los mas grandes.Capitulo 13 * Las estrategias competitivas 369 A partir del momento que un innovador independiente comienza a tener éxito, es posible que se con- vierta en lider de un nuevo segmento de mercado. Asi, comenzarén a aparecer aspirantes a su liderazgo € imitadores de sus estrategias, lo cual lo obligara a adoptar muchas de las estrategias de los lideres de mercado que se mostraron anteriormente. 5.1.5 Especialistas de mercados restringidos | Al lado de las empresas mas grandes o diversificadas existe un grupo de empresas mas pequefias que han escogido posicionarse a fondo en mercados muy especificos. Ellas se especializan en mercados relativamente pequefios (llamados nichos de mercado) que son poco interesantes para las empresas mas grandes. Su estrategia competitiva principal es dar el mejor servicio posible a un segmento del mercado que no esta suficientemente bien atendido por los mas grandes (por su pequefio potencial de ventas). Dando este tipo de servicio, estas empresas se consideran como pequefios monopolios, lo cual les per- mite obtener margenes més interesantes que las empresas medianas (que si se sitdan en un mercado competitivo). ten empresas expertas en mercados sumamente pequefios, como por ejemplo un restaurante especializa- do en comida arabe en Chile (dirigido a la muy pequefia colonia arabe en ese pais). Por otro lado, existen empresas especializadas en mercados espectficos bastante més grandes que el ejemplo anterior, como el caso de las empresas alerianas especializadas en la fabricacién de lineas de produccién de refrescos o en articulos para acuarios domésticos, las que dominan el mercado mundial de estos productos. De hecho, son empresas especializadas de este tipo las que han hecho de Alemania uno de los primeros paises, si no el primero, exportadores del mundo (véase recuadro “Los campeones ocultos”). | Es importante sefialar que el pequefio tamario de mercado es un concepto sumamente relativo. Asi, exis- Las clases més importantes de especializaci6n son: geogréfica, por tipo de consumidores, por tipo de producto o servicio y por sistema de comercializacion. Los ESPECIALISTAS DE MERCADOS RESTRINGIDOS ~ ESPECIALIZACION GEOGRAFICA = ESPECIALIZACION POR TIPO DE CONSUMIDORES. ~ ESPECIALIZACION POR TIPO DE PRODUCTO © SERVICIO = ESPECIALIZACION POR SISTEMA DE COMERCIALIZACION Especializacién geogréfica. Implica la atencién a un segmento de mercado mal atendido debido a la distancia o problemas de acceso. Asi, la Unica farmacia del pequefio pueblo puede subsistir sin la com- petencia de las grandes cadenas de farmacias. De la misma manera, la empresa concesionaria del puesto de golosinas en un cine especifico no tiene la competencia de los otros vendedores de esos productos. Especializacién por tipo de consumidores. implica dirigirse a un segmento pequeno y muy diferenciado de personas. Asi, en América Latina todavia subsisten algunas peluquerias tradicionales, dirigidas a hombres mayores muy conservadores que no quieren usar los servicios de las peluquerias unisex. El mismo caso de las empresas especializadas en la venta de calzado para personas de edad avanzada Especializacién por tipo de producto o servicio. Por ejemplo, las tiendas especializadas en venta de medias ("El palacio de las medias”), el artesano ambulante dedicado a la reparacién de ollas,© el mecénico especializado en pintado de una marca rara de automdviles. La diferenciacion tambien puede darse en la forma de prestar el servicio, como los restaurantes, donde la diferenciacién mayor no es la comida, sino el alto precio y el servicio altamente personalizado a sus clientes. Especializacién por sistema de comercializacién. Implica la utiizacion de estrategias de comercia- lizacion diferentes a las estrategias tradicionales masivas. Asi, una especializacién en educacién es la de los cursos por internet. De la misma manera, se puede hablar aqui de los especialistas en la venta de muebles para ser armados por el comprador o de los especialistas en la venta por catélogo. Tal como se ha dicho, las posibilidades de especializacién son muy variadas y van mucho més alld de l lista que se acaba de definir. Asi, se puede hablar de especializacién por tipo de acabado, por calidad de servicio, por niveles de precio, etcétera. Mas ain, es muy posible que los niveles de especializacion se combinen entre ellos, logrando especialistas cada vez més concentrados (por ejemplo, especialistas de la venta por correo de autos en miniatura o el restaurante ambulante especialista en el desayuno de los trabajadores de la fabrica XX). “Los campeones ocultos”: cabeza de lanza del éxito exportador de Alemania ¢Sabe usted cual pais es el mayor exportador mundial? Si usted, como mucha gente, piensa que es China o Estados Unidos, se equivoca grandemente. Durante varios afios consecutivos (2004-2006) fue Alemania. Se estima que durante el afio 2006 los alemanes exportaron bienes y servicios, alcanzando la cifra de 1.300 miles de millones de dolares F.0.B., es decir 22% mas que los chinos, ‘a pesar de que su poblacién apenas alcanza 7% de la poblacién del pais asiatico (*). Siel éxito se mide en términos de participacion de mercado por una empresa, gran parte del éxito ‘aleman se debe a una serie de empresas muy poco conocidas por el gran puiblico y que hacen productos permanentemente banales, tales como sierras de cinta, cabinas de lujo para barcos © maquinas para hacer etiquetas. Como afirma Simon (**), estas compafiias, con nombres como Krones, Hauni, Weinig, Webasto y Hymmen tienen unicamente en comiin que todas ellas son lideres mundiales en su segmento, con una participaci6n de mercado que muchas veces es de cinco a diez veces mayor que su competidor mas cercano. Estas empresas son altamente especializadas en un mercado especifico. Sus ventajas competitivas estan basadas en la alta calidad de sus productos, cercania al consumidor y servicio. Se puede afirmar asi que tienen un buen balance entre mercado y tecnologia. Son, en suma, excelentes especialistas de mercados restringidos. Ellas son quizés un buen ejemplo para una infinidad de empresas latinoamericanas de alto potencial, que piensan que es necesario ser una gran empresa para tener éxito en los mercados internacionales. (*) En Base A CALCULOS PROPIOS DEL AUTOR, USANDO COMO FUENTE LOS DATOS Det Worto Deve.oPMenT InoicaTORS, Wort BANK. (**) Sinton, Hermann, “Hioden CHaMprons: SreaRHeaos oF Germany's Export Success”, LEHRSTUHL FOR BETRIEBSWIRTSCHAFTSLEHRE UND Marxenins, Worknna Paper 02-90, Jonannes Gurenaers Universrar, Manz, 1990).Capitulo 13 » Las estrategias competitivas 5.1.5.1 Ventajas y desventajas de los especialistas de mercados restringidos Los especialistas de mercados restringidos tienen la ventaja de poder beneficiarse de gran parte de la experiencia de los mas grandes (copiar parte de sus estrategias), sin que estos reaccionen contra ellos (dado que no son un mercado interesante). Mas aun, para las empresas mas grandes, los especialistas de mercado son a veces un aliado, puesto que permiten que el mercado esté satisfecho adecuadamente e impiden asi generar el interés de otros competidores grandes. Dada su situacion privilegiada y sin com- petencia directa, los especialistas pueden permitirse margenes de utilidad mayores que el promedio de la industria, lo que les posibilita concentrarse mas en la calidad antes que en la cantidad vendida. La gran desventaja de los especialistas de mercado es que estén condenados a continuar siendo peque- fios, © sufrir el ataque de los lideres si desean crecer. Por otro lado, sus costos son bastante altos, pues de- ben ofrecer el mejor servicio posible a un numero reducido de clientes, lo cual les impide realizar grandes economias de escala. Sin embargo, una alternativa a la imposibilidad de crecimiento de los especialistas es la creacién de franquicias que permitan un desarrollo geogréfico muy grande. Por todo lo expuesto, es posible deducir que las empresas pueden escoger el tipo de posicionamiento competitivo en un mercado. Asi, en funcién de su capacidad econdmica y tecnolégica, de su propensiOn al riesgo y de sus objetivos de rentabilidad actual y futura, una empresa puede decidir situarse como aspirante, como imitador, como independiente o como especialista de mercado restringido (si no fuera ya un lider de mercado). Como se puede ver, cada tipo de posicionamiento tiene sus aspectos positivos y negativos, los que deben ser evaluados cuidadosamente por cada empresa antes de decidir la estrategia a seguir 5.2 Rentabilidad de los competidores en un mercado A partir de lo explicado se puede deducir que los niveles de rentabilidad varian grandemente segun la estrategia elegida por cada uno de los competidores. En la Figura 13.4, se observa la tasa de rentabil- dad obtenida por las empresas, en funcién de su participacién en los mercados. Los lideres de mercado generalmente tienen un margen de utilidad bastante alto, debido a sus grandes economias de escala y a que los consumidores estan dispuestos a pagar un poco mas por un producto prestigioso. Por su parte, los especialistas de mercados pequefios también pueden tener rentabilidad elevada debido al alto nivel de servicio implicado en su actividad. Sus consumidores estén dispuestos a pagar mucho més por un producto que se adapta exactamente a sus necesidades (incluso subvencionéndolo con el fin de que pueda seguir déndoles servicio). Pero como tienen pocas economias de escala y altos costos operativos relativos, normalmente su nivel de rentabilidad global es menor que la de los lideres. Los imitadores, en general, tienen margenes de utilidad menores, pues no logran las grandes economias de escala de los lideres y sus precios son algo menores. Sin embargo, como tienen pocos costos de crea- tividad (al copiar lo que hacen los lideres) sus ingresos son interesantes y sobre todo, bastante seguros. Los menores niveles de rentabilidad probablemente se encuentran en el grupo de los aspirantes, pues poseen grandes gastos en publicidad (contra el lider o para posicionarse como aspirante) y no tienen gran participacion de mercado. Sin embargo, dado que su objetivo es destronar al lider, en el mediano o largo plazo su baja rentabilidad constituye una inversién para el futuro, De la misma manera, los altos gastos de investigacién y desarrollo de los innovadores independientes disminuyen mucho su rentabilidad aunque aumentan sus posibilidades de crecimiento de mercado futuro.