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  • L2 - Mintzberg y La Dirección Cap 6,7,8,9,10,11,12

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    Talcn do arcuastn rstringda said en Legian sobre Detach dl tor cy Be Repay BECHEIO EGIL #2 “hl 2 Rep ors sp ane nian TT poder for meds nei puree enti ol rscin ‘Sime n nics ecstacy ot "ia ica por jn sui, alr 9d ren ra de ‘Gra moe Pine 9 sols te nl un shapes Tovans harry ek mien ma ode aes wenn ne ‘sto ngs dnc acc FUENTE: Mintzberg-y la Direccisin Henry Mintzberg de Santos S.A. Espafia, 199] 6 Deduccion : de las configuraciones Combinacién de los atributos bdsicos de las organizaciones Hace unos afios, Danny Miller (mi primer alumno de dectoracio} y yo publicamos un erticulo titulado «The Case for Configuration» {El caso para la configuracién). Para introducir este capitulo, que deduce las siete configuraciones bésicas explicadas en esta sec- ciGn del libro, me gustaria exponer e! tema que desarrollamos en ese articulo, De hecho, el tema se origind en el trabajo anterior de otro co- lega de McGill, Pracip Khandwalla, quien descubrié en su tesis doctoral en Carnegie-Mellon que el éxito de diferentes negocios. 86 podiia explicar, no por el uso de un atributo organizetive cual- quiera (tai como un tipo concrete de sistema de planificacién o forma de descentralizacién}, sino por como interrelacionaban va- os atributos (1}. En otias palabras, habia caminos alternatives para llegar al éxito, basados en la hiabilidad de una organizacién pare configurar los atc’butos que utiizaba. «Ponerla todo junto» resulté ser mas importante que cualauier «mejor manera de ha- carlo. Posteriormente, la configuracion se convirtié en un tema importante de mi trabajo. Al slaborar el case para la configuracion, Danny y yo erglimos que la investigacion académica sobre las organizaciones ha tanido 109 ne MINTZBERG Y LA DIRECCION tendencia a limitar sus puntos de vista al preferir el andlisis 9 la sin- ‘esis. En oncreta, ha tenico tendencia a centrarse en cémo las va- riables individuales sa disponen a si mismas a lo largo de escalas lineales antes que en cémo fos conjuntos de atributos se configu- ran en tipos, a los aue se hace referencia como coniiguraciones, ‘arquetipos o gestalts. Por una parte, una organizacibn pocrle des- cribirse como més © menos descentralizada, y tratar de relacionar esa variable con una segunda (digamos, la cantidad de planifica- clon} en la investigacién, Por otra parte, un tipo de dascentraliza- cién {digamos, que garantice ta autonomia de los cirectores de di- visin} podria combinarse con otros atributos (cigamos, el uso de controles del rendimiento y dejando a cade director la responsabi- lidad sobre un conjunto diferenciado de productos) pare parecer un tipo de organizacién (la forma divisional). Las configuraciones son, en esencia, sistemas en los cusies tiene més sentido habler de re Ges de interrelaciones que ce cualquier variable que domine sabre ota. Danny y yo expusimos cierto niimero de razenes de la existen- cie de las configuraciones, algunas de las cuales tienen que ver con las necesidades mismas de las organizaciones, otras, con las no- cesidades ce ies personas que tratan de conocer las organizacio- nes. Entre las primeras, una es que fuerzas de tipo derwiniano pue- den favorecer que sélo unas poces formas basicas de organizacin sobrevivan en un marco dado, En otras palabras, al igual que las especies, quizds las organizaciones sobrevivan séio si evolucionan adecuadamente a unos nichos particulares del entorno, Dado que los tipos ce entomo sen limitados, también deben serlo los tipos de organizacion, Nuestro segundo razonamianto era que las organizaviones pue- den ser dirigidas hacia una configuracién con objeto de lograr co- herencia en sus caractoristicas intermas, para erear sinergismo en- are sus procesos de trabajo y para establecer el acoplemiento con sus contextos externos. Configuracién, en esencia, quiere decir ar- monia, En vez de tretar de hacerio todo bien, la organizacién eficaz puede ser capaz de adeptarse a sf misma (deberia indicarse que al revés que una especie darwiniana} concentrandase én un tema es- pectiice alrededor del cval puede configurar sus atributos, Tercero, baséndones en algunos de los descubrimientos de Ja propia investigacién de Danny, argumentamos que tiene mas sen- ido que las organizaciones cambien de una configuracién integrada DEDUCCION OF LAS CONFIGURACIONES no a otra por medio de saltos cudnticas y no por medio de la adapte- cin continua y gradual. {Esto es similer al concept actual de cequiibrio puntuadoy do ia ecologia, excepto que en nuestro caso, las organizaciones individuales son las que se pueden adaptar y no generaciones de ellas.) En efecto, puede ser mds eficoz mante- nerse dentro de una forma que se esté dasajustando de su entorno hasta que pueda reaiizarse une transicién importante hacie una nueva forma mas adecuada. De ese modo, la configuracién interna puede mantenerse, atin a expensas del desajuste externo, y el alto procio y la confusién dei cambio arganizativo se puede concentrar en breves periodos de arevolucién estratégican. Pero la configuracion también existe en fa mente del especta- dor. Tal como sostuvimos en el articulo, los visitantes de un museo de arte primero examinan holisticamente une pienura, paseando la vista por todo e' lienzo para captar la gestalt de! trabajo, su imagen, humor y tema. Séle después puede le atencion centrarse en un atri- buto particular —digamos, la rudeza de las pinceladas, la intensi- dad de los matices, el curso de las lineas. En otras palabras, pri- mero apreciamos un sistema complejo por medio de fa sintesis, y quizas s6io mas tarde por medio del andiisis (incluso aunque haya sido creado en orden inverso). Séio un mundo controlade por una dsidad malévola nos obligarfa a percibir los sistemas en el orden in- verso, por ejemplo, tener que estudiar un centimetro cuadrade de un cuadro cada vez antes de componerlo nosotros mismos. En se- mejante mundo, c los cuadros serlan may pequefios 0 fos museos estarian desiertos En nuestra opinién, la rezén principal por la que los museos de la teorfa organizativa han estado tan vacios incluso aunque sus ar- chivos estén bastante compiatos) es que fa mayoris de los escritos le piden al fector que haga eso exactamente —investigue los ate butos de las organizaciones de uno en uno sin jamas ofrecer el todo, Los lectores necesitan Is teoria arganizativa por la misma raz6n que algunos espectadores necesitan los cuadros: para adquitir un co- nocimiento de su mundo. ¥ le persona que observa las arganiza- cones percibe tantas cosas como la que abrecis cl arte. Por tanto, también necesitamos la configuracién para que nos ayude a cono- cer nuestro mundo —para que nos permita observar todo al lienzo, Silo prefiere. A diferencia de ios tres famosos ciegos, que tocaran ‘cada uno una parte diferente del elefante y después discutian sobre ‘su naturaleza, el describir las organizaciones como configuraciones nz MINTZBEAG Y LA BiRECCION Puede abrir los ojos del espectador a la naturaleza de las bestias completas. Cada una se puede ver como una combinacién tgica de sus propios atributes particulares, similar a otros miembros de Su propia especie {configuracién) pero esenciaimente diferente de otras, Por tanto, iremos avanzando desde la perspectiva de la confi- guracién. Pero primero tenemos que conocer los atributos que las constituyen. Este capitulo expone esos atributos y muestra cémo ‘se combinan para constituir siete formas distintas cle configura- sién. Comenzamos por las personas y las partes de las organiza- ciones, luego examinamos las mecanismos basicos por medio de los cuales coordinan su trabajo, a comtinuacién veremos varios ele~ mentos de la estructura y cémo son influides por el contexte festo Ultimo dentro del espiritu de la investigacién tradicional y analitica), y acabaremos deduciendo las configuraciones, Introduciré aqui un diagrama que, desde que fue creado por pri- mera vez para mi libro sobre la estructuracién, 86 ha convertide en mi togotipe personal en cierto sentido y en el simbele de mi tra- bajo. Las organizaciones no son iineales, pero fas palabras que ias describen en un libro tienen que serlo, Por tanto, sirve de ayuda apoyarse en diagramas tanto como sea posible. Utiizaré éste de diversas maneras en la explicacién que viene a continuacion. Me lo he pasado muy bien con este diagrama. La joven artista @ quien primero le pedi que lo dibujara correctamente, inmediata- mente vio alli una sola cosa y sostuvo que todo el munde tambisn lo veria. Bueno, yo no lo vi, pero recientemante en China alguien vio una seta invertida; otras personas han visto unos pulmones, el Utero femenino, la calveza de une mosca, une judia; una persona in- cluso me dijo que crefa que AT&T utlizaba mi libro en les progra- mas para ejecutivos poroue parecia un teléfono. En cualquier caso, aunque pueda parecer una especie de Rorschach, yo séio veo una organizacin, Experimente a sus anchas con este diagrarma; tan slo idigame si encontré algo interesante! LAS PARTES Y PERSONAS DE UNA ORGANIZACION, En la base de cualquier organizacién se pueden encontrar sus ope- rarios, equellas personas que realizan el trabajo bésico de fabricar los DEDUCCION DE LAS CONFIGLRACIONES 13 Productos y prestar los servicios. Forman el nticleo operative, Hasta la mas siraple de ias organizaciones también requiere, por lo menos, un director con dedicacion exclusiva que ocupa lo que lamaremes el dpice estratégico, desde donde se supervisa todo el sistema. ¥ conforme erece ls organizacion, se necesitan més directivos —no solo Jos de los ope- rarios sino también los directores de los directivos, Se crea una fmea ‘media, una jerarouia de autoridad entre el nticieo operativo y el Apice estratéaico, Conforme la organizacién se hace todavia mds compleia, general mente hace falta otro grupo de personas a quienes llamaremos analis- tas. Elles también realizan tarezs administeativas —planificar y con- troler formalmente el trabajo de otros —pero de vna naturaleza diferente, « menudo Hamadas de «stafts, Estos analistas forman lo que Namaremos la tecnoestructura, por fuera de Ia linea jerdrquica de au- toridad. La mayoria de las oxganizaciones tambien afaden unidades de staff’ de una clase diferente, para suministrar diversos servicios in temos, desde una cafeteria o servicio de correos a le asesoria juridica w offcina de relaciones pablicas. Llamaremos a estas unidades y la parte de organizacion que formaa et staff de apoyo. Finalmente, toda organizacion activa posee una sexta parte, que Hlamamos su ideologia (un témino alternative con bastante éxito ha sido el de «cultura»). La ideologia abarca las tradiciones y creencias de ‘una orgenizacién que Ja distinguen de otras organizaciones e infunden una cierta vide al esqueleto de su estructura Esto nos da seis partes bésicas en una organizacién. Tal como se muestra en Ia Figura 6-1, nuestzo logotipo, tenemos un pequeio pice estratégico conectado por una linea acampanada con un micleo apla- nado en la base, Estas tres partes de fa organizacion se dibujan en una secuencia ininterrumpida para indicar que estén conectadas de forma caracteristica por medio de wna sola cadena de autoridad formal. La tecnoestructura y el staff de apoyo se muestran separados a cada lado para indicat que estén escindidos de esta linea principal de autoridad, influyendo sobre el nicleo de operaciones s6lo de manera indirecta La ideologfa se muestra como una especie de halo que rodea todo el sistema, Estas personas, todas las cuales twabajan dentro de la organizacin para tomar sus decisiones y realizar sus actividades —empleados con Gedicacién exclusiva o, en algunos casos, voluntarios— pueden ser Considerados como personas influventes que forman una especie de coaticién interna. Con este término queremos decir wn sistema dentro aa NTZBERG ¥ LA DIRECOON Nile de operaciones 7 egeT ian aTe ATT UTTAR TT FIGURA 6-1. Las seis partes basicas de wna organtzactén. el cual las personas rivalizan entre si para determinar la distribueion del poder, Adeinds, tal como se muestra en 1a Figura 6-2, otras varias perso- nas del exterior también tratan de ejereer influencia sobre la organi- zacion, iotentando afectar las decisiones y acciones realizadas en el in- terior. Estas personas influyentes externas, que se muestran en 12 Figura 6-2 creando un campo de fuerzas alrededor de la organizacion; pueden incluir a Jos propietarios, sindicatos y otras asociaciones labo- rales, proveedores, clientes, compafieros, compeiidores y todo tipo de piiblico, en forma de gobiernos, erupos de interés especiales y asi su- cesivamente, Puede pensarse en todos ellos juntos conto si fueran una coalicion externa. A veces, la coalicién externa es relativamente pasiva (como en el comportamiento tipico de fos accionistas de una corporacion de capi- tal disperso o Jos miembros de un gran sindicato}. Otras veces esté do- minada por una persona activa o cierto grupo de personas que actiian concestadamente (tal come cl propietario de una firma empresarial de fuera o el intento de una comunidad de imponer ciesta filosofia sobre DEDUCCION DE LAS CONFIGURACIONES 5 PUBLICOS PROPIETARIOS unitiigg, ON ieatosia % Direstoes dete interests epesiales FIGURA 6-2, Influencias internas y externas sobre una organizacién el sistema escolar). Y en otras casos més, la coalicién externa puede estar dividida, cuando grupos diferentes tratan de imponer presiones contradictorias a la organizacion (como en una prisién zarandeada por dos grupos de fa, comunidad, uno a favor de la custodia, el otra g favor de la rebabititacion). 116 MINTZBERG Y LA DRECCION LA ESENCIA DE LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA Toda actividad humane organizada —desde Ia fabricacién de ce- rimica hasta poner un hombre en la fina— hace surgir dos requisitos fundamentales y opuestos: ta divisidn del rrabafo en diversas tareas a realizar y la coordinacidn de esas tareas para llevar a cabo la actividad, La estructura de una organizacion se puede definic simplemente como Jas maneras en que su trabajo se divide en diferentes tareas y luego se ogra la coordinacion entre tas raismas. MECANISMOS DE COORDINACION Varios mecavismos de coordinacién parecen describir les formas findamentales en que las organizaciones pueden coordinar su trabajo; éstos se muestran en Ja Figura 6-3 y se nombran a continuacién. L. Adaptocién mutua, que logra la coordinacién por medio de] proceso simple de la comunicacién informal (como el que tiene lugar entre dos operarios). 2, Supervisién directa, en cl cual la coordinacién se Jogra ha- ciendo que una persona ¢mita ordenes o instrucciones a otras varias cuyo trabajo est interrelacionado (como cuando un jefe les dice a otros lo que se tiene que hacer, dando un paso detras de otro) 3. Normalizacién de fos procesos de trabajo, que aleanza la coor: Sinaci6n especificando los procesos de trabajo de las personas que desempefian tareas interrelacionadas (generalmente esas normas se desarrollan en la tecnoestructura para su cumpli- miienio cn cl niicieo operative, como en el caso de las instruc- ciones de trabajo que suzgen de los estudios de méiodos y tiempos). 4. Normalizacién de tos outputs, que logra la coordinacién espe- cificando los resultados de diferentes trabajos (también se de- sarrolla en la tecnoestructura, como el caso de un plan finan- ciero que especifica los objetives de las subunidades o las especificaciones que definen las dimensiones de un producto que se va a fabricar). 5. Normalizacién de las habilidades (ast como de los conocimien- DEDUCCION DE LAS CONFGURACIONES "7 Acaptecion monn Supersisign dicta Noematizacion =e trajo defo ourputs de ius habbidades — de as eales FIGURA 6-3. Mecanismos de coordinacién. ue MINTZBERG Y LA DIRECCION 105), sega ta cual los diferentes trabajos se coordinan en vir tud de la preparacion correspondiente que han recibicio los trae bajadores (como el caso de los médicos especialistas —digamos tun cirujano y un anestesista que estén en el quirdfano— que responden casi autométicamente 2 los procedimientos nor- malizedos del otro) 6 Normatizacion de las reglas, segtia Ia cual son las reglas que afectan el trabajo fas que se controlan, generalmente para toda Ia organizacién, para que todo el mundo fincione de acuerdo con ef mismo conjunto ce doctrinas (come en una orden reli- Bisa. Puede considerarse que estos macanismos de coordlinacion son los elementos mds basicos de la estructura, el agiutinante que mantiene unida la organizacion. Paroce que siguen cierto orden aproximado: conforme el trabajo de la organizacisn se hace mas complicado, el me- Gio preferide de coordinacién parece desplazarse desde la adaptacion miutua el mecanismo més sencillo) hacia Ja supervision directa, luego hacia le normalizaci6n, preferentemente de los procesos de trabajo 0 reglas, 0, de otto modo, de los outputs o habilidades, revirtiendo 6- nalmente a Ja adaptacidn mutua (paradéjicamente es también el mecanismo mas capaz de manejar las formas mas conuplejas de tra- bajo) Desde luego gue ninguna organizacion puede depender de uno solo de estos mecanismos, Los mecanismos se pueden sustituir parcial mente unos por otros, pero todos se encontrarin, de manera represen- tativa, en toda organizacién razonablemente desarrollada. En pacticu- lar, l¢ adaptacién mutua y la supervisidn directa son casi siempre importantes, independientememie del uso que se haga de las varias for- mas de normalizacién, Sencillamente, las organizaciones contempo- ineas rio puecien existir sin un liderazgo y comunicacién informal, aunque soko sea para saltarse la rigicez de la normalizacisn Pero para nosotros, la idea importante aqui es que muchas orga- nizaciones prefieren un miecanismo a los otros, por lo menos en ciertas etapas de su vida, De hecho, las arganizaciones que 00 prefieren nin- guno patecen estar més inclinedas a politizarse, sencillamente a causa dc los conflictos que surgen de manera natural cuando las personas Uenen gue tivalizar para ganar influencia cuando hay wn vacio rels- tivo de poder (no olvidando, por ejemplo, que si hay poca supervision directa eso quiere decir que el sistema de autoridad es Gébil, que el poco DEDUGCION DE LAS CONFIGURAGONES 18 uso de la normalizacion de las reglas quicre decir que hay una idealo~ gia débil, y ast sucesivamente), PARAMETROS DE DISENO- La esencia del disefio organizative es 1a manipulacién de una serie de pardmetros que determinan la divisién del trabajo y ei logro de la coordinaci6n. Algunos de éstos tienen que ver con el disefio de posi- ciones individuals, y otros, con ¢! diseiio de la superestructura (el entramado global de las subunidades, reilejado en el ozganigrama), al- gunos, con el disefo de enlaces laterales para dar forma a esa super- estructura, y un ditimo grupo tiene que ver con el sistema para tomar decisiones de Ia organizacion. Mas abajo se dan ios principales para- metros del disco estructural, enlazados con los snecanismos de coor dinacisa, + La especializacién del trabajo se refiere sl nimero de tareas en tun trabajo dado y el control del trabajador sobre estas tareas. Un trabajo esté especializado horizontalmente en cuanto que abarca unas pocas tareas bien definidas, especializado verticalmeme en cuanto que el trabajador carece de contro! sobre las tareas reali- zadas. Los trabajos que requieren paca habilidad estin may especializados en ambos. sentidos, los trabajos que requieren ‘mayor habilidad o profesionales estan especializados horizontal. mente pero no verticalmente. El «enriquecimiento del trabajo» se refiere a la ampliacién de los trabajos en las dos dimensiones, Ja vertical y la horizontal. » La formalizacién del comportamiento se refiere a la normaliza ién de los procesos de trabajo imponiendo instrucciones ope rativas, descripciones del puesto de trabajo, reglas, reglamentos y similares. Las estructuras que dependen de cualquier forma de normalizacién para su coosdinacién se pueden llamar buracrd- eas, las que no, orgdnicas. + La formacidn se refiese al uso de programas formales de iastruc- cién que proposcionan a las personas y normalizan las habili- Gades y los conocimientos requerides para hacer trabajos con- cretos en las'organizaciones. La formacién es un parametro de jiseno clave en todo trabajo que ilamamos profesional. Basiea- mente, la formacién y formalizacién son sustitutos snutuos para IMINTZSERG ¥ LA DIRECCION lograr la normatizacién (en realidad, ia burocratizacién) del comportamiento, En una, las normas se aprenden en forma de babilidades, en Ja otra, se imponen al trabajo en forma de re- elas. El adoctrinamiento se refiere a los programas y técnicas por me- io de los cuales se normalizan las reglas de los miembros de una organizacion, para que scan sensibles a las necesicades ideol6- gicas de la misme y, por tanto, se pueda confiar en ellos para to- mar decisiones y realizar las actividades. El adoctrinamiento también es un sustitato de la formalizacion, asi como de la for- macion, y en esie caso las norias se interiorizan en forma de creencias firmemente arraizadas. La agrupacién de unidades se refiere a la eleocion de fos criterias segiin los cuaies tos trabajos se agrupan ea unidades, y esas uni- dades en otras de orden mds elevado. La agrupacida fomenta la coordinacién ya que poue diferentes trabajos bajo una supervi- siGm comiin, af exigicles que compartan recursos comunes y adquietan medidas comunes de comportamiento, ¥ al facititer- les ia adaptacion mutua entre ellos, Los diversos criterios para la agrupacién —procesos de trabajo, productos, clientes, dreas, y asi sucesivamente— se pueden reducir a dos fundamentales —la funcién realizada y el mercado al que se sirve. La primera se re- fiere a un solo esiabén de ta cadena de procesos por medio de los cuales se producen les servicios 0 productos; la segunda, a ix cadena entera para conseguir un producto final conczeto. El tamafo de [a unidad se refiere al mimero de puestos (0 uni- dades) contenidas en una sola unidad, El término equivaiente, ambito de control, no sc wtiliza aqui porque a veces las unidades se mantienen pequerias a pesar de la ausencia de un control su= pervisor riguroso. Por cjemplo, cuando los expertos se coordi nan ampliamenic por medio de la adaptacion matua, come ei caso de un equipo de ingenicros de una agencia espacial, for- ‘marén equipos pequeiios. En este caso, el tamafio de la unidad es pequerio y el dmbite de control es bajo a pesar de la ausencia relativa de supervisién directa. Por el contrario, cuando el tra- bajo esta altamente aormatizado (bien a causa de la formaliza- cién o de ia formacién), el tamafo de la unidad puede ser muy grande porque no hace mucha falta una supervision directa. Ua capataz puede supervisar docenas de montadores porque traba- Jon segtin instrucciones muy estrictas. DEDUCCION DE LAS CONRGURACIONES 131 + Los sistemas de planificactén y control se wtilizan pera normali- zar los outputs, Se pueden dividir en dos tipos: sistemas de pla- nificacion de acciones, los cuales especifican los resultados de las acciones concretas antes de que se realicen (por ejempio, el que los orificios se taladren con un diémetro de 3 cm); y los sistemas de contro! del rendimiento, los cuales especifican los resultados deseados de rangos completos de acciones después de realizadas (por ejemplo, que las ventas de una division creacan un 10 por 100 en un afio determinado). © Los dispositives de enlace se refieren a toda una serie de meca- nismos utilizados para fomentar la adaptacioa mutua entre y dentro de las unidades. Van desde los puestos de enlace (tales como el ingeniero de compras que se encuentra entre compras € ingenierta), los grupos de (rabajo y los directivos integradores (tales como los directores de marcas), y por dtimo hasta las es- tructuras moiriciaies completamente desarcolladas. * La descentratizacién se refiere a la difusion de! poder para to- mar decisiones. Cuando ‘ode el puder reside en un sole punto de la organizacién, decimos que su estructura est centralizadas si el poder esta dispersado entre muchos individuos, decimos que esid relativamente descentralizada, Podemos distinguir la descentralizacion vertical —la delegacion del poder formal en sentido descendenie a Jo largo de la jerarquia basta los direc tores de linea— de Ia deseentralizacion horizontal —cn la que el poder formal o informal se dispersa por fuera de la linea je- arquica hasta los no directives (operarios, analistas, y staff de apoyo). También podemos distinguir la descevtralizacion, se- fectiva —ta dispersion del poder de diferentes decisiones por distintos lugares de la organizacion— de la descentralizacion paralela —donde el poder sobre varias decisiones diferentes se delega en un mismo punto. Ast se pueden describir seis formas de descentralizacion: (1) centralizacign vertical y horizontal, en que todo el poder reside en ef dpice estratégico; (2) descentra- lizacion horizontal limitada (selectiva), ea que cl apice estraté- gico comparte algta poder con fa tecnoestructura que norma- liz6 el trabajo de todos los demas; (3) descentralizacién vertical limnitada (paralela), en que a los directores de unidades de mei cado se les delega ef poder para controlar la mayoria de las de- cisiones relativas a sus unidades de iimea; (4) descentralizacion vertical y horizontal, en que la mayor parte del poder reside en 122 ANTZBERG Y LA DIRECTION €l nicleo de operaciones, en el nivel mas bajo de Ta estructura; (5) descentralizacion vertical y horizontal selectiva, en que l poder sobre diferentes decisiones esta dispcrso entre varios lux Bares de la organizacion, entre directivos, expertos de stall y operarios que trabajan en equipos, a diversos niveles jerérqui- cos, y (6) descentralizacién pura, en que el poder esta compar- ‘ido con mas o menos igualddad entre todos los miembros ce Je organizacién. ESTRUCTURA Y CONTEXTO Cierto numero de factores de acontingenciay o «situsciony influ- yen sobre la eleccidn de estas pardinetros de diseio, y vieeversa. Inclu- yen éstos fa edad y tamano de la organizacién; su sistema tecnico de produccion: varias caracteristicas de su entorno, tales come Ja estabi- lidad y la complejidad, y su sistema de poder. por ejemplo, si esté o no [uertemente controlado por personas influyentes externas. Algunos de los efectos de estos factores, tal como se encuentran en ua amplio cuerpo de bibliografia sobre las investigaciones, se resumen més abajo en forma de hipdtesis. EDAD Y TAMANO # Cnantos mas anos tiene una organizacién, més formalizasto es su comportamtento. Lo gue nes encontrames aciai cs el siadrome de ‘estar de vuelta de todon. A medida que envejecen las organizaciones, lienden a repetir sus comportamientos: en consecuencia, étos son més predecibles y mucho mas susceptibles de formalizar. © Cuanto mas grande es una organizacion, mas formalizado es sit comportamnienio. Al igual que la organizacion de més edad formaliza lo que ha hecho antes, ast también ia organizacién mas grande for- ‘maliza [o que ve mds a menudo. («Bscuche, seftor, hoy ya he oido ese cuento por lo menos cinco veces, Rellene el impreso, como esti esta~ blecido.») © Cuanto mas grande es wna organizacion, mas elaborada es sit estructura; esto es, mas especializadas son sus puestos de trabajo y unidades y mas desarrollados son sus componente administrativos. A [DEDUCGION DE LAS CONFIGURACIONES 123 medida que crece el tamaito Ge tas organizaciones, éstas son capaces de especializar sus trabajos con mas meticulosidad..{La peluqueria grande puede permitirse tener un especialista para cortar cl pelo a los nifios; la pequeiia no.) En consecuencia, también pueden especializar 0 «diferenciar»— el trabajo de sus unidades con mas amplitud, Eto exige un mayor esfuerzo de coordinacién, Y asi, la organizacién grande tiende tambien a incremertar la jerarquia para efectuar una supervi- sion directa y nacer mas uso de su tecnoestructura para lograr la coor- dinacién por medio de la normalizacién, o bien fomentar la coordi- nacién por medio de la adaptacién mutua. * La estructura refleja la épaca de la fiondacién del sector indus- ‘ial al que pertenece. Este es un descubrimiento curiosa, pero gue ve- remos que se rmanifiesta may bien. La estructura de una organizacion parece reflejar la edad de la industria en la que opera, independiente- mente de su propia edad. Las industrias anteriores a la revolucion in- ustrial parccen preferir una clase de estructura, las de la €poea de los primeros tenes, otra, y asi sucesivamente. Obviamente, esperariamos encontrar diferentes estructuras en diferentes perfodos: pero Io soi prondeats 5 que estas estructuras parecen prolongarse en los nuevos perfodos, quedando las industrias relativamente fieles a sus estructuras iniciales, SISTEMA TECNICO E] sistema t€enico se refiere a los instrumentos usados en el niicleo de operaciones para producir los outputs. (Hay que distinguirlo de la «tecnologia», que se refiere a los conacimientos basicos de una orga- nizacion.} + Cuanto mas regulado esié ef sistema téenico —este es, cuanto sds controle el trabajo de fos operarios—, més formalizado estard el trabajo de los operarios y més burocratizada la estructura del nticleo de operaciones, J.os sistemas técnicos que regulan el trabajo de los operarios —por ejemplo, en las Iineas de montaje de produccidén en serie— hacen que ese trabajo sea altamente rutinario y predecible, y favorecen asi su especializacién y formalizacién, que, a su vez, crean las condiciones buroeriticas en el niicleo de operaciones. + Cwanto més complejo sea el sistema téenico, mas elaborado y profesional seré el staff de apoyo. En. esencia, si una organizacion va a 128 MINTZBERG Y LA DIRECCION utilizar maquinaria complicada, tiene que contatar a expertos de stati que conozcan esa maquinaria —

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