et tae ela a) Se = a Mea at) eT QUE MUDOU 0 MUNDO ¥ Lee rd A ARMA SECRETA DO JAPAO, DA PRODUCAO EM MASSA PARA A CG PRODUCAO ENXUTA: A SEGUNDA REVOLUCAO AUTOMOBILISTICA pa) eee AEM a aa TTA TNA MAQUINA QUE MUDOY 0 MUNDO MASSACHUSETTS INSTITUTE OF TECHNOLOGY SOBRE O FUTURO DO AUTOMOVELIntroducao ou antes que vocé comece a ler este livro NUMA TARDE ENSOLARADA do outono de 1984, estavamos sobre as escadas frontais de granito do Massachusetts Institute of Technology e meditamos sobre o futuro. Tinhamos acabado de concluir uma conferéncia internacional anunciando a publicagao de nosso livro anterior The Future of the Automobile,(1) no qual examindvamos os problemas com que se defrontava a industria automobilistica naquela época. Nossas conclusdes sobre a propria industria automobilistica eram prudentemente otimistas. Haviamos chegado a concluséo de existirem recursos técnicos capazes de solucionar os problemas ambientais e de energia mais prementes provocados pelo uso de automdveis e caminhées. Embora persistissem interrogagées sobre o longo prazo, particularmente sobre o “efeito estufa" causado em parte pelas emissdes de didxido de carbono dos escapamentos dos automéveis, julgavamos que o automdvel em si poderia se adaptar. No entanto, estavamos bem mais pessimistas acerca da industria automobilistica é da economia mundial. Haviamos chegado a conclusdéo de que as industrias automobilisticas europeias e norte-americanas dependiam de técnicas quase inalteradas desde o sistema de produgéo em massa de Henry Ford, e que tais técnicas simplesmente nado eram competitivas em relagéo com o novo conjunto de ideias das quais as companhias japonesas haviam sido pioneiras — métodos esses, alias, para os quais nem sequer tinhamos um nome. Na medida em que ascompanhias japonesas apoderavam-se de fatias do mercado, deparavam com resisténcia politica crescente. Por sua vez, as companhias ocidentais pareciam incapazes de tirar ligées de seus competidores japoneses. Pelo contrario, concentravam elas suas energias erigindo barreiras comerciais e outros obstaculos a competicaéo, que — no nosso entender — simplesmente estavam protelando a solucdo do problema real. Quando veio0 novo periodo de recessdo na economia, temiamos que Europa e América do Norte simplesmente eliminariam qualquer contato com a ameaga japonesa, rejeitando, no processo, a oportunidade de prosperidade e trabalho bem mais gratificante oferecidos por essas novas técnicas. Percebiamos que 0 passo mais construtivo para impedir que isso ocorresse seria empreendermos — com a participagéo dos fabricantes de veiculos automotores de todo o mundo — estudo detalhado das novas técnicas japonesas, as quais mais tarde denominamos de producgdo "enxuta", em contraste com as técnicas ocidentais mais antigas de produgéo em massa. Mas como fazé-lo? Enquanto divagdvamos sobre tal questaéo naquela tarde ensolarada, um dos experientes executivos de industria que assistiam a nossa conferéncia aproximou-se de nds... exatamente com a mesma ideia. "Por que nao incluirmos governos preocupados em revitalizarem suas inddstrias automobilisticas" — perguntou ele — “e consequentemente levantarmos fundos suficientes para realizar adequadamente, a tarefa?" Foi assim que nasceu a International Motor Vehicle Program [IMVP — Programa Internacional de Veiculos Automotores] no Massachusetts Institute of Technology e, em ultima instancia, o presente livro. O INTERNATIONAL Motor VEHICLE PROGRAM No inicio de 1985, um evento fortuito no MIT propiciou o espaco institucional ideal para o IMVP, qual seja, a constituigaéo de um novo Centro de Tecnologia, Politica e Desenvolvimento Industrial (Center for Technology, Policy and Industrial Development), com Daniel Roos como seu primeiro diretor. O Centro tinha um programa ambicioso: transcender a pesquisa convencional, explorando mecanismos criativos para a interagao industria- governo-universidade em bases internacionais, de modo a melhorar o processo de decisdo estratégica no tocante a mudanga. Constituia o IMVP o programa ideal, permitindo ao novo Centro exibir um papel criativo da Universidade ao trabalhar cooperativamente com governos e industrias. Conforme progrediamos no planejamento do IMVP no novo Centro, percebiamos que nosso sucesso dependeria criticamente de seis elementos: detalhe, conhecimento, enfoque global, independéncia, acesso as industrias e feedback continuo. Primeiramente, teriamos de examinar a totalidade das tarefas necessarias para manufaturar um carro ou caminhao: avaliagéo do mercado, projeto doproduto, engenharia detalhada, coordenagéo da rede de fornecedores, operacao das fabricas, individuais, bem como venda e assisténcia técnica do produto acabado. Sabiamos que muitos esforgos para compreender tal industria haviam fracassado por nado examinarem além da fabrica — importante elemento no sistema, é claro, mas apenas pequena parcela do total. Percebemos que, para executar um trabalho detalhado, precisariamos de varios tipos de conhecimento especializado de uma espécie normalmente nao-encontravel no ambiente universitario. Precisariamos de pesquisadores com conhecimento dos varios aspectos do sistema e acostumados a métodos rigorosos de pesquisa, mas que também se sentissem em casa na ‘bagunga" inerente ao mundo industrial., onde nada é tao perfeito como nos modelos académicos. Nossa solug&o seria encontrarmos pesquisadores oriundos do mundo da industria, mas militando agora no ambiente académico, e propensos a retornarem aos escritorios de engenharia de produtos, companhias de autopecas e fabricas por semanas ou meses, a fim de obterem as informagées detalhadas necessarias para chegar as conclusdes corretas. Por exemplo, Richard Lamming e Toshihiro Nishiguchi — nossos especialistas em sistema de fornecedores — eram estudantes de doutoramento nas universidades inglesas, respectivamente, de Sussex e Oxford, durante a participagéo no IMPV. Entretanto, seu interesse em suprimentos resultara da experiéncia de trabalho em companhias ocidentais e japonesas. Richard havia sido comprador de pegas na Jaguar inglesa, enquanto que Toshihiro trabalhara na Pioneer Electric japonesa. Durante seu trabalho de quatro anos no IMVP, visitaram centenas de companhias e fabricas fornecedoras de autopecas na América do Norte, Europa Ocidental e Japao. Além disso, eles examinaram os sistemas de suprimento nas principais nagdes em desenvolvimento, entre elas a Coréia, Taiwan e 0 México. Da mesma forma, Andrew Graves — nosso especialista em tecnologia — se doutorava na Universidade de Sussex, apds anos de carreira como construtor de carros de corrida de Formula 1. Andy levou meses visitando os grandes centros de engenharia e projeto do mundo automobilistico. A cada visita, ele testava ideias sobre a melhor maneira de as companhias implementarem novas tecnologias — ideias inicialmente oriundas do mundo das corridas automobilisticas, onde a lideranga técnica constitui a chave para o sucesso. Um de nossos especialistas em fabricas — John Krafcik — foi o primeiroengenheiro norte-americano contratado pela NUMMI, uma joint-venture entre a Toyota e General Motors. Seu treinamento na NUMMI incluiu extensos periodos nas fabricas da Toyota na cidade japonesa de mesmo nome, onde absorveu os fundamentos da produgao enxuta na fonte. John completou seu Mestrado em Administragéo de Empresas (MBA) na Sloan School of Management da MIT, ao mesmo tempo em que percorria o mundo pesquisando 90 montadoras de automdveis em 15 paises, no que se constitui —no nosso entender — a mais abrangente pesquisa industrial jamais empreendida em qualquer ramo industrial. Dois outros estudantes do Mestrado em Administragéo de Empresas do MIT — Antony Sheriff e Kentaro Nobeoka — forneceram ideias para nossos estudos de desenvolvimento de produtos, mediante exemplos reais do processo de desenvolvimento de produtos baseados em seus trabalhos prévios como engenheiros de produto respectivamente na Chrysler e Mazda. Uma mera listagem destes nomes revela uma caracteristica adicional de nosso trabalho que reputamos essencial, a saber, a formagdo de uma equipe de pesquisadores completamente internacional, dotada da linguagem e formacao cultural para compreender os métodos de fabricagéo em diferentes paises, e o entusiasmo para explicarem suas descobertas a colegas de diferentes backgrounds. Tais pesquisadores (listados no Apéndice B) nao tinham primariamente por base o MIT, nem eram essencialmente norte- americanos. Pelo contrario, nds desenvolvemos uma equipe internacional sem nenhum centralismo geografico, e sem que preponderasse uma nacionalidade Unica. Para que fdssemos levados a sério dentro e fora da_ industria automobilistica, precisavamos ser independentes. Portanto, resolvemos levantar os 5 milhdes de délares de que necessitavamos através de contribuigdes de muitas empresas automobilisticas, fornecedores de componentes e governos. Limitamos as contribuigées de companhias individuais e governos a 5% do total de 5 milhdes, depositados todos os fundos numa conta Unica, para que nenhum patrocinador pudesse influenciar a direc&o de nosso trabalho, destinando sua contribuigéo para um propdsito particular. Também nos preocupamos em levantar fundos de iguais montantes na América do Norte, Europa e Japdo, de modo a nao sofrermos pressdes nacionais ou regionais que afetassem nossas conclusdes. Para que nossos pesquisadores tivessem sucesso, precisariam de total acesso as companhias automobilisticas em todo o mundo, do chao-de-fabricaaos escritérios dos executivos. Deixamos claro, portanto, para potenciais patrocinadores que sua mais valiosa contribuigéo nao seria o dinheiro, mas o tempo oferecido por seus, funcionarios na resposta a nossas perguntas. Em todas as ocasides, tais companhias revelaram-se ainda mais abertas do que esperavamos. Ficamos realmente surpresos com o espirito profissional nesse ramo da industria, fazendo com que gerentes nas piores instalagdes e mais fracas companhias compartilhassem abertamente de seus problemas, e gerentes nas melhores fabricas e companhias mais sdlidas explicassem seus segredos com franqueza. Finalmente, para que tivéssemos sucesso em nosso empreendimento, decidimos elaborar um conjunto de mecanismos de feedback que nos permitissem explicar nossos resultados para a industria, os governos e sindicatos, recebendo comentarios para beneficio de todos. Isso foi feito de trés maneiras. Primeiramente, organizamos um encontro anual com os elementos de contato de cada patrocinador. Em tais encontros, repassamos em detalhe as pesquisas do ano anterior, solicitando criticas e sugestées para os passos subsequentes de nossa pesquisa. Em segundo lugar, organizamos anualmente um forum estratégico em diferentes lugares do mundo — Cataratas do Niagara, no Canada, Como, na Italia, Acapulco, no México — a fim de apresentarmos nossos resultados para executivos seniores das companhias patrocinadoras e autoridades governamentais, bem como observadores interessados dos sindicatos e da comunidade financeira. Tais encontros privados propiciaram uma oportunidade para as liderangas da industria automobilistica discutirem os problemas reais de transformar o mundo da produgéo em massa para a enxuta, com total privacidade e sem preocupacao com o publico. Finalmente, organizamos centenas de palestras privadas_ para companhias, governos e sindicatos. Por exemplo, nossa equipe voltada para o estudo da produgaéo conduziu um semindrio em cada uma das 90 montadoras que visitamos como parte da Pesquisa Mundial de Montadoras (World Assembly Plant Survey) do IMVP. Em tais seminarios, passamos em revista o desempenho em nivel internacional, avaliamos 0 desempenho da planta visitada e explicarmos as razdes pelas quais tal fabrica poderia ficar para tras em relagéo ao desempenho de padrao_ internacional. Organizamos também palestras para conselhos de diretores das empresas, liderangas sindicais, ministros de governos nacionais e lideres da comunidadede investidores, explicando, em cada caso, as diferengas entre a producao em massa e a produgaéo enxuta através de exemplos da converséo da primeira para a segunda. EsTE Livro Passamos assim cinco anos explorando as diferengas entre a produgéo em massa e a produgaéo enxuta num gigantesco ramo industrial. Fomos, ao mesmo tempo, insiders, com acesso a grande gama de informagdes reservadas e contato diario com lideres da industria, e outsiders, com perspectiva ampla, e por vezes critica, das praticas adotadas. Em tal processo, tornamo-nos convictos de que os principios da produgdo enxuta se aplicam igualmente a todas as industrias de todo o mundo, e que a converséo para aprodugéo enxuta exerceré profundo efeito sobre a sociedade humana — na verdade, ela ira transformar o mundo. Decidimos, portanto, nao nos restringirmos a um relatério académico de nosso trabalho, um arido sumario de resultados feito por um grupo almejando um consenso. Pelo contrario, nas paginas que se seguem, nds trés, como lideres do Programa, narramos a histéria de como a sociedade humana evoluiu na producdo de bens durante a ascensao e atual declinio da era da produgéo em massa, e como algumas companhias de alguns paises foram pioneiras num novo modo de produzir na nova era da producao enxuta. Na ultima parte do livro, fornecemos uma viséo de como o mundo inteiro pode ingressar nesta nova era. Nossa histéria se baseia nas 116 monografias de pesquisa preparadas pelos pesquisadores do IMVP, mas s6 explicita uma pequena fracao das evidéncias que lastreiam nossa analise. Leitores com maior interesse em tdpicos especificos devem consultar tal apéndice e, desejando cépias de trabalhos, escrever para: IMVP, Center for Technology, Policy and Industrial Developement, E40-219, MIT, Cambridge, MA 02139 U.S.A. (Estados Unidos). Os leitores devem ter em mente que, com tal diversidade de recursos intelectuais e pontos de vista globais, os pesquisadores do IMVP nao concordaram em todos os pontos. Este volume apresenta a viséo pessoal dos trés lideres do Programa, nao devendo ser tomado como um enunciado oficial com o qual todos os participantes estejam de acordo. Eles nado podem, certamente, ser culpados por quaisquer falhas ou omissdes. Nossa histéria nao se destina apenas ao publico da industria, mas a todosaqueles, nos diferentes paises — autoridades governamentais, lideres sindicais, executivos industriais e leitores em geral —, interessados em como a sociedade produz. No processo, necessariamente tecemos comparagoes nao-lisonjeiras a companhias ou paises. Pedimos ao leitor que as considere no contexto apropriado. Nao constitui nosso desejo embaracar ou elogiar, mas, pelo contrario, ilustrar a transigaéo da produgéo em massa para a produgéo enxuta com exemplos concretos que os leitores possam. compreender. Pedimos também que 0 leitor compreenda que nossos patrocinadores tém dado extraordinario apoio a nosso trabalho. Eles tem enviado seus executivos seniores aos nossos encontros anuais, € muitos nos forneceram uma critica das provas deste volume — em alguns casos, alias, discordando. Entretanto, nem exerceram o poder de veto sobre nossos resultados, nem endossaram nossas conclusdes. Os pontos de vista nas paginas que se seguem sao estritamente nossos. Pela tendéncia de nossos patrocinadores de nos deixarem pensar — sem interferéncias — pensamentos globais numa época de profunda transicgaéo, sentimo-nos profundamente gratos. Um DESAFIO FINAL PARA O LEITOR A apresentagao de nosso trabalho a um vasto publico nos traz uma grande preocupacéo: que os leitores o elogiem ou condenem como mais um daqueles livros "sobre o Japao", mostrando como um subconjunto da populacao de um pais relativamente pequeno produz bens manufaturados de uma maneira toda prépria. Nossa inteng&o é bem outra. Acreditamos serem as ideias fundamentais da produgdéo enxuta universais — aplicaveis por qualquer um em qualquer lugar — e terem muitas companhias ndo-japonesas ja aprendido isso. Nossa atengao, portanto, nas paginas que se seguem, esta voltada para uma minuciosa explanagaéo da ldgica e técnicas da produgdo enxuta, pouco nos importando as caracteristicas especificas da sociedade japonesa — a alta taxa de poupanga, a alfabetizagéo quase universal, uma populagéo homogénea, a muitas vezes pretensa propensdo em subordinar os desejos pessoais as necessidades do grupo e a tendéncia, ou mesmo desejo, de trabalhar muitas horas — as quais muitos observadores creditam o sucesso japonés, mas que, em nossa opinido, sao de importancia secundaria. Da mesma forma, pouca ateng&o concedemos a outras caracteristicas da sociedade japonesa — o limitado papel das mulheres e minorias naeconomia, o relacionamento estreito entre governo e industria, as barreiras a penetragdo eterna no mercado doméstico e a distingéo evidente entre japoneses e estrangeiros — que outras nagdes a adotarem a produgaéo enxuta nao gostariam de ter ou copiar. Este nao é um livro sobre o que esta errado com o Japao ou o resto do mundo, mas sobre o que esta certo com a produgao enxuta. N&o obstante, o nivel de tensdo entre o Japado e o resto do mundo nas questdes comerciais e de investimentos chegou a um ponto tao elevado, que a maioria dos leitores — nao sé no Japao, como no Ocidente — precisaraéo de um esforco especial para extrair os principios universais da produgaéo enxuta de seu ponto de partida, a saber, a aplicagdo japonesa. Bem no inicio deste século, a maioria dos europeus foi incapaz de distinguir as vantagens e ideias universais da produgéo em massa de sua origem especificamente norte-americana. Resultou dai ideias de grande beneficio terem sido rejeitadas por toda uma geracdo. O grande desafio do atual momento consiste em evitar repetir-se novamente tal erro. Nota 1. Alan Altshuler, Martin Anderson, Daniel fones, Daniel Roos e James Womack, The Future of the Automobile, mit Press, Cambridge, 1984.CAPITULO 1 (DUSTRIA DAS INDUSTRIAS EM TRANSICAO Cinquenta anos atrAs, Peter Drucker denominou-a "a industria das inddstrias".“) Atualmente, a industria automobilistica continua sendo a maior atividade industrial, com aproximadamente 50 milhdes de novos veiculos produzidos a cada ano. Muitos de nds possui um, alguns possuem mais de um e, ainda que nao estejamos conscientes disso, tais automéveis, Onibus e caminhdes desempenham importante papel em nossas vidas diarias. No entanto, a industria automobilistica é ainda mais importante para nds do que parece. Duas vezes neste século, ela alterou nossas nogdes mais fundamentais de como produzir bens. E a maneira como os produzimos determina, néo somente como trabalhamos, mas ainda como pensamos, o que compramos e como vivemos. Apoés a Primeira Guerra Mundial, Alfred Sloan, da General Motors, e Henry Ford conduziram a fabricagéo mundial de séculos de produgdo artesanal — liderada pelas firmas europeias — para a era da produgéo em massa. Resultou dai, em grande parte, terem os Estados Unidos logo dominado a economia do globo. Apds a Segunda Guerra, Eiji Toyoda e Taiichi Ohno, da Toyota japonesa, foram pioneiros no conceito da produg&o enxuta. O salto japonés para sua atual proeminéncia econdmica logo se seguiu, na medida em que outras companhias e industrias japonesas copiaram este notavel sistema. Fabricantes em todo o mundo tentam agora adotar a produgao enxuta, porém o caminho esta cheio de obstaculos. As companhias que primeiro dominaram o sistema sediavam-se todas num sé pais: o Japao. Na medida em que, por iniciativa delas, a produgéo enxuta foi se expandindo para a América do Norte e Europa Ocidental, divergéncias comerciais e crescentes resisténcias aos investimentos estrangeiros se seguiram. E comum ouvirmos hoje em dia que o mundo se defronta com uma macigacrise de supercapacidade, estimada, por alguns executivos da industria, em 8 milhdes de unidades a mais que as vendas correntes em todo o mundo, de cerca de 50 milhdes de unidades.2) Trata-se, na verdade, de uma conceituacgéo indevida. O mundo tem imensa caréncia de capacidade competitiva de produgéo enxuta e um excesso de capacidade nao- competitiva de produgdéo em massa. A crise, na verdade, decorre da ameaga que a primeira representa para a segunda. Indmeras companhias ocidentais compreendem hoje a producao enxuta, e pelo menos uma esta bastante avangada na sua implementacao. Entretanto, sobrepor os métodos da produg&éo enxuta aos sistemas existentes de produg&o em massa traz grandes problemas e transtornos. Na auséncia de uma crise ameacando a prépria sobrevivéncia da empresa, apenas um progresso limitado parece possivel. Constitui a General Motors o mais impressionante exemplo. Continua essa gigantesca companhia sendo o maior complexo industrial do planeta, tendo indubitavelmente a lideranga da produgdéo em massa, sistema que ajudou a criar. Agora, na era da produgéo enxuta, encontra-se com excesso de gerentes, trabalhadores e instalagdes fabris. No entanto, a GM ainda nao deparou com uma crise de vida ou morte — conforme ocorreu com a Ford Motor Company no inicio dos anos 80 — nao tendo sido, por causa disto, capaz de modificar-se.) Este livro constitui-se num esforcgo para facilitar a transigaéo necessaria da produgéo em massa para a enxuta. Ao focalizarmos a_ industria automobilistica como um todo, explicamos em termos simples e concretos em que consiste a produg&o enxuta, de onde veio, como realmente funciona e como ela pode se espalhar pelo mundo para beneficio de todos. Mas por que é tao importante os fabricantes em todo o mundo se livrarem de décadas de producaéo em massa em prol da produgdo enxuta? A resposta é que a adogao da producao enxuta, na medida em que inevitavelmente se expanda além da industria automobilistica, resultaraé em mudancas globais em quase todas as industrias: nas alternativas para os consumidores, na natureza do trabalho, no destino das companhias e — em ultima instancia — no destino das nagées. Mas em que consiste a producéo enxuta? Talvez a melhor maneira de descrever tal inovador sistema de produgao esteja em contrasta-lo com a produg&o artesanal e a producgéo em massa, os dois outros métodos deprodugao concebidos pelo homem. O produtor artesanal langa mao de trabalhadores altamente qualificados e ferramentas simples mas flexiveis para produzir exatamente o que o consumidor deseja: um item de cada vez. Méveis sob encomenda, trabalhos de arte decorativa e alguns poucos e exdticos carros esportivos constituem exemplos atuais. Todos nés adoramos a ideia da producao artesanal, mas seu problema é dbvio: bens produzidos pelo método artesanal — como acontecia com a totalidade dos automdveis antigamente — custam caro demais para a maioria de nds. Por esta razdo a producéo em massa foi desenvolvida no inicio do século XX como alternativa. O produtor em massa utiliza profissionais excessivamente especializados para projetar produtos manufaturados por trabalhadores semi ou ndo- qualificados, utilizando maquinas dispendiosas e especializadas em uma Unica tarefa. Essas "cospem" produtos padronizados em altissimos volumes. Por ser a maquinaria tao cara e pouco versatil, o produtor em massa adiciona varias folgas — suprimentos adicionais, trabalhadores extras e espaco extra — para assegurar a continuidade da produgao. Por ser a mudanga para um novo produto tao dispendiosa, o produtor em massa mantém os modelos padraéo em producéo o maior tempo possivel. O resultado: 0 consumidor obtém precos mais baixos, mas a custa da variedade, e com métodos de trabalho que muitos trabalhadores julgam monétonos e sem sentido. O produtor enxuto, em contraposigaéo, combina as vantagens das produgdes artesanal e em massa, evitando os altos custos dessa primeira e a rigidez desta ultima. Com essa finalidade, emprega a produgdo enxuta equipes de trabalhadores multiqualificados em todos os niveis da organizagéo, além de maquinas altamente flexiveis e cada vez mais automatizadas, para produzir imensos volumes de produtos de ampla variedade. A produga&o enxuta (essa expressao foi definida pelo pesquisador do IMVP John Krafcik) é "enxuta" por utilizar menores quantidades de tudo em comparacao com a produgdéo em massa: metade do esforco dos operarios na fabrica, metade do espaco para fabricagéo, metade do investimento em ferramentas, metade das horas de planejamento para desenvolver novos produtos em metade do tempo. Requer também bem menos de metade dos estoques atuais no local de fabricagéo, além de resultar em bem menos defeitos e produzir uma maior e sempre crescente variedade de produtos. Talvez a mais impressionante diferenga entre a produgéo em massa e a produg&o enxuta resida em seus objetivos finais. Os produtores em massaestabelecem para si mesmos uma meta limitada — "bom o suficiente" — que redunda numa quantidade toleravel de defeitos, num nivel maximo de estoques aceitdvel e numa limitada variedade de produtos padronizados. Melhorar mais ainda — argumentam eles — custaria muito caro ou superaria a capacidade dos seres humanos. Os produtores enxutos, por sua vez, almejam abertamente a perfeicao: custos sempre declinantes, auséncia de itens defeituosos, nenhum estoque e uma miriade de novos produtos. E claro que nenhum produtor enxuto jamais atingiu esta terra prometida — e certamente nenhum o fara — mas o afa pela perfeigdo continua gerando surpreendentes efeitos. Por um lado, a produgao enxuta altera o modo como as pessoas trabalham, mas nem sempre na forma como imaginamos. A maioria das pessoas — inclusive os denominados operarios de linha — achara seu trabalho bem mais estimulante, conforme a produgéo enxuta va se disseminando, e sua produtividade certamente aumentara. Ao mesmo tempo, porém, poderao achar suas tarefas mais estressantes, pois um dos objetivos-chave da producg&o enxuta é trazer a responsabilidade para a base da pirdmide organizacional. Responsabilidade significa liberdade para controlar o préprio trabalho — uma grande vantagem — mas também aumenta o medo de cometer erros que tragam prejuizos. Da mesma forma, a produg&o enxuta altera o significado das carreiras profissionais. No Ocidente, estamos acostumados a imaginar as carreiras como uma continua progressdo para niveis sempre crescentes de proficiéncia e conhecimento técnico, numa area de especializagéo cada vez mais restrita e responsabilidade sobre numero sempre crescente de subordinados: diretor financeiro, chefe da engenharia de producao etc. A produgéo enxuta exige que se adquira um numero bem maior de qualificagées profissionais, aplicando-as criativamente num ambiente de equipe, em lugar da hierarquia rigida. O paradoxo é que quanto melhor se é no trabalho de equipe, menor o dominio sobre uma determinada especialidade que sirva para procurar emprego numa outra companhia ou iniciar um novo negécio. E, ainda mais, muitos empregados poderao achar a falta de um plano de carreiras elaborado, com posigées bem definidas e descrigdes detalhadas de tarefas, nao sé desconcertante mas também desapontador. Para que os empregados prosperem em tal ambiente, é preciso que as companhias oferegam uma continua variedade de desafios. Dessa forma, eles sentiraéo que suas qualificagdes estao sendo utilizadas eque estdo sendo valorizados pelos varios conhecimentos adquiridos. Sem tais continuos desafios, os trabalhadores poderao sentir que "atingem o ponto final muito cedo na carreira". O resultado: eles escondem seu conhecimento e reduzem seu comprometimento, e a principal vantagem da producao enxuta desaparece. O que aqui esbogamos sobre a produc&o enxuta e seus efeitos esta bastante simplificado. Qual € a "“origem” dessa nova ideia e como precisamente funciona na pratica? Por que motivo resultara em tao profundas mudangas econémicas e politicas em todo o mundo? Neste livro proporcionamos as respostas. Na seg&o "As Origens da Produgaéo Enxuta", tragaremos a sua evolugao. Verificaremos, entéo, na segéo "Elementos da Produgaéo Enxuta", o seu funcionamento nas operagées fabris, no desenvolvimento de produtos, na coordenacao da rede de fornecedores, nas relagdes com os consumidores e na administracdo geral de uma empresa enxuta. Finalmente, na segao "Difundindo a Produgao Enxuta", examinaremos sua disseminag&o pelo mundo e em outras industrias e, no processo, a revolugao na maneira como vivemos e trabalhamos. Conforme também veremos, porém, a produgdo enxuta nao esta se difundindo por todas as partes de modo uniforme. Examinaremos, portanto, as barreiras que impedem as companhias e nagdes de se tornarem enxutas. E sugeriremos maneiras criativas de se atingir essa condigdo. Notas 1. Peter Drucker, The Concept of the Corporation, John Day, Nova York, 1946. 2. Ver, por exemplo, o discurso do presidente da Ford Motor Company, Harold Poling, no congresso mundial da Automotive News (7/1/90), em que estimava que a "capacidade excedente" da indiistria automobilstica mundial atingiria em 1990 a casa dos 8,4 milhdes de unidades. 3, Para um excelente relato das dificuldades pelas quais passou a General Motors, ver Maryann Keller, Rude Awakening: The Rise, Fall and Struggle for Recovery at General Motors, William Morrow, Nova York, 1989. [Ed. bras.: Rude Despertar, Rio de Janeiro: Editora Bertrand, 1991.]As origens da produc¢aéo enxuta Nennuma Nova Ipera surge do vacuo. Pelo contrario, novas ideias emergem de um conjunto de condigées em que as velhas ideias parecem nao mais funcionarem. Esse também foi o caso com a produgao enxuta, que surgiu num determinado pais numa época especifica, porque as ideias convencionais para o desenvolvimento industrial do pais pareciam nao mais funcionar. Para compreendermos plenamente a producdo enxuta e suas origens, portanto, precisamos retroceder um pouco no tempo — a rigor, até as origens da industria automobilistica, ao final do século XIX. No Capitulo 2, examinaremos as origens artesanais da industria automobilistica na década de 1880 e a transicéo para a produgdo em massa por volta de 1915, quando a producéo artesanal deparou com problemas que nao conseguiu superar. E dificil descrever o sistema da produg&o em massa no estagio amadurecido que veio a atingir na década de 1920, com seus pontos fortes e fracos, pois foram as fraquezas do sistema que acabaram se tomando fonte de inspiragéo para o préximo avango no pensamento industrial. No Capitulo 3, estaremos aptos a examinar a génese da produgdo enxuta na década de 1950, e como se consolidou. Sintetizaremos também as caracteristicas-chave do sistema da producgéo enxuta plenamente desenvolvido — existente no Japaéo na década de 1960, bem antes de ser percebido pelo resto do mundo.CAPITULO 2 ASCENSAO E QUEDA DA PRODUGAO EM MASSA Em 1894 S. Ex.* Everyn Henry Eros, abastado membro do Parlamento inglés, saiu para comprar um carro.) N&o se dirigiu a uma revendedora de veiculos: na época, elas nao existiam. Tampouco entrou em contato com um fabricante de automéveis da Inglaterra: eles também ainda nao existiam. Pelo contrario, dirigiu-se a renomada fabrica de maquinas-ferramentas de Panhard e Levassor, encomendando um automével. Atualmente, P&L, conforme era conhecida, é lembrada somente por colecionadores de carros antigos ou fanaticos pela historia do automobilismo; em 1894, porém, era a principal companhia automobilistica do mundo.(2) Teve ela seu inicio — destacando-se de imediato em relacéo aos competidores potenciais — quando, em 1887, Emile Levassor (0 "L" de P&L) conheceu Gottlieb Daimler, fundador da companhia que fabrica hoje o Mercedes-Benz. Levassor obteve uma licenga para manufaturar o novo motor a gasolina de "alta velocidade" de Daimler. No principio da década de 1890, P&L construia centenas de automéveis por ano. Os carros eram projetados de acordo com o Systéme Panhard: o motor na frente, tracionando as rodas traseiras, com os passageiros sentado em fila atras dele. Ao chegar na P&L — na €poca, fabricante muito mais de serras para metais do que de automéveis — deparou Ellis com o classico sistema de produgao artesanal. A forga de trabalho da P&L compunha-se, na maior parte, de artesdos habilidosos, montando cuidadosamente a mao um pequeno numero de carros. Tais trabalhadores conheciam com mintcia os principios de mecdnica e os materiais com que trabalhavam. Além do mais, muitos eram seus préprios patrdes, muitas vezes trabalhando como empreiteiros independentes na fabrica P&L ou —o que era ainda mais frequente — proprietarios independentes de instalagdes fabris as quais a companhia encomendavacomponentes ou pecas especificas. Os dois fundadores da companhia, Panhard e Levassor, e seus assistentes mais imediatos, eram responsaveis pelos contatos com os consumidores, para determinar as especificagées exatas dos veiculos, encomendando as pegas necessarias e montando o produto final. Grande parte do trabalho, porém, inclusive o projeto e engenharia, dava-se em oficinas artesanais individuais espalhadas por Paris. Uma de nossas suposigées mais basicas na era da produgéo em massa — de que o custo unitario decresce consideravelmente conforme aumenta o volume de produgéo — simplesmente nao se aplicava a artesanal P&L. Se a companhia tentasse fazer 200 mil carros idénticos a cada ano, o custo unitario provavelmente nao ficaria muito abaixo do custo unitario para fazer dez carros. Ainda mais, a P&L nunca teria conseguido fazer sequer dois — quanto mais 200 mil — carros idénticos, mesmo que fossem construidos de acordo com os mesmos projetos. A raz&o? E que os fornecedores da P&L nao utilizavam uns sistema de metrologia, e as maquinas-ferramentas dos anos 1890 eram incapazes de cortar 0 ago com alta dureza. Pelo contrario, diferentes fornecedores, utilizando medigdes ligeiramente distintas, produziam as pecas. Passavam estas, entéo, por um forno, para endurecer suas superficies de modo a resistirem ao uso continuado. Entretanto, as pecas frequentemente entortavam no forno, necessitando serem novamente trabalhadas para recuperar a forma original. Quando essas pecas finalmente chegavam ao saléo de montagem final da P&L, suas especificagdes eram, na melhor das hipoteses, aproximadas. A primeira tarefa dos habilidosos montadores consistia em ajustar as primeiras duas pecas até atingir a perfeicdo. A seguir, encaixavam a terceira pega até que se ajustasse as duas primeiras, e assim sucessivamente até todo o veiculo, com suas centenas de pecas, estar completo. Tal processo de ajustes sucessivos poderia provocar, no final, o que chamamos hoje de um "susto dimensional", pois, quando os ajustadores acabavam de adaptar a Ultima pega, o tamanho do veiculo completo podia diferir bastante de um outro construido conforme idéntico projeto. Por ser incapaz de produzir em massa carros idénticos, a P&L sequer o tentava. Pelo contrario, concentrava-se em ajustar cada produto ao exatodesejo do comprador individual. Ela também enfatizava o desempenho de seus carros e a perfeicdo do trabalho artesanal, os espacgos entre as pecas individuais sendo quase invisiveis. Para os consumidor que Panhard tentava agradar, isso fazia sentido. Tais clientes abastados costumavam contratar motoristas e mecAnicos particulares. Custo, facilidade de dirigir e manutengdo simples nao se incluiamentre suas principais preocupagdes. A velocidade e a personalizacao de cada carro, estas sim! Evelyn Ellis era sem duvida um tipico cliente da P&L. Ele nado queria um carro qualquer, mas um _ construido exatamente conforme seu gosto e necessidades. Ele aceitava o motor e chassi basico da P&L — conforme informou aos proprietarios da firma — porém desejava uma carroceria especial de um construtor parisiense de carruagens. Ele também fez um pedido para Levassor que seria considerado absurdo hoje em dia por um fabricante de automéveis, a saber, que a transmissao, freios e controles do motor fossem transferidos da direita para a esquerda do carro. (Nao porque os ingleses dirigissem pela esquerda; se fosse, transferir os controles para a esquerda do veiculo teria sido totalmente errado. Além do mais, o volante permaneceu no meio do carro. Provavelmente ele julgou que os controles seriam mais faceis de usar em tal posicdo.) Para a P&L, o pedido de Ellis provavelmente pareceu simples e sensato. Como as pegas eram produzidas uma de cada vez, nao era dificil dobrar as alavancas de controle para a esquerda em vez da direita, para inverter os controles. Para o produtor em massa atual, tal modificagao levaria anos — e milhdes ou centenas de milhdes de délares — para ser projetada. (De fato, as companhias norte-americanas até hoje nado oferecem opgaéo de volante a direita nos carros vendidos para o Japao, onde se dirige pela esquerda, por acreditarem que os custos para projetar tal opgao seriam proibitivos.) Uma vez pronto seu automdvel, Ellis, acompanhado de um mecanico especialmente contratado para tal propdsito, testou-o exaustivamente nas ruas parisienses. Pois — diferentemente dos carros atuais — o veiculo que acabara de adquirir era, no sentido exato da palavra, um protdtipo. Uma vez satisfeito com o bom funcionamento do carro — certamente depois de muitas idas e vindas para a fabrica da P&L para ajustes —, Ellis retomou a Inglaterra. Sua chegada em junho de 1895 entrou para os anais da historia. Ellis foi a primeira pessoa a dirigir um automdvel na Inglaterra. Transpds ele os 90quilémetros de Southampton até sua casa de campo em apenas 5 horas e 32 minutos — descontando as paradas — numa velocidade média de uns 16 quilémetros por hora. Tal velocidade era claramente ilegal para veiculos nao- puxados a cavalo, cujo limite era de meras 4 milhas por hora [6,44 km/h]. Mas Ellis nao pretendia permanecer um fora-da-lei. Em 1896, ele assumiu a lideranca no Parlamento inglés na rejeicao da denominada flag law, que limitava a velocidade dos automéveis, tendo organizado uma "Corrida de Libertagéo" de Londres até Brighton, em que alguns carros chegaram a ultrapassar o novo limite legal de 12 milhas por hora [19,32 km/h]. Por essa época, uma série de firmas inglesas comegava a construir carros, sinal de que a era do automdvel se alastrava de seu pais de origem, a Franga, para a Inglaterra, comegando sua marcha através do mundo. Vale a pena recordar Evelyn Ellis e a P&L, apesar do subsequente fracasso da firma de Panhard e da rusticidade do carro de Ellis — alias, esse acabou no Museu de Ciéncia de Londres, onde pode ser visto até hoje. Conjuntamente, eles sintetizam com perfeicéo a era da producdao artesanal na industria automobilistica. Em suma, a produc&o artesanal possuia as seguintes caracteristicas: o Uma forga de trabalho altamente qualificada em projeto, operagaéo de maquinas, ajuste e acabamento. Muitos trabalhadores progrediam através de um aprendizado abrangendo todo um conjunto de habilidades artesanais. Muitos podiam esperar administrarem suas prdprias oficinas, tornando-se empreendedores autdnomos trabalhando para firmas de montagem. Organizagdes extremamente descentralizadas, ainda que concentradas numa s6 cidade. A maioria das pegas e grande parte do projeto do automdvel provinham de pequenas oficinas. O sistema era coordenado por um _ proprietario/empresario, em contato direto com todos os envolvidos: consumidores, empregados e fornecedores. ° ° O emprego de maquinas de uso geral para realizar a perfuracao, corte e demais operagdes em metal ou madeira. Um volume de produg&o baixissimo, de 1 mil ou menos automdveis por ano, poucos dos quais (50 ou menos) conforme o mesmo projeto. E, mesmo entre estes 50, nado havia dois que fossem °idénticos, pois as técnicas artesanais produziam, por sua propria natureza, variagGes. Nenhuma companhia poderia certamente exercer um monopdlio sobre tais recursos e caracteristicas, e Panhard e Levassor logo se viram competindo com dezenas de outras companhias, todas produzindo veiculos de modo semelhante. Por volta de 1905, menos de 20 anos decorridos desde que P&L produzira o primeiro automdvel comercialmente vidvel, centenas de companhias na Europa Ocidental e América do Norte estavam produzindo automdveis em pequenos volumes e usando técnicas artesanais. A industria automobilistica evoluiu para a produgéo em massa apos a Primeira Guerra Mundial, e a P&L nado conseguiu se converter. No entanto, algumas firmas de producao artesanal sobrevivem até hoje. Elas continuam voltadas para pequenos nichos, na extremidade superior, mais sofisticada, do mercado, composta de consumidores avidos por uma imagem personalizada e a possibilidade de lidarem diretamente com a fabrica na encomenda de seus veiculos. A Aston Martin, por exemplo, produziu menos de 10 mil carros em suas instalagdes inglesas nos Ultimos 65 anos, e atualmente produz um Unico automdével por dia trabalhado. Sobrevive por se manter pequena e exclusiva, fazendo dos altos precos exigidos por suas técnicas artesanais de produgao uma virtude. Na sua secao de carrocerias, por exemplo, os painéis de aluminio das carrocerias séo cuidadosamente produzidos com marretas de madeira por trabalhadores qualificados. Nos anos 80, com o aumento do ritmo do avanco tecnoldégico na industria automobilistica, 4 Aston Martin e firmas semelhantes tiveram de se aliar com os gigantes do ramo — no caso da Aston Martin, a Ford(3) — a fim de obterem conhecimentos especializados em areas variando dos controles deemisséo a seguranca. O custo do desenvolvimento independente de tais técnicas teria sido simplesmente proibitivo. Nos anos 90, nova ameaga surgiré para essas firmas artesanais, na medida em que as companhias que dominam a producdo enxuta — os japoneses na frente —comecama almejar suas fatias de mercado, pequenas demais para que produtores em massa, como a Ford e GM, pudessem té-las atacado. Por exemplo, a Honda, acaba de lancar seu carro esporte de carroceria de aluminio NS-X, num ataque frontal ao mercado da Ferrari de carros esportivos de alto desempenho. Caso tais firmas de produgéo enxuta consigam reduzir os custos projeto efabricagéo e superar a qualidade do produto oferecido pelas firmas artesanais —o que provavelmente ocorreraé — os produtores artesanais tradicionais teréo de adotar, eles préprios, os métodos da produgdo enxuta, para nao se tornarem uma espécie extinta, apds mais de um século de existéncia. Os nostalgicos encaram a Panhard e seus competidores como a época aurea da produgdo automobilistica: o que valia era a_habilidade artesanal, e as companhias dispensavam total atengéo ao consumidor individual. De maisa mais, orgulhosos artesdos desenvolviam seus conhecimentos, muitos se tornando proprietarios independentes de pequenas empresas. Tudo isso é verdade, mas as desvantagens da producdo artesanal também saltam a vista. Os custos de producgéo eram elevados e nao diminuiam com o volume, significando que apenas os muito ricos podiam se dar ao luxo de adquirir carros. Além disso, porque cada carro produzido era, na verdade, um protétipo, a consisténcia e confiabilidade eram_ ilusérias. (Alids, 0 mesmo problema que assola os satélites em geral e os énibus espaciais norte-americanos, os mais proeminentes produtos artesanais da atualidade.) Proprietarios de automdéveis como Evelyn Ellis, ou seus motoristas ou mecAnicos, tinham de providenciar seus proprios testes nas estradas. Em outros termos, o sistema era incapaz de garantir a qualidade do produto — na forma de confiabilidade e durabilidade, muito mais importantes do que detalhes ornamentais — pela caréncia de testes sistematicos. Também fatal para a época foi a incapacidade de as pequenas oficinas independentes — onde se dava a maior parte do trabalho de produgéo — desenvolverem novas tecnologias. Os artesdos individuais simplesmente careciam dos recursos para perseguirem inovagdes fundamentais: avangos tecnoldgicos genuinos necessitariam de pesquisa sistematica, e ndo apenas de tentativas isoladas. Se juntamos todas essas limitagées, fica claro, numa analise retrospectiva, que a industria estava atingindo um novo patamar, quando apareceu Henry Ford. Ou seja, na medida em que o desenho global de carros e caminhdes convergia para o veiculo, agora familiar, de quatro rodas, motor frontal e combustao interna, a industria atingiu uma maturidade prematura, propicia ao surgimento de nova concepgao da produgao. Foi ai que Henry Ford descobriu a maneira de superar os problemas inerentes a produgao artesanal. As novas técnicas de Ford reduziriamdrasticamente os custos, aumentando ao mesmo tempo a qualidade do produto. Ford denominou seu sistema inovador de produgo em massa.(4) PropucAo EM MASSA O Modelo T da Ford de 1908 foi seu vigésimo projeto de um periodo de cinco anos, comegando com a producao do original Modelo A, em 1903. Com seu Modelo T, Ford alcangou finalmente dois objetivos. Tinha em maos um carro projetado para a manufatura, como diriamos hoje em dia, além de, numa expresso atualmente em voga, user-friendly [amigo do usuario]. Qualquer um era capaz de dirigir ou consertar o carro, sem precisar de motorista ou mecdnico. Essas duas realizagdes estabeleceram as bases para a total mudanga de rumo em toda a industria automobilistica.(S) A chave para a producao em massa nao residia — conforme muitas pessoas acreditavam ou acreditam — na linha de montagem em movimento continuo. Pelo contrario, consistia na completa e consistente intercambiabilidade das pecas e na facilidade de ajusta-las entre si. Essas foram as inovagdes na fabricagdo que tornaram a linha de montagem possivel. Para conseguir a intercambiabilidade, Ford insistiu que o mesmo sistema de medidas fosse usado para todas as pegas ao longo de, todo o processo de fabricagdo. Sua insisténcia na padronizagao das medidas por todo o processo decorreu de ter ele percebido os beneficios financeiros que resultariam nos custos de montagem. E digno de nota o fato de ninguém mais na nascente industria ter percebido essa relagéo de causa e efeito; portanto, ninguém mais perseguiu a padronizagéo das medidas com o fervor quase religioso de Ford. Ford também se beneficiou dos recentes avangos nas maquinas- ferramentas, capazes de trabalhar com metais pré-endurecidos. O arqueamento que ocorria no endurecimento das pegas usinadas havia impedido todas as tentativas anteriores de padronizar as pegas. Uma vez resolvido problema do arqueamento, Ford foi capaz de desenvolver projetos inovadores reduzindo o numero de pecas necessarias e tornando-as facilmente ajustaveis umas as outras. Por exemplo, 0 bloco do motor de quatro cilindros de Ford consistia em uma Unica e complexa peca fundida. Ja seus competidores fundiam cada cilindro em separado, aparafusando-os depois para junta-los. Tomados conjuntamente, a intercambiabilidade, simplicidade e facilidadede ajuste proporcionaram a Ford tremendas vantagens em relagéo aos competidores. Por exemplo, ele péde eliminar os ajustadores qualificados, que sempre haviam constituido o grosso da forga de trabalho de montagem. Os primeiros esforgos de Ford na montagem de seus carros, comegando em 1903, compreendiam a implementagao de plataformas de montagem, sobre as quais um carro inteiro era construido, geralmente por um sd ajustador. Em 1908, as vésperas do langamento do Modelo T, o ciclo de tarefas médio de um montador da Ford — tempo trabalhado antes que as mesmas operagées fossem novamente repetidas — totalizava 514 minutos, ou 8,56 horas. Cada trabalhador montava grande parte de um carro, antes de prosseguir como préximo. Por exemplo, um trabalhador poderia colocar todas as pecas mecdnicas — rodas, molas, motor, transmissao, gerador — sobre o chassi, conjunto de atividades que levava um dia inteiro para completar. Os montadores/ajustadores repetiam indefinidamente o mesmo conjunto de atividades em suas plataformas fixas de montagem. Tinham eles de obter as pecas necessarias ajusta-las até que se adaptassem (Ford ainda nao havia alcangado a perfeita intercambiabilidade das pecas) e, entao, aparafusa-las em seus lugares. O primeiro passo dado por Ford para tornar esse processo mais eficiente consistiu em levar as pecas a cada estacdo de trabalho, permitindo aos montadores ficarem no mesmo local o dia todo. Em 1908, tendo Ford conseguido a perfeita intercambiabilidade das pecas, decidiu que o montador executaria uma Unica tarefa, movimentando-se de veiculo para veiculo através da area de montagem. Por volta de agosto de 1913, as vésperas da implementacao da linha de montagem movel, o ciclo de tarefa médio do montador da Ford havia caido de 514 para 2,3 minutos. Naturalmente, essa redugéo desencadeou tremendo aumento na produtividade, néo sé porque a completa familiaridade com uma so tarefa permitia ao trabalhador executa-la mais rapidamente, mas também porque todo o ajuste de pecas havia entdo sido eliminado. Os trabalhadores simplesmente posicionavam partes que automaticamente ajustavam sempre. As inovagées de Ford devem ter redundado em imensas economias sobre as técnicas de produgao anteriores, exigindo que os trabalhadores limassem e ajustassem cada peca imperfeita. Infelizmente, a importancia desse grande salto para a produgéo em massa passou quase que despercebida, de modo que nao possuimos estimativas exatas do montante de esforgo — e dinheiro — economizados pela minuciosa divisio do trabalho e_perfeitaintercambiabilidade das pecas. Sabemos terem sido substanciais, provavelmente bem maiores do que a economia introduzida pelo passo subsequente, qual seja, a implementagaéo, em 1913, da linha de montagem de fluxo continuo.Ford logo reconheceu o problema trazido pela movimentagao dos operarios de uma plataforma de montagem para a outra: andar, mesmo que apenas por 1 ou 2 metros, demandava tempo, dai os frequentes engarrafamentos, quando trabalhadores mais velozes ultrapassavam os mais vagarosos. A grande facganha de Ford na primavera de 1913, em sua nova fabrica de Highland Park, em Detroit, foi a introdugao da linha de montagem movel, em que o carro era movimentado em direcao ao trabalhador estacionario. Tal inovagao diminuiu o ciclo de trabalho de 2,3 para 1,19 minuto; a diferenca resultava do tempo economizado pelo trabalhador por ficar parado em vez de caminhar, e pelo ritmo mais acelerado de trabalho, que a linha mével podia propiciar. Essa mudanga visivel chamou finalmente a atengao de todos, de modo que possuimos relatos bem documentados do esforgo de fabricagéo economizado por tal inovagao. Os jornalistas Horace Arnold e Fay Faurote, por exemplo, escrevendo no Engineering Magazine de 1915, compararam o numero de itens montados pelo mesmo numero de operarios usando as técnicas de montagem estacionaria e mével, proporcionando ao mundo um painel vivo e dramatico da realizagdo de Ford (ver Figura 2.1). Melhorias de produtividade de tal magnitude chamaram a atengdéo e despertaram a imaginagéo dos demais montadores de automdveis. Os competidores de Ford logo perceberam ter ele realizado notavel descoberta. Sua nova tecnologia realmente reduzia as necessidades de capital. Figura 2.1 Producdo Artesanal versus Producdo em Massa na Area de Montagem: 1913 versus 1914 MiNuTos PRODUGAO PRODUGAO PERCENTUAL PARA MONTAR. ARTESANAL — EMMASSA_DEREDUCAO TARDIA PRIMAVERA DO ESFORCO Qurono 19131914 (%) Motor 594 226 62 Gerador 20 5 75 Exo 150 26,5 33 Componentes Principais 750 93 88. ‘em um Veiculo Completo Nota: A — produsdo artesanal tardia — jé incluia varios dos elementos da produgo em massa, em particular pecas consistentemente permutaveis e minuciosa diviséo do trabalho. A grande mudanga de 1913 para 1914 foi a transigo da montagem estacionéria para mével.Fonte: Calculado pelos autores a partir de dados fornecidos em David A. Hounshell, 1800-1932, Johns Hopkins University Press. Balumore.1984, pg, 248, 254, 255 e 256. Os dados de Hounshell se baseiam nas observaces dos jornalistas Honrace Amold e Fay Faurote, narradas em "Ford Methods and the Ford Shops". Engineering Magazine, 1915. Nova York. Esse é o motivo pelo qual Ford quase nao gastou nada nessa linha de montagem — menos de 3,5 mil ddlares em Highland Park — além de aumentar a producdo drasticamente. Apenas a economia na reducaéo do estoque de pecas aguardando montagem excedeu substancialmente essa simples quantia. (A linha de montagem médvel de Ford consistia em duas tiras de [Amina de metal, sob as rodas nos dois lados do carro, deslocando-se ao longo de toda a fabrica. No final da linha de montagem, as tiras, montadas sobre uma correia transportadora, rolavam para baixo do assoalho, voltando ao inicio. O dispositivo se assemelhava aos compridos "pisos rolantes" sobre osquais as pessoas atualmente se deslocam em alguns aeroportos dos paises centrais. Como Ford sé necessitava da correia e de um motor elétrico para movimenta-la, 0 custo era minimo.) Ainda mais impressionante, a descoberta de Ford reduziu ao mesmo tempo o esforgo humano necessario para montar um automdvel. Além disso, quanto mais veiculos Ford produzia, mais o custo por veiculo caia. Mesmo quando langado em 1908, o Modelo T de Ford, com suas pecas totalmente intercambiaveis, custava menos do que seus rivais. Quando, no inicio da década de 1920, Ford atingiu o pico de produgaéo de 2 milhdes de veiculos iguais num ano, havia cortado mais 2/3 do custo real para o consumidor.(7) Para atender seu mercado-alvo de consumidores médios, Ford também projetou seu carro com facilidade sem precedente de operacgéo e manutengao. Pressupunha ele que seu comprador seria um fazendeiro com um modesto kit de ferramentas e 0 tipo de habilidade mecdnica necessaria para reparar a maquinaria da fazenda. Assim sendo, o manual do usuario do Modelo T, escrito em forma de perguntas e respostas, explicava em 64 paginas como o usuario, usando ferramentas simples, poderia solucionar qualquer um dos 140 problemas que poderiam ocorrer com o carro. Por exemplo, o dono do carro poderia remover o carvao depositado na cabega do cilindro da camara de combustao e coroa do pistao, que faz com que o carro bata pino e perca a poténcia, soltando os 15 parafusos que prendem a tampa do cilindro e raspando-a com uma espatula. De forma similar, um Unico paragrafo e um diagrama explicavam aos clientes como remover os depositos de carvao das valvulas do automével com a Ferramenta de Limpeza da Valvula de Ford, que vinha junto com o carro.'8) E, caso umapega necessitasse de ser substituida, os proprietarios poderiam comprar uma pega de reposicdo na loja da Ford, e simplesmente aparafusa-la. Com o Modelo T da Ford, nenhum ajuste especial era necessario. Os competidores de Ford ficaram téo admirados com a "reparabilidade" incorporada no projeto, como com a linha de montagem movel. Tal combinagao de vantagens competitivas catapultou a Ford para a lideranga da industria automobilistica mundial, praticamente eliminando as companhias de produg&o artesanal, incapazes de acompanhar tais economias na fabricagéo. (Conforme ja apontamos, porém, uma minoria de produtores artesanais europeus de carros luxuosos de baixissimo volume puderam ignorar o imenso impacto da produgao em massa.) A produgéo em massa de Henry Ford orientou a industria automobilistica por mais de meio século, e acabou sendo adotada em quase toda atividade industrial na Europa e América do Norte. Atualmente, porém, essas mesmas técnicas, tao arraigadas na filosofia de fabricagéo, estaéo frustrando os esforgos de muitas companhias ocidentais no salto para a produgao enxuta. Quais sdo precisamente as caracteristicas da produgéo em massa, da qual foi Ford pioneiro em 1913, e que persistem em tantas companhias hoje em dia? Vamos dar uma olhada. Forca DE TRABALHO Ford nao se limitou a aperfeigoar a pega intercambiavel, como também aperfeigoou o operdrio intercambiavel. Por volta de 1915, com as linhas de montagem de Highland Park totalmente instaladas e a producgéo em sua plena capacidade, o numero de trabalhadores na montagem excedia os 7 mil. Muitos eram recém-chegados em Detroit, vindos em grande parte diretamente do interior. Muitos, inclusive, tinham acabado de chegar nos Estados Unidos. Uma pesquisa de 1915 revelou que os operarios de Highland Park falavam mais de 50 idiomas diferentes, e muitos mal falavam o inglés, Como conseguia esse exército de estrangeiros cooperar entre si para produzir um volume de um produto complexo (0 Modelo T) maior do que qualquer companhia ja havia imaginado —e fazé-lo com consistente precisdo? A resposta esta em levar a ideia da divisdéo do trabalho a suas Uultimas consequéncias. O montador qualificado da fabrica de producdo artesanal de Ford de 1908 juntava todas as pecas necessarias, apanhava as ferramentas na sala de ferramentas, reparava se necessario, executava a complexa tarefade ajuste e montagem de todo o veiculo e verificava seu trabalho antes de despachar o veiculo pronto para a expedicao. Contrastando diretamente com isso, o montador da linha de produgéo em massa de Ford tinha apenas uma tarefa: ajustar duas porcas em dois parafusos ou, talvez, colocar uma roda em cada carro. Nao tinha ele de solicitar pegas, ir atras das ferramentas, reparar seu equipamento, inspecionar a qualidade ou mesmo entender o que os operarios ao seu redor estavam fazendo. Pelo contrario, mantinha baixa sua cabega, pensando em outras coisas. O fato de talvez sequer falar ele a mesma lingua de seus colegas de montagem ou do supervisor era irrelevante para o sucesso do sistema de Ford. (O uso do pronome no masculino é proposital, até a Segunda Guerra Mundial, os trabalhadores das industrias automobilisticas norte-americanas e europeias eram exclusivamente do sexo masculino.) E claro que alguém tinha de pensar como todas essas peas iriam se juntar, e exatamente o que cada montador deveria fazer. Essa era a tarefa de uma profissio recém-criada, a de engenheiro de produgéo ou engenheiro industrial. Da mesma forma, alguém tinha de providenciar a entrega das pecas na linha, normalmente um engenheiro de produg&o, que projetava correias transportadoras ou canaletas com tal finalidade. Faxineiros eram mandados periodicamente para limpar as areas de trabalho, e mecdnicos qualificados circulavam para reparar as ferramentas dos montadores. Ja um outro especialista verificava a qualidade. Um trabalho malfeito sé era descoberto no final da linha de montagem, onde outro grupo de trabalhadores desempenhava seu papel: o pessoal do retrabalho e reparos, mantendo muitas das habilidades dos antigos ajustadores. Com tal especializagéo do trabalho, o montador precisava de apenas poucos minutos de treinamento. Ademais, 0 ritmo da linha de montagem agia como constante disciplinador, acelerando os lentos e acalmando os apressados. O supervisor — antes carregado de toda uma area da fabrica, com inumeras e amplas tarefas e responsabilidades, mas agora reduzido a um fiscalizador semiqualificado — conseguia imediatamente detectar qualquer relaxamento ou falha no cumprimento de uma tarefa especifica. Resultava dai serem os operarios da linha tao intercambidveis quanto as pegas do carro. Numa tal atmosfera, Ford achava normal seus trabalhadores nao darem, voluntariamente, qualquer informacao sobre as condigdes operacionais — por exemplo, sobre uma ferramenta com defeito — e muito menos sugeriremmeios de aperfeicoar o processo. Tais fungdes foram atribuidas, respectivamente, ao supervisor e aoengenheiro de produgdo, que informavam suas descobertas e sugestées aos escaldes superiores de geréncia, a fim de que medidas cabiveis fossem tomadas. Surgiram assim os batalhdes de trabalhadores indiretos pouco qualificados: mecdnicos, inspetores de qualidade, faxineiros, especialistas em reparos, além do supervisor e engenheiro de produgao. Tais trabalhadores mal existiam na produgao artesanal. De fato, Faurote e Arnold jamais imaginaram procura-los, ao prepararem as estatisticas de produtividade da Figura 2.1.) Tais cifras levam em conta somente trabalhadores diretos na linha de montagem. No entanto, os trabalhadores indiretos tornaram-se ainda mais proeminentes nas fabricas fordistas de produgéo em massa, na medida em que a automacao no correr dos anos gradualmente reduziu a necessidade dos montadores. Ford dividia o trabalho nao apenas na fabrica, como nas atividades de engenharia. Engenheiros industriais sentavam-se ao lado de engenheiros de fabricagdo responsaveis pela maquinaria mais especializada. Juntava-se, a eles 0 engenheiro de produto, que planejava e projetava o prdprio carro. Mas a especializagaéo estava ainda nos seus primérdios. Alguns engenheiros industriais especializaram-se em operacdes de montagem, outros na operagaéo das maquinas dedicadas a fabricar pecas individuais. Alguns engenheiros de fabricagéo especializaram-se em projetar maquinaria para montagem, outros, maquinas especificas para cada peca especifica. Alguns engenheiros de produtos especializaram-se em motores, outros em carrocerias, e outros ainda em suspensées ou sistemas elétricos. Estes novos "“trabalhadores do conhecimento" — _ individuos que manipulavam ideias e informagées, mas raramente tinham contato com um automédvel concreto e quase nunca entravam na fabrica — substituiram os antigos donos de oficinas qualificados e o velho "supervisor" dos tempos da produgao artesanal. O antigo "proprietario-operario" fazia de tudo: recebia a encomenda da montadora, projetava a peca, desenvolvia a maquina para fabricd-la e, em muitos casos, supervisionava a operacéo da maquina na oficina. Ja a misséo fundamental desses novos especialistas consistia em projetar tarefas, pegas e ferramentas que pudessem ser manuseadas pelos trabalhadores desqualificados que formavam o grosso da nova forga de trabalho na industria automobilistica. Nesse novo sistema, o trabalhador do chao-de-fabrica nao tinha uma carreira pela frente, podendo no maximo chegar a supervisor. Mas, nas novasprofissdes de engenharia, havia uma carreira a ser escalada. Diferentemente do artesdo qualificado, porém, tal carreira néo culminava na propriedade de um negécio. Tampouco se limitava a uma so companhia, como teria sido do agrado de Ford. Pelo contrario, o avango se dava dentro da profissdo: do jovem engenheiro-estagiario ao engenheiro sénior que, dominando todo o corpo de conhecimento de sua profisséo, encarregava-se de coordenar os engenheiros dos escalées inferiores. Alcangar 0 topo da profissao de engenheiro significava muitas vezes pular de uma empresa para a outra no decorrer da vida profissional. Com o passar do tempo e a divisdo da engenharia em mais e mais subespecialidades, tais profissionais da engenharia constataram terem muito mais em comum com seus subespecialistas do que com engenheiros de outras especialidades. Conforme carros e caminhdes foram se tornando mais complicados, essa minuciosa diviséo do trabalho de engenharia resultou em terriveis disfungdes, que examinaremos no Capitulo 5. Orcanizacéo Henry Ford nao passava de um mero montador quando inaugurou Highland Park. Ele adquiria seus motores e chassis dos irmaos Dodge, adicionando-lhes uma série de itens encomendados a outras firmas para montar um veiculo completo. Em 1915, contudo, Ford tinha incorporado todas essas fungdes a sua empresa, e se aproximava da completa integragao vertical — a saber, produzir © automdvel completo desde as matérias-primas basicas. Tal evolugdo atingiu sua conclusdo ldgica no complexo de Rouge, em Detroit, inaugurado em 1931. Ford perseguira a integracdo vertical em parte por haver aperfeigoado as técnicas de produgéo em massa antes de seus fornecedores, podendo reduzir enormemente os custos se fizesse tudo por conta propria. Havia, porém, outra razao: sua personalidade peculiar fazia com que desconfiasse profundamente das demais pessoas. Entretanto, a razdo mais importante para que fizesse tudo internamente era o fato de necessitar das pegas com tolerancias bem menores e cronogramas de entrega bem mais rigidos do que qualquer um pudesse ter imaginado. Ter de comprar de fornecedores e depender do mercado — pensava ele —traria inumeras dificuldades. De modo que decidiu substituir a “mao invisivel" do mercado pela "mao visivel" da coordenagao organizacional. Alfred Chandler, professor na Harvard Business School, cunhou o termo “mo visivel" em 1977. Em seu livro de igual titulo, procurou ele fornecer umadefesa para as grandes firmas modernas.(!4) Adeptos da teoria da "mao invisivel" de Adam Smith — segundo a qual, se cada um perseguir seu préprio interesse individual, o livre mercado produzira, ele préprio, o melhor resultado para a sociedade como um todo — estavam inquietos com o surgimento, no século XX, da moderna corporacao verticalmente integrada. Segundo eles a integrag&o vertical interferiria sobre as forgas do livre mercado. Chandler argumentou que uma mao visivel era vital, se as corporagdes modernas quisessem introduzir a necessaria previsibilidade em suas operagées. Chandler usou esse termo simplesmente para denotar a obtencdo das necessarias matérias-primas, servigos etc. de divisdes operacionais internas coordenadas por executivos seniores dentro da prépria corporagaéo. A mao invisivel, em contraste, implicava encomendar as pegas e servicos de firmas independentes sem qualquer relagao, financeira ou outra, com o comprador. As transagdes basear-se-iam no prego, prazo de entrega e qualidade, sem qualquer expectativa de relacionamento a longo prazo ou continuo entre comprador e vendedor. O problema — conforme veremos adiante — foi que a total integrag&o vertical trouxe consigo uma burocracia em tal escala, a ponto de trazer novos problemas, sem solugao a vista. A escala de produgao possivel — e necessaria no sistema de Ford conduziu a uma segunda dificuldade organizacional, dessa vez causada por problemas de transporte e barreiras comerciais. Ford tinha em mente produzir o carro completo num sé lugar e vendé-lo para todo o mundo. Mas os sistemas de transporte daquela época nao eram capazes de deslocar grande numero de automéveis prontos de maneira econdmica e sem danifica-los. Além disso, as politicas governamentais, j4 naquela época, muitas vezes impunham barreiras alfandegarias sobre as unidades acabadas. Assim sendo, Ford resolveu projetar, desenhar e produzir suas pegas basicamente em Detroit. Os carros, porém, seriam montados em localidades remotas. Em 1926, os automéveis de Ford eram montados em mais de 36 cidades norte- americanas e em 19 outras nagdes.(12) N&o decorreu muito tempo para que essa solugdo gerasse ainda outro problema: um produto padraéo simplesmente nado se adaptava a todos os mercados do mundo. Por exemplo, para os norte-americanos, o Modelo de Ford parecia um carro pequeno, principalmente depois que as descobertas de petrdleo no leste texano derrubaram os pregos da gasolina, tornando as viagens mais longas de automdvel economicamente viaveis. Entretanto, naInglaterra e demais nagdes europeias, com suas cidades muito populosas e as estradas estreitas, o Modelo T pareceu bem maior. Além disso, os europeus, nao tendo encontrado petrdleo em suas terras, passaram a cobrar pesados impostos sobre a gasolina nos anos 20, de modo a reduzir sua importagéo. Logo passaram a reclamar por carros menores do que os que Ford se propunha a fornecer. Além do mais, investimentos diretos macigos nos paises estrangeiros geraram ressentimento contra o dominio de Ford sobre a industria local. Na Inglaterra, por exemplo, onde, em 1915, Ford assumira a lideranga na fabricagéo de automéveis, seu pacifismo na Primeira Guerra Mundial foi amplamente denunciado, e os gerentes ingleses locais da companhia finalmente convenceram Detroit a vender boa fatia minoritaria do negécio para os ingleses, para acabar com a hostilidade. Também apés a Primeira Guerra Mundial, Ford encontrou barreiras na Alemanha e Franca, com o constante aumento das tarifas sobre pegas e veiculos acabados. O resultado foi que, no inicio dos anos 30, Ford havia estabelecido trés sistemas de fabricagaéo totalmente integrados na Inglaterra, Alemanha e Franga. Tais companhias manufaturavam produtos especiais de acordo como gosto de cada pais, sendo administradas por gerentes nativos, procurando minimizar a interferéncia de Detroit. FERRAMENTAS A chave para as pegas intercambiaveis — conforme vimos — residia no projeto de novas ferramentas, capazes de cortar o metal de alta dureza e prensar chapas de aco com preciséo absoluta. Mas a chave para a intercambiabilidade de pegas a baixo custo seria propiciada por ferramentas que desempenhassem tal tarefa em grandes volumes e com baixo ou nenhum custo de preparagéo de maquinas. Ou seja, para uma maquina operar sobre um pedaco de metal, alguém tem de colocar o metal na maquina e alguém deve ajustar a maquina. No sistema de produgaéo artesanal, onde uma Unica maquina podia desempenhar varias tarefas, porém com muitos ajustes, cabia ao operador da maquina qualificado tal tarefa. Ford reduziu drasticamente o tempo de preparagao através de maquinas capazes de realizar uma so tarefa de cada vez. Entéo seus engenheiros aperfeigoaram instrumentos e suportes simples prendendo a_ pega trabalhada a essa maquina. Ao trabalhador desqualificado bastava pegar apega e apertarum botéo ou empurrar uma alavanca para a maquina executar a tarefa necessaria. Isso significa que a maquina podia ser carregada ou descarregada por um empregado com cinco minutos de treinamento. (De fato, carregar uma maquina de Ford equivalia exatamente a montar as pecas na linha: so havia uma maneira de encaixar as pecas, e era isso que o trabalhador fazia.) Além disso, por fazer Ford um sé produto, podia dispor suas maquinas numa sequéncia, de modo que, a cada passo de_ fabricacdo, imediatamente se seguisse o proximo. Visitantes em Highland Park tinham amitide aimpresséo de que a fabrica de Ford era realmente uma imensa maquina, com cada passo da producao intimamente ligado ao subsequente. Por ter reduzido os tempos de preparacao de minutos — ou mesmo horas — para segundos, Ford podia obter volumes bem mais elevados com 0 mesmo numero de maquinas. Ainda mais importante, os engenheiros também descobriram uma maneira de usinar varias pegas ao mesmo tempo. A Unica desvantagem desse sistema era a inflexibilidade. Adaptar tais maquinas dedicadas para uma nova tarefa consumia tempo e dinheiro. A maquina de Ford de usinar o bloco do motor constitui bom exemplo de seu novo sistema. Em quase todo motor de carro, até hoje, a parte superior do bloco do motor se adapta a parte inferior da cabeca do cilindro, para formar um motor completo. Para manter a compressdo dos cilindros, o encaixe entre bloco e cabega precisa ser perfeito. Portanto, o topo do bloco e a parte de baixo da cabeca do cilindro tém de ser fabricados com uma ferramenta apropriada. Na fabrica do Cadillac de Henry Leland, em Detroit (onde, alias, a consistente intercambiabilidade de todas as pecas de um veiculo foi primeiro alcangada em 1906), cada trabalhador abastecia os blocos num torno, trabalhando-os cuidadosamente conforme a especificagdo. Repetia ,entéo o processo para: as cabecas de cilindros, abastecidas uma a uma na mesma maquina. Desta forma, as pegas eram intercambiaveis, 0 encaixe entre bloco e cabega era perfeito, e a maquina poderia trabalhar com grande variedade de pecas. Mas tal processo tinha seu ponto fraco: o tempo e trabalho — e portanto o dinheiro — gastos pelo operador qualificado da maquina. Em 1915 em Highland Park, Ford introduziu duas maquinas dedicadas: uma para usinar os blocos e a outra, para as cabecas — nao, porém, uma de cada vez, mas quinze ao Mesmo tempo, no caso dos blocos, e trinta, nocasodas cabecgas. Ainda mais importante, um dispositivo em cada maquina permitia ao trabalhador desqualificado organizar os blocos e cabegas numa bandeja lateral, enquanto o lote anterior estava sendo trabalhado. O trabalhador colocava, entao, a bandeja inteira no esmeril, e o processo ocorria automaticamente. Toda a habilidade em usinar, assim, passou a se incorporar na maquina, e o custo do processo despencou. As ferramentas de Ford eram altamente precisas e, em muitos casos, totalmente ou quase automatizadas, mas também eram dedicadas a produzir um Unico item, em alguns casos num grau absurdo. Por exemplo, Ford adquiriu prensas para pegas em chapas de ago, porém permitindo tamanhos de moldes para uma sé peca especifica. Quando a fabrica precisou de uma pega maior, por mudanga de especificagéo ou, em 1927 devido ao inédito Modelo A, Ford frequentemente tinha de se descartar da maquinaria junto com a antiga pega ou modelo. Proputo O Modelo T, primeiro produto de Ford produzido em massa, vinha em nove versdes, incluindo um conversivel para duas pessoas, um carro de passeio aberto para quatro pessoas, um sedan coberto para quatro pessoas e um caminhao com um compartimento de carga atras. No entanto, todos rodavam sobre 0 mesmo chassi, contendo todos os componentes mecanicos. Em 1923, pico da produgdo do Modelo T, Ford produziu 2,1 milhdes de chassis para esse modelo, cifra que se revelou um marco da produgéo em massa padronizada (ainda que, mais tarde, o "Fusquinha" a tenha igualado). O sucesso de seus automéveis baseava-se, antes de mais nada, nos baixos pregos, que nao paravam de cair. Desde o dia que o Modelo T foi langado, Ford reduziu seu prego ininterruptamente. Algumas das redugées tinham a ver com mudangas gerais nos precos para os consumidores — antes que os governos tentassem estabilizar as economias, os pregos para os consumidores subiam e caiam — mas, principalmente, resultavam de um aumento de volume, permitindo menores custos que, por sua vez, geravam volumes ainda maiores. Em 1927, Ultimo ano de produgéo do Modelo T, porém, Ford se defrontava com uma demanda em queda, as vendas ja nao cobrindo os custos. (A demanda caiu porque a General Motors estava oferecendo um produto mais moderno por um prego um pouquinho maior. Além do mais, um automével da GM de um ano anterior custava menos do que um Ford novo.)A imensa popularidade dos automdveis da Ford também derivava da durabilidade de seu projeto e materiais e, conforme ja observamos, do fato de poder ser facilmente reparado pelo usuario comum. Preocupacdes que os compradores tém atualmente mal existiam no mundo de Ford. Por exemplo, os acabamentos — ou 0 aspecto estético do carro, como para- lamas inteirigos, sem fendas, pintura sem respingos, portas que nao fossem barulhentas, quando batidas —n&o faziam parte das preocupagdes do consumidor de Ford. No Modelo T, a Unica chapa de metal externa era o capé; a pintura era tao rudimentar que mal se notava algum respingo; e varios modelos sequer tinham portas. Quanto a quebras e problemas no dia-a-dia — motores rateando, ou misteriosos problemas elétricos, como o aviso de "checar o motor" em alguns carros de hoje — tampouco incomodavam os clientes da Ford. Se o motor do Modelo T comegasse a ratear, era s6 procurar a causa no manual perguntas e respostas fornecido pela companhia, e resolver o problema. Por exemplo, poderia ser necessaério esvaziar o tanque de gasolina e recolocar o combustivel através de um filtro especial, para retirar alguma agua misturada. Em esséncia: se uma pega nao estivesse bem ajustada ou tivesse sido colocada um pouco fora da tolerancia, cabia ao dono do carro repara- la. E, como os carros costumavam quebrar com frequéncia, a facilidade de reparo era vital. Em Highland Park, Ford raramente inspecionava um automével depois de pronto. Ninguém colocava um motor em funcionamento, até que o carro estivesse pronto para ser dirigido para fora da linha de montagem, e nenhum Modelo T jamais passou por um teste de pista. Nao obstante um sistema de fabricagéo que provavelmente nao conseguia uma alta qualidade, em nosso moderno sentido, Ford conseguiu liderar uma industria que logo se tornou a maior do mundo, por ter se tornado o primeiro a dominar os principios da produgdéo em massa. Somente 50 anos depois tornou-se possivel fabricas organizadas dentro dos principios da produgao enxuta produzirem com qualidade proxima da perfeigdo, sem precisarem de exaustivas inspegdes ao final da linha, ou grande volume de retrabalho. Os LIMITES LOGICOS DA PRODUCAO EM Massa: O comPLEXo DE ROUGE A verdadeira produgéo em massa comegou com Highland Park, mas o