49 nota interesante Importancia de las diferencias individuales Antes el area de RH se caracterizabe por defini politicas en las {que las personas recibian un trato generico yestandarizada. Las técnicas de RH consideraban homagéneas a todas las personas Hoy ena, cada vez se toman mas en cuentalas particu aridades: la admiistracin de Recursos Huranas hace hincapié en las d= ferenciasindvidualesy en 'adversidad en las organizaciones. La raz6nessencila:cuantomayor es ladiferenciaente laspersonas, tanto mayor su potencial de creatividade innovactén, Aunque las organizaciones estén compuestas por perso- nas y éstas necesitan incorporarse a aquéllas para lograr sus objetivos, esta alianza no siempre resulta ficil. Las organiza- ciones son diferentes entre si, y lo mismo ocurte con las perso nas. Las diferencias individuales hacen que cada quien tenga sus propias caracteristicas de personalidad, sus aspiractones, valores, actitudes, motivaciones, aptitudes, eteétera. Como ya se afirmé anteriormente, cada persona es un fensmeno mul- tidimensional sujeto a la influencia de una enorme cantidad de variables Cognicién humana La cognicion es la manera como tna persona se percibe ¢ in- terpreta a i misma y a su medio externo, Es el filtro a través el cual ve, siente y percibe el mundo, Asimismo, eS lo que establece la creencia y la opinisn personal respecto de st mis- ‘mo © del mundo exterior. Para comprender la conducta de las personas en el ambito de esta exposicién hay dos teorias importantes: la teoria de campo, de Lewin, y la teoria de la dlisonancia cognitiva, de Festinger. Ambas explican cémo fun- ciona la cognicign humana. Cognicién humana | 39 \ / \ratae/ Figura 2.2 Supetposicén dea participation multigrupal Teoria de campo de Lewin Lateoria de campo de Lewin asegura que la condwcta humana depend de dos fatoresfandamentales: 1. La conducta se deriva de la totalidad de factores y even- tos coexistentes en determinada situacién. Las personas se comportan de acuerdo con una situacién total Gestald, que comprende hechos y eventos que consttuyen su am. Diente, 2. sos hechos y eventos tienen la caracteristica de un cam- po dinimico de fuerzas, en el que cada uno tiene una Variables Factores internes: + Personalidad Personas + Arendaje srayrrxién + Nation + Perepeién + Valoes Factores externas + Ambiente o-gan'zacional Reglas y reglamentos Conducta de Cultura —— fas personas en Politica Ia organzacion Métodos y procedimientos Recompensas y sanciones Grade decon‘ianza Figura 2.3 Factores interns yexternos que infuyen en la conducta humana » HICKS, HERBERT G. y GULLET, CRAY. The Management of Organza thors, Nueva Yok, Metraw-Hil, 1976, p. 15640 | Capitulo2 Las personas interrelacién con los demas, que nfluye o recibe in- fluencia de los otros. Este campo dinamico produce el amado campo psicalégico personal, que es un patron corganizado de las percepciones de cada individuo y de- termina su manera de ver 0 percibit los elementos de su ambiente. El campo psicologico es el espacio vital en que se encuen- tra persona y su ambiente psicoldgico* (0 conductual), que es lo que perce e interpreta en relacign con st ambiente ex- terno. Es el medio ambiente relacionado con sus necesidades actuales. En el ambiente psicalogico, los objetos, personas y situaciones adquieren valores que determinan un campo di- namico de fuetzas psicoldgicas. El valor es positivo cuando los objetos, personas y situaciones pueden o prometen satis- facer las nevesidades presentes del individuo, y es negative «nando pueden o prometen ocasionar algin perpuicio 6 dao. La tendencia de los objetos, personas o situaciones con va- lor positive es atraer al individuo, mientras que la tendencia del valor negativo es causar aversisn o huida. La atraccién es tuna fuerza o vector dirigido hacia el objeto, la persona o la situacion, mientras que la aversion es una fuerza o vector que lo lleva a apartarse del objeto, la persona o la situacién, Un vector siempre tiende a producir um movimiento en cierta reccién, Cuando dos o mas vectores aetian al mismo tiempo sobre una persona, el movimiento es una especie de fuerza resultante (o momento de fuerzas). Algunas veces, una barreta (impedimento u cbstéculo) impide o bloquea por completo el ‘movimiento producido por los vectores. En general, el movie rmiento es de aproximacién o de aljamiento. El modelo conductual humano, seguin la teorfa de campo, se representa matematicamente por la ecuacion: CJ, M0 donde la conducta (© es resultado funcién (J) dela interac- cign ene la persona (P) y su medio (M). En esta ecuacién, a persona (P) esta determinada por las caractetsticas genéticas y por las adquiridas por el aprendizaje en su contacto con el medio. La teoria de campo explica por qué cada individuo percibe e interpreta de manera diferente un mismo objeto, s tuacign o persona, Teoria de la disonancia cognitiva La teoria de la disonancia cognitiva de Festinger se basa en la premisa de que cada individuo se esfuerza por obtener un estado de consonancia o coherencia consigo mismo, Sila per sona tiene conocimientos sobre si misma y sobre su ambiente incongruentes entre si (es decir, que un conoeimiento impl- LEWIN, KURT. Pringles of Tpsigcl Pryehology, Nueva Yorke, Me Craw Fl, 1935, FESTINGER, LEON. A Theory of Cogutive Disonance, Stanford, Stanford Univerey Pres, 1957. ‘que lo opuesto al otro), se presenta un estado de disonancia cognitiva, una de las principales fuentes de incongruencia conductual Las personas no Ta toleran, y cuando se presenta (por ejemplo, si un individuo cree en una cosa y sin embargo acta de manera contrariaa ella) se ven motivadas a redueit el cconflcto, 0 incongraencia, al cual se le lama disonancia. Un elemento cognitivo ¢s una especie de creencia, conocimiento ‘uopinién que el individuo tiene de si mismo 0 del medio ex temo, Los elementos cognitivos se relacionan de tres maneras cconsonante, disonante o irrelevante 1, Relacion dsonante, cuando, por ejemplo, el individuo cree que fumar es nocivo y sin embargo sigue fumando (dos cogniciones en relacién disonante) 2. Relacn consonante, cuando cree que fumar es nocivo y por tanto deja de fumar (dos cogniciones en relacion con sonante). 3. Relacsn irrelevante, cuando considera que fumar es no civo y le gusta pasear (elementos en una relacién irele- vante) Cuando se presenta una relaciin disonante, la persona se siente mal, y para escapar del conflicto intimo adopta una de estas tes opciones 1, Reduce la relacin con la modificacion de sus cogniciones personales para sintonizarlas o adecuarlas a la realidad ‘externa, La persona modifica su conducta para reduc la disonancia en relacion con Ta realidad externa 2. Lareduce al modifcar la realidad externa para adaptarla a sus cogniciones personales. La persona conserva sus con- vieciones y tata de modificarel mundo que le rodea para adecuarlo a ells. 3. Sino puede modificar sus convieciones personales ni la realidad externa, la persona tiene que convivir con el con- flicto tntimo de larelacion disonante o incongruente La cognicién proporciona tn cuato de referencia para ‘que las personas se sitien y entiendan de forma adecuada el mundo que las rodea. La disonancia cognitiva proviene de situaciones que plantean algiin proceso de decisién para el individuo y del conflcto resultante de cogniciones que no coinciden 0 concuerdan entre st En realidad, la vida de to- das las personas es una constante brisqueda de reduccisn de disonancias. De estas dos perspectivas (la teoria ce campo y la teoria de la disonancia cognitiva) se concluye que la conduicta se apoya mas en percepciones personales y subjtivas que en. echos objetivos ¥ concretos de la realidad. No es la realidad lo que cuenta, sino la manera personal ¢ individual de visualizara e interpretarla. Ast, las personas no se comportan en relacion con la realidad propiamente dicha, sino conforme la perciben y la sienten, es decir, en relacin con sus cogniciones perso- ralesDe vuelta al caso introductorio Matix Cauca Sanchez sabe que para mauificaractitudesen las personases ‘necesario que vean ycomprendan por qué tienen que cambiar. Matrix (uiere dejar de ser un simple centro de trabajo para convertrse en una orgarizacién de aprendizaje y de oportundades. Por otra lado, desea que las personas se transformen de empleados ytrabajacores _acolaboradores ysocios de la empresa. Por timo, modifica Ia con- ducta hurmana no es una area faci, gCdemo podria Claudia concretar su plan? La compleja naturaleza humana En funcion della teoria de campo y de lateoria de la disonancia cognitiva surgen tres enfoques para estudiar la conducta* 1, Lapersona como ser transactional, que no sélo recibe insu- mos del ambiente y eacciona ante ellos sino que también asume una posicién proactiva, al anticiparse y muchas veces provocar modificaciones en su entomno 2. Lapersona con un comportamientodirigido hacia un objetivo, es decir, la persona es capaz de tener objetivos o aspirax ciones y esforzarse para alcanzarlos 3. La persona como modelo de sistema abierto, dirgido a ob- {tivos, interdependiente con el medio fisicoy social, con ‘una participacidn activa en transacciones con ese medio cn la medida en que persigue sus objeivos. Esto exige «que la persona desarvolle capacidades mentales (pensar, decidir, ete) y que adquiera informacién y creencias que le permitan conocer a los individuos y a las cosas en su cstdosde ipespetes ‘nia de sone icone NX 1 Sf coniones En sitemas sri — gt pera 7 N\N Progaras de Saeiy Composer esarralla ‘Requerimientos *! Selo ma Figura2.4 Factores extern que afectan la conducts de las personasen las organizacanes,” THOMPSON, JANES 0. y VAN HOUTEN, DONALD D. As Clncas do CComportamento; Un Interpret, Sh Paulo, Aas, 1975p. 30, DUBRIN, ANDREW |. Fundamentals of Orgunzaional Bduavor: An Apple Perspective, Neva York, Pergatnon Pes, 1974, p.241 Lamativacién humana | 41 ambiente, asf como enfrentarse ellos. Fs importante co- nocer las percepciones de las personas y como elaboran tuna especie de sistema de filtros mediante los cuales con- ciben su realidad ambiental, } recuerde Laconducta de las personas Ls conducta de fas personas dentro de la organizacién es com aieiay depended factors interno (que esultan de us propias Caractersticas de personalidad, capaidae de aprendiaaj, mo- tivacén, prcepion del ambiente interno yextetno, actus, ‘emociones, valores, etc.) y externos (que resultan del ambiente, de as caractrsticasorgarzaconles, coro el sistema de re- compensas ysancones factres soils polis, cabesién arupal exstente La motivaci6n humana De los factores internos que influyen en la conducta humana, daremos especial atencisn a la motivacién. Es dificil comprender el comportamiento de las personas sin tener un minimo conocimiento de To que lo motiva, No es facil definir exactamente el concepto de motivacion, pues se utiliza en sentidos diversos. De manera general, motivo es todo lo que impualsa a una persona a actuar de determinada manera ‘© que da origen, por lo menos, a una tendencia concreta, ‘un comportamiento especifico * Ese impulso a la accién pue~ de ser consecuencia de un estimulo extemo (proveniente del ambiente) 0 generarse internamente por los procesos mentales del individuo, En ese aspecto, la motivacién se relaciona con dl sistema de cognicion’ de la persona, Krech, Crutchfield y Ballachey explican que los actos del ser humane estin guiados gor su cognicién —par loque piensa, cree y prevé—. Pero al preguntarse el mative par fel que actda de cierts forma, surge la cuestidn ce le mative cidn. La motivacion funcions en términos de fuerzas activas © impulsoras que se treducen en palabras como deseo y recelo (temor, desconfianzay sospecna).La persona desea poder yes ‘atus, teme la exclusion sotal yas amenazasa su autoestima Ader, lamativacian busca una meta determninads, ara cuyo alcance el ser humane gasta energia”™ AST, FREMONT Ey ROSENZWEIG JAMESE.OrgantzationandManage ment Systems Approach, Tayo, McGraw Kogusha, 1970, p.245, 1a copnicien representa lo que las personas saben aceca de st mis racy’ del ambiente que las odes. El ssema cogmiiva de cada persona omprende ss valores inflsye en ¢l st ambiente fie soc, sstrtura iligiea, sus process fsolsiglens, rus necestaes y= toperencias anteriores. {RECH, DAVID, CRUTCHFIELD, RICHARD y BALLACHEY, EGERTON L Individual in Secety, Nueva York, MeGaw-Hil 1962, p. 17a2 | SP Recuerde Las diferencias individuales Capitule2 Las personas Ente las personas hay diferentes motivaciones: las necesidades varian de un inividuo a oto, lo cual proporciana distntos patro- ‘nes deconducta. Los valores sociales ylascapacicades para ograr ‘objetivos son por igual diferentes. Para complicar esto adn rs, len un misma individuo, con el tiempo, cambian las necesidaces, valores sociales cepacidades.A pesardetodasestasdlferercias, proceso que dinamiza la canducta es mis 0 menas semejan- ‘te en todas las personas. En otras palabras, aunque varien las patrones de comiportamiento el proceso que les da crigen es en tesencia elmisma en todas las personas, En ese sentido existen tes premisas que explican la con- ducta humana: 1. La conductaes producto de estimulos externos 0 internos Existe una causalidad en la conducta, Tanto a herencia como el ambiente influyen decisivamente en el compor- tamiento de las personas. La conducta es motivada, es decir, en toda conducta huma ‘a existe una finalidad. La conducta no es easual ni alea- tora, sino que siempre se orienta y dirige a un objetivo, La conducta esta orientada a objetives. En todo comporta- Imiento existe siempre un impulso, deseo, necesidad 0 tendencia, expresiones con que se designan los motivos dela conducta.” Silas supesiciones anteriores son correcta, la conducta no es espontinea ni esta exenta de finalidad siempre hay un objetivo explicito o implicito que la explica Aunque el modelo bisico de motivacion anterior sea el mismo en todas las personas, el resultado varia indefinida mente, pues depende de la percepeién del estimulo (que varla ddesuna persona. otra, ycon el tiempo en una misma persona), de las necesidades (que también varian de una persona a otra) y de la cognicion de cada quien, La motivacisn depende sobre todo de esas tes variables PERSONA ecesidad Estimulo (eseo) (causa) Tension Ircomocicad| nl, Figura 2.5 Modelo basco de metvacn. objetivo Ciclo motivacional El ciclo motivacional empieza con el surgimiento de una ne cesidad, una fuerza dindmmicay persistente que origina el com- portamiento, Cada vez que surge una necesidad, ésta rompe elestado de equilibrio del organismo y produce un estado de tension, insatisfaccion, incomodidad y desequilibrio, Ese es tado lleva al individuo a un comportamiento o accidn capaz de aliviar la tensin o de liberarlo de la incomodidad y del desequilibrio. Si el comportamiento es efcaz, el individuo en- ccontrara la satisfaccidn a su necesidad y, por tanto, la descarga de la tension producida por ella. Satisecha la necesidad, el ‘organismo vuelve asu estado de equilibrio anterior, asu adap- tacin al ambiente. El ciclo motivacional se esquematiza en la figura 2.6 En este ciclo motivacional, la necesidad se satisface. A me~ ida que se repite el ciclo, debido al aprendizaje yla repeticin (efuerzo), los comportamientos se vuelven mas eficaces para Ia satislaccion de ciertasnecesidatdes. Una vez satisfecha, ane esidad deja de motivar el comportamiento, pues no ocasiona, tension m incomodidad Sin embargo, no siempre se satisface la necesidad en el ciclo motivactonal. Tambign puede frustrarse 0 compensarse (es decir, cransferitse a otro objeto, persona o situacisn). En el «aso de frustracién de la necesidad en el ciclo motivacional, la tension ocasionada por el surgimiento de la necesidad encuen- tra un obstaculo para st liberacion, Ano encontrar una salida normal, la tensign acumulada en el organismo busca un me- dio indirecto de sada, ya sea por via psicol6gica (agresivida, descontento, tension emocional, apatia, indiferencia, etc.) 0 por via fisioldgica (lensién nerviosa,insomnio, repercusiones cardiacas 0 digestivas, et.) Eaulbrio Estimuloo csi enstn Comporamiento ee interno Incentive Necesced " accion sat Figura 2.6 Etapas del ciclo motivacanal en la satsfarcln de une necesida. | {EAU HARD} Mage yo, Chg, The Univsty of Chicago Press, 1964, p. 9 1 BideEstimuloe Lemotivacion humana | 43 ie etimloe 4. yacesg —# Tension fame Fustacon ono comportamietoCompersacén servato Figura 27 Ciclo metivacional cn fustraciéno campensatin. (tras veces, la necesidad no se satsface ni se frustra, sino se transfere o compensa. Esto se presenta cuando la satisfac- ign de otra necesidad reduce o mitiga la intensidad de una necesidad que no puede satisfacerse, como se ihistra en la f- sata 27. Fs lo que pasa cuando una promocién a un puesto superior se cambia por un buen aumento de sueldo o por un rmuevo Tagar de trabajo, > Recierde Elconstante flujo de necesidades Lasatisfaccon deciertas necesidades es temporal ypasajera es decir, a motivacén humana es cilia: Is conducta es un procesa continuo deresolucin de problemas y satisfaccién denecesida- des a medida que surgen, Las teorlas mas conocidas sobre motivacion se telacionan, con las necesidades humanas. Fs el caso de la teoria de Maslow sobre la jerarquta de las necesidades humanas, Jerarquia de las necesidades segtin Maslow Las teorias de las necesidades parten del principio de que los ‘motivos del comportamiento humano residen en el propio in- dividuo: su motivacion para actuar y comportarse proviene de fuereas que existen dentro de el, Algunas de esas necesidades son conscientes, mientras que otras no. La teoria motivacional ‘mis conocida es la de Maslov y se basa en la jerarguta de las necesidades humanas.”” Segiin Maslow, las necesidades humanas estan organiza- das en una piramide de acuerdo con su importancia respecto de la conducta humana. En la base de la piramide estin las necesidades mas bajas y recurrentes (las lamadas necesidades primarias), mientras que en la cispide estin las mas elabo- radas e intelectuales (necesidades secundarias) La figura 2.8 ruestra esta organizacion jerarquica 1, Necesdades isiligcas: constituyen el nivel mas bajo de necesidades humana, Son innatas, como la necesidad de MASLOW, ABRAHAM H.°A theory of human motivation’, Pahoa cal Ree julio de 1943, pp. 370-386. alimentacin (hambre o sed), sueio y eposo (cansancio), abrigo (contra frio © calor) o deseo sexual (reprodiccicn de la especie). Se denominan necesidades bioldgicas 0 bi- sicas y exigen satisfaccion cicica y reiterada, con el fin de garantizar la supervivencia del individuo. Orientan la vida humana desde el momento del nacimiento. Es decir, al principio, la vida humana es una constante buisqueda de saisfaccion de las necesidattes elementales mas impos- tergables, que monopolizan la conducta del recién naci- do, y en el adulto predominan sobre las demas necesida- des mientras no se logre su satisfaccidn, Se relacionan con Ia subsistencia y existencia del individuo, A pesar de ser comunes a todos los seres humanes, requieren distintos grados individuales de satisfaeién., Su principal caracte~ Fistca es la urgencia: cuando no se satsface alguna de estas necesidades, dirige la orientacion de la conduct 2. Necesidades de seguridad: constituyen el segundo nivel en. las necesidades humanas, Llevan a las personas a prote~ gerse de cualquier peligro real o imaginario, fsico 0 abs- tracto. La buisqueda de proteccién contra una amenaza o privacién, hwir del peligro, el anhelo de un mundo or- denado y previsible son manifesiaciones caracterfsticas de estas necesidades. Aparecen en la conducta humana cuando las necesidades fstologicas estan relativamente satisfechas. Como aquellas, tambien estén tntimamente relacionadas con la supervivencia del individuo. ‘Tienen gran importancia, pues en la vida organizacional las per- sonas dependen de la organizacién, y es ahi donde las acciones gerenciales arbitrarias o las decisiones inconsis- a weatzacon \ pacessaes \e eo sachles \_ = Sequidt \ Necestades Necesidadesfisoioaicas Figura 2.8 Jerarquia de las necesldades humans de Maslow.44 | Capitulo2 Las personas tentes ¢ incoherentes pueden provocar incertidumbre 0 inseguridad en las personas en cuanto a su continuidad en el trabajo [Necesidaes sociales: surgen de la vida social del individuo con otras personas. Son las necesidades de asociacién, ppaticipacién, aceplacion por parte de sus compatieres, intercambio de amistad, afecto y amor. Aparecen en la conducta cuando las necesidades mas bajas (Bsiol6gicas y de seguridad) se encuentran relativamente resueltas, ‘Cuando las necesidades sociales no estan debidamente satisfechas, las personas muestran resistencia, antagonis- mo y hostlidad frente quienes se les acercan, La frustra- cidn de esas necesidades conduce ala falta de adaptacisn social y ala soledad. La necesidad de dar y recibir afecto es un importante impulsor de la conducta humana cuan- do se utiliza la administraién partiypativa Necesidades de aprecio: son las nevesidades relacionadas con la manera como la persona se vey valora, es decir, con aautovaloracién ylaautoestima, la confianzaen s{ mismo, lanecesidad de aprobacign y reconocimiento social, el es- tatus, lareputacicn yelorgullo personal. Lasatisfaccién de estas necesidades conduce a un sentimiento de confianza en si mismo, de valor, fuerza, prestigio, poder, capacidad y utlidad, Si estas necesidades no son satisfechas pueden producir sentimientes de inferioridad, debilidad, depen- dencia y desamparo, los que a su vez pueden generar des- AAnimo o actividades compensatorias Necesidades de autorralizacién: son las necesidades hu- rmanas més elevadas y se encuentran en lo mas alto de Ia jerarquia, Motvan al individuo a emplear su propio potencial y a desarrollarse continuamente a lo largo de su vida, Esta tendencia se expresa mediante el impulso a superarse y a llegar a ser todo lo que se puede ser. Las necesidades de autorrealizacion se elacionan con la auto- noma, independencia, control de st mismo, competencia y plena realizacion del potencial y la virud que cada per- ‘sona posee, asi como Ia utilizacién plena de sus talentos, Mientras las cuatro necesidades anteriores pueden satisfa ‘cerse por recompensas externas (extrinsecas) ala persona y tienen una realidad conereta (como alimento, dinero, Aamistades, elogios de otras personas), las necesidades de autorrealizacion s6lo se satisfacen mediante recompen- sas que las personas se dan a si mismas intrinsecamente (como el sentimiento de realizacién), y no son observa- bles ni controlables por los demas, Las otras necesidades, tuna vez satisfechas, ya no motivan la conducta; en carn- bio, la necesidad de autorrealizacion puede ser insaciable cen el sentido de que entre més satisfaccién obtiene laper- sona, mas importancia adquiere para ella y més deseara satisfacerla, No importa cuin complacida esté la persona, deseard siempre mas, En términos generales, la teorla de Maslow presenta los aspectos siguientes 1. Una necesidad satisfecha no es una motivacién para la condicta. Slo las necesidades no satisechas infayen en ella, orientandola a objetivos individuales 2. Bl individuo nace con cierto bagaje de necesidaces fisio- logica, innatas o hereditarias. Al principio, su conducta se encamina de manera exclusiva a la satisfaccién ciclica de esas necesidades: hambre, sed, ciclo sueno/actividad, sexo, eeétera 3. A pantirde ciera edad, el individuo inicia una larga trayec- toria de aprendizaje de nuevos patrones de necesidaces Sungen las necesidades de seguridad, encaminadas a la Tats + ceca + certo — ‘Auerowsti + Exito personal "reste Socks” Neston ‘Amistad « Ream -foe 1 Renin * Rene Sepa at un grupo sretwcen «Aces Nena sles * Asem de Foss aig + Kambre = pee 1 Sta 1 ete Figura 2.9 Jerarquia de las necesldades humanas desde oto anguloproteccion contra el peligro, las amenazas y la privacion Las necesidades fisiologicas y las de seguridad constitu- yen las necesidades primarias del individuo, orientadas a su conservacién personal 4. A medida que el individuo logra controlar sus necesida- des fisiologicas y de seguridad, surgen poco a poco las nevesidades mas elevadas: soviales, de estima y de auto- realizacion, Pero cuando el individuo alcanza la realiza ign de las necesidades sociales, surgen las de autorrea- lizacién. Esto significa que las necesidades de estima son complementarias de las sociales, y las necesidades de au- torrealizacién son complementarias de las de estima. Los niveles de necesidad mas elevados slo surgen cuando se conttolan y satsfacen los niveles mas bajos. No todas los individuos legan al nivel de las necesidades de autorrea- lizacién o al de las nevesidades de estima Esto constituye una conquista individual 5, Las nevesidades mas elevadas no solo surgen a medida «que se saisfacen las mas bajas, sino que predominan so- bre éstas de acuerdo con la jerarquta de las necesidades, Un gran nuimero de necesidades concomitantes influyen en Ia conducta del individuo, pero las necesidades mis clevadas predominan sobre las mas hajas. 6. Las necesidades més bajas requieren un ciclo motivae ional corto (comer, dormir, et.), mientras que las mas clevadas requieren wn ciclo largo. Sin embargo, si alguna necesidad mas baja deja de satisfacerse durante mucho tiempo, se vuelve imperativa y neutraiza el efecto de las necesidades mas elevadas. La privaeién de una necesidad ‘mas baja desvia las energias del individuo hacia la lucha por su satisfecisn. Aunque el enfoque de Maslow es genético y amplio, re- presenta un modelo valiaso de funcionamiento de la conducta, ‘humana y pata el area de RH. Teoria de los dos factores de Herzberg En tanto Maslow apoya su teoria de la motivacién en las di ferentes necesidades humanas (perspectiva introvertida), lerzberg!*se basa en el ambiente externo (perspectiva extra- vertida). Para Herzberg, la motivacion para trabajar depende de dos factores:? @) Factores higiénicos: se refieren a las condiciones que rodean ala persona en su trabajo; comprenden las condiciones fisicas y ambientales del empleo, salario, beneficios socia les, poiticas de la empresa, tipo de supervision, clima de las relaciones entre direccion y empleados, reglamentos internos, oportunidades, etcétera, Corresponden ala mo- "HERZBERG, FREDERICK, MAUSNER, BFANARD y SNYDFAMAN, BARBARA B, The Mtvation fo Work, Nueva York, John Wie, 1958, "HERZBERG, FREDERICK. Wovk and Nature of Man, Cleveland, The World Press, 1966, Lamotivacién humana | 45 livacisn ambiental y constituyen los factores con que las organizaciones suelen impulsara los empleados. Sin em- ‘argo, los factores higiénicos tienen una capacidad muy limitada para influir de manera poderosa en la conducta de los empleados. La expresion higiene refleja precisa- mente su cardcter preventivo y proflactico, e indica que solo se destinan a evitar la insatisfaccién en el medio 0 amenazas potenciales al equilbrio. Si estos factores hig nicos son dptimos, tinicamente evitan la insatisfaccion, pues su influencia en la conducta no eleva Ia satisfaccién de manera sustancial y duradera. Pero si son precarios provocan insatisfaccién, razén por la que se les Mama fac~ tomes de insatisfaccisn, y son los siguientes: + Condiciones de trabajo y bienestar. Politicas de la organizacion y administracisn, Relaciones con el supervisor. ‘Competencia técnica del supervisor Salario y remumeracién, Seguridad en el puesto Relaciones con los colegas Los factores higiénicos constituyen el contexto del puesto. Factors motvaonals se eeren al contenido del pues to, alas tareas y las obligaciones relacionadas con éste; producen un efecto de satisfaccion duradera y un au mento de la productividad muy superior a los niveles normales. El término motivacin comprende sentimientos de realizacin, crecimiento y reconocimiento profesional aque se manifestan en la ejecucibn de tareas y actividades que representan desafios y tienen significado en el traba jo. Silos factores motivacionales son éptimos, elevan la satislaccién; si son precarios, la reducen. Por eso se les denomina factores de satisfaccién, Constituyen el conte~ nido del puesto en sty comprenden: + Delegacién de responsabilidad + Libertad para decidir como realizar una labor + Posibilidades de ascenso. ‘Utlizacisn pena de las habilidades personales, Formulacin de objetivos y evaluacion relacionada con ellos. ‘Simplificacion del puesto (por quien lo desempetia) Ampliacién o enriquecimiento del puesto (horizontal o verticalmente) En esencia, la teorta de los factores afirma que: 1. Ta satsfccion en el puesto depende del contenido o de las actividades desafianes y estimalantes que implica; és tos son los llamadas factores motvacionales, * KORMAN, ABRAHAM K. ndustil and Organizational Pycelogy, Ea ewood Cis, Nueva Jessy, Pence Hall, 1971, p. 14745 | Capitulo2 Las personas Nirgurasatfacson—(. soe snostsoceon perasatstacin,() Factores matacenal (4) Masia sats aximainsattacaan—(-) Factores higros (+) nngunanstistcon Figura 2:10 Teoria de os dos Factores: a satisfaccin ya insatsfaccién coma tos continuos separados. 2. Lainsatsfaccisn en el puesto es funcién del ambiente, de la supervision, de los colegas y del contexco general del puesto som los llamado factors higiénicos Herzberg concluyé que los factores responsables de la satisfaccion profesional estin desligados y son diferentes de Tos factores responsables de la insatisfaccion profesional. Lo ‘opuesto a la satisfaccién profesional no es la insatisfaccion, sino carecer de satisfaccion profesional; de la misma manera, o opuesto a la insatisfaccién profesional es carecer de insatis- faccién, no la satistaccién Para que haya mayor motivacin en el trabajo, Herzberg propone el enriguecimiento de las tareas (job enrichment), que Consiste en ampliar deiberadamente los objtivos, las respon- sbilidades y el desafio de las actividades del puesto. En la seccién dedicada a los subsistemas de aplicacion en Recursos ‘humanos se analizan aspectos del enriquecimiento de tareas 0 enriquecimiento del puesto JeRAROUIA DE NecesIDADES DE MAsLOW Nee esa sesde auto rrealzadén Necesidades delego (estima) Necesidases sociales Necesidades ce seguicas Necesicases fisilégcas Figura 2.11 Comparacin 9 Nota interesante Factores motivacionales o de satisfacci6n Enlapractica,elenfaque de Herzberg resata ls factores motive clonales que ls organizaciones suelen desatender en su afén por ‘aumentar el desemperta y la satisfacién de las personas. Hasta clerto punto, as conclusiones de Herzberg coinciden con a teats cde Mastowen que, cuandoelestandar de ida selevado, las nece- sidades humanas de niveles mas baos tienen pacoefecto motive clonal, Los alantearientos de Maslow yde Herzberg coinciden en algunos puntos que permiten una configuracién mss amoliayrica de la motivacién de fa conducta humana, Na obstante, también presentan diferencias importantes, En la figura 211 se comparan estas dos teoras, FACTORES OF HIGIENE-MOTIVACION De HERZBERG Eliratajoen st Responsabildad Progreso recent Motivacionales ealzacion econocimierto status Relaciones Interpersonates Supervision Colegasysuboroinacos, Supervision ténica Plas administratives ‘yempresarales Seguridad enel trabajo Condiciones fscas Ge trbalo Higinicos Salatio Vida persona 5 matielos de mativacion de Maslow y de Herzberg.” ‘DAVIS, KEITH. Human Behavior t Wisk: Human Relations and Orguigs thnal Behar, Nueva York, MeGraw-il, 1977, p. 59.La motvacion elacén que se peribe entre productwiady pataproducr ———+ ogra celosobjecivos ncividuaies esfuncion de Le _nivelde productivdae Figura 2.12 Los tes factores de la mativacion para produc El modelo contingencial de motivacién de Vroom a teorfa de Maslow se basa en una estructura uniforme y je rarquica de las necesidaces, y la de Herzberg, en dos clases de factores. Ambas parten de la suposicién implicita de que existe “una mejor manera” (the best way) de motivar alas personas, ya sea mediante el reconocimiento de la pirdiide de necesidaes Inumanas ola aplicacin de los factores motivacionales y elen- riquecimiento del puesto, Sin embargo, la evidencia demu tra que la gente reacciona de manera diferente de acuerdo con susituacion La teoria de motivacion de Victor H. Vroom! se limita a motivacién para produeir, rechaza nociones preconcel das y reconoce las diferencias individuales. De acuerdo con ‘Vroom, en cada individuo existen tes factores que determinan stu motivacion para producir: 1, Los objetivos individuales, es decir, la fuerza del deseo ppara alcanzar objetivo. 2, Larelacign que el individuo percibe entre productividad y logro de sus objetivos individuales. 3. Lacapacidad del individuo para influiren su propio nivel de productividad, a medida que cree influ en él Lafigara 2.12 ilusira esas tres fuerzas. Segin Vroom, una persona puede desear aumentar la productividad cuando se dan tres condiciones 1, Objetivaspersonales. Estos pueden ineluir dinero, seguridad en el puesto, aceptacién social, reconocimiento y trabajo interesante, Existen otras combinaviones de objetivos que una persona puede tratar de satisfacer al mismo tiempo 2. Relacin percibida entre lgro de los objetives y ata produc~ tividad, Si un objetivo importante del trabajador es tener un salario elevado y trabaja con base en la remuuneracion ppor la produccin, tendra una fuerte motivacion. para producir mis. Pero si es mds importante su necesidad de aceptacién social en su grupo, tendra una productividad inferior al nivel que considere como patron informal de produccidn, Producir mis puede costarle el rechazo de sus compatieros. " VROOM, VICTOR H. Work and Motivation, Nueva York, Jn Wiley & Sous, 1954 [-* Fuerza del desea paralograrcbetvesinaviduales. —e Capacidas que se perl para infu en su propo Lamotivacion humana | 47 Expectatvas — Recompensas Relacones entre expectativas yrecompensas 3. Percepcién de su influencia en su productividad. Si un em- pleado cree que la realizacion de un gran esfuerzo te ne poco efecto en el resultado, tendera a no esforzarse mucho, como ocurre con personas en un puesto sin la capacitacign adecuada 0 con un operario en una linea de rmontaje con velocidad fia, 1a figura 2.13 permite una mejor comprensisn de estas tres fuerzas Para explicar la motivacidn para producir, Vroom propo- rne un modelo de expectativas de la motivacién que se basaen objetivos intermedios y progresivos (medios) que conducen ‘un objetivo final (fin). Segin este modelo, la mativacion es tun proceso que gobierna opciones entre comportamientos, Los individuos perciben las consecuencias de cada opcién de ‘comportamiento como resultados que representan un eslabén ‘en una cadena entre medios y fines, De esta manera, cuando el individuo persigue un resultado intermecto (productividad clevada, por ejemplo), busca los medios para aleanzar resulta- dos finales (dinero, beneficos sociales, apoyo del supervisor, promocisn o aceptacisn del grupo). La figura 214 representa Ia expectativa de resultados finales mediante el logro de resul- tados intermedios tapetata a restates memes “a hee Zo Beneficios Lees feared ated — senior ny IN Aceptacion ee 122.13 Modelo de expectativas aplcadas.” * HELLRIECEL, DON y SLOCUM, JOHN Wr Managenent A Comtngeny Approach, Reading, Massachusers, Addison Wesley 1974, p 32148 | Capitule2 Las personas Expactativa Expectativa f—-D O->R Probabilsad Probabildas observada de obsenada de ue lestuero ‘obtener os genereun resultados al desempero proporlonar un toro eserpene Esfuerzo ——» Desempeno Figura 2.14 Bases del mouielo de expectativa. Teoria de las expectativas En sus trabajos sobre motivacion, Lawler IIL" encontrd con- tundentes evideneias de que el dinero motiva el desempeno y ciertos comportamientos, como el compatierismo y la dedica- cidn a la organizacién, A pesar del resultado obvio, encontrd que el dinero presenta poco poder motivacional en virtud de su aplicacion incorrecta en la mayorta de las organizaciones En muchas de ella, la relacién no consistente entre dinero y ddesempeno se debe a varias razones: 1. El enorme lapso que transcurte entre el desempeno y el incentivo salarial correspondiente. La debilidad del in- centivo y la tardanza para recibirlo dan la falsa impresion de que las ganancias de las personas son inde} de su desemperio. Como el refuerzo es debil y rezagado, Ja relacion entre dinero y desempeno se wuelve fig 2. Las evaluaciones del desempeno no generan diferencias salariales, pues a los gerentes y evaluadores no Tes gus- ta enfrentar a personas de bajo desempetio que no estan dispuestas a dejar de recibir algiin incentivo salarial 0 a recibir uno menor que sus colegas que reportan un mejor desempetio. De esta manera, los salaros tienden a mante- netse en un término medio, no recampensan tin desem petio excelente y provocan tna relacisn ineongruente en- tre dinero y desempefio. La relacin se vuelve dlsonante endientes LAWLER I, EDWARD E. Pay and Ongancational Eiesivenes, Nucws ‘ork, MeGraw Vill, 1971, VEsse een Ponte, |W y Laser I, Fl ward E Managerial Ataudes an Peformance, Homewood, The ews Dosey, 1968, y Porter, LW, Lawler I, Edwatd Ey Hackman, Rchatd |} Behavior Orguuzations, Nueva York, MeGraw-Hil, 1975, cap. 12 Probabicad bservada de ‘ue loses {dos interme ss generen resulta final Instrumentalicad Resultados finales Resultado final Resultado Inermesio a Resultado final Resultade A Intermedia e Resuitade Imermedio c 9 Nota interesante ‘Modelo contingencial de motivacién Cala individu tiene preferencias (valores ovalencas) de acuerdo conta teoria ce campo, por determinados resultados finales. Un valor positva indica un deseo de lograr un resultada final, mien ‘as que un valor negativ representa un deseo ce aejarse de un determinaco resultada final. Los valores de los resultados inter ‘medias estan en funcion dela relacién que, se percibe, guardan com el resultado final desea. En la figura 2.3, a productividad elevada (resultaco intermedia} no tiene valor en si, sino que Ia obtiene de acuerda con la forma en que se relaiana con el deseo Individual de lograr determinadas resultados finales, La relacién| causal entre ol esultada intermedia y el inal se cenomina ins ‘rumentalidad, cuyos valores van de ~1.0 a +1.0 como en elcaso delcceficente ce cortelaiér), lo cual depende de que se elacic~ ne clrectarnente 0 no con el Iogro de los resultados finales. En caso antes citado, si el individu percibe que no hay elacién alguna entre productvidad elevada y dinero lainstrumentaldad ser8 cero; en otros términos, para la obtencién de dinero de nada lesirveuna productividacelevads. El deseo del individu (valor) de ‘tener una productivida elevada esta determinado par la summa de Instrumentalidades y valores de todos los resultados finales. Por tanto, a la teavia de Vroom se le denorina eradelocontingencial de mativacion, porque subraya laslifereniasentre las personasy los puestos, EI nivel de mativacién de una persona escontingente segin las Gos fuerzas que actan en el entarno del trata: las diferencias individuales y la manera de sobrellevaras. La teats de Vroom se refiere af mativacién y roa le conducta,Lamotivacion humana | 49 + Creenca de que ol dice satistace Necesicodes ro satsiecnas lbs necesdades + Creenca le que para obtener! diner se require desempero Motivacisn paael esempeno Figura 2.15 Teoria de la expectativa de Lawler I 3. Lappoltica de remuneracién de las organizaciones, por lo general, se subordina a las politicas gubernamentales 0 a las convenciones sindicales, que son de carécter genérico y reglamentan indistintamente los salaios con el fin de neuiralizar el efecto de la inflacion, Los salaios se esta blecen de manera uniforme, sin distincion del buen o mal desempeno, 4. El prejuicio generado por la antigua teorta de las relacio- res humanas respecto del salatio en sty de las limitacio- nes del modelo del home economicus difundido por la teo via de la administacion cientfica de Taylor, y que tanto ccombati6. Este prejuicio atin existe, y parece transformar eldinero en algo vily sordido, cuando, en realidad, es una de las principales razones que motivan a las personas @ ‘trabajar en una organizacion, Lawler Ill concluye que existen dos bases sélidas para su teorta 1. Las personas desean el dinero porque éste les permite no solo satisfacer sus necesidacts fsiologicas y de seguridad, sino también sus necesidades sociales, de estima y de au- torrealzacisn. Fl dinero es un medio y no un fin en si mismo. Con él se adquieren muchas cosas que satisfacen ‘mltiples necesidades personales. 2, Silas personas perciben y creen que su desempeo es tan- to posible como necesario para obtener mas dinero, sin dduda se desempeniaran de la mejor manera posible. Sslo se necesita establecer ese tipo de percepcisn. La eorfa de la expectativa de Lawler III se expresa me- ddiante la ecuacién de la figura 2.15 49 Nota interesante El dinero es muy motivador Eldineroes unpoderasomotivadorsilaspersonascreen queexiste tna relac‘én directa @ incirecta entre e| desempene y econce- ‘uenteaumnento deremuneracién. Deconfirmarse esapercepclon, las gersonas sin duda tendrian un mejor deserpeno en vista del resultado econdmico deseado. Clima organizacional El concepto de motivacisn —nivel individual—conduce al de lima organizacional —nivel de la organizacion—, Los seres ‘humanos se adaptan todo el tempo a una gran variedadt de situaciones con objeto de satisfacer sus necesidades y mante- ner su equilibrio emocional. Eso se define como un estado de adaptacion. Tal adaptacién no sélo se reiere a la satisfaccién de necesidades fisiologieas y de seguridad, sino tambien alas de pertenencia aun grupo social de estima y de autorreal zacidn, La frustracion de esas necesidades causa problemas de adaptacién. Como la satisfaccién de esas necesidades su- periores depende en particular de las personas en posiciones de autoridad jerarquica, es importante para la administracion ‘comprender la naruraleza de la adaptacisn y desadapracion de Tas personas. ‘a adaptacion varia de una persona a otra, y en un mismo individuo de un momento a otto, Una buena adaptacisn de- nota salud mental, Una de las maneras de defini salud mental «es descriir las earacterstcas basicas de las personas mental- mente sanas 1. Se sienten bien consigo mismas. 2 Sesienten bien en relacidn con las dems personas, 3. Son capaces de enfrentar las demandas de la vida ‘Aeesto se debe el nombre de clima organizacional, ya que «esta vinculado al ambiente intemo entre los miembros de la organizacién. El clima organizacional guanda estrecha relacion con el grado de motivacion de sus integrantes, Cuando étaes alta, el clima organizacional sube y se tradhice en relaciones de satisfaccion, arimo, interés, colaboracion, etestera. Sin embar- go, cuando la motivacisn entre Jos miembros es baja, ya sea por frustracién © por barreras en la satisfaccin de las necesi- dlades, el clima organizacional tiende a bajar, y se catactetiza por estados de depresion, desinterés, apatia, insatisfaccion, ete, y en casos extremes, por estados de agresividad, tumult, inconformidad, et., comunes en los enfrentamientos frontales ‘con la organizacisn (huelgas 0 manifestaciones, ete). ‘Atkinson elabors un modelo para estudiar Ia conducta rmotivacional en el que considera los determinantes arnbien- tales de la motivacién. Ese modelo se basa en las premisas si uientes:® 1. “Tados los individuos tienen motives o necesidades basi- cas que representan comportamientos potenciales y que solo influyen en la conducta cuando se estimulan 0 pro- National Association for Mental Health, Mental Heaths 1-2-4, 10a td, Nueva Yor, Columbus Ctl, 1990, © ATEINSON, |W, An Inedacion 1 Metvation, Princeton, Vin Nos wand, 1954, pp. 140-31450 | Capitule2 Las personas, 2, La provocacién o no de esos motives depende de lasitua- cidn o del ambiente que percibe el individuo. 3. Las propiedades particulares del ambiente sirven para estimular o provocar ciertos motivos. En otras palabras, ‘un motivo especifco influye en la conducta hasta que lo pprovoca una influencia ambiental determinada 4. Los cambios en el ambiente percibido generardn cambios en el patron de la motivacion estimulada 0 provocada. 5. Todo tipo de motivacign se encamina ala satisfaccion de un tipo de necesidad, Fl patron de motivacisn estimulado © provocado determina la conducta; asimismo, un cam- bio en ese patron generara un cambio en ella El concepto de clima organizacional comprende un con- junto amplio y flexible de la influencia ambiental en la moti- vacin, Fl clima organizacional es la cualidad o propiedad del ambiente de a organizacion que 1, Perciben o experimentan los miembros de Ia organiza. ion 2. Influye en su comportamienta.” 9 Nota interesante El clima organizacional El clima erganizacional se refer al ambiente interno entre los ‘miembros de la oxganigacon,y se relaclona intimamente con el sgtado de motivacion de sus integrantes. El tering clima orga- "izacional se refiere de manera especfica a as propiedades ma- tivacionales del ambiente organizacional: es decir los aspectes: Ge la organizacién que levan ala estimulacién a pravocacién de tiferentestipos de motivaciones en susintegrantes. Asfelclima corganizacionales favorable cuando satisfae lasnecesidadesper- sonales de losintegrantes y eleva a motal. Es desfavorable cuan- Go frustra esas necesidades, En realidad, el clima organizacional Influye ene estado motivacional de las personas ya suver este “lta influye en el primero, Bi De wuelta al caso introductorio MATRIX Claudia Sanchez necesita definir motivadares para incentivar ‘Cambios de conducta con objeto de tener una organizacién dind- rmcaycompetitiva.Paraesto, pretend convocarauna unin de Jamesa diectivacon el fin de presentar un plan de recornpensas. ¢Cémo puede elaborar ese plan? LITWIN, GEORGE H. "Climate and motwvaton: An experimental study ‘enKelb, avid A, Rubin, im My Mey, James M, Organeatial Pcholgy A Bok of Readings, Englewood Clie, Prentice-Hall, 1971, p UL Comunicacién Las personas no viven aisladas y tampoco son autosuficientes, sino que se relacionan continuamente con otras 0 con su am- biente por medio de la comunicacion, Esta se define como la ‘ranslerencia de informacion o de significado de una persona a ‘otra, Dicho de otra forma, es el proceso por el cual se transmite informacion y signifcados de una persona a otra, Asmismo, era de relacionarse con otras personas a través de ideas, hechos y valores. La comunicaciSn es el proceso que ‘une alas personas para compartir sentmientos y conocimien- tos, y que comprende transacciones entre ellas En toda comunicacién existen por lo menos dos perso- ras: la que envia un mensaje y la que lo recibe. Una persona sola no puede comunicarse: el acto de comunicacién s6lo ti ne lugar si existe un receptor, Las organizaciones no existen ni ‘operan sin comunicacion; éstaes la red que integra y coordina todas sus partes ces la mat 9 Nota interesante Dato, informacién y comunicacién Existen tes concepts preliminares importantes para la perfects comprensian dela comunicacin: 1. Dato: es un registro deun determinade sucesoo acantecimien- to. En un banco de datos, par ejemplo, se acurnulan y almace- ran conjuntos de datos para su posterior combinaciony pro~ cesamiento, Cuando un clmula de datas posee un sign ficado (uncorjunto de namerosque forman una fecha, odeletras que forman una frase), se crea una informacién. 2. Informacion: es un conjunto de datos con determinado sign ficado, que recuce la incertidumbre sobre algo o permite su conocimiento. El concepte de informacion, desde los puntos Ce vista tanto popular come cientifica, implica un proceso de reducién de a incertidumbre. 3. Camunicacién: es la transmision de una informacién a quien la comparte. Para que haya informacion es necesario que el cestinatario de la comunicaci la recba y la comprenda. L Informacion que se transite y no se ecine, na se comunica, Corunicar significa hacer comin a una o mas personas una Informacion determinada, {La comunicacion constituye un procedimiento compues- to por cinco elementos * 1. Brisoro fuente: es la persona, cost o proceso que emite un mensaje para alguien, es decir, para el destino, Es la fuente de Ta comunicacién * SHANNON, CLAUDE y WEAVER, WARREN, The Mathematical They of Communication, Usbana,Ulinos, University of Iino Pres, 1949,Comunicacion | 51 uido Fuente ———* Transmisor ——* Canal Receptor Destine Sena emiada Sefalrecinida Realimentacén Figura 2.16 Sistema de comuricacién 2. Transmisor 0 codificador: es el equipo que une la fuente al canal, es decir, que codifca el mensaje emitide por la fuente para que se vuelva adecuado y disponible para el canal 3. Canal: es la pare del sistema que enlaza la fuente con el destino, que pueden estar fisicamente cerca o lejos. 4. Receptor o decolficador:es el equipo situado entre el canal y el destino, es devi, el que decodifia el mensaje para hacerlo comprensible al destino, 5. Destino: es la persona, cosa o procedimiento al que se le cnvia el mensaje. Fs el destinatario de la comunicactén, {Al funcionar la comuunicacin como un proceso abierto, es comin que se presente cierta cantidad de ruido. Ruido es una perturbacion indeseable que tiende a tergiversar, distorsionar o alterar, de manera imprevisible, el mensaje transmitido. Por lo general se lama ruido a alguna perturbacion interna del sis tema, mientras que interferencia es una perturbacién externa, proveniente del ambiente, En el cuadro 2.1 se presentan algunos ejemplos de site ‘mas de comunicacion que facilitan la comprensign del con- cepto. En todo sistema de comunicacién, la fuente proporciona sefales 0 mensajes. El transmisor codifica los mensajes emit dos por la fuente, es decir, los transforma de manera que sean cuadro 2a Ejersls de sistemas de comuricacién ‘compatibles con el canal. El canal lleva el mensaje ya trans- formado a un lugar distante, El receptor decodifica y desei- fra el mensaje enviado por el canal y lo modifica de forma adecuada y comprensible para el destino. El ruido perturba el mensaje en el canal y en las demas partes del sistema, Sin ‘embargo, para comunicar sehales 0 mensajes, el proceso de ‘comunicacign exige que la fuente piense y codifique sus ideas ‘con palabras o simbolos para que el canal las transmita, y de allel destinatario recibe y decodifica las palabras o simbolos para entenderlos e interpretarlos como ideas o signifcados. La comunicacién es eficaz sélo cuando el destino, o destina- taro, interpreta y comprende el mensaje. Esto significa que la ‘comuunicacign es un proceso bidireccional que implica necesa- ramente la realimentacion, En las personas, toda informacion proveniente del am- biente se rectbe y coordina por el sistema nervioso central, el ‘cual seleeciona, archiva y ordena los datos, envia drdenes alos miisculos, las cuales a su vez reciben los érganos del movi- mento y pasan a formar parte del conjunto de informacion ya almacenada que influye en las acciones presentes y futuras. De «esta manera el contenido que las personas intercambian con el ambiente, cuando se adaptan al, es la propia informacién, El proceso de recibir y utilizar informacisn es el mismo proceso de adaptacisn del individuo a la realidad, y es lo que le permi- te viviry sobrevivir en el ambiente que lo rodea. ‘Af encla de personas que interrumpen Celdafotoelécricay cicutos auxiliares Cable que conde os solenoides que Televi Programa de television Camara, transmisor yantena transmisora Espacio libre Antena receptoray aparato de television Telespectador Sistema Sistema telefénico Puerta automatica Fuente Vor humana elraya deluz Transmisor Aparato telefénico Canal Red! de cables conductores queunen un aparato a otro mueven la puerta automatica Receptor (tro aparat teefénica Mecanisme solenoidal Destino i¢o humane Puerta automatica Ruide Estatica, ruidos, ineas cruzadas,interferencias Mal funcioramienta de los ispositivos Estatica, interferencias, etal dil con dis- ‘orsin, mal funcionamiento de los compe- nentes52. | Capitulo? Las personas Mensale 7 z 3 a 5 é Puente Fuente Piensa Codifiea. — Transmite —e- Recibe Decodifica — Entlende. — Destine significado ealertacgn en a camuniaviensirecional Figura 2.17 £1 proceso de a comunicacén, El proceso de comunicacién se aprecia desde la perspecti va matematica, no desde un punto de vista determinista, sino desde el de la probabilistica, pues no toda sefal emitida por 1h fuente de informacion llega inchume al destino después de pasar por todo el proceso de comunicacién. La sefal pue- de suftir pérdidas, mutlaciones o distorsiones; también puede sufrr raids, interferencias,desgaste, amplificaciones o modi- ficactones. Uin rumor es un ejemplo clisico de comunicacisn distorsionada, amplifcada y, muchas veces, falscada, En un sistema de comunicaciones, toda fuente de error o distorsion esta comprendida en el concepto de ruido, Una informacion ambigua o que genera errores contiene ruidos. Por ejemplo, en tuna conversacién telefnica, el barullo, las interferencias, los cruces de lineas, las interrupciones y la imposibilidad de ver al interlocutor provocan ruidos. A esto se debe lanecesidad de re- currira la repeticion —redundancia— para eliminar el raid. 9 Nota interesante Comunicacién humana Elconcepta de comunicacion est sujeto a complicaciones adiio- rales cuando se trata dela comunicacién hurmana, Esto se debe ‘aque cada persona tene su propio sistema cogritvo, susppercep- clones, sus valores ysus motivacianes, que constituyen un patron personal de referencia, con el cual interpreta las casas de forma ‘Tuy singular. Ese patron personal de referencia acta como filtro cadifcader que condlciona, aceptay procesa teda informacion, y fue selecciona y rechaza toda la que na se ajuste(cisonante) 2 ese sistema, oque le amenace, Existe una cod icaién perceptiva (oercepcién selectva) que acta como mecanismo Ge defensa a blaquear informacion no deseada a ielevante. Ese mecarismo de defense puede perjudicar tanto el envio como a ecepcién de informacion, y hasta anular la realimentacién, Son las lentes a ‘raves de los cuales vernos el mundo exterior yo interpretames a nuestro mado, De esta manera, existe una fuerte relacion entre cognicion, percepcién y motivacdn. La que dos personas se co- ‘munican entre sfesta determinado pola percepcién de cada una DDent-a de determinado contexta situacinal, la idea comunicada etd itimamente relacionada con las percepclones y motivaio- res tanto de la fuente (erisor) cama del destinataria, Percepcién (Cada persona tiene su propio sistema conceptual, es decir su patron de referencia que acttia como filtro codificador, lo ‘que condiciona la aceptacign y el procesamiento de cualquier informacion. Ese filtro selecciona y rechaza toda informacisn ‘que no se ajuste a ese sistema o que To amenace. Existe una codlificacién perceptiva (percepcisn selectiva) que actia como defensa al bloquear informaciones no deseadas o irelevantes. De esta manera, cada persona desarolla su propio conjunto de conceptos para interpretar el ambiente extemo e interno y para organizar sus muliples experiencias de Ta vida cotidiana Las patrones personales de referencia son importantes para entender el proceso de la comunicacién humana, Existe una relacion entre cognicién, percepcign, motivacion y comuni ‘acién, Lo que se comunica entre dos personas est determi- nado por la percepcién de si mismas y de la otra persona en la situavion dada, gracias asus diferentes sistemas cognitivos Ya su motivacién en ese momento. 12 idea o el mensaje co ‘municado guarda una relacign estrecha con las percepciones ¥y motivaciones tanto del emisor como del destinatario, dentro del contexto ambiental en que se encuentren, De aqui surge la percepeién social; ésta no siempre es ra~ ional ni consciente percepcign social es ef medio por el cual una persona se forma impresiones de otra can la esperanza de comprenderta, La em- patia o sensblidad socal es el mecia por el ual las personas logran desarralarimpresiones correctas sabre el otro. Enel fondo, la empatia es un proceso de comprensisn del ‘otro, Para hablar de laempatfa, muchos autores emplean sind= rnimos como comprensién de las personas, sensibilidad social ‘oexacttud en la percepeisn social En la percepcign social existe tres elementos:** 1. Sujeto perceptor: la persona que “observa” y trata de com- prender, MASSARICK, FRED y WESCHLER, IRVING R. “Empathy revised: Fr cess of understanding peopl’, en Kolb, David A Rubin, Irvin My Melnyre, James M Organtzationl Pychelegy: A Bock of Readings, Ex ewoed Cli, Nueva Jersey, Prentice Hall, 1971, pp. 189-120. ° Mer, p. 190.Patron de referencia de A Rude yeate ————* Coaifcaién += —* sera Cogniion Perescién Mativecion | Contexsa amblertal Comunicacion | 53 Patién de referencia de oneal tina } fcogncien Perrepcén Mativcion Contexta ambiental Realimentacién Figura 2:18 Patrones personales de referencia 2, Sueto perciido: la persona que es “observada" o compren ida. 3. Situacién:conjunto de fuerzas sociales y no sociales en el «que ocurre el acto de la percepcisn social La percepcién social se mejora si se considera que” 1. Conocerse a si mismo hace mas facil ver a los demas de uuna manera mas objetiva, 2. Las caracteristicas del observador afectan las caracterist eas que él esté propenso a ver en los demis, 3, La persona que se acepia esta mas propensa a ver de ma- nera favorable los aspectos de otras personas, La percepcién social —Ia impresién que se tiene de los demis—recibe la influencia de @) Estereotipos: distorsiones en la percepcin de las per 1b). Generalizacioes (fect de hale) procedimiento mediante el cual una impresion genera, favorable o desfavorable, influye en el juicto o evaluacion de rasgos especificos de las personas, Proyeccin: mecanismo por el cual una persona tiende a atrbutr a otra ciertas caracteristicas suyas que ella rechaza inconscientemente & Defensa perceptual: otra fuente de error y distorsion en la que el observador deforma y adapta datos de la mis- ma manera en Ia que elimina incongraencias (disonancia congnitiva) Barreras de la comunicacién El proceso de la comunicacion esta sujeto a muchas vicisitu- des, Existen barreras que funcionan como obstaculos o resis- tencias a Ja comunicacién, Algunas variables del proceso lo Ervas ———*"__Vaablespresentes_———*" sala Barrerasenlacomunicacin + loess peconcebidas + Significados personalizados + Motivaciin interes eres + Credibiida de a fuente Mensaje talcomose ———» * Extlusén le infermacisn —»talcomose ae contra recive + Haig ge comuncacon + Complejidae de los cnales + Cla organzacional + Problemas yconflitos personales Figura 2.8 Barrerasen el proceso d la comunicacién humana, ZALKING, SHELOON S. y COSTELLO, TIMOTHY W. “Perception. I plications for administration’, en Kell, David A. Rubin, rnin M. y Malice Janes M. op. i, pp. 205-20754 | Capitulo? Las personas Cuatro 22 Tres tipas ce bareras ena comunicacion Humanas Fisicas Limitaciones personales Espacio isco Habitos alot Intererencias fsias Emaciones Fellas mecsnicas Preocupaciones Ruidos ambientales Sentimientos personales Motivacones Distancia Acantecimientos locales Semanticas Interpretacion de palabras “Traduccion de idiomas Significado de serales Signficado de simbolos Decotifcacion de gestos Sentida de los recuerdos afectan profundamente, lo que causa que el mensaje tal como se envia sea diferente al mensaje que se rectbe. Existen ts ipos de barreras paral comunicacin huma- na personales, fiscas y semantcas 1. Barreras personales: som interferencias que provienen de las limitaciones, emociones y valores humanos de cada petsona. Las barreras mas comunes en el trabajo son los alos habitos al escuchar, las emociones, motivaciones, sentimientos personales, Las barreras personales pueden limita o distorsionar la comunicacin con los demas 2, Barreras fisicas: son las interferencias en el ambiente en el que se efectia el proceso ce comunicacién. Ejemplos de ellas son: un trabajo que distraiga, una puerta que se abre en el transcurso de tna clase, la distancia fisica, un canal saturado, paredes enite la fuente y el destino, ruidos estaticos en la linea del telefono, eteétera 3. Bareras seménticas:son la limitaciones o distorsiones que se deben allossimbolos através de los cuales se efecta la comunicacién. Las palabras u otras formas de comunica- ion —gestas, sefiales,simbolos,ete— pueden tener sig- nificados diferentes para quienes participan en el proceso comuicativo, y legar a distorsionar su significado. Las variedades lingisticas constituyen diferencias semanticas etre las personas Estos tes tipos de barreras se presentan al mismo tiempo, lo que produce que el mensaje se fitre, bloquee o distarsione ‘Ademas de la inluencia de estas barreras, la comumnica- cin puede adolecer de tres males: omisién, distorsion y so- brecarga 1. Omision: ocurre cuando, poralguna razén, ya sea la frente el destinatario, se omiten, cancelan o cortan elementos importantes de la comunicaci6n, lo cual provoca que no sea completa o que su significado pierda contenido 2, Distosign: ocurre ewando el mensaje sure ateracion, t= giversacion o modificacisn que afecta o cambia su conte- nnd y significado original 3. Sobrecarga: ocurre cuando la cantidad de informacion es ‘muy grande y sobrepasa la capacidad personal del desti- natario para procesarla; as, plerde parte de ella o la recibe ‘con un contenido distorsionado. Muchas veces la sobre ‘carga colapsael sistema, 9 Nota interesante Comunicacién e interacciones humanas {a cornunicacion constituye elcampa principal enelestudiodelas relaciones humanas y de ls métodos para modifica la conduct Es un rea en la que cada persona puedelograr grandes progresos. ‘ara mejorar su propia efcacia y sus relacianes interpersonales 0 con el mundo exterior. Es también el punto en el que se dan las mayores desavenencias y conflictas entre dos 0 mas personas, entre los miembros de un grugo, entre grupos y dentro de la or ‘ganizacién come sistema, De vuelta al caso introductorio Matrix Une vez elaborado el plan de incentives para los colaboradores de ‘Matix el paso siguiente es que Clautia Ssncher transmita las nuevas ideas. {Come debe hacer su plan de corunicacin dela ‘nueva compatiia Mair con sus soci? La conducta en las organizaciones ‘Aunque las personas se pueden visualizar como recursos, es decir, como portadares de habilidades, capacidades, conoci- mientos, competencias, motivacidn para el trabajo, etc, nunca se dche olvidar que las personas son personas, es deci, porta- dores de caracteristicas de personalidad, expectatvas, objet vos personales, historias particule! viene destacar algunas caracteristicas generales de las personas ‘como tales, pues esto mejorard la comprension de la Conducta dentro de las organizaciones wélera, Por esto, conarenas personas Fuente arenas fiscas arenas semantcas Concepte de hombre complejo | 55 Mensaie Bioguesco Mensae Figura 2.20 Como funcionan las bareras en la comunicacon, El comportamiento presenta algunas caracteristicas:™ 1. Bl ser human es proactivo, La conducta se orienta a la sa- tisfaccion de sus necesidades personales y al logro de sus objetivos y aspiraciones. Las personas pueden resstirse © colaborar con las politicas y los procedimientos de la ‘organizacion, lo cual depend de las estrategias de lide- razgo del supervisor. De manera general, la conducta en las organizaciones esta determinada tanto por la practica ‘organizacional como por el comportamiento proactivo {orientado alos objetivos personales) de quienes intervie- ren en la organizacion 2. EL ser humano es social. La participacién en las organiza- Recuerde El ser humano como un individuo en busca de satisfaccién El proceso de toma de cecisiones permite que as personas solar Clonen sus problemas y enfrentensitvaciones. La base del prace- so de toma individual de cecsiones es la racioalidad, es decir, fa adecuacin de las medias als fines deseados;en otras palabras, Ja conducta adaptada alos objtivos perseguidas, Sin embargo, fa raconalidad indivicuaeslimitada; cama las personas necesitaran tna gran cantidad de Informacion respecto de la situacion para analizala y evaluarla, taman sus decisiones meciante suposicio- res, es decir, partir de premisas subjetivas yen las cuales basan su elecién. Esa racionaidad, ademas de estrecha, es subjetiva y estrctamente personal. por medio eela, cada personaconteibuye con la organizacin con sus inversiones personales (en forma de esfuerzo, dedicacitn, trabajo, etc) en la medida en que considere ‘quectitiene un rédto aroporclonala sus Irversianes.€slallamaca reciprocidac: la persona esté dispuesta a contrbuir en la medi dda en que reciba incentivos o aliientes adecuados y suficientes, Sin embargo, cada persona decide y acta segdn lo que percibe e Interareta de su ambiente. Como el ambiente es vaste ycomple- materiales. De acuerdo con esta concepeién, las personas trabajan solo para ganar dinero, ylatinica motivacidn es a recompensaeconémica.esose debe laenormeimportan- cade los premios de produccién y losincentivossalariales como forma basica de motivaci6n humana para satsfacer necesidades fsiologicas y de seguridad. Un postulado es «que las personas son indolentes y prejuiciosas,y que nece- sitan controly fscalizacion rigidos. 2, La segunda concepeisn surgio en la década de 193 Iateoria de las relaciones humanas de Mayo, Lewin y otros picdlogos sociales que combatieron el excesivo raciona- lismo y mecanicismo de los ingenietos de Ia administra- ign cientifica. Era la perspectiva del homo social, es decir, el concepto de la motivacién por recompensas sociales y simbélicas, y no materiales. De acuerdo con esta concep- ign, las personas trabajan y se esfuerzan con objeto de convivir con sus semejantes en grupos sociales y orga- rizaciones, El ser humano es gregari, y a eso se debe la gran importancia de las recompensas sociales como forma biisica de motivacion humana para satisfacer sobre todo las necesidades sociales y de estima 3. Latercera concepcisn surgi con la teorfa estructuralista al comienzo de la década de 1950. Los socislogos orga- nizacionales se preocuparon por el concepto del hombre “onganizacional, es decit, el concepto del hombre que des- empena tareas de manera simltanea en diversas organ zaciones. En la sociedad en que vivimos, formada por or sizaciones, cada persona representa un papel diferente cen cada organizacion de la que forma parte de manera simultinea, El hombre es un apéndice de las organizacio- jo, no es posible que las personas obtengan toda la informacién necesara para conacerlo en su totalidad, pues eso recueriia una Cantidad enorme de tiempo, por lo que obtendria sélouna parte o una muestra de la situacén, ‘Asi,quientorradecisionesne puede analzartodala stuacién| {ntegramente ni obtener toda las opciones posibles. Por tanto, la conducta humanaeessatisfactora na optimizante, pues buscaune manera satisfactoria de entre las ue puede comparar: el hombre ‘administrativo toma decisiones sin tener todas las opciones posi- bles. Busca sélo una manera satisfactoriay rola mejor para hacer un trabajo, na busca la ganancla maxima, sino la ventajosa;no el prio Optima, sina el accesible, Herbert Simon” acuf eltérino satisfacerparaindicar que elhombre siepre busca susatisfaccion pero se conforma can lo que esta a su alcance, aunque sea a mi- imo, aero que en su situackan @ mamento es para é lo maxima, Sus aspiraciones son relatvas y toma en cuenta cada situacion que enfrenta nes y no vive fuera de ellas, pues las necesita para obtener la satisfaccién de todas sus necesidades primarias y se- ‘cundarias, Fsta perspectiva coneiliae integra los concep- tos del hombre econdmico y del hombre social 4 La cuatta concepeidn surgié con la teorla conductista, a finales de la década de 1950, con los trabajos de Simon, que susttuyéelenfogue romantica ingenuo de laescuela de las relaciones humanas en que se bas6. Los psicéloges organizacionalesse preocuparon porel conceptode hombre administrative es decir.el hombre como ser que incansable mente procesa informacion y toma decisiones. De acuerdo ‘con esta concepcisn, las personas reciben informacisn de suambiente, laprocesan ytoman decisiones todo el tiempo ‘en telacion con sts actos cotidianos y habituales En realidad, cada concepto sélo cuenta una parte de la historia y sélo muestra una parte del todo, Su cardeter parcial ylimitado es obvio y salta ala vista, 5. La quinta coneepeién surgié con la teor’a de la contin= -gencia, a comienzos de la década de 1970, con los traba: jos de Lawrence y Lorsch” y Schein, quienes buscaban aplicar la teorfa de sistemas alas organizaciones. Est es el enfogue del hombre complejo, visualizado como un siste- mma individual y complicado. Cada persona es tn mundo aparte, una realidad distinta de las demas. Por otto lado, SIMON, HEROERT A, © conportanenta administrate, Rio de Janeito Fundagio Geto Vargas, 1905 © LAWRENCE, PAUL 2.yLORSCH, JAVW. As empresas eoambiente df reed esteraaeadminstatvas,Perdpolis, Vozes, 1873, SCHEIN, EDGAR. Orguzatonal Pi chelogy,Engleweod Cis, Pen cera, 1970,Concepta de hombre complejo | 57 cuadro2.3 Diversasconcepciones del hombre de acuerdo con fa teavia de las orgenizaciones, Concepte de Teoria Hombre econdmico Administracién centifica Hombre social Relaciones humanas Hombre oranizacional Estructurlista Hombre administrative Conductista Hombre complejo Contingencia Mativacién basiea Recompensas salarialesy fnancieras Recompensas seals ysimbolcas Recompensas salariales y sociales Proceso de decsion y busqueda de soluciones satisfactoras Microsistemas ingividualy complejo nada es absoluto ni perfecto, Todo es relativo, todo es contingente. Se comprende mejor a las personas cuando se las sitta en su contexto y en las situaciones en las que interactian entre si. La concepcién del hombre complejo ¢ situacional, y considera la complejidad del hombre y de los factores que inflayen en st motivacién para contri Dur. El ser humano se concibe como un sistema indivi- dual compuesto de conocimientos, percepciones, valores y motivaciones. EL concepto de hombre complejo se basa en las razones siguientes.” 1. Elser humano no sélo es complejo, sino tambien varia Die; tiene muchas motivaciones que se ordenan con cier- tos niveles, pero esa jerarquia también depende de los cambios que se suceden de un momento a otro y de una situacion a otra, Ademés, los motives se interelacionan y se combinan en perfiles motivacionales complejos. 2. El ser humano asimila nuevas motivaciones por medio de sus experiencias organizativas, y, en tiltimo termino, su perfil de motivacign y la interaceién psicoldgica que establece con la organizacién son resultado de una in terrelacién compleja entre sus necesidades iniciales y sus cexperiencias en la organizacién. 3. Lasmotivaciones del ser humano pueden diferir en los di ferentestipos de organizacion; la persona aienada en tna ‘organizacion formal cubrira sus necesidades esenciales y de autorrealizacin en el sindicato 0 en las organizaciones informal. Si la tarea es compleja, parte de ella puede relacionarse con cietas motivaciones, mientras que otras implican motives diferentes. 4. EL hombre se relaciona de manera produetiva con las of ganizaciones a partir de motivaciones muy diversas: su ‘motivacisn final en la organizacion depende, solo en par te, de la naturaleza de su motivacién, El caracter de st la bor, sus habilidades y experiencia en el puesto y las earac- teristicas de los demas se interrlacionan de manera que producen un perfil en cuanto al trabajo y sentimientos resultantes. Por ejemplo, tn obtero calificado pero con ‘poca motivacisn puede ser tan eficaz y sentirse tan sais- fecho como un obrero no califieado pero muy mativado, 1 SCHEIN, EDGAR H. Organizational Psychology, ep. ct, pp 60-6 5. El ser humano responde a distintos tipos de estrategia de direccién, lo cual depende de sus propias motivaciones y capacidades, y de la naturaleza de su labor. No existe estrategia de direccién que sea correcta porque favorezca a todos en todo momento. Fl concepto de hombre complejo supone que los indivi- duos, en sus transacciones con el ambiente organizacional, se vven dominados por un deseo de emplear sus habilidades para solucionar conflictos o vencer los problemas a los que se en frenta; en otras palabras, se esfuerzan para domenar el mundo ‘exterior En el sistema particular de personalidad individual, el estindar de valores, percepciones y motivaciones es resultado de la interaccién entre las caracteristicas iolégicas del indivi- ‘duo y la experiencia de desarrollo que acumula desde la in- fancia hasta la vida adulta, La diversidad de experiencias hace que cada sistema individual se desarolle de manera diferente Asimismo, los problemas que se presentan varfan infinitamen- te, De este modo, cada sistema individual tiene caracteristicas tinicas y complejas, Para comprender al hombre complejo exis- ten ottos dos puntos importantes.” 1. Los distintos sistemas individuales se desarrollan con di ferentes patrones de percepidn, de valores y de motives: las percepciones se refieren ala informacién que el sistema individual obtiene de su ambiente. Los valores son el con- juunto de creencias sobre lo bueno lo malo, lo importante yy lo imelevante, que se conservan y se apoyan conscien- temente, Los motivos son los impulsos subyacentes 0 las necesidades que se desarrllan de manera inconsciente a ‘medida que el individu Togra o no dominar su ambiente Estas tres variables (percepciones, valoresy motives) guar: dan una estrecha intertelacin, Lo que percibe un indivi- duo en una situacién particular recibe la influencia de sus valores y motivos. El desarvolo de motivos y valores sufre la influencia del proceso de percepcién que determina la informacién obtenida por el sistema 2. Los sistemas individuales no son estiticos: se desarro- llan a medida que encuentran experiencias que implican problemas, Los mecanismos perceptuales que filtran Tas informaciones al exterior y al interior del individuo per: LAWRENCE, PAUL R.y LORSCH.|AY W. 0 desenlvimino deg sabes: dagnsts ea, Sto Paulo, Edgard Blache, 1972, p. 7758 | Capitule2 Las personas “Sistem individual vigente Mativas = Desarrolio. sonal y Percepiones Valores e—! Figura 2.21 Elsistema indvidual™ rmiten, por una parte, mantener el sistema individual, y por otra, aprender por medio de nuevas experiencias 9 Nota interesante | mundo digital En In era ce fz informacién aumenta el numero de orgarizacic- nes virtuales y conectadas mediante redes digitale, asi coma los ‘regocios ituales en internet. El volumen de actividades relacic- rnadas con el ecommerce, el e-business y las e-organizations se encuentra en intensa expansion. cA qué se debe? Los negocios tradicionalessovan sustituyendo por negocios dgitalosen aweb. Es un nueva cliente y un nuevo tipa de empleado, Hablamos del ‘noma digitalis: quel que se comunica con el munde par medic de la tecnologia de la informacién, sea por internet, teléfona celular oterminales de computacora Capital humano as personas en su conjunto constituyen el capital humano de Jn organizacion, Este capital vale mas o menos en la medida en que contenga talentos y competencias capaces de agregar valor ala organizacion, ademas de hacerla mis agil y compettva Por tanto, ese capital vale mas en la medida en que influya en Jas acciones y destines de la organizaciSn, Para ello a organi- zacign debe utilizar cuatro detonadbores indispensables™ 1, Autoridad: conferir poder a las personas para que tomen decisiones independientes sobre acciones y recursos. En ese sentido, cada lider reparte y delega autoridad alos in- dlividuos para que trabajen de acuerdo con lo que apren den y dominan, Esto es, dar autonomia a las personas, © lo que se conoce como otorgamiento de poder o faculta- rmiento (empowermend > idem ° CHAVENATO, IDALBERTO. Constr de talentos: Coadhing S€ mento- ring. Rio de Jani, Elevier/Campus, 2002, pp. 9-10 Expecratva de Contate satsfaccon | orgaizacional les necesidades aa Variables relacionadas con la bor otras expectaivas| Varlables rgarizacionates formales 2. Informacion: fomentarel acceso a la informacisn a To largo de todas las fronteras. Crear condiciones para difundir la informacion, ademas de hacerla util y productiva en el sentido de faciitar la toma de decisiones y a busqueda de ‘eaminos nuevos y diferentes 3. Recompensas: proporcionar incentives compartides que promuevan los objetivos organizacionales. Uno de los motivadores mas poderosos es la recompensa por el ra- bajo bien hecho. La recompensa funciona como refuerzo positiva e indicador del comportamiento que la organiza~ ‘ign espera de sus participantes. 4. Competencias: ayudar a desarrollar habilidades y compe- tencias para aprovechar la informacisn y ejecer su auto- rnomfa, Asi se cream talentos en la organizacién. al definir las competencias que se necesitan para alcanzar objetivos yal crear condiciones intemas para que las personas ad- aquieran y desarrllen tales competencias de la mejor ma- neta posible asta hace poco se consideraba a las personas recursos ‘humanos de las organizaciones. Pero, qué es un recurso? En general, algo matenal, pasivo, inerte y sin vida propia, que ayu daa los procesos organizacionales en tenminos de materas pr- mas, dinero, méquinas, equipos, etcetera. Sin embargo, jserén las personas meros recursos organizacionales? Depende cémo se entienda su actividad en la organizacion; ies meramente ru- tinaria,repetitiva fisica o muscular, solo forma parte de los pro. cexs0s productivos como cualquier maquina 6 equipo. Aqui se habla del concepto ce mano de obra ode aplicacion de energia ‘muscular al abajo, Parece que durante décadas y en el trans- ‘curso de la era industrial ésa fue la perspectiva que predomins tespecto de la actividad humana en las organizaciones** En laera dela informacién, ese panorama cambi radical- ‘mente por las razones siguientes” 1. Enestaerael trabajo es cada vez menos fisico y muscular, yyse ha vuelto mas cerebral y mental, La actividad humana, Adem, p87 em 87deja de ser repettiva y de imitacion para ser mas creati- vyae innovadora, Las personas ya no son proveedoras de mano de obra; ahora se han clevado a la categoria de pro- veedoras de conocimiento y competencias, como socios {no como empleados sometidos a un contrato formal de trabajo) de la organizacion. Cada persona es una cabeza, ‘una inteligencia al servicio de la organizacién, no un sim- pie conjunto de miisculos y habilidades fisicas 2. Las personas se alejan de ser meros articulos (commodities) de las organizaciones y asumen su caracter personal y sin- gularen funcion de las diferencias individuales. Antes, las actividades de RH (como seleccion, capacitacion, remu- netacidn, beneficios) se estandarizaban y estereotipaban con objeto de garantizar homogencidad de comporta- tmiento. Por el contrario, hay en dia se resaltan e incenti- van las diferencias individuales, se buscan los talentos con inguietudes y las competencias personales perfeccionadas pata garantizar la compettividad organizacional.®* La di- versidad esta ala alza. Las personas dejan de ser meros re cenrsos productivos para convertizseen el capital humano dela organizacton 3. El tabajo deja de ser individual, solitario y aislado para transformase en unaactividad grup, solidariay conjunta Mientras que los puestos (concepto clisico de la ea indus- tral) seredefinen, los equipos estan cada vez mas en boga Laantigua perspectiva cartesiana de division del trabajo y especializacion ya dio todo lo que podia dar. Hoy, en ugar de dividir, eparar yaisiar, es importante juntar¢integrar para obtener un efecto sinérgico y multiplicador. Las per sonas trabajan mejor, y estan mas satisfechas, st lo hacen conjuntamente. Equipos, células de produccion, trabajo cconyunto, partcipacién, solidaridad, consenso, decision en equipo, facultamiento (empowerment), autoadminis- tracién, multifancionalidad, polivalencia: son la palabras actuales en las onganizaciones.”* 4. Hoy no se trata sélo de retener talentos, Poseer talentos es sélo una parte del asunto, Lo més importante es cémo cemplearlos de manera rentable: desarrollartalentos es saber aplicarlos para obtener ganancias elevadas de ese pprecioso capital humano. 5. Elpapel de gerentesy jecutivos cambia rapidamente,y se transforman en lideres democriticos ¢ incentivadores. ET tradicional papel gerencial de pensar ycirigir personas fue adecuado en el pasado: en la era industrial, La direccion autocraticaeimpositiva, por un lado, yla obedienciaclega, por ott, funcionaron bien en la época en que se buscaba mantener el statu quo, y el cambio era lento y continuo. Fl departamento tradicional de RH era centralizador y mo- nopolizador: seleecionaba, capacitaba, evaluaba y remt- netaba de acuerdo con sus poiticas y sus procesos inter ° CHIAVENATO, IDALBERTD.Cemotranformay RH —de une cen dedes pesa—emum centre delucrs, Sh aslo Makeon/Peatson, 2000, pp. 36-63, Hem, pp. 104-136. Capitalhumano | 59 nos, Ahora quienes se ocupan de esas actividades son los ejecutivos: los actuales administradores de personas. Los RH suftieron una metamorfosis: de departamento realiza~ dor y operacional se transformé en un equipo estratégico de consuktora interna, Lidiar con personas se volvié una actividad de linea y no una funcién del staf 6. Fl desarrollo de las personas dej6 de ser tarea exclusiva del departamento de capacitacién y desarrollo (CyD) para convertrse en una preocupacién holistca de la organizacion, La administraciin del conocimiento ¥ las competencias, la cteacidn de universidades corporativas, Ja transformacion de las empresas en organizaciones de aprendizaje son consecuencias habituales de ese cambio tuna verdadera reunion de esfuerzos conjuntos © integra- dos para incrementar el aprendizaje organizacional 7. Todo ejecutivo se convinti en parte del esfuerzo conjunto para desarvollarcontinuamente el talento humano. Hacer recer y aumentar el capital humano se convirté en una cbsesion de las empresas competiivas,yse transforms en algo por completo descentalizado, en unatareade todos. Estaes la nueva fase de los RH. 4 : “Para analizar Elestilo HP" Desde que inciaron suempresaenel pequefio garaledeunacasa, ‘william Hewlett y David Packard definieron los valores corpara- ‘vas que guiaran el comportamiento de Hewlett-Packard (HP) ‘yque hasta la actualidad orientan alla organizacién El estilo HP tiene varias interpretaciones, ue se resumen de ja manera si- guiente: + Tenemos un profundo respeto porlas personas, y también una profunda confianza en eli. + Buscamos en jas personas un alto nivel de desempeno y de contibuci. + Conducimos nuestros negacios con integridad total, + Alcanzamos nuestros objetivos camunes por medio ce equi- os, + Fomentamas la fexibiliac. Para HP esos valores son elementos fundamentales de éxito, El presidente, Lewis Platt, firm pasar la mayor parte desu tiempo hablandla rs sobre los valores de la compatia que sobre est ‘tegias de negecios.

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