Indagacion Apreciativa UN ENFOQUE POSITIVO PARA CONSTRUIR CAPAGDAD COOPERATIVA Frank J. Barret Ronald E. Fry Una publicacion de Xx"ConstuyendoCopaiad Coopercive 13 Prélogo Haciendo preguntas para crear capacidades Las organizaciones estudian cosas todo el tiempo. Parece que siempre ssurgen desafios y oportunidades que demandan una fuerza de tra- bajo, un equipo de consultores o un grupo ad hoc que diagnostique un problema 0 conduzca un estudio. Estos estudios son, en parte, ‘ocasiones para aprender. A veces es simplemente una cuestin de tomar una fotografia de la situacién, Otras veces es cuestién de in- dagar en lo profundo para entender las causas detrés del problema. 2Por qué ha sido tan alta la rotacién de personal en los tres iltimos afios? {Por qué esté tan baja la moral de los empleados? {Cémo ha afectado la pasada reestructuracién al clima organizacional? {Qué debemos hacer para obtener mayores beneficios? {Cémo mejoramos Ja calidad y la satisfaccién de nuestros clientes? Pero los problemas aresolver y las crisis a administrar, comienzan con lo que el gerente pregunta. Esto puede parecerle trivial, pero las preguntas que ha- cemos determinan si eventualmente aumenta o disminuye nuestra capacidad para crecer y desarrollarnos. Considera este ejem| En una organizacién, los ejecutivos estaban alarmados por el alto nivel de rotacién de sus empleados. 15 por ciento de la fuerza laboral abandonabe la empresa después de dos afios. La gerencia plante6 el problema y decidieron encargar un estudio. Cuando se reunieron para discutir los resultados, des- cubrieron una larga lista de quejas y preocupaciones en la gente: Jos salarios eran demasiado bajos, los bonos eran impredecibles, ambiente de trabajo era estresante, las tareas demandadas eran exce- sivas, los gerentes estaban mas concentrados en castigar los fracasos {que en premiar los éxitos, los empleados sentian que su trabajo no era reconocido, y asi se sucedian los planteos. La discusién pronto revelé desacuerdos sobre las raices de estos problemas, seguido de acusaciones y de duros intercambios de opiniones. Algunos defendieron sus roles ¢ insistieron de que la falla se encontraba mente, un consultor externo hizo una pregunta jué hay acerca de la compaiifa que hace que el otro 85 por ciento de los empleados quiera quedarse? Se hizo un silencio,14 IndogoiénAprecativa Luego, uno de los gerentes dijo que no habfa razén para hacer esa pregunta porque no era ese 85% el que estaba generando el problema. Otro sugirié que al menos deberfan intentar identificar las razones por las cuales las personas se quedaban en la empresa. Decidieron preguntarle a una muestra de miembros de le onganizacién qué era Jo que les gustaba de trabajar alli y cules habfan sido algunas de sus experiencias positivas. El estudio descubri6 cientos de historias sorprendentemente positivas, muchas de las cus tores que muchos ejecutivos habian olvidado 0 considerado. Comenzaron a ver momentos de colaboracién entre departamentos, momentos en los que se le otongé potestades a esos ‘empleados para generar soluciones creativas y ejemplos de toma de decisiones osadas e incluyentes. las fortalezas de la empres manera en que podrian para que sus empleados colaboreran entre si y experimontaran y participaran on procesos de toma de decisiones participativos. Empezaron considerando nuevas estrategias que podrian llevar a avances previamente inimaginados. Aprendieron a prestar mayor atencién a lo que hacfan bien, a las précticas que atrafan personas a la firma y las hacia permanecer. Su enfoque cambié de arreglar Jo que veian como problemas a aumentar lo que ahora reconocian como sus fortalezas contrales. Este ejemplo demuestra un aspecto critico de las preguntas, esto es, las preguntas pueden ser tan omnipresentes que raramente pensamos en ellas. Los gerentes generalmente hacen preguntas, desde simples cuestionamientos hasta indagaciones a gran escala, Asi deberfa ser, ya que las preguntas son las raices de todo apren- de cualquier equipo, ro argumentamos que vale la pena ‘que hacemos preguntas porque e! hacer preguntas ya comienza a transformar y cambiar la capacidad del sistema humano que procuramos entender. Ahora, por supuesto, hacer buenas preguntas tampoco es sufi- ciente, También es importante prestar atencién a la informacién que Jas preguntas generan. Considere el ejemplo que relata Jim s'. El comparé el desarrollo de dos organizaciones competi- Consruyendo Copaidod Cooperative 15 doras en la misma industria - A&P y Supermercados Kroger. Ambas organizaciones preguntaron Lqué quieren los clientes de su tienda de alimentos local? 4Cémo podemos proveer productos y servicios que harén que nuestros clientes regresen a nuestras tiendas? La di- forencia fue que cuando Kroger pregunt6 qué hacfa que los clientes prefirieran algunas tiendas sobre otras, prestaron escucharon y se aseguraron de crecer en esa direcci caso en que dos organizaciones hicieron buenas pre Jo que “encanta” alos cli Ja otra no. Como sostiene Collins, una de las caracterfsticas de las mejores organizaciones es que hacen el tipo correcto de preguntas ¥y prestan atencién a los resultados, incluso aunque las respuestas impliquen la necesidad de cambios simples o radicales. Estamos de acuerdo. El aprendizaje siempre empieza con una pregunta, un momento de indagacién. Esto es cierto tanto para individuos como para or- ganizaciones. Estas indagaciones son intentos de aprender que fre- ‘cuentemente resultan en esfuerzos por mejorar la performance, o en ‘mejorar una situacién en alguna forma. Vale la pena reflexionar sobre Jamanera en que los gerentes formulan aquellas preguntas que crean Ia oportunidad de entender las situaciones de una nueva forma. Este ‘es un libro que serviré para darle alas preguntas un marco positive y enfocarse en t6picos que incrementan el aprendizaje organizacional, resultando en una capacidad cooperativa potenciada. Dos Enfoques Diferentes para Mejorar la Performance. La manera en que iniciamos estos momentos de indagaci6n es muy importante, Deseamos compartir dos provoc: jemplos de enfo- ques contrapuestos de construccién de aprendizaje y capacidades. El primero ocurre durante la Campatia Presidencial de los Estados Unidos en el 2000. Luego del primer debate entre Gore y Bush, algunos observadores remarcaron que Al Gore se mostr6 agresi 4 dominant: algunos incluso lo lamaron dogmético- Después ‘idad de Gore y su incansable repeticion dela palabra “ockbox” en referencia a la proteccién de la seguridad social Lo que es interesante para nuestros propésitos es como Gore se preparé para mejorar su desempeiio de cara al segundo debate con16 IndogoiénAprecaiva George W. Bush. éPens6 en sus fortalezas, en sus éreas de compe- tencia y buscé formas de construir sobre ellas? Aparentemente no, Alcontrario, tom6 el camino més comtin de descubrir sus errores y trabajar sobre ellos para mejorar su performance. Y tuvo ayuda. Su staff le mostré una grabacién del programa Saturday Night Live ‘unos dias antes del segundo debate. El actor representando. Al Gore, Darrel] Hammond, imit6 el gangoso acento de Tennessee de Gore y lo dibujé como un bufén sabelotodo, pomposo y condescendiente que sonaba como si estuviera hablando a preescolares; frecuentemente producfa suspiros exasperados mientras el actor representando @ Bush contestaba preguntas. Luego de que sus asistentes le mostraron deo, Al Gore se mostré motivado para cambiar su enfoque y se Je escuché amunciar: “si, definitivamente... menos suspiros”. ‘Sin duda con esta imagen en su mente, en el segundo debate Gore se mostré concentrado en no cometer las mismas equivocaciones. De hecho, se mostré mucho mas reticente y retraido; més amable, ‘menos decisivo y menos deseoso de desafiar a Bush. La imagen de Ja parodia exagerada de Hammond on Saturday Night Live pudo ‘muy bien haber guiado su presentacion de si mismo en el segundo debate, Estaba preocupado, asumimos, por no verse pomposo arrogante. Estuvo cauto y poco enfitico. Nunca sabremos lo que pas6 por su cabeza, pero sf sabemos que el resultado no fue realmente positivo para él. Muchos dijeron que el segundo debate fue un punto de inflexién que le dio @ Bush el protagonismo que necesitaba. El presidente Clinton, al observar el desempeiio de Gore durante el segundo debate, se pregunté en voz alta por qué Gore se mostraba tan desganado. Mientras tanto, uno de los, después del debate de que acababa de ganar la eloccién. Presentamas este caso porque i de poblemas puede tener ofectos del Gore hizo lo que muchos de nosotros har de sentido comiin que si queremos mejorar, nuestro desempefio, harfamos bien en est procurar corregirlos. ‘aque un enfoque de solucion para el aprendizaje. Al tintivamente. Parece jebemos incrementar iar nuestros errores y Contrasta esto con una historia diferente de aprendizaje y cons- trucci6n de capacidades. Aqui citamos un ejemplo de un tiempo y un contexto muy diferentes. En 1501 se le encarg6 a Miguel Angel que esculpiera una figura de David en mérmol, para una catedral de Florencia. Esculpi6 la figura de un bloque de marmol que otro | Consryendo Capaidd Cooperatve 17 escultor, Agostino di Duccio, habfa descartado 40 aftos antes fruto de la frustraciOn. Lo més interesante para nuestros propésitos es el ‘modelo mental de Miguel Angel y cOmo se dispuso a llevar adelante Ja formidable tarea. Esculpir una compleja figura de un material resistente sin duda demanda notorias habilidades de resolucién de problemas’. Pero el art ‘no encaré la tarea como un problema a resolver. Miguel Angel jue cuando miré el mérmol descartado, vio ura. Lo que fue necesario, dijo el resto del mérmol de no estaba preocupado por los desafios de trabajar con este bloque de roca o por cualquier otro de los desafios que un artista o innovador debe enfrentar. Su principal preocupacién, su energia més vital, se concentré en formar la imagen del David perfecto, incluso antes de que el cincel tocara la piedra. Criticos y observadores siguen fascinados con el David de Mi- guel Angel. Fue esculpido, segiin Paul Jonson, “con una habilidad yy energfa casi atroz", Estamos asombrados de su modelo mental. Mirando el mismo bloque de piedra descartado por un artista ante- rior ~presumiblemente debido a la frustracién- Miguel Angel pudo ver e] David esperando a nacer del mérmol. Su capacidad para imaginar la pristina totalidad del David, de formar una fecta -ese es el enfoque que lleva a la verdadera innovacién. (Vale comentar que més tarde la estatua fue lugar de mayor exhibicion piblica, en frente al el Palazzo Vecchio). cio municipal, Estos relatos ilustran enfoques diferentes para mejorar la per- formance, que comienzen con diferentes proguntas; dos t6picos de indagaci . Uno os un enfoque de solucién de problemas 1 otro es un enfoque positivo, apreciativo, que lleva a un incremento de la capacidad y a la innovacién. Ambos ejemplos nos traen muchas lecciones para los gerentes y lideres del cambio organizacional. Al Gore estaba obsesionado con no cometer errores; Miguel Angel se concentré en formarse la imagen perfocta del David y extraerla del mérmol. Piensa en las preguntas que consumieron a estos dos personajes. Gore probablemente se18 Indagocién Apreciatva pregunt6 varias veces icémo puedo asegurarme de que no estoy siendo demasiado dominante? Luego imegina la pregunta que guié a Miguel Angel: éc6mo puedo sacar esta bellisima imagen del bloque de mérmol para que todos la vean? Figura. La Dindmica de la Construccién de Capacidades Debilidad Normalidad Fortaleza Enfermedad Salud Inefectiva Bfectiva Propensa al Error Confiable Sin ftica Buca Conficto que Divide Compromizo co) (am Dinémicas de la Dinémicas de le Reacci6n y la Restauraci Pro-accién y Extensi 1 pparan = cocina) Indagaci6n y Construccién de Capacidades Existe otra importante distincién para rescatar de estas dos hist de mejora de la performance. Una es la historia de “volverse m yla otra es la historia de “construcci6n de capacidades” o expansion de las propias habilidades en biisqueda de la excelencia, No toda ‘mejora supone construccién de capacidades. Como veremos, la di- némica de expandir la propia capacidad de actuar es diferente de la asociada con arreglar, reparar 0 curar. La forma en que Indagacion ‘Apreciativa (IA) aborda la construccién de capacidades descrita en Corsruyendo CopcidadCooperciva 19 este libro es ‘inica respecto a otras filosoffas de cambio en el senti- do de que se enfoca en desarrollar a las organizaciones desde una perspectiva centrada en fortalezas. La importancia de este énfasis es ilustrado por el diagrama de 1a Figura 1 debajo de estas lineas, que ha sido adaptado de la obra de Cameron, Dutton y Quinn en el emergente campo de la Beca de Organizaci6n Positiva (Positive Organization Scholarship)‘ La parte izquierda del diagrama representa los sistemas humanos que se encuentran en un pobre estado de salud, donde las organizaciones actian irresponsablemonte, muestran pobres resultados y sus pro- ductos y procesos son de bi i. El punto central representa un estado promedio, dondi temas sociales conforman un esténdar ético minimo, tienen una performance promedio y pro- ducen un minimo nivel de calidad. El lado derecho del diagrama representa un estado de altos estandares éticos y responsabilidad social, performance excelente y duradera y una calidad superior. Las fuerzas sociales en casi todos los sistemas ht impulso normativo que tiende a mover compor yacciones hacia el contro. "Arreglar les cosas” es la ‘cambio de performance pobre a performance promé tativamente diferente de la dindmica de “construir capacidad para florecer y ser excelentes” que se genera cuando una organizacién se transforma ~como dice Jim Collins- “de buena en genial”. Las técnicas del desarrollo organizacional tradicional, con foco centradas en los problemas se desarrollan descubriendo un sintoma, realizando un anélisis de causas y problemas, desarrollando solu- ciones posibles y finalmente creando un tratamiento para “curas” esos problemas. La metéfora subyacente es que le organizacién esté enferma y que el gerente o el consultor es un doctor cuyo propésito es generar na prescripci6n médica que “cure” a la organizacién. En contraste, IA sencillamente se concentra en generar las dinémicas que transformardn les organizaciones de “promedio"en smionto existe en la organizaci6n, y que el potencial -o la capacidad- para el desempefio excepcional existe ya dentro de elle. Por tanto, para nosotros Ja construccién de capacidades es el proceso de elaborar y desarrollar sobre las fortalezas de un sistema -usualmente muy ligado a los actos ‘cooperativos- de manera de transformar ese sistema de “bueno” en “excelente”, de “promedio” en “estupendo”, de “a veces vencador”20 Indogaén Aprecaiva en “siempre ganador’, de “corrector de errores” en “permanente innovador", y asi sucesivamente. Agu‘ lamamos la ate del aprendizaje bas: Jo que hice ante maravillosa image materia prima"). Nuestro id de creatividad e innova- lo preocupado en evitar los errores pasados o en reparar algo. Miguel Angel fue capaz de crear una imagen positiva de lo que deseaba; Al Gore se concentré en lo que querfa evitar, Esta diferencia lo es todo. La capacidad de hacer cualquier cosa de mejor manera, més productiva o més bella, entre otras, no puede desarrollarse desde un enfoque con orientacién al deficit. enki} i onsruyendo Copoidad Coopers 23 Capitulo 1 Una rapida introduccién ‘Tal como se describié en el Prélogo, el propésito de este libro es proveer de una introduccién concisa y panorémica de la creciente disciplina de Indagaci6n Apreciativa (LA) como método de abordaje ala construccién de capacidades organizacionales. Si bien los escri- tos sobre IA a la fecha no enfatizan su uso para la constr capacidad cooperativa, es nues i resultado de usar IA. Ademés, y casos de estudio sobre 1A do, creemos que existe una Tuorte necesidad de un material de lectura répida que ayude a los jantes curiosos, agentes de cambio o Ifderes a determinar si interesados en aprender més acerca de este campo de conoci- teOrico y practico en franco crecimiento, Si ostés intrigado por bilidad de generar répidamente un cambio positivo en tun sistema que es importante para ti, a través de una mayor coope- raci6n entre los miltiples actores que interacttian en dicho sistema, entonces te recomendamos que continties leyendo. Elenfoque de IA es una forma de sor como colega, socio, agente de cambi empleado o empleador. Es una forma mo abordar la renovacién y la transformacién indi zacional, comunitaria o global. Si bion no os la tinica respuesta a los dosafios actuales de transformacién cooperativa que enfrentamos, si es un enfoque interesante. como lider, como padre, Puedes leer este libro de principio a fin o ir directamente a las secciones que més te interesen. En el pré gunas definiciones bésicas sobre por qué llamamos a este enfoque “Indagacién Apreciativa” en toorfa y on la préctica. El Capitulo 3 sustentaré nuestro argumento de que Indagacién Apreciativa hha legado para quedarse, y esté creciendo en uso y popularidad or una raz6n: nuestra socializada tendencia de embarcarnos en ‘un discurso deficitario -sobre cualquier cose- esté evitando que seamos creativos, innovadores y colaborativos en los ambitos cor- porativos y sociales que més necesitan renovarse o transformarse. La logica y la teorfa subyacentes, que proveen de fundamentos a esta préctica, estén cubiertas en los capftulos 4 y 5. Los capitulos24 Indogacén Apreativa 6 y 7 te guiarén a través de los pasos de un proceso de indagacién , que te ayudard a conocer las actividades principales y ‘ejemplos pricticos de Indagacién Apreciativa utilizada para desa- rrollar capacidades de equipo y organizacionales. Finalmente, en el capitulo 10, terminamos con algunas reflexiones sobre cOmo IA esté transformando la manera en que pensamos y nos organizamos para el cambio positivo, Hemos intentado ir escribiendo este libro como si fuera una conversaci6n con ustedes, compartiendo nuestras experiencias uti- lizando IA como si estuviéramos en uno de los talleres, seminarios o sistemas en donde hemos aplicado este comprometedor enfoque. jcamos con pasién y método IA al desarrollo y la transforma- cién organizacional y deseamos que aquellos de ustedes que sean verdaderamente curiosos se sirvan de este manuscrito como fuente de referencia en su viaje de aprendizaje y descubrimiento, Finalmente, no somos los expertos. Mucho de lo que aparece en este corto libro ha sido escrito de varias formas y por numero- 508 colegas en otros lugares (ver Referencias Seleccionadas). Aqui estamos intentando recolectar y condensar un cuerpo crecieate de literature para darle a aquellos curiosos 0 vegamente interesados une “probadita” de IA, de manera que puedan decidir si quieren saber més. Estamos deseosos de expandir el conocimiento y la préctica de los métodos apreciativos para desarrollar y extender la 1d cooperativa de los sistemas humanos. En biisqueda de tivo, estamos en deuda con nuestro amigo David Coope- primero en articular la metodologia de IA y la teorfa en su disertacién doctoral y en subsiguientes articulos escritos con Suresh Srivastva. Desde ese comienzo, David ha trabajado generosamente para evitar las marcas y las patentes, para que los aprendizajes y descubrimientos sobre 1A sean accesibles para el mayor nimero de personas. Como miembros de un pequetio grupo de profesores y es- tudiantes que trabajé con David en ese periodo creativo, esperamos que este libro incremente la accesibilidad de IA y estimule a mas ‘personas a poner en préctica este enfoque de desarrollo personal y organizacional basado en fortalezas, en comuni6n con la vision y Ja pasién demostrados por David. ConsryendoCopacadCoopeaiva 25 Capitulo 2 éQué es Indagacién Apreciativa? Indagacién Apreciativa (IA) es una forma de transformar los sistemas humanos en la imagen compartida de su potencial més positivo, basada en las fortalezas propias de dichos sistemas y en la cons- truccién de capacidades. Dicha transformaci6n se logra a través del descubrimiento de las mejores experiencias compartidas. No tiene nada que ver con implementar un cambio para lograr algo; es sobre elcambio en si mismo... reunirse, conversar y relacionarse 10s con otros de manera de aprovechar la capacidad natural de cooperacién y cambio inherente a todos los sistemas. En su concepto central, LA es mnder a las maneras en que las conversaciones, -especi les motdforase istorias-propician acciones que sostienen los més altos valores y el potencial de los miembros de dicho sistema. Un esfuerzo de IA busca crear metéforas, historias y conversaciones generativas que rompen el cerrojo del statu quo y abren la puerta a ‘nuevas visiones, propiciando acciones que se cimientan en nuestros valores més elevados y nuestras motivaciones. IA tiene caracteristi- cas distintivas que expanden y fortalecen la capacidad cooperativa de aquellos experimentando este enfoque. * IA se basa en fortalezas. Una intervencién con 1A co- mienza con el supuesto de que todo sistema humano alud y bienestar ‘enfermedades”, icar y nutrir esa da deliberada y ‘ntivos, mejores mes y deseos que Involucra précticas, metéforas, sueni ‘abrazan un espiritu de vi la bisqueda de antecedentes, apoyo que alientan y promueven un espiritu duradero = las fortalezas centrales que contribuyen a la excepcio- nal potencia y vitalidad del sistema. Como demuestran, nuestras experiencias de manera creciente, comenzar con, un enfoque basado en fortalezas acelera el aprendizaje y fomenta la innovaci6n.Indogocin Aprecitvo Tes una biisqueda ingeniosa. El “arte de la apreciacién’ eselarte de descubrir y valorar aquellos factores que dan vida a cualquier organizaci6n o grupo. Primeramente, a través de las entrevistas y el relato de historias, lo mejor del pasado es descubierto, generdndose el escenario para imaginar lo que efectivamente podria ser. IA busca “lo ‘mojor que hoy es” (la propia experiencia hasta el momen- to) de manera de sentar las bases para imaginar “lo mejor que puede ser”, La meta es generar nuevo conocimiento que expanda “la realidad de lo posible” y ayudar a los miembros de una organizacién a generar una nueva vi- sién comin del futuro deseado. Ese futuro, surgido de ‘imégenes anticipatorias y esperanzadoras y vinculadas a experiencias actuales de momentos cumbre, son natu- ralmente atractivas y comprometedoras. tivas del futuro atraen energia y moviliz ibn, Al ser movidos por imégenes de esperanza, grupos y organizaciones son llevados hacia la cooperacién para ‘concretar esas visiones. Aes colaborativa en todos los sentidos. 1A es un esfuerzo colaborativo - personas que juntas crean y descubren aquello que es saludable, exitoso y positivo en la vida organizacional. Involucra miltiples miembros o partes interesadas conversando y trabajando juntas ~atendiendo a los éxitos actuales y a las fortalezas pasadas mediante Ja escucha activa en busca de momentos cumbre, expe- riencias excepcionales o posibilidades intrigantes, todas con el propésito de descubrir qué es lo que pasa cuando su sistema funciona de la mejor forma. 1A es inclusiva, Indagacién Apr ‘oportunidades y foros para sacar ala su inspiradoras. Estas voces de nueva: vas conversaciones de esperanza @ un vocabulario de pos el statu quo. Mientras de individuos, pequetios grupos o divisiones, para noso- tros, la experiencia de trabajo més excitante con IA esté sucodiendo en grupos de clentos a miles de participantes, representando a los distintos grupos de stakeholders en diferentes sistemas, trabajando en conjunto para co-des- ccubrir, co-imaginar e implementar cooperativamente el cambio positivo. iado para parejas Consrwyend Copocidad Cooporcive 27 © Aes generativa, El futuro imaginado en cualquier sistema std empapado de les conversaciones cotidianas y de las, historias articuladas en reuniones, discusiones de pasi- lo, etc. IA propicia un didlogo que cultiva escenarios y teorias sobre lo que lleve a lo “bueno”; més cooperacién, equipos de mejor performance, 0 mejores resultados, por ejemplo. Esto provoca que las nuevas palabras, categorias, igenes, actividades de apoyo y energia positiva traba- intas, Las historias sobre cémo el sistema funciona de la mejor manera - y la experiencia emocional de co- nectarse alrededor de estas historias- luego se transforma en la semilla para nuevas conversaciones sobre los més, altos ideales y éxitos que vuelven incluso més posibles, as futuras y las préximas atraidos a trabajar , més involucramiento de otros; e relaciones de ‘Tomadas en conjunto, estas caracteristicas hablan del proceso de construccién de capacidades y del potencial positivo cuando un sistema se sumerge en una manera apreciativa de conocer. Resumen ‘Muchas estrategias de desarrollo organizacional de “alto involu- nen algunas de las caracteristicas mencionadas més icularmente el énfasis en la colaboracién, la inclusién y la cooperacién. Lo que creemos que distingue la Indagacion iva de otros abordajes al cambio es que TA es un intento ito de buscar -desde una perspectiva basada en fortalezas- la cap. latente e inexplotada de perseguir imégenes compartidas de un futuro preferido. Estas imégenes compartidas de lo que es posible encienden el deseo de trabajar juntos en nuevas formas de co-crear ese futuro. De esta forma, IA se torna generativa; descubre, ‘construye y expande la capacidad de cooperar... una y otra vez.