CAPÍTULO UNO

COACHING PARA EL CAMBIO CONDUCTUAL

Por Marshall Goldsmith

Mi misión es ayudar a los líderes exitosos a que estos logren un cambio en su conducta que sea
positivo, duradero y medible, para ellos mismos, su gente y sus equipos. Cuando se siguen los
pasos descritos abajo en el proceso de coachning, los líderes casi siempre ven un cambio
conductual positivo—no necesariamente a juicio de ellos, pero sí a juicio de actores claves
seleccionados (stakeholders). Este proceso ha sido usado alrededor del mundo con mucho éxito
– tanto por coches externos como internos.

Nuestro Proceso de Coaching de “Pago por Resultados”

Nuestra red de coaching (Marshall Goldsmith Group) proporciona coaches para líderes de todo
el mundo. Todos los coaches de nuestra red usan el mismo proceso ya probado. En primer lugar,
nosotros establecemos un acuerdo con nuestros clientes y sus gerentes en lo que respecta a dos
variables claves: (1) cuáles son las conductas claves que harán el cambio más positivo para
incrementar la efectividad del liderazgo y (2) quiénes son los actores claves que puedan
determinar (seis u ocho meses después) si estos cambios han ocurrido.
Se nos pagará solo si después de nuestro coaching nuestros clientes han logrado un
cambio positivo en conductas claves de liderazgo — y se hayan convertido en líderes más
efectivos — a juicio de los actores claves.
Creo que muchos coaches de liderazgo son pagados por malas razones. Gran parte de sus
ingresos están en función de “¿Cuánto consigo agradarle a mis clientes?” y “¿Cuánto tiempo
dediqué en el coaching?”. Ninguno de estos parámetros es un buen indicador para lograr un
cambio conductual positivo y de largo plazo.
En lo que respecta a cuanto le gusta el coach — nunca he visto un estudio que muestre
que el amor de los clientes por el coach esté relacionado con un cambio en sus comportamientos.
De hecho, si los coaches se empiezan a preocupar mucho por ser queridos por sus clientes, puede
que estos no proporcionen una retroalimentación honesta cuando se lo requiera.
En lo que respecta al tiempo gastado de los clientes — mis clientes personales de coaching
son todos ejecutivos cuyas decisiones tienen un impacto de billones de dólares — su tiempo es
más valioso que el mío. Trato de gastar tan poco tiempo como sea necesario para alcanzar los
resultados deseados. ¡Lo último que necesitan de mi es que les haga perder su tiempo!

Calificando a los clientes del coaching

Dado que usamos un programa de coach de “pago por resultados”, hemos tenido que aprender a
calificar a nuestros clientes. Esto significa que solamente trabajo con clientes que creemos que
serán altamente beneficiados con nuestro programa de coaching.
Saber cuándo el coaching conductual no ayudará
Nosotros no trabajamos con líderes que no estén realmente motivados por cambiar. ¿Haz tratado
alguna vez de cambiar la conducta de un adulto exitoso que no tiene el mínimo interés en cambiar?
¿Cuánta suerte tuviste? ¡Probablemente ninguna! Solamente trabajamos con ejecutivos que estén
realmente dispuestos a hacer un esfuerzo sincero por cambiar y que crean que este cambio los
ayudará a convertirse en mejores líderes. Nuestros clientes de coaching más exitosos son aquellos
ejecutivos que están comprometidos en ser un buen modelo para el desarrollo de líderes y en
incorporar los valores de sus compañías.
He trabajado personalmente con varios de los Presidentes Ejecutivos (CEOs) más
importantes a nivel mundial. Una razón por la cual estos son tan eficaces en lo que respecta a
liderar personas es que ellos siempre están buscando mejorar — no solamente diciéndoles a todos
que mejoren. Nuestros mejores clientes de coaching están dedicados a ser excelentes modelos a
seguir en trabajar de manera constante para mejorar ellos mismos.
Algunas corporaciones importantes excluyen personas de sus responsabilidades, pero las
dejan en la empresa. En vez de despedirlas las insertan en un programa de coaching pseudo-
conductual que busca más destruir que ayudar a las personas a mejorar. Nosotros solamente
trabajamos con aquellos líderes que se ve que, potencialmente, pueden tener un gran futuro en la
compañía. Solamente trabajamos con aquellos a los que se les dará una justa oportunidad por su
buena gestión. No trabajamos con líderes que han sido excluidos o dejados de lado por la alta
dirección.
Hay distintos tipos de coaching. Nosotros solo hacemos coaching conductual para
ejecutivos exitosos — no hacemos coaching estratégico, planificación de vida, o cambio
organizacional. Tengo el más alto respeto por los coaches que han hecho ese tipo de trabajo. Eso
es simplemente algo que nuestros coaches no hacen. Por lo tanto, solamente nos concentramos en
el cambio de la conducta de liderazgo. Si nuestros clientes tienen otras necesidades, los remitimos
a otros coaches.
Por último, jamás trabajaría con un cliente que ha violado la integridad ética. Creemos
que estas personas deberían ser despedidas, no enviados a coaching.
¿Cuándo funciona nuestro trabajo de coaching conductual? Si el problema es de liderazgo
conductual, los clientes de coaching recibirán una muy buena oportunidad y estarán motivados
por mejorar, el proceso descrito en este artículo funciona casi siempre. Si estas condiciones no
existen, este proceso no debería ser usado.

Involucrando a los actores claves

En mi trabajo como coach conductual, he atravesado por tres etapas distintas.
En la primera etapa — creía que mis clientes mejorarían gracias a mí. Creía que el coach
era la variable clave en el cambio conductual. Estaba equivocado. Hemos publicado
investigaciones sobre desarrollo de liderazgo que involucran el aporte de 86.000 encuestados. En
nuestra investigación aprendimos que la variable clave para un cambio exitoso en liderazgo
conductual no es el coach, el profesor o el consejero. Las variables claves que determinaran un
progreso a largo plazo son los líderes que reciben el programa de coach y sus colaboradores.
Aprendí esta lección de una manera muy humillante. Un cliente con el cual invertí la
mayor cantidad de tiempo no mejoró y ¡no conseguí mi paga! Este fue un doloroso recordatorio
de que yo no era la variable clave en la mejora de mis clientes.
 El cliente con el cual invertí la menor cantidad de tiempo mejoró más que cualquier otra
persona que alguna vez le haya hecho coach — ¡fue una gran cosa partir con él! Más tarde, fue
reconocido como el CEO del año en los Estados Unidos.
Cuando le pregunté a mi cliente que “más mejoró”, qué podría aprender del coaching que
le hice, me enseñó una gran lección. Me dijo que necesitaba: (1) escoger los clientes adecuados y
(2) mantener el foco de mi coaching en mis clientes y sus equipos (no en mi propio ego y
necesidad de demostrar lo inteligente que era),
En la segunda etapa—Pasé la mayor parte de mi tiempo enfocado en mis clientes de
coaching. ¡Aprendí lentamente que un cliente motivado y dispuesto a trabajar duro era más
importante que un coach brillante! Aprendí que sus esfuerzos en desarrollo significaban más que
mis ideas brillantes. ¡Mis resultados mejoraron!
En la tercera etapa (donde me encuentro ahora)—invertí la mayor parte de mi tiempo no
con mis clientes de coaching si no que con los actores claves que rodean a mi cliente. Me centré
en ayudar a mis clientes a aprender de todos quienes los rodean. Al hacer este cambio, los
resultados de mis clientes han mejorado aún más.
¿Cómo involucro a los actores claves? Les pido que ayuden a la persona a la que le estoy
haciendo coaching de cuatro maneras sumamente importantes:
Dejar el pasado atrás. Cuando estamos constantemente reviviendo el pasado, debilitamos
a las personas que están tratando de cambiar. Lo que sea que haya ocurrido en el pasado, ya pasó.
No se puede cambiar. Al enfocarse en un futuro que puede ser mejor (en oposición a un pasado
que no puede), los actores claves pueden ayudar a los clientes a mejorar. (a este proceso lo
llamamos alimentar hacia adelante (feedforward) en vez de retroalimentación (feedback).
Ayudar y ser un apoyo, no ser cínico, sarcástico o enjuiciador. Como parte de nuestro
proceso de coaching, mis clientes involucran a sus colaboradores y les piden ayuda. Si mis clientes
buscan a los actores claves y se sienten castigados por tratar de mejorar, ellos renunciarán a seguir
intentándolo. ¡No los culpo! ¿Por qué tendríamos que trabajar duro en construir relaciones con
personas que no nos dan una oportunidad? Si los colaboradores de mis clientes son serviciales y
comprensivos, la motivación en la experiencia de mis clientes aumenta y son mucho más
susceptibles de mejora.
Decir la verdad. No quiero trabajar con un cliente que reciba un reporte espectacular de
los agentes claves y después oír a uno de los actores claves decir “En realidad no mejoró, lo
dijimos”. Esto no es justo para mi cliente, para la compañía o para mí.
Escoger algo para mejorar. Mis clientes son muy abiertos con los actores claves sobre
qué es lo que cambiarán. Como parte de nuestro proceso, nuestros clientes preguntan por
sugerencias de desarrollo. También les pido a los actores claves que elijan algo que mejorar y que
le pregunten al cliente por sugerencias. Esto hace que el proceso completa se convierta en un
proceso de “dos sentidos” en vez de uno de “un solo sentido”. Ayudar a los actores claves a actuar
como “compañeros de viaje” que están tratando de mejorar, no “jueces” que apuntan con su dedo
a mis clientes. Así mismo, aumenta el valor ganado por la corporación a lo largo de todo el
proceso. En uno de mis casos de estudio más exitosos, me pidieron hacer coach a un alto ejecutivo
— alrededor de doscientas personas mejoraron.
Pasos en el proceso de coaching de liderazgo
Los siguientes pasos describen las bases de nuestro programa de coaching conductual. Todos los
coaches de nuestra red deben estar de acuerdo en implementar los siguientes pasos. Si el coach
sigue estos pasos básicos, nuestros clientes casi siempre obtendrán un cambio positivo.
1. Involucrar a los líderes que están recibiendo el programa de coach a definir la conducta
deseada en sus roles de liderazgo. No se puede esperar que los líderes cambien su
conducta si ellos no poseen un verdadero entendimiento de lo que son las
conductas/comportamientos que esperan obtener. Las personas a las que les hacemos
coaching (en acuerdo con sus gerentes, si estos no son presidentes ejecutivos) trabajan
con nosotros para determinar aquellas conductas de liderazgo deseadas.

2. Involucrar a los líderes que están recibiendo el programa de coach para que identifiquen
a los actores claves. Los clientes no solo tienen que estar claros sobre las conductas a las
que aspiran, ellos deben estar claros (de nuevo, en acuerdo con sus gerentes, si estos no
son presidentes ejecutivos) sobre los actores claves. Hay dos razones principales sobre
por qué la gente niega la validez de las encuestas de retroalimentación — malos ítemes o
malos evaluadores. Tener a nuestros clientes y sus gerentes de acuerdo en las conductas
deseadas y los actores claves contribuye a asegurar su aceptación del proceso.

3. Recolectar retroalimentación. En mi práctica de coaching, entrevistamos personalmente

a todos los actores claves. Las personas a las que les hago coaching son todos CEOs o
están en camino de serlo, y la compañía está haciendo una gran inversión en su desarrollo.
Sin embargo, en los niveles más bajos de organización (que son más sensibles a los
precios), la evaluación tradicional de 360 grados a través de una encuesta puede funcionar
muy bien. En cualquiera de los casos, la retroalimentación es fundamental. ¡Es imposible
ser evaluado en cambio conductual si no hay acuerdo en qué conducta cambiar!

4. Llegar a un acuerdo en torno a las conductas claves que hay que cambiar. En la medida
en que he adquirido más experiencia, mi objetivo se ha simplificado y focalizado.
Generalmente recomiendo escoger entre una y tres áreas claves para el cambio
conductual con cada cliente. Esto ayuda a garantizar el máximo de atención a la conducta
más importante. Mis clientes y sus gerentes (aunque mi cliente sea el CEO) se ponen de
acuerdo en aquellas conductas que desean cambiar. ¡Esto asegura que no voy a estar todo
el año trabajando con mis clientes para que luego el gerente nos diga que hemos estado
trabajando en cambiar la conducta equivocada!

5. Hacer que los clientes de coaching respondan a los actores claves: la persona que está
siendo evaluada debe hablar con cada uno de los actores claves y recolectar sugerencias
para el futuro (feedforward), sobre cómo mejorar en las áreas claves seleccionadas para
mejorar. Al responder, el coachee debe mantener la conversación positiva, simple y
focalizada. Cuando se han cometido errores en el pasado, generalmente es una buena idea
pedir perdón y pedir ayuda para cambiar el futuro. Le sugiero a mis clientes que escuchen
las sugerencias de los actores claves y que no las juzguen.

6. Revisar lo que se ha aprendido con los clientes y ayudarlos a desarrollar un plan de

acción: Como mencioné con anterioridad, nuestros clientes tienen que estar de acuerdo
sobre los pasos básicos de nuestro proceso. Por otra parte, fuera de los pasos básicos,
todas las otras ideas que comparto con mis clientes son sugerencias. Solamente les pido
que escuchen mis ideas de la misma manera en que ellos están escuchando las ideas de
 los actores claves. Después les pido que vuelvan con un plan sobre qué es lo que quieren
hacer. Estos planes han de venir de ellos, no de mí. Después de revisar sus planes, casi
siempre los aliento a que vivan sus propios compromisos. Soy más un facilitador que un
juez. Mi trabajo es ayudar a ejecutivos altamente motivados por ser mejores en lo que
ellos creen que es más importante — no decirles que deben cambiar.

7. Desarrollar un proceso de seguimiento continuo. El proceso de seguimiento continuo

debiera ser muy eficiente y focalizado. Preguntas como, “basándome en tu
comportamiento del mes pasado, ¿qué ideas tienes para el próximo mes? permiten
mantener el enfoque en el futuro. Dentro de seis meses conducir una mini encuesta de
dos a seis ítemes con los actores claves. A ellos se les debiera preguntar si es que la
persona ha mejorado o no en las áreas que se definieron.

8. Revisar los resultados y comenzar de nuevo. Si el coachee se ha tomado el proceso en

serio, los actores claves casi siempre reportan mejora. Luego construimos sobre ese éxito
repitiendo el proceso por los próximos doce a dieciocho meses. Este tipo de seguimiento
asegurará un progreso continuo en relación a las metas iniciales e irá descubriendo otras
áreas adicionales para mejorar. Los actores claves siempre valoran el seguimiento. A
ninguno le importa tener que rellenar un cuestionario de dos a seis ítems si es que ven
resultados positivos. La persona que está en proceso de coaching se beneficiará de pasos
continuos y dirigidos para mejorar el desempeño.

9. Terminar el proceso formal de coaching cuando los resultados se han obtenido. Nuestro
objetivo no es crear una relación dependiente entre el coach y el cliente. A pesar de que
casi siempre mantengo contacto con mis “graduados” de coaching por el resto de sus
vidas, no tenemos una relación de negocios en desarrollo.

El valor del Coaching Conductual para Ejecutivos

El coaching conductual es solo una rama dentro del campo del coaching, pero es el tipo de
coaching más usado. La mayor parte de las solicitudes de coaching involucran coaching
conductual. A pesar de que este proceso puede ser muy significativo y valorado por los altos
ejecutivos, puede ser igual de útil para líderes con alto potencial en el futuro. Estas son las
personas que tienen grandes carreras frente a ellos. Incrementar la efectividad en lo que es liderar
a personas puede tener un impacto aún mayor si es un proceso de veinte años en vez de un
programa de un año.
La gente muchas veces pregunta, “¿Pueden los ejecutivos realmente cambiar sus
conductas? La respuesta es definitivamente sí. Si ellos no cambiaran, nunca se nos pagaría (y casi
siempre nos pagan). En la cumbre de las organizaciones más importantes incluso un pequeño
cambio positivo en el comportamiento puede tener un gran impacto Desde una perspectiva
organizacional, el hecho de que el ejecutivo está tratando de cambiar la conducta de liderazgo (y
este es un gran ejemplo a seguir para el desarrollo personal) puede ser más importante que lo que
el ejecutivo está tratando de cambiar. Un mensaje clave que le he dado a cada CEO al que le he
hecho coaching es “Ayudar a otros desarrolla — empieza contigo mismo”.

Goldsmith, M.; Lyons, L & McArthur (2012). Coaching for leadership. Pfeiffer. San Francisco