Objetivos

• Utilizar las técnicas básicas para la identificación, mejora y resolución

de problemas.
• Fomentar el trabajo en equipo.
• Implementar el enfoque basado en riesgos y oportunidades.

Contenido
9 .1. Técnicas para la mejora y resolución de problemas
9.2. Técnicas de trabajo en grupo
9.3. Las 7 herramientas estadísticas de la calidad
9.4. Orden y limpieza: las 5 S
9 .5. Gestión de ríesgos y oportunidades en ISO 9001:2015
 CAPÍTULO 9 j TÉCNICAS BÁSICAS PARA LA GESTIÓN DE LA CALI DAD

Introducción
Para llevar a cabo una gestión de la calidad en las mejores condicio-
nes posibles. es necesario contar con el apoyo de algunas técn icas
que ayuden a su desarrollo.

Algunas de estas herramientas sirven para detectar problemas con

la participación del personal. mientras que otras parten de medicio-
nes o datos obtenidos del proceso a controlar y, a partir del análisis
de estos datos, se obtienen los resultados buscados.

En ocasiones. estos resultados nos sirven para controlar el proceso.

Si los resultados están dentro de los límites que se hayan establecido
para cada proceso. diremos que dicho proceso está controlado. Si no,
habrá que actuar sobre él aplicando acciones correctivas.

Otras veces, únicamente nos interesará ver los resultados de un pro-

ceso con una representación gráfica.

En general. existe un gran número de formas de controlar un pro-

ceso. de buscar fallos. de mejorar los sistemas. de analizar los ries-
gos. etc., siendo algunas de ellas de gran complejidad. Sin embargo.
algunas de las más conocidas y usadas son las llamadas herramien-
tas básicas de la calidad.

9.1. Técnicas para la mejora y resolución de problemas

En un ambiente de calidad, la identificación y resolución de problemas debe ser la práctica habi-
tual en el trabajo diario. En este sentido, los empleados pueden intervenir en estas actividades si
t ienen los conocimientos y las técnicas adecuadas.

_i._,
Sabías que ...
Pablo Ruiz Picasso afirmó:
«La inspiración existe, pero tiene que encontrarte trabajando.»

•
 TÉCNICAS BÁSICAS PARA LA GESTIÓN DE LA CALIDAD i

Los pasos a seguir para la resolución de un problema pueden establecerse con el ciclo PHVA de
mejora continua (Figura 9.1 ).

1. Encontrar un problema

2. Identificar las posibles causas ...Q

del problema (.JY'" ·
3. Seleccionar las causas que
parecen más importantes S
_ff~ 5. Implantar la solución

4. Fijar las solución q:

al problema P H
A V
~
7. Aplicar los cambios ~
necesarios a toda la
organización y documentar
rf 6. Comprobar los resultados
el sistema 'O~

Figura 9.1 . Ciclo de mejora continua PHVA para la resolución de problemas.

1. Encontrar un problema. Puede ser muy útil hacerse estas preguntas:

• ¿Qué ocurre? (síntomas).

• ¿Dónde ocurre?

• ¿Desde cuándo ocurre?

• ¿Cómo se ha venido resolviendo hasta ahora?

• ¿Cuál es el impacto económico del problema o el impacto en el negocio?

~ - - -~ -
A ver quién encuentra
~ EMPLO 9.1 ~ _ la solución a
este problema .
Elservicio de atención de garantías de una empresa de
equipos informáticos ha detectado un número de re-
clamaciones por averías en la pantalla de uno de los
modelos de ordenador portátil vendido. Se ha podido
comprobar que estos ordenadores han sido montados
en el taller Norte desde hace dos meses. Hasta ahora se
ha intentado reparar los equipos, pero el coste econó-
mico está siendo elevado y los clientes insatisfechos es-
tán haciendo oír su voz a través de los foros de internet. Figura 9.2. Técnicas para la mejora y resolución
de problemas.

CALIDAD j 205
 CAPÍTUL09 TÉCNICAS BÁSICAS PARA LA GESTIÓN DE LA CALIDAD

2. Identificar las posibles causas del problema

• ¿Por qué ocurre?

• ¿Cuándo ocurre?

• ¿Dónde ocurre?

• ¿Quién lo produce?

• ¿Cómo ocurre?

• ¿Cuántas veces ocurre?

Después de analizar los síntomas yel proceso en el que se produce el problema, un equipo de trabajo ha encontrado diez
causas que podrían originar el fallo en la pantalla del ordenador.

3. Seleccionar las causas que parecen más importantes

Después de un estudio en profundidad, el equipo de trabajo concluye que las causas que producen los fallos parecen ser
las siguientes: a) El 30 %de las pantallas que suministra el proveedor poseen un tamaño ligeramente superior. b) En el
proceso de montaje de la pantalla se fuerzan los contactos.

Sabías que ...

Robertine Maynard afirmó:
«Cualquiera comete un error. Solo un tonto insiste en repetirlo.»

4. Fijar la solución al problema. Aquí se tendrán en cuenta los siguientes aspectos:

• Impacto o eficacia de la medida adoptada en la resolución del problema.

• Coste de la solución.

• Tiempo de implantación.

• Relación coste/beneficio.
 TÉCNICAS BÁSICAS PARA LA GESTIÓN DE LA CALIDAD

Dado que el proveedor suministra las pantallas a muy buen precio y atiempo, se ha decidido optar por modificar el pro-
ceso de montaje con una pequeña inversión en una nueva tecnología.

Recuerda
Los pasos que se deben seguir para la resolución de un problema son:
1. Encontrarun problema.
2. Identificar las posibles causas del problema.
3. Seleccionar las causas que parecen más importantes.
4. Fijar la solución al problema.
5. Implantar la solución.
6. Comprobar los resultados obtenidos.
7. Aplicar los cambios atoda la organización.

5. Implantar la solución. Aquí se debe proceder a:

• Diseñar los nuevos procesos.

• Modificar las instalaciones o adquiri r unas nuevas.

• Estudiar las necesidades del personal.

• Aportar los recursos materiales necesarios.

• Establecer los nuevos parámetros a controlar y diseñar los procedimientos de control.

6. Comprobar los resultados obtenidos. En este paso se debe verificar si las medidas tomadas
dieron el resultado esperado.

7. Aplicar cambios. Una vez probado el buen funcionamiento de las mejoras, se aplican los
cambios necesarios a toda la organización y se documenta el sistema.

Estos pasos que hemos indicado para la resolución de problemas podrían ser igualmente válidos
para implantar pequeñas mejoras.

Para poder actuar de la forma correcta en cada uno de estos pasos se debe contar fundamental -
mente con :

• La capacidad de resolución e innovación del equipo de personas de la organ ización.

• Técnicas estadísticas que nos ayuden a comprender mejor los datos, de tal forma que las
decisiones que se tomen estén fundamentadas y no se basen únicamente en la intuición o en
corazonadas.

CALIDAD 1 207
9.2 . Técnicas de trabajo en grupo
El trabajo en grupo se basa en el principio de que nadie puede conocer mejor el trabajo que_
aquel que lo realiza diariamente. Además, con estas técnicas se consigue aumentar el grado de
participación e implicación de todas las personas que integran la organización. Existen muchas
técnicas que nos ayudarán a la resolución de problemas; entre ellas destacaremos la tormenta de
ideas, el diagrama de afinidades y el catchball.

9.2.1. Tormenta de ideas (brainstorming)

La tormenta de ideas es una técnica básica de trabajo en grupo que se utiliza con el fin de gene-
rar multitud de ideas en un corto periodo de tiempo.

Figura 9.3. Sesión de tormenta de ideas.

Con esta técnica se aprovecha la capacidad creativa y de innovación de los participantes.

Esta técnica se puede utilizar en cualquiera de las etapas del proceso de mejora y resolución de pro-
blemas (resolver problemas, analizar las posibles causas, buscar soluciones alternativas, etcétera).

Para ello se forma un grupo reducido de personas (de 3 a 8) que conozcan perfectamente el pro-
blema a tratar y se estimula a los integrantes a que participen sin complejos en la aportación de
ideas que sirvan para resolver una determinada situación.

Sabías que ...

Linus Caral Pauling afirmó:
«La mejor forma de tener una buena idea es... tener un montón de ideas.»
 TÉCNICAS BÁSICAS PARA LA GESTIÓN DE LA CALIDAD 1

Para que estas reuniones resulten un éxito es importante que las personas se puedan expresar
con libertad, evitando las críticas hacia los demás y las discusiones. Se debe aceptar todo tipo de
ideas, por muy absurdas que parezcan; lo importante es la espontaneidad.

Para llevar a cabo una sesión de tormenta de ideas es necesario que exista un líder o moderador,
y que será el que coordine las siguientes fases (Tabla 9.1 ).

Tabla 9.1. Fases de una sesión de tormenta de ideas

1

1. Definición del tema 1 2. Reflexión

El moderador inicia la sesión explican- Los participantes se toman unos minutos

do los objetivos, las preguntas o los pro- para pensar sobre el tema planteado.
blemas que se van a discutir. Aquí es im-
portante que el ambiente sea distendido
y agradable y que todos los participan-
tes estén seguros de haber entendido el
tema.

3. Emisión de ideas 4. Análisis y selección de ideas

El moderador solicita una idea a cada par-
ticipante y las apunta en una pizarra. En
el caso de que alguno de los participan-
tes no tenga en ese momento nada que
aportar se continúa con el siguiente, ha-
ciendo varios turnos para que todos pue-
dan participar.
El moderador inicia un debate con el fin
de seleccionar las ideas que mejor resuel-
van el problema planteado. Aquí es im-
portante intentar buscar el acuerdo. Para
facilitar el trabajo es conveniente agrupar
las ideas y eliminar las duplicadas y las
que parezcan inviables. En el caso de que
no se llegue a un acuerdo sobre el resul-
tado se puede proceder a una votación.

Sabias que ...

Noel Clarasó Serrat afirmó:
«Las grandes ideas son aquellas de las que lo único que nos sorprende es que no se nos hayan
ocurrido antes.»

9.2.2. Diagrama de afinidades

El diagrama de afinidades es una herramienta que nos ayuda muy bien a resolver grandes pro-
blemas, tales como la planificación de toda una organización. Para ello se realizan reuniones en
las que los empleados y directivos utilizan el diagrama de afinidades para proponer nuevos obje-
tivos organizativos, así como sugerir las fórmulas que harán posibles las mejoras deseadas.
 CAPÍTULO 9 1 TÉCNICAS BÁSICAS PARA LA GESTIÓN DE LA CALIDAD

He aquí los pasos que debe seguir cada grupo

para aplicar esta técnica:

1. Se selecciona el problema que se va a resol-

ver.
2. Se forman grupos de entre 5 y 1O personas,
se intercambian ideas sobre el tema y se
confecciona un borrador con las preguntas
clave para desarrollar nuevas ideas.

3. Utilizando la técnica de la tormenta de ideas,

Figura 9.4. En el diagrama de afinidades las
ideas escritas en unos post-it se agrupan hasta
conseguir grupos de ideas afines.
se escribe cada una de ellas en un post-it.
4. Se sitúan los post-it en un panel.
S. Los post-it se van moviendo para conseguir
que las ideas queden agrupadas según su
afinidad.

6. Se debe escribir pequeños textos muy bre-

ves en etiquetas que expresen las ideas de
cada grupo de post-it afín.

7. Hay que hacer un esfuerzo por ordenar los

grupos de ideas hasta conseguir entre tres
y siete grupos.

8. Se escribe un documento que incluya solo

los textos correspondientes a los grupos de
ideas para así poder intercambiarlas con
Figura 9.5. Catchba/1. otros grupos de trabajo o con la dirección.

9.2.3. Catchba/1
Esta herramienta desarrollada por los japoneses contribuye a cultivar la cultura de la colabora-
ción de todos los empleados de una empresa con el fin de encontrar fórmulas que mejoren y
den solución a todo tipo de problemas o para aprovechar oportunidades de mejora (Figura 9.5).

1. Lanzar: alguien lanza una idea para que se tenga en cuenta.

2. Atrapar y reflexionar: los que reciben la idea reflexionan sobre ella e intentan comprenderla.

3. Mejorar: a alguien se le ocurre una idea que consigue mejorar la original.

4. Volver a lanzar: la idea mejorada se vuelve a lanzar para que los demás la atrapen y vuelvan
a reflexionar e intentar buscar nuevas mejoras.

Este ciclo se repite hasta conseguir algún resultado que aporte una verdadera mejora.
 TÉCNICAS BÁSICAS PARA LA GESTIÓN DE LA CALIDAD I CAPÍTULO 9

9.3. Las 7 herramientas estadísticas de la calidad

La calidad de un producto o servicio se puede determinar por sus características de calidad,
como, por ejemplo: acabado, dimensiones, estética, tiempos de entrega, etcétera.

Para establecer la calidad del producto se realizan mediciones de estas características y se obtie-
nen datos numéricos. Lo habitual es que estos datos presenten pequeñas variaciones de un
producto a otro. El análisis de estos datos nos aportará una información valiosa sobre el funcio-
namiento y la eficacia de los procesos que nos permitirá estudiar y corregir cualquier desviación
detectada.

Para analizar estos datos se hace necesario recurrir a técnicas estadísticas que permitan visualizar
y tener en cuenta la variabilidad a la hora de tomar las decisiones. Existen multitud de técnicas
y herramientas a este respecto, siendo las más conocidas «las siete herramientas de la calidad».

Estas siete herramientas fueron recopiladas en los años sesenta por Kaoru lshikawa y la experien-
cia ha demostrado que el uso de estas sencillas herramientas permite resolver el 80% de los pro-
blemas que se presentan en las organizaciones.

En este capítulo estudiaremos las más sencillas, dejando el histograma y el gráfico de control
para sus estudio posterior y en más profundidad, con técnicas estadísticas para la gestión de cali-
dad, que se abordaran en el Capítulo 1O.

\ \\
l.• 111 .1
Histograma Diagrama de Pareto
111
Diagrama causa-efecto

Hoja de Diagrama de Gráfico de Diagrama

control dispersión control de flujo

Figura 9.6. Las 7 herramientas de la calidad.

9.3.1. Hoja de recogida de datos

La hoja de recogida de datos, también llamada «hoja de registro», consiste en un documento
donde se pueda recoger de forma fácil y estructurada todo tipo de datos para su posterior aná-
lisis. En función de los datos a recoger, se diseña la hoja y se apuntan los datos indicando la fre-
cuencia de observación.

CALIDAD 1 211
 , -
1,f'

CAPÍTULO 9 1 TÉCNICAS BÁ •

EJEMPLO práctico 9 .1
Elabora la hoja de recogida de datos para conocer la frecuencia con la que se producen ciertos defectos que se dan en el
proceso de montaje de ordenadores portátiles en un cierto periodo.

Tipo de defecto [ Frecuencia I N.º j

Pantalla no enciende ///////////////////////////////// 33
No arranca el sistema /////////// 11
Superficie rayada /// 3
_P
_a_nt_al_
la _pa_rp_a_de_a_ _ ___,__ _ _-"'///i;;.;.
1//=////i"'""
1///i
.-e...
1// _ _ _ _ _ _ _ __ 14_
__ _ _ ----.:,
TOTAL 88

Proceso: Montaje de un ordenador portátil

Responsable: Sr. Arauz
Periodo: 04/0S/19 a 04/06/19

Las_hojas de recogida de datos pueden servir para recoger datos de:

• Localización de defectos de productos.

• Causas de los defectos.
• Clasificación de productos defectuosos.
• Variación de las características de los productos (dimensiones, peso, acabado, etcétera).
Y permiten observar:

• Número de veces en las que sucede algo.

• Tiempo necesario para que algo suceda.
• Coste de una determinada actividad, a lo largo de un cierto periodo de tiempo.
• Impacto de una actividad a lo largo de un periodo de tiempo.

9.3.2. Diagrama de Pareto

El diagrama de Pareto es una forma de representar los datos en un gráfico de frecuencias, de
manera que los datos aparecen ordenados de mayor a menor. Así se pueden identificar las prin-
cipales causas de la mayor parte de los efectos prodúcidos.

Según este concepto, si se tiene un problema con muchas causas, podemos decir que el 20% de
las causas resuelven el 80 % del problema.

212 1 CALIDAD
 TÉCNICAS BÁSICAS PARA LA GESTIÓN DE LA CALIDAD j

Sabías que ...

Vilfredo Pareto, economista ysociólogo italiano, nació en Turín en el año 1848.
El nombre de la «Ley de Pareto» fue dado a este principio de la economía por el Dr. Joseph Juran en
honor de este economista, quien realizó un estudio sobre la distribución de la riqueza, en el cual
descubrió que la minoría de la población poseía la mayor parte de la riqueza yla mayoría de la po-
blación poseía la mayor parte de la pobreza. Con esto estableció la llamada «Ley de Pareto» según
la cual la desigualdad económica es inevitable en cualquier sociedad.

El diagrama de Pareto es de gran utilidad para identificar y dar prioridad a los problemas más sig-
nificativos de un proceso.

Recuerda
El análisis de Pareto es una técnica que separa los factores denominados minorías vitales de los
muchos triviales. Entre las minorías vitales se identifican:
• La minoría de los clientes que representan la mayoría de las ventas.
• La minoría de los productos, procesos ocaracterísticas de la calidad causantes de la mayoría de
los costes por las no conformidades.
• La minoría de los rechazos que representan la mayoría de las quejas de los clientes.
• La minoría de los problemas causantes de la mayor parte de los retrasos de un proceso.
• La minoría de los productos que representan la mayoría de los beneficios obtenidos.

EJEMPLO práctico 9 .2
Se desea realizar un diagrama de Pareto para averiguar cuál de los defectos, que se suelen atender en las reclamaciones
por garantías en una empresa de venta de ordenadores portátiles, es de mayor importancia. Los defectos más encontra-
dos son los que se indican en la Tabla 9.3.
Defectos más encontrados en el servicio de atención de garantías

Tipo de defecto N.º

(A) Fallo de batería 2

(B) No arranca el sistema 11
(C) La superficie está rayada 3

________________ __________________
(D) La pantalla parpadea
(E) La pantalla no se enciende _,_
14
33

Total 63
 CAPÍTULO 9 1 TÉCNICAS BÁSICAS PARA LA GESTIÓN DE LA CALIDAD

En la Tabla 9.4 se ordenan los defectos de mayor amenor. Aquí se incluye también una columna con el número de defec-
tos que se van acumulando, otra columna que indique los defectos en tantos por ciento y otra que muestre el tanto por
ciento acumulado.
Defectos (ordenados de mayor a menor)
Tipo de N.º de N.º de defectos Porcentaje de Porcentaje de
defecto defectos acumulados defectos acumulado¡
E 33 33 52,4 % 52,4 %
D 14 47 22,2 % 74,6 %
B 11 58 17,5 % 92,1 %
e 3 61 4,8% 96,8 %
A 2 63 3,2 % 100 %

Nota: para calcular los defectos acumulados en el defecto D: (33 + 14 = 47)

Para calcular el porcentaje de defectos en D= _!i · 100 = 22,2 %

63
47
Para calcular el porcentaje de defectos acumulados en D= • 100 = 74,6 %
63
Con el resto de los defectos se opera de igual forma.
Con estos datos ya podemos construir el diagrama de Pareto correspondiente (Figura 9.7).

35 100,0
90,0
30
80,0
"' 25 70,0
.s
u
.,
.S! 20 60,0
3
.
,,o
50,0 E

.:z
"0
~ 15 40,0 u
.
::,

'if!.
10 30,0
20,0
5
10,0
o 0,0
E D B e A
Tipo de defecto

, Diagrama de Pareto.
Para construir este gráfico se ha dibujado primero el gráfico de barras en función del porcentaje de cada tipo de defec-
to. Después se han ido marcando los valores acumulados en la parte superior de cada barra y se han unido por una cur-
va (curva de Pareto).
Si analizamos la curva se puede observar que existen dos defectos, el (E) «la pantalla no se enciende» y el (D) «la panta-
lla parpadea», que acumulan un 74,6 %de los defectos. Será en estos dos defectos donde más atención habrá que poner
para intentar reducir el conjunto de las reclamaciones por garantías.
 TÉCNICAS BÁSICAS PARA LA GESTIÓN DE LA CALIDAD 1

EJEMPLO ráctico 9 .2
Observa cómo se cumple el enunciado de Pareto:
. , . 2 defectos (E y D)
PorcentaJe de defect0s mas rmportantes = - - ------'-- -- 100 _ 40 %
5defectos en total (A, B, C, D, E)

En este caso, el 40 %de los defectos resuelve el 74,6 %de los problemas presentados en las garantías.
Enlos recursos web ( )se ha resuelto esta misma actividad en una hoja de cálculo de Microsoft Excel.

Sabias que ...

En 1930 Walter A. Shewart (1891-1967), de la Bell Telephone Laboratories, desarrolló un nue-
vo concepto de la calidad, conocido como «Control estadístico de procesos (SPC)», que se basa en
el siguiente principio:
«Los sistemas, aún los naturales, no se comportan de acuerdo con un patrón exacto, sino más bien
probable; esto es, tienen que ser explicados en términos estadísticos.»

9.3.3. Diagrama de dispersión

El diagrama de dispersión o de correlación es una representación gráfica que nos permite estudiar
si existe una relación entre dos variables. Este diagrama puede resultar de gran utilidad para la solu-
ción de problemas en un proceso, ya que nos permite comprobar qué causas (factores) están influ-
yendo o perturbando la dispersión de una característica de calidad o variable del proceso a controlar.

[ EJEMPLO práctico 9.3

Se desea comprobar si existe alguna relación entre la temperatura ambiente yel número de defectos encontrados al en-
samblar los circuitos de un ordenador. La hoja de datos recogidos es la que se muestra en la Tabla 9.5.
Datos recogidos

Í 22 23 25
1;:
17 18 19 20 21 24

4 16 1 18 24 31 34 42 45 51 55

·solución
Llevamos estos datos a un gráfico, situando la temperatura en el eje de abscisas yel número de defectos en el de ordenadas.
Si trazamos líneas paralelas a los ejes para cada uno de los valores de las dos magnitudes obtendremos la secuencia de pun-
tos de la Figura 9.8.
De los datos observados en la Figura 9.8 se puede conduir que existe una clara correlación entre el aumento de temperatu-
ra ambiente yel número de defectos encontrados, por lo que será importante controlar esta variable para tener el proceso de
ensamblaje de ordenadores bajo control.

CALIDAD 1 215
 CAPÍTULO 9 TÉCNICAS BÁSICAS PARA LA GESTIÓN DE LA CALIDAD

EJEMPLO ráetico 9.3

50 +-- - -- - - - - - -- - -- ~ - - ---!
1/1

,§ 40 + - - - - - - - - -- - - - -- - - - ---1
J!
_g 30 +-- - - - - - - - -- - ~ ~- - - - ---!
CII
";i 20 +-- - - - - - - - - -----,,---- - - - ---1
z
10 +-- - - - - - - - - ~ - - - - - - - ---<
o +---.---------.-------.---- ,------,------1
o 5 10 15 20 25 30
Temperatura (ºC)

fi Diagrama de dispersión.

En los recursos web ( w.ir,araninfc } se ha resuelto esta misma actividad en una hoja de cálculo de Microsoft Excel.

Sabias que ...

En el Congreso de Calidad en Japón de 1985, el presidente Matsushita lanzó al mundo empresarial
de Occidente un gran desafío que causó una gran conmoción:
«Nosotros vamos a ganar yel oriente industrial va a poder. Ustedes no podrán evitarlo porque son
portadores de una enfermedad mortal: tienen empresas tayloristas. Pero lo peor es que sus men-
tes también lo son. Ustedes están satisfechos de cómo hacen funcionar sus empresas, distinguien-
do por un lado a los que piensan ypor otro a los que aprietan tornillos.»

De la forma en que se hallan dispersos los puntos obtenidos en el diagrama se puede obtener
diferente información, siendo las formas más comunes (Figura 9.9):

• Correlación lineal positiva: al aumentar el valor de una variable, aumenta el de la otra.

• Correlación lineal negativa: cuando aumenta una variable, la otra disminuye.

• Correlación no lineal: existe relación entre las dos variables en forma de curva.

• Sin correlación: no existe relación alguna de influencia entre las dos variables.

.. ..

Correlación Correlación Correlación Sin correlación

lineal positiva lineal negativa no lineal

Figura 9.9. Formas más comunes que puede adoptar el diagrama de dispersión.

216 1 CALIDAD
 TÉCNICAS BÁSICAS PARA LA GESTIÓN DE LA CALIDAD 1

9.3.4. Diagrama de causa-efecto

En general se puede afirmar que no existe ningún proceso que no esté sometido a variaciones. Es
decir, el resultado del proceso nunca es el mismo. Si las variaciones son pequeñas y no afectan de
forma significativa al resultado, podremos decir que el proceso funciona de forma estable y con-
trolada y con gran capacidad (no se producen productos no conformes). Ahora bien, cuando estas
variaciones son significativas y afectan a las características de calidad del producto, será necesa-
rio estudiar cuáles son las posibles causas de tales variaciones para poder reducirlas o eliminarlas.

Sabías que ...

Kaoru lshikawa fue el fundador de la Union of Japanese Scientists and Engineers (JUSE), entidad
que se encargaba de promover la calidad en Japón durante la época de la post guerra.
lshikawa hizo muchas aportaciones, entre las cuales destacamos:
·r, • Creación del diagrama de causa-efecto.
• Demostró la importancia de las 7 herramientas de la calidad.
• Trabajó con los círculos de calidad.

El diagrama de causa-efecto, también conocido como diagrama de espina de pescado, por la

forma que adopta, es una herramienta que nos ayuda a estudiar de forma estructurada todas las
posibles causas que pueden producir variaciones en un proceso.

Recuerda
Los fundamentos del pensamiento del Dr. Kaoru lshikawa se resumen en:
• La calidad empieza con la educación y termina con la educación.
• El primer paso a la calidad es conocer lo que el cliente necesita.
• El estado ideal de la calidad es cuando la inspección no es necesaria.
• Hay que encontrar y resolver la raíz del problema, no los síntomas.
• El control de la calidad es responsabilidad de todos los trabajadores.
• No se debe confundir los medios con los objetivos.
• Primero hay que poner la calidad y después poner tus ganancias a largo plazo.
• Los directivos de las organizaciones no deben tener envidia cuando un operario da una opi-
nión valiosa.
• Cualquier tipo de problema puede ser resuelto con el uso de simples herramientas para el análisis.

Por lo general, las causas más comunes que pueden ocasionar variaciones en los procesos son
(las6M):
 CAPÍTULOS I TÉC NICAS BÁSICAS PA RA LA GESTIÓN DE LA CALIDAD

• Variaciones en las Máquinas o equipos (las máquinas producen variaciones demasiado intensas).
• Variaciones en el Material de entrada al proceso (la materia prima utilizada no es uniforme).
• Variaciones en el Método o procedimiento (se aplican procedimientos de trabajo diferentes).
• Variaciones en los operarios o mano de obra (las personas trabajan de forma diferente).
• Variaciones en el Medio ambiente (el medio ambiente afecta al proceso).
• Variaciones en las Medidas (fallos en el sistema de medida).

En la Figura 9.1 O se muestra la estructura básica de un diagrama de causa-efecto.

Máquina Materia Medio ambiente

1\ \ \ Efecto
sobre
la calidad

1/ 11
Mano de obra Método Medidas

Figura 9.1O. Diagrama de causa-efecto.

El diagrama de causa-efecto trata de encontrar todas aquellas causas que producen un determi-
nado efecto en la calidad final del producto.

Seguidamente mostramos los pasos a seguir para construir un diagrama de causa-efecto. Para
ello vamos a utilizar un ejemplo sencillo que nos hará más fácil su comprensión.

EJEMPLO práctico 9.4

Una empresa de montaje de equipos informáticos ha detectado un número considerable de ordenadores portátiles con
fallos en la pantalla. Para solucionar el problema se ha reunido un equipo de trabajo y ha realizado un diagrama de causa-
efecto con el fin de detectar las causas potenciales que pueden llegar a provocar el mal funcionamiento de las pantallas
de los ordenadores. Para hacer el diagrama han seguido los siguientes pasos:
1. El equipo se ha reunido y, mediante las técnicas de la tormenta de ideas yel diagrama de afinidades, se han identi-
ficado yclasificado el mayor número posible de causas que pueden estar contribuyendo a que aparezcan tantas uni-
dades defectuosas.
2. Dibujamos una línea horizontal que representa al proceso ya la derecha situamos un cuadro con el problema a solu-
cionar (Figura 9.11).
 TÉCNICAS BÁSICAS PARA LA GESTIÓN DE LA CALIDAD 1

EJEMPLO práctico 9.4

3. Identificamos las cuatro o cinco causas principales que pueden contribuir al problema y las situamos en las espinas
principales.

Material Método

\ \
- -

I
- - - -- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - ~ No se enciende

I ra 0Mra1ra

Mano de obra Equipo de soldadura

Diagrama de causa-efecto.
4. Analizamos las causas principales e indicamos qué factores de primer nivel pueden influir en la variación de aquellas.
Situamos estos factores en las espinas que confluyen en las espinas principales. Todavía podríamos ir buscando otros
factores de segundo nivel que puedan influir en los de primer nivel, yasí sucesivamente.
En nuestro caso podrían ayudarnos las siguientes preguntas:
a) ¿Por qué la pantalla no se enciende? Por un fallo en el equipo de soldadura.
b) ¿Por qué falla el equipo de soldadura? Porque las cubetas de estaño están sucias.
c) ¿Por qué están sucias las cubetas de estaño? Por falta de mantenimiento.
d) Yasí. .. hasta encontrar la posible causa raíz del problema.
Solución
En la Figura 9.12 se ha construido el diagrama de causa-efecto de este caso práctico.

Material Método Termostato

desajustado
Mala calidad de ~ Impurezas Conectores
la pantalla - - - en estaño desviados
/ Exceso de
temperatura

1-
Conectores / en la soldadura
inadecuados Herramienta
de alineación
desgastada
_ __ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ No se enciende
la pantalla
Personal no Mantenimiento
inadecuado
Desmotivación
cualificado
Equipo
Cansancio Cubetas - - ?~ a¡ustado
Falta de formación sucias ·

Mano de obra Equipo de soldadura

Diagrama de causa-efecto.
 TÉCNICAS BÁSIC~S PARA LA GESTIÓN DE LA CALIDAD

El diagrama de causa-efecto es también una buena herramienta para que las personas que tra.
bajan en un proceso lo conozcan en profundidad, ya que de esta forma se visualizan las relacio-
nes entre lo que se hace (causa) y lo que se produce (efecto).

Sabías que ...

Thomas Alva Edison afirmó:
«Las personas no son recordadas por el número de veces que fracasan, sino por el número
de veces que tienen éxito.»

9.3.5. Diagrama de flujo

Esta sencilla herramienta, que ya conocemos, nos permite representar, de forma sencilla y grá-
fica, la secuencia que se produce en un proceso. Con el diagrama de flujo obtenemos una visión
general del sistema y cómo se relacionan todos los elementos que lo componen. Es una herra-
mienta muy útil para analizar un proceso y estudiar la manera de simplificarlo, mejorarlo y resol-
ver todos aquellos problemas que se presenten.

EJEMPLO práctico 9.5

Representar en un diagrama de flujo sencillo la secuencia de actividades que se realizan cuando se va aarrancar el motor
de un automóvil, indicando las posibilidades en el caso de que el motor no arranque.
Solución

¡ 1
lniClar et viaje
"-- --~ /

Diagrama de flujo.
 Sabías que ...
Samuel Johnson afirmó:
«Las grandes obras son hechas no con la fuerza, sino con la perseverancia.»

9.4. Orden y limpieza: las 5 S

Aunque no parece una herramienta como tal,
de todas las estrategias que hemos analizado
SEITON
hasta ahora para conseguir calidad, quizás sea ORDEN
esta del orden y limpieza la más importante.

Las 5 S tratan de hacer del orden y la limpieza

la creación de una nueva cultura en la forma
5-S~
•
4 . .
de trabajar en la empresa. Esto no lo podemos
SEIKETSU
tomar como una cuestión estética, sino como NORMALIZAR

algo necesario para mejorar las condiciones

de trabajo, la seguridad y la eficacia. Figura 9.14. Las 5 S.

Estas actividades consistentes en organizar, ordenar y limpiar el entorno de trabajo fueron desarro-
lladas por empresas japonesas y se están aplicando hoy en día en todo el mundo con un gran éxito.

Los japoneses les han dado el nombre de 5 S porque corresponden a las iniciales de cinco pala-
bras japonesas que dan nombre a las cinco fases de que consta esta filosofía (Tabla 9.6).

Tabla 9.6. Orden y limpieza: las 5 S

LAS 5 S

SEIRI Identificar y separar los materiales necesarios de los innecesarios, eliminando es-
DESPEJAR tos últimos.

SEITON Fijar la forma en que deben situarse e identificarse los materiales necesarios, de
2
ORDEN modo que sea fácil y rápido encontrarlos, utilizarlos y reponerlos.

SEISO Identificar y eliminar los focos de suciedad, asegurando que todos los recursos es-
3
LIMPIEZA tán siempre en perfecto estado.

SEIKETSU Establecer procedimientos, que conozcan todas las personas, para conseguir
4
NORMALIZAR mantener en el tiempo la constancia de orden y limpieza.

SHITSUKE
5 Trabajar constantemente de acuerdo con las normas establecidas.
DISCIPLINA

CALIDAD J 221
 CAPÍTULO 9 1 TÉCNICAS BÁSICAS PARA LA GESTIÓN DE LA CALIDAD

Nota
Son numerosos los accidentes que se producen por golpes y caídas como consecuencia de un am-
biente desordenado o sucio, suelos resbaladizos, materiales colocados fuera de su lugar yacumu-
lación de material sobrante o de desperdicio. Ello puede constituir, a su vez, cuando se trata de
productos combustibles o inflamables, un factor importante de riesgo de incendio que ponga en
peligro los bienes patrimoniales de la empresa e incluso poner en peligro la vida de los trabajado-
res si los materiales dificultan y obstruyen las vías de evacuación.
(Francisco Rey Sacristán. Fundación Confemetal)

En la Tabla 9.7 se hace una comparación entre una organización que no sigue las 5 S cuando se
detecta la necesidad de aplicarlas y otra que sí las aplica.

Tabla 9.7. Comparativa entre una organización que no aplica las 5 S y otra que sí las aplica

las 5 S: comparativa
-1
1

• Aspecto sucio del área de trabajo, máquinas, personas, servicios, etcétera.

VI
11'1
• Desorden (zonas comunes ocupadas, herramientas amontonadas, cables sueltos, etcétera).
~"' • Almacenes repletos de material inservible.
Qj
-e Estanterías repletas de herramientas que resulta difícil encontrar e identificar.
~ • Los problemas solo se solucionan provisionalmente para salir del paso.
-e
·¡;¡
~ • Falta de normas y señalización que todo el mundo entienda.
Qj
z • Máquinas y herramientas con falta de mantenimiento, sucias y funcionando deficientemente.
Desinterés de las personas por su área de trabajo.
• Los materiales y elementos innecesarios no molestan porque se han eliminado.
• Todo lo que se necesita se encuentra rápidamente porque está perfectamente ordenado e iden-
VI
11'1 tificado.
~"' • Se puede trabajar de forma cómoda, sin accidentes y sin fallos gracias a que se han eliminado las
e
Qj
::i
fuentes de suciedad.
O'I
·¡;¡ • Cualquier fallo o desviación del comportamiento normal salta inmediatamente a la vista gracias
~ al control visual.
• Las personas realizan todas estas tareas de forma constante e incluso buscan fórmulas para mejo-
rarlas gracias al compromiso con la organización.

0 1. Seirl: despejar

Es el primer paso que se da y consiste en realizar una identificación de todos los elementos nece-
sarios para el desempeño de las tareas, separarlos de los que son innecesarios y eliminar estos
últimos.

222 [ CALIDAD
 1
' -
f/
TÉCNICAS BÁSICAS PARA LA GESTIÓN DE LA CALIDAD CAPÍTULOS
'

Sabias que ...

Steve Martín afirmó:
«Lo mejor que uno puede hacer es sorprenderse así mismo.»

Si observamos atentamente nuestros puestos de trabajo diarios podemos comprobar que real-
mente solo se necesita un pequeño número de elementos para el desarrollo de nuestro desem-
peño, y que los restantes no se utilizan nunca o se usan en contadas ocasiones. Esta acumulación de
objetos dificulta nuestros movimientos y reduce drásticamente nuestra eficacia.

Figura 9.15. Seiri: despejar. Es fundamental eliminar los elementos innecesarios

en el entorno del trabajo.

He aquí una estrategia que podría seguirse para despejar un entorno de trabajo:

1. El equipo de personas que trabajan directamente en esa área se reúnen y deciden ir colo-
cando unas tarjetas rojas sobre todos aquellos elementos que consideren innecesarios. Si el
conjunto de usuarios que trabaja con esos elementos no demuestra que son útiles, deberían
ser retirados del puesto de trabajo e incluso eliminados.

2. Los elementos que no se prevea que vayan a ser utilizados en un futuro y que no sean valio-
sos se eliminan (se pueden reciclar,vender, alquilar, prestar, etcétera).

3. Los elementos que se prevea que no se van a necesitar en los próximos 30 días pero que
podrían utilizarse en algún momento del futuro inmediato se sitúan en un sitio adecuado.

En la Figura 9.16 se muestra un esquema de cómo podría organizarse un área de trabajo en fun-
ción del grado de necesidad de uso de los elementos disponibles.

CALIDAD 1 223
 NECESARIO
1. Muchas veces al día

2. Una vez al día

3. Una vez cada tres días

4. Una vez por semana

5. Una vez al mes

6. Cada medio año

7. Una vez al año

8. Hace más de un año que no se usa

9. Cosas que no sirven para nada

\\ NO NECESARIO

...
\
-
Figura 9.16. Organización del área de trabajo en función del grado de necesidad de uso.

0 2. Seiton: orden

Una vez despejada el área de trabajo con los elementos mínimos y necesarios, se ponen en
orden, de tal forma que sea fácil encontrarlos y manejarlos. «Un lugar para cada cosa, y cada cosa
en su lugar».

Sabías que ...

C. C. Cortez afirmó:
«El éxito se alcanza convirtiendo cada paso en una meta ycada meta en un paso.»

Una buena estrategia para ordenar el entorno de trabajo podría ser la siguiente:

1. Cada elemento debe tener una ubicación fija en función de su frecuencia de uso y comodi-
dad de utilización.

2. A cada elemento se le asocia con un nombre de ubicación, indicando a su vez el número

máximo de elementos que se permite en el puesto de trabajo.

3. Para el caso de mercancías en tránsito constante, se delimita en el suelo la zona a la que le

corresponde a cada una, indicando el número máximo de mercancías acumuladas y estable-
ciendo un procedimiento para que lo primero que entra sea también lo primero en salir.
 TÉCNICAS BÁSICAS PARA LA GESTIÓN DE LA CALIDAD 1

A. Las herramientas y equipos de uso frecuente deben ser fáciles de encontrar, tomar y devolver
a su sitio original. A este respecto son de gran utilidad los paneles con siluetas pintadas con la
forma de las herramientas (Figura 9.17).

Figura 9.17. Puesto de trabajo perfectamente ordenado

0 3 . Seiso: limpieza y mantenimiento

Una gran parte de las averías en las máquinas y equipos suelen producirse por la presencia de
partículas de polvo y suciedad en los elementos móviles o por una lubricación o mantenimiento
inadecuado.

Una vez que tenemos los elementos indispensables para el desempeño de nuestra tarea diaria
y hallamos ordenado nuestro entorno de trabajo, el siguiente paso es realizar las acciones nece-
sarias para dejarlos en condiciones óptimas de uso, es decir que estén limpios, puestos a punto,
seguros, fiables, etc. Para ello se recomienda:

• Quitar la suciedad (aspirar, cepillar, barrer, fregar, etcétera).

• Reparar los elementos que funcionan incorrectamente o a los que les falta alguna pieza.

• Adecuar los medios para que su uso sea más eficaz.

• Ajustar y poner a punto máquinas, herramientas y todo tipo de medios para que funcionen
de forma eficaz.

0 4 . Seiketsu: normalizar

No basta con despejar, ordenar y limpiar una sola vez. Para que este sistema funcione hay que
seguir trabajando de forma continua todos los días con esta cultura del orden y la limpieza, ya

CALIDAD 1 225
 CAPÍTU L09

que si no la situación volverá por inercia al desorden. Por eso es necesario que exista un procedi -
miento que fije con qué frecuencia se deben llevar a cabo seiri, seiton y seiso y, además, qué per-
sonas son las que están implicadas en el proceso. Para conseguirlo se recomienda:

• Redactar procedimientos de cómo llevar este tipo de tareas.

• Formar a las personas en estos temas.

• Proveer de los medios y recursos necesarios para llevar a cabo estas tareas (contenedores,
carteles de señalización, equipos de mantenimiento y limpieza, etcétera).

• Establecer controles que detecten el origen de problemas (focos de suciedad, desorden, etcé-
tera).

• Para facilitar estos controles se deben establecer sistemas que permitan un rápido control
visual, como, por ejemplo, flechas de dirección, carteles de ubicación, alarmas para detectar
fallos, paneles con siluetas de herramientas, esquemas de procesos, herramientas con colo-
res dependiendo de la máquina en que se utilicen, tapas trasparentes en las máquinas para
poder ver en su interior, marcas de nivel máximo y mínimo de existencias, etcétera.

0 S. Shitsuke: disc:lplina

Evidentemente toda esta filosofía no es posible sin la total implicación y convencimiento de

las personas que integran la organización. Las personas se autoexigen convencidas de que lo
que hacen facilita su trabajo. Las personas que practican continuamente el orden y la limpieza
adquieren el hábito de hacer estas tareas en su trabajo diario. Esto requiere autodisciplina, aun-
que con el tiempo se convertirá en otra actividad más dentro de las habituales en un entorno de
trabajo de calidad.

Nota
«El éxito no es para los que piensan que pueden hacer algo sino para quienes lo hacen.»

9.5. Gestión de riesgos y oportunidades

en ISO 9001:2015
Una de las novedades que ha traído la versión de la norma ISO 9001 del 2015 ha sido el enfoque
basado en riesgos y la identificación de riesgos y oportunidades.

En la Tabla 9.8 se muestra un resumen de los capítulos de la ISO 9001 en las que se maneja el
concepto de riesgos y oportunidades.

22 6 i CALIDAD
 TÉCNICAS BÁSICAS PARA LA GESTIÓN DE LA CALIDAD 1

Tabla 9.8. Capítulos de la norma ISO 9001 en las que se maneja el concepto de riesgos y oportunidades

4.4.1.

La organización debe determinar los procesos necesarios para SGC y su aplicación a través de la organiza-
ción, y debe:
f} abordar los riesgos y oportunidades determinados de acuerdo con los requisitos del apartado 6.1.

5.1.1. Generalidades
La alta dirección debe demostrar liderazgo y compromiso con respecto al SGC:
d} promoviendo el uso del enfoque a proceso y el pensamiento basado en riesgos.

5.1.2. Enfoque al cliente

La alta dirección debe demostrar liderazgo y compromiso con respecto al enfoque al cliente asegurándo-
se de que:
b) se determinan y se consideran los riesgos y oportunidades que pueden afectar a la conformi-
dad de los productos y servicios y la capacidad de aumentar la satisfacción del cliente.

6.1. Acciones para abordar riesgos y oportunidades

Planificar:
Las acciones para abordar los riesgos y las oportunidades.
Cómo integrar e implementar estas acciones en cada proceso.
• Cómo evaluar su eficacia.

7. Apoyo

Requiere que la organización determine y proporcione los recursos necesarios (el riesgo está implícito cuan-
do se menciona «adecuado «o» apropiado»).

8. Operación

Requiere que la organización gestione sus procesos operacionales necesarios (el riesgo está implícito cuan-
do se menciona «adecuado «o» apropiado»).

9.1.3. Análisis y evaluación

La organización debe analizar y evaluar los datos y la información apropiados que surgen por el seguimien-
to y la medición. Los resultados del análisis deben utilizarse para evaluar:
e) la eficacia de las acciones tomadas para abordar los riesgos y las oportunidades.

9.3.2. Entradas de la revisión por la dirección

La revisión por la dirección debe planificarse y llevarse a cabo incluyendo consideraciones sobre:
e) la eficacia de las acciones tomadas para abordar los riesgos y las oportunidades.

10.2.1.
La revisión por la dirección debe planificarse y llevarse a cabo incluyendo consideraciones sobre:
e) la eficacia de las acciones tomadas para abordar los riesgos y las oportunidades.

CALIDAD 1 227
En la ISO 9000:2015 se expresan las siguientes definiciones relativas a la gestión de riesgos y
oportunidades:

• Riesgo es el efecto que produce la incertidumbre sobre la consecución de los objetivos,

siendo un efecto, la desviación de lo esperado (positivamente o negativamente) respecto a
lo previsto.

También podríamos decir que un riesgo es un efecto que todavía no se ha producido, con
una probabilidad de que se produzca y que, en caso de producirse, tendrá un impacto sobre
los resultados: esperados. Dicha impacto podrá ser:

..., Positivo: oportunidad.

- Negativo: amenaza.

• Las oportunidades aparecen asociadas a una situación favorable que nos ayudan a conse-
guir el resultado previsto, como, por eje~plo, oportunidades que permitan a la organización
conseguir nuevos clientes, desarrollar productos y servicios innovadores, reducir los residuos
o mejorar la productividad.

• Gestión de riesgos es la gestión anticipada, para conseguir los objetivos disminuyendo

el riesgo e informar a las partes interesadas.

El pensamiento basado en riesgos facilita a una organización establecer los factores que
podrían causar que sus procesos y su sistema de gestión de la calidad se desvíen de los resul-
tados planificados. Ayuda a poner en marcha controles preventivos para minimizar los posi-
bles efectos negativos y maximizar el uso de las oportunidades a medida que surjan.

El ciclo PHVA ayuda a una organización a asegurarse de que sus procesos dispongan de los recur-
sos necesarios y se gestionen adecuadamente, se identifiquen los riesgos y las oportunidades de
mejora y se actúe en consecuencia.

-t • Definir el contexto de la organización

• Definir el alcance de la organización
• Determinar los procesos de la organización
• Definir la propiedad y
responsabilidad del proceso • Implementar el proceso 1
• Definir necesidades de tJ?- • Definir los recursos necesarios
información documentada ~~
• Definir los riesgos $
• Definir los requisitos det:J?
medición y seguimiento p H
A V

.J}
j • Verificar el proceso en
• Mejora
-0--40 relación con los objetivos planificados

Figura 9.18. Ciclo PHVA (pensamiento basado en riesgo).

 TÉCNICAS BÁSICAS PARA LA GESTIÓN DE LA CALIDAD j

En el apartado 6.1 de la ISO 9001 se indica que la organización debe planificar acciones para abor-
dar los riesgos, pero no especifica ningún requisito en cuanto a los métodos que se pueden utilizar
para la gestión del riesgo ni un proceso documentado de la gestión del riesgo. Las organizaciones
pueden decidir si desarrollar o no un algún tipo de método para la gestión del riesgo más extenso
de lo que requiere la ISO 9001 . Aquí daremos algunas pautas que nos ayuden con esta tarea .

En la Figura 9.19 se muestran los pasos que se deben seguir para implementar el pensamiento
basado en riesgo.

PENSAMIENTO BASADO EN RIESGO

D B 11 19 e m D
Analizar y Planificar las
Definir el Identificar acciones para Implementar Comprobar la Aprender de la
priorizar
resultado los riesgos y afrontar los el plan y eficacia de experiencia
los riesgos y
deseado oportunidades riesgos y tomar acciones las acciones y mejorar
oportunidades
oportunidades

Figura 9.19. Pasos para implem~ntar el pensamiento basado en riesgo.

9.5.1. Análisis DAFO de riesgos y oportunidades

Para llevar a cabo el análisis de riesgos y oportunidades existen diferentes herramientas, una de las
más utilizadas es la basada en el DAFO (análisis de debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades).

~
se
~ Figura 9.20. Análisis DAFO (Anál isis de Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades.
Q
~
©
§ El objetivo de un análisis DAFO es servir de ayuda para que una o rganización pueda encontrar
ü
~ cuáles son sus factores estratégicos críticos y, una vez identificados, utilizarlos para apoyar en
í.! ellos los cambios necesarios para alcanza r sus objetivos:
 CAPÍTULO 9 1 TÉCN ICAS BÁSICAS PARA LA GESTIÓN DE LA CALIDAD

• Reforzando las fortalezas.

• Minimizando las debilidades.
• Aprovechando las oportunidades.
• Eliminando o reduciendo las amenazas.

9.5.2. Fortalezas y debilidades

Las debilidades y fortalezas sirven para identificar los factores internos que pueden influir posi-
tiva y negativamente en el sistema de gestión de la calidad implantado.
Las fortalezas son capacidades, recursos, ventajas competitivas que sirven para aprovechar
oportunidades. Para identificar las fortalezas de una organización se puede responder a las
siguientes preguntas:

1. ¿Qué ventajas tiene nuestra organización con respecto a las de la competencia?

2. ¿Qué hace a nuestra organización mejor que las otras de la competencia? 1

3. ¿Qué puntos fuertes perciben los proveedores y clientes sobre nuestra organización?
4. ¿Qué factores son los que consiguen un aumento en nuestros resultados?
5. ¿Cuáles de nuestros productos o servicios son exclusivos y destacan en el mercado?
6. ¿Cuáles son las características más sobresalientes de nuestros productos o servicios?
7. ¿Cuáles de nuestros productos o servicios son los más valorados por nuestros clientes?
8. ¿En qué destaca nuestro personal?

Las debilidades son aspectos que reducen la capacidad de la organización y constituyen una
amenaza para ella. Para identificar las debilidades de una organización se puede responder a las
siguientes preguntas:

l. ¿Qué podría mejorar nuestra organización?

2. ¿Qué debería evitar nuestra organización?
3. ¿Qué aspectos son percibidos en su mercado como debilidades?
4. ¿Qué factores intervienen cuando se pierde una venta?
S. ¿Por qué nuestra organización no es conocida?
6. ¿Por qué nuestros clientes tienen un mal concepto de nuestra organización?
7. ¿Qué falta en la organización para mejorar los resultados?
8. ¿Los recursos de nuestra organización son los óptimos para ofrecer nuestro producto/servicio?
9. ¿Con qué dificultades se encuentra habitualmente el equipo de gestión?
1O. ¿Por qué se pierden clientes?
11. ¿Cómo podemos mejorar nuestros productos/servicios con respecto a la competencia?
12. ¿Cómo podemos mejorar nuestro servicio de atención al cliente?
13. ¿Es adecuado el precio de nuestros productos/servicios?
 TÉCNICAS BÁSICAS PARA LA GESTIÓN DE LA CALIDAD j CAPÍTULO 9

9.5.3. Amenazas y oportunidades

Las amenazas y oportunidades se analizan para identificar los factores externos que pueden
influir positiva y negativamente a nivel externo del sistema de gestión de la empresa.

Las amenazas son factores negativos que pueden afectar a los objetivos de la organización y se
deben identificar y tomar acciones para evitar sus posibles efectos perjudiciales. Las preguntas
que nos ayudarán a identificar las amenazas son:

1. ¿Qué nuevos competidores operan en nuestro mismo mercado?

2. ¿Hemos analizado a nuestros posibles competidores?
3. ¿Qué innovaciones ponen en práctica nuestros competidores?
4. ¿Puede producirse un cambio en las necesidades y gustos de nuestros clientes?
S. ¿Podemos tener problemas financieros en el negocio?
6. ¿Qué cambios sociales y legislativos pueden perjudicarnos?

Las oportunidades nos ayudan a determinar qué aspectos externos pueden favorecer a la organiza-
ción en sus expectativas. Además, pueden suponer una ventaja competitiva al mejorar su rentabilidad
y aumentar la cifra de negocio. Las preguntas que nos ayudarán a identificar las oportunidades son:

1. ¿Es posible incorporar nuestra organización a nuevos mercados?

2. ¿Podemos atraer a nuestro negocio otro tipo de clientes diferente al actual?
3. ¿Podemos acogernos a planes de ayudas o subvenciones?
4. ¿Podemos ampliar nuestros canales de venta y promoción?
5. ¿Es posible incorporar a nuestra organización nuevos talentos?

9.5.4. Decisiones. Matriz DAFO

Un a vez identificados los puntos débiles de la organización (debilidades y amenazas) y su pun-
tos fuertes (fortalezas y oportunidades), se deben encontrar soluciones para minimizar las prime-
ras y potenciar las segundas, estableciendo un orden de prioridades en la acciones que se van a
tomar y fijando planes de mejora.

Factores Internos Factores externos

DEBILIDADES

FORTALEZAS

Figura 9.21. Análisis DAFO.

CALIDAD 1 231
Los pasos recomendables para realizar un enfoque en riesgos y oportunidades del SGC de una
organización podrían ser:

1. Realizar el análisis del contexto.

2. Identificar las necesidades y expectativas de las partes interesadas «pertinentes».
3. Mediante alguna herramienta de la calidad, como la tormenta de ideas (brainstorming), docu-
mentar una matriz DAFO.
4. Identificar los riesgos y oportunidades asociados a los procesos productivos de la organización,
fundamentalmente aquellos que vayan a tener un gran impacto en la satisfacción de los clientes.
5. Documentar cómo se abordarán los riesgos y oportunidades, por ejemplo, mediante una
matriz DAFO como la mostrada en la Tabla 9.9.

Tabla 9.9. Matriz DAFO

-Fortalezas
·------------------------
(F): Debilidades (D):
.......

Fl F2 F3 Dl D2 D3

Oportunidades (O): Estrategia FO (usar fortalezas para Estrategia DO (superar debilidades

01 02 03 aprovechar las oportunidades). aprovechando las oportunidades).

Amenazas (A): Estrategia FA (usar las fortalezas Estrategia DA (reducir debilida-

Al A2 A3 para evitar amenazas). des y evitar amenazas).

6. Una vez escritas en cada una de las cuadrículas las características DAFO de la organización,
hay que establecer una estrategia para seguir con cada una de ellas (Figura 9.22), teniendo en
cuenta los siguientes aspectos:

• Analizar la eficacia de las acciones emprendidas para abordar riesgos y oportunidades para:

- Aprovechar las fortalezas como apoyo en la toma de decisión.

- Reducir las debilidades detectadas.
- Evitar las amenazas o buscar soluciones alternativas.
- Impulsar las oportunidades de desarrollo detectadas.

Corregir -

Afrontar -

Mantener -

Explotar ~
Figura 9.22. Estrategia a seguir con la matriz CAME.
 TÉCNICAS BÁSICAS PARA LA GESTIÓN DE LA CALIDAD I CA PÍTULO g

Sabías que ...

Vincent Van Gogh afirmó:
«¿Qué sería de la vida, si no tuviéramos el valor de intentar algo nuevo?»

! J EMPLO práctico 9.6

jemplo de matriz 0AF0
Se trata de realizar un enfoque en riesgos y oportunidades y plasmar los resultados en una matriz DAFO para una organi-
zación dedicada a la venta de todo tipo de productos, conocida por el nombre de supermercados Mara.
Solución
Paso 1. Realizar la planificación estratégica anual de la cadena de supermercados. Se trata de identificar el contexto ex-
terno e interno de la organización para crear estrategias que aseguren su viabilidad y crecimiento.
Paso 2. Amenazas:
• A1: supermercados de menor tamaño que ofrecen productos de marcas más económicas.
• A2: próxima apertura de una nueva cadena de supermercados líder en el mercado europeo.
• A3: posibles cambios en el marco legal de la compraventa, que puede dar lugar a la entrada de nuevos com-
petidores.
Paso 3. Oportunidades:
• 01: posibilidad de comprar nuestros productos a través de una aplicación móvil, reduciendo los niveles de
stock, y los costes por contratación de personal.
• 02: contamos con una mejor infraestructura tecnológica que nuestros competidores para utilizar las nuevas
tecnologías.
Paso 4. Fortalezas:
• F1: nuestros proveedores nos ofrecen mejores precios, lo que hace que podamos ofrecer productos con pre-
cios más bajos que la competencia.
• F2: nuestro programa de incentivo por puntos ha permitido tener clientes más fieles.
• F3: nuestros clientes nos muestran su satisfacción con el servicio y trato recibidos.
Paso S. Debilidades:
• 01: retrasos en el tiempo de entrega de las ventas realizadas por la tienda online.
• 02: los carteles de publicidad con las promociones dentro de las instalaciones de los supermercados no siem-
pre están actualizados, lo que genera quejas en los clientes al pasar por la caja de pago.
Con esta información se establecen las estrategias que se han de llevar a cabo y se plasman en la matriz DAFO expresa-
da en la Tabla 9.10.
EJEMPLO práctico 9 .6
'. .. . ...
Fortalezas (F)
• • FOl: Vender productos aprecios
• bajos con la marca Mara, para
mejorar nuestra competitividad.
• F02: Ampliar la plataforma onli-
Oportunidades
ne y las aplicaciones para telefo-
(O)
nía móvil, así como buscar nue-
vos aliados estratégicos, como
restaurantes, hoteles, etcétera.
Al • FA 1: Apertura de pequeños su-
permercados en sectores re-
sidenciales con la marca Mara
Amenazas para ser más competitivos con
(A) las tiendas a bajo precio.
• FA2: Establecer alianzas con
nuevos proveedores de produc-
tos a bajo precio.
Debilidades (D)
1
• D01: Construir pequeños alma-
cenes de tránsito de envíos de
pedidos online. Así se aumenta
la eficiencia de la logística de los
envíos.
002: Codificar los carteles de
publicidad de las promociones
para retirarlos en el momento
en que estas se acaben.
DA 1: Ampliar nuestro programa
de incentivos por puntos para fi-
delizar a más clientes ante la próxi-
ma llegada de nuevos competido-
res.
 • •
,,,,
~ tRe~umen
En la Tabla 9.11 se muestra un resumen de las herramientas que hemos estudiado para la resolución de pro-
blemas.
9.1 Herramientas básicas para la resolución de problemas

Herramientas ......
Tormenta de Aporta ideas sobre un tema, aprovechando la participación y creatividad
ideas de un equipo de personas.

Diagrama de Ordena y agrupa las ideas aportadas por un grupo de trabajo para la resolución
afinidad de problemas.
VI
<
w Motiva a las personas a que busquen ideas para resolver problemas o mejorar
9 Catchba/1
procesos.

Diagrama de Ayuda a estudiar de forma estructurada todas las posibles causas que pueden
causa-efecto producir variaciones en un proceso.

Diagrama flujo ; Representa la secuencia de información que está presente en un proceso.

Hoja datos Ayuda a recoger de forma planificada y ordenada los datos.

VI Diagrama de
o Ayuda a identificar las principales causas de un determinado efecto.
<
o
Pareto

Diagrama de
Ayuda a encontrar la relación que pueda existir entre dos variables.
dispersión

Las 5 Stratan de hacer del orden y la limpieza la creación de una nueva cultura en la forma de trabajar en la
empresa.
Un riesgo es un efecto que todavía no se ha producido, con una probabilidad de que se produzca yque, en caso
de producirse, tendrá un impacto sobre los resultados esperados. Dicho impacto podrá ser positivo (oportuni-
dad) o negativo (amenaza).
El pensamiento basado en riesgos facilita auna organización establecer los factores que podrían causar que sus
procesos y su sistema de gestión de la calidad se desvíen de los resultados planificados. Ayuda a poner en mar-
cha controles preventivos para minimizar los posibles efectos negativos y maximizar el uso de las oportunida-
des a medida que surjan.
Las fortalezas son capacidades, recursos, ventajas competitivas que sirven para aprovechar oportunidades.

CALIDAD j 235
 TÉCNICAS BÁSICAS PARA LA GESTI .

,,,,
✓

Las debilidades son aspectos que reducen la capacidad de la organización yconstituyen una amenaza para
la organización.
Las amenazas son factores negativos que pueden afectar a los objetivos de la organización yse deben identi-
ficar y tomar acciones para evitar sus posibles efectos perjudiciales.
Las oportunidades nos ayudan a determinar qué aspectos externos pueden favorecer a la organización en
sus expectativas.
El objetivo de un análisis DAFO es servir de ayuda para que una organización pueda encontrar cuáles son sus
factores estratégicos críticos y, una vez identificados, utilizarlos para apoyar en ellos los cambios necesarios para
alcanzar sus objetivos. Para ello, se reforzarán las fortalezas, minimizando las debilidades, se aprovecharán las
oportunidades yse eliminarán o reducirán las amenazas.

236 CALIDAD
' T,cN,CAS BÁ5'CA5'ARACA G'5nóN
CUESTIONARIO
9.1. El término inglés brainstorming se
refiere a:
a) Diagrama de causa-efecto.
b) Tormenta de ideas.
c) Diagrama de afinidades.
9.2. En una sesión de tormenta de ideas lo
más importante es:
a) Que en cada turno de aportación
de ideas cada miembro del grupo
aporte la suya.
b) Que las personas puedan expresarse
con ausencia de críticas y en libertad.
c) Que si existe un miembro del grupo con
ideas extraordinarias se cierre la sesión.
9.3. El diagrama de afinidades se utiliza para:
a) Buscar la relación afín de un efecto
con su causa.
b) Buscar la afinidad entre dos variables.
c) Ordenar y agrupar las ideas
aportadas por un grupo de trabajo.
9.4. El catchball es:
a) Un buen complemento para la
interpretación del diagrama de Pareto.
b) Una técnica que fomenta la
participación de todos los empleados
en la mejora continua.
c) Un juego para desarrollar la
capacidad en técnicas de calidad.
9.5. La hoja de recogida de datos:
a) Es diferente para cada tipo de datos a
recoger.
b) Es un documento normalizado para
la recogida de datos.
c) Se utiliza para apuntar los resultados
de una tormenta de ideas.
º' "'CAUDAD I CAPffULO 9 ••
9.6. Un diagrama de Pareto:
a) Estudia el comportamiento de dos
variables en el tiempo.
b) Distingue los datos importantes de
los que no lo son tanto.
c) Se utiliza para registrar datos.
9.7. El diagrama de dispersión:
a) Ayuda a conocer la relación entre dos
variables.
b) Relaciona el tratamiento de ideas con
su éxito.
c) Estudia el comportamiento de los
grupos de trabajo.
9.8. El diagrama de causa-efecto:
a) Estudia en exclusiva las causas y los
efectos de una mala calidad.
b) Comprueba el efecto que producen
las técnicas de calidad.
c) Busca la raíz de un problema,
estableciendo la relación que existe
entre una característica de calidad de
un determinado producto o servicio
y las causas que las pueden alterar.
9.9. ¿Qué nombre posee la filosofía
japonesa sobre el orden y limpieza?
a) Las 5 S.
b) Despliegue de la calidad.
c) Calidad Total.
9.1 O. Seiri significa:
a) Autocontrol en combinación con
el control de los procesos para
conseguir cero defectos.
b) Separar los materiales necesarios de
los que no lo son.
c) Reciclar los productos con defectos.
CALIDAD 1 237
9.11. Seiso significa: b) Refuerza las debilidades.

a) Mantener ordenado el puesto de c) Minimiza las amenazas.

trabajo.
9.14. Se identifican como factores externos
b) Separar los materiales necesarios de a la organización:
los que no lo son.
a) Las fortalezas y debilidades.
c) Mantener limpios y a punto todos los
b) Las debilidades y amenazas.
elementos del área de trabajo.
c) Las amenazas y oportunidades.
9.12. ¿Cuál de las siguientes afirmaciones
sobre el pensamiento basado en riesgo 9.1 S. Se identifican como factores internos a
es cierta? la organización:

a) Tiene en cuenta los riesgos asociados a) Las fortalezas y debilidades.

a los accidentes laborales.
b) Pone en marcha controles
preventivos que ayudan a minimizar
9.16. La matriz DAFO:
las debilidades y amenazas,
y a maximizar las fortalezas y
debilidades.
c) Solo tiene en cuenta las debilidades
y amenazas de una organización.
9.13. En relación con el pensamiento basado
en riesgos, es correcto afirmar que:
a) Potencia y mantiene las fortalezas.
b) Las debilidades y amenazas.
c) Las amenazas y oportunidades.
a) Es una herramienta estadística de la
calidad.
b) Ayuda a una organización a
identificar sus puntos fuertes y
débiles, maximizando los primeros y
minimizando los segundos.
c) Es una de las siete herramientas de la
calidad.

EJERCICIOS

9.17 Se trata de aplicar la tormenta de ideas, el diagrama de afinidades o el catchba/1 para encon-
trar ideas que mejoren el rendimiento escolar del grupo de estudio. Constituir varios grupos
de trabajo, nombrar un moderador para cada uno y realizar una sesión de tormenta de ideas.
Una vez acabado, se construirá un diagrama de afinidades con todas las ideas, donde el profe-
sor actuará como moderador. Con las ideas obtenidas se aplicará la técnica del catchba/1 para
mejorar las ideas aportadas.

9.18. En un servicio de reparación de telefonía móvil se está estudiando dónde tienen que con-
centrar sus esfuerzos de inversión para atender las reparaciones. Para ello han hecho un es-
tudio de los tipos de reparaciones que se realizan con más frecuencia. A partir de los datos

238 ] CALIDAD
 obtenidos en la siguiente tabla, dibuja un diagrama de Pareto y averigua qué tipo de averías
son las que representan aproximadamente el 80 o/o del total.

(A) Fallo de batería so (F) No reconoce tarjeta 5

(B) Fallo de cobertura 11 (G) Ruido en transmisión 8

(C) Comunicación entrecortada 3 (H) Teclado en mal estado 4

(D) No se inicia 25 (1) Pantalla sin luz 7

(E) La batería no carga 40 (J) No funciona la agenda 3

Para realizar este ejercicio te puedes ayudar de la hoja de cálculo de Microsoft Excel utilizada
para el Ejemplo práctico 9.2, que se incluye en los recursos web (www.paranin o.es).

9.19. Un servicio de reparación de ordenadores ha dispuesto para sus clientes unas hojas de re-
clamaciones para conocer la eficiencia de su servicio. A partir de los datos obtenidos en si-
guiente tabla, dibuja un diagrama de Pareto y averigua qué tipo de reclamaciones son las que
representan aproximadamente el 80 o/o del total.

(A) Tiempo excesivo de reparación 30 (F) Rotura de tapa de unidades de lectura 2

(B) El equipo vuelve a fallar 10 (G) Ruido en ventilador 3

(C) Rayaduras en superficie del equipo 5 1 (H) El equipo funciona cuando quiere 6

(D) No se inicia 5 (1) No se ha hecho ninguna reparación 3

(E) Envío equivocado de equipo 4

9.20. El departamento de recursos humanos de una empresa de fabricación de máquinas y herra-

mientas está realizando un estudio para comprobar si existe alguna relación entre el número
de horas de formación recibidas al año por los responsables de área en temas de calidad y el
porcentaje de defectos que aparecen en sus respectivas secciones. La hoja de datos recogida
es la que se muestra en la siguiente tabla.

1
1
IJ
Porcentaje de defectos 37 25 10 5 4 4 4 3 2

CALIDAD 1 239
 Dibuja el diagrama de dispersión y analiza los resultados.

Para realizar este ejercicio te puedes ayudar de la hoja de cálculo de Microsoft Excel utilizada
para el Ejemplo práctico 9.3 y que se incluye en los recursos web (www.paraninfo.es).

9.21. Un fabricante de amortiguadores ha detectado un número elevado de unidades que se rom-

pen cuando son sometidas a unas condiciones de uso un poco fuertes. Se está estudiando la
posibilidad de que el causante de tal fallo sea el porcentaje en la aleación de carbono utiliza-
do en el acero del muelle del amortiguador. Después de someter a varios amortiguadores a
un ensayo en las condiciones indicadas, se obtuvo el resultado que se muestra en la siguiente
tabla:

Roturas 10 9 8 7 6 5 4 5 6 7 9 12 15

Con estos datos, construye el diagrama de dispersión y saca las conclusiones pertinentes.

9.22. Una impresora de inyección de tinta a color produce un resultado en su impresión muy defi-
ciente. Estudia las posibles causas, ordénalas por importancia y, con los resultados obtenidos,
construye un diagrama de causa-efecto.

9.23. Realiza un diagrama de flujo que represente la secuencia de actividades en la elaboración de

un proyecto técnico de tu especialidad.

9.24. Aplica diariamente la filosofía de las 5 Sen la realización de las actividades prácticas que de-
sarrollas en tu ciclo formativo.

9.25. Realiza el enfoque en riesgos y oportunidades de una organización que centre su actividad en
un sector de tu preferencia. Plasma los resultados en una matriz DAFO y establece las estra-
tegias que se deben llevar a cabo para aprovechar las fortalezas, reducir las debilidades y evi-
tar las amenazas.