Faculté des Sciences Economiques, Commerciales et des Sciences de Gestion Département des Sciences de Gestion Deuxiéme année LMD (FC + Sciences de Gestion) Dossier de TD n° 3 Equipe Pédagogique : Amalou A/Hafid, Lahlou Hafsa, Felfoul Saadi et Djemai Sabrina 1. Apergu historique = A partir de la fin des années 60, le modele de développement économique quon qualific { souvent de ” fordiste " entre en crise, un peu partout dans les pays développés. Les ouvriers spécialisés se révoltent contre les conditions de travail dans les grandes usines taylorisées, tandis que les consommateurs, et particuligrement les jeunes, boudent de plus en plus les produits standardisés que fabriquent ces firmes géantes. Du coté académique, un certain nombre d'auteurs ont déduit que la logique d'économie déchelle, qui pousse & la concentration des entreprises (un phénoméne trés ancien dans le capitalise), n'opére plus. Dans ce contexte nouveau, les petites entreprises redeviendraient la forme d'organisation la plus adaptée a lactivité économique ; c'est en particulier le message que diffusa en 1973 I'économiste Fritz Schumacher, dans le livre Small is beautiful. Ces théses (parmi d'autres) vont durablement influencer les intellectuels et les décideurs publics qui vont les convaincre que " les PME, c'est l'avenir ". Une conviction forte qui résistera (et qui résiste encore) & une réalité pourtant bien différente. ‘Au cours des années 80, les grandes entreprises ont en effet trouvées des réponses, & la crise des années 70. Grice aux méthodes japonaises de production - élimination des stocks, juste & temps... - et aux techniques de différenciation retardée, ces entreprises sont parvenues & combiner les avantages des faibles codits liés aux grandes séries et coux d'une offre beaucoup plus diversifige que dans les années 60. Parallélement, ces grandes entreprises ont profitées des progrés des technologies de l'information pour décentraliser leur production au sein de petites unités, tout en supprimant les contremaitres pour les remplacer par le travail d’équipe, od la pression des pairs se révéle beaucoup plus efficace que celle du petit chef pour soutenir la productivité. Les innovations majeures de la demiére décennie, imposées récemment, trouvant derriére cela, un trés petit nombre d'entreprises mondiales géantes. 2. Lapproche économique de PME: Parmi les concepts économiques modernes abordant le sujet de PME, celui d’Alice GUILHON propose une définition centrée sur le concept de contrdlabilité, celle-ci exprime le fait d'etre contrélable, c'est le fait qu'une PME soit dotée d'un systéme organisationnel qui puisse étre contrélé par le dirigeant.La contrélabilité permet d’analyser le développement de I'entreprise en décrivant la cohérence entre les buts du dirigeant et le niveau de performance atteint dans l'environnement en termes financiers et organisationnels, la figure (01) présente une carte d'identité fondée sur la notion de contedlabilité. Figure(@1) : la carte d’identité de la PME Evolution de l'environnement Perception de I'Evolution par les dirigeants PME *. Competences distinetives contralabilité compétences entrepreneuriales (RD. formation, apprentissage) » (Formation, conseil) ~Systdme d'activité : marché, produit, processus, \ -Systime de coordination (mécanismnes 4 ~ adaptation a des chocs) — Source : Alice GUILHON, vers une nouvelle définition de la PME & partir de concept de contrslabilité. duns « PME de nouvelle approches » éd. economica. paris. 1998. p : 60: Plusiours éléments apparaissent sur cette figure: ~ Le systéme d'activité de la PME est représenté par les produits ct le marché sur lesquels elle opére ainsi que par le processus de fabrication de ses produits et de sélection des marches ~ Le systtme de coordination est défini comme l'ensemble des moyens matériels et immatériels (recrutement, formation, communication, études et conseils) mis en oeuvre pour répondre des choes extérieurs, c'est-d-dire une remise en cause positive ou négative des performances finaneiéres et organisationnelles. -Systéme de coordination (mécanismes d*adaptation a des chocs) ~ La forme techno-organisationnelle fait référence au mode d’organisation et a la technologie adoptée dans l"entreprise et résultant des choix exereés par le digérant La contrélabilité opére la mise en relation des compétences entreprencuriales et des competences distinctives intégrées dans un contexte organisationnel propre a chaque PME. 1.1) Ltapproche juridique des PME : La définition adoptés par TOCDE! est basée sur trois critéres (les effectifs, le chiffre affaires et |'indépendance de I'entreprise): « la moyenne entreprise est définie comme uneentreprise employant de $0 4 250 personnes et dont le chiffre d'affaires est compris entre 200 millions et 2 milliards de Dinars et dont le total du bilan est compris entre 100 et 500 millions de Dinars. La petite entreprise est définie comme une entreprise employant de 10 4 49 et dont le chiffre d’affaire annuel n’excéde pas 100 millions de dinars. La trés petite entreprise ou la micro-entreprise, y est défini comme une entreprisc cmployant 14 9 personnes et dont le chiffre d*affaire annuel est inférieur 4 20 millions et dont le total du bilan n’excéde pas 10 millions de dinars, Cependant, Certains pays de I'UE n’ont pas de définition juridique et administrative communément admise, tel est le cas des Pays-Bas, de IEspagne, le Danemark, la France, la Norvage et la Suisse qui n’utilisent pas une définition juridique. Au Japon, la main-d'ceuvre réguliére ainsi que le capital ou l'investissement, déterminent la classe de taille mais les seuils varient selon les différentes classifications des activités. Cela est également le cas en Corée, oii les PME sont classées selon le nombre de travailleurs permanents, le capital et les ventes. Aux Etats- Unis, le nombre de salariés sert a identifier les petites entreprises dans la plupart des secteurs sauf dans les industries non productrices de biens, oli ce sont les recettes annuelles qui sont prises en compte. Au Japon, le capital oti le montant total de linvestissement sont utilises concurremment avec Veffectif pour définir les PME, Mais bien que les critéres soient les mémes, les seuils qui s‘appliquent a chaque élément vatient selon le secteur et selon le critére. Par exemple, si l'on prend les eritéres weffectify et « eapital/investissement » , une PME japonaise est définie selon les plafonds suivants: - Fabrication, construction et transport : 300 personnes et 300 millions de yens ; Commerce de gros : 100 personnes et 100 millions de yens Industrie des services : 100 personnes et 50 millions de yens - Commerce de détail : 50 personnes et 50 millions de yens. L’approche qualitative Les typologies élabordes dans l’optique de cette approche se caractérisent (contrairement a Fapproche quantitative) par le souci d’intégrer et de prendre cn compte d'une part la réalité inteme (& la Pme), c'esti-dire le contenu manageérial-organisationnel, et d'autre part Vinfluence de Penvironnement, P.A. Julien signale l’existence de quatre typologies élaborées par fes chereheurs entrant dans la logique de l’approche qualitative Les premigres typologies suggerent que « l'origine de la proprigté » présente des effets sur la forme organisationnelle et le développement & long terme des Pme. Les secondes. typologies se référent aux « objectifS et aux stratégies de la direction ». L’exemple proposée par M. Marchesnay, liant les strategies poursuivies, les intéréts du propriétaire-dirigeant et les types de croissance recherchés, lui permet de distinguer les Pme en position CAP (Croissance, Autonomie, Pérennité) des Pme en PIC (Pérennité, Indépendance, Croissance), illustrent bien cette typologie Les troisiémes typologies font référence au «eycle et aux étapes de développement organisationnel ». Lidge est de considérer que les entreprises-Pme passent par un. cycle d’évolution depuis la naissance, étant de petite taille, jusqu’a la maturité oi elles atteignent lagrande (voire la trés grande) taille. La notion de cycle est intéressante puisqu’elle permet de coneevoir Pidée que la structure (division du travail) et le contenu managérial-fonctionnel (outils et pratiques de gestion) s*enrichissent 4 mesure que la Pme progresse dans le cycle d*évolution. Les quatriémes typologies proposent des classifications suivant « I"appartenance au secteur et le type de marché ». Ces typologies établissent le lien entre le comportement du propriétaire-dirigeant (conservateur, innovateur, ete.), le type de secteur et de marche (en croissance, mature, local, national, international), types de produits offerts (unique, a concurrence par les prix ou par différenciation, etc.), les types de technologies utilisées (mature ou de pointe, labour ou capital intensive) et enfin les liens avec les grandes entreprises (pme indépendantes, sous-traitant, franchise, etc.). La diversité des éléments intégrés rend ces typologies utiles puisqu’elles permettent de distinguer les Pme @ partir de plusieurs de leurs caractéristiques. En outre cette diversité renseigne sur le probleme complexe lig & leur hétérogencie. La définition P.A. Julien s*aricule autour de six caractéristiques fondamentales et présente la Pme comme une entreprise : © De petite taille * Centralisée dans sa gestion, en la personne du propriciaire-dirigeant. Cette ique est observable aussi dans les ME des secteurs traditionnels * De faible spécialisation, aussi bien des dirigeants (s*occupant des tiches de direetion ‘et d’exécution), des employés que des équipements. Le degré de spécialisation va de pair avec Ja taille, illusiré par l'exemple du passage de la production en petites séries & une production en grandes séries et répetitive. Avec la croissance de la taille, différentes fonctions apparaissent et se structurent progressivement, 8 commencer par Ja comptabilité, puis la fonction commerciale, achat ct R&D et enfin les Ressources Humaines, © Une stratégie intuitive peu formalisée, La proximité qui caraetérise Ies relations ‘employés-propriéiaire dirigeant permet ce demier, par son action permanente, voire au quotidien, dinspirer et d’expliciter les orientations et les changements souhaités, ‘Cette action quotidienne se substitue au niveau de la Pme aux plans formalisés qui scaractérise les grandes entreprises, «Un systéme d"information inteme peu complexe ou peu organisé. Car contrairement aux grandes entreprises, qui peuvent disposer de journaux utiles pour leur efficacité et avoir recours @ des schémas formalisés organisant la diffusion et la eireulation de information, les Pme ont recours au dialogue et au contact direct que favorise le phénoméne de proximité. * Un systéme d'information exteme simple. Le contact direct entre le proprictaire- dirigeant ct la clientéle ou les fowmiscewrs de la Pme est une illustration de cette simplicité, inconcevable au niveau de la grande entreprise qui a recours aux études de marché. Questions : “1+ Expliquez le contexte historique dans lequel s'est développé la PME 2. Présentez les différentes approches de Ia PME 3. présentez un bilan quantitatif de la Pme pour l'année 2012/2013 en Algérie.<