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Lékué:
cuando creatividad
e innovación van de la mano
Innovación y creatividad son dos conceptos distintos, aunque
los dos se necesitan. Para ser innovadores, necesitamos ser
creativos, y, a pesar de que la creatividad no es, obviamente,
la única condición necesaria para la innovación, sí que es uno
de sus principales ingredientes. Y si hay una empresa que lleva
ambos conceptos hasta sus últimas consecuencias, esa es
Lékué. Con gran voluntad de innovación desde sus inicios y una
enorme pasión por los retos, la firma española ha revolucionado
el sector de productos para la cocina. Para ello, no ha dudado en
organizar de forma sistemática su punto fuerte, la creatividad,
y en aplicar una metodología que cada vez está tomando mayor
fuerza en el márketing, al haberse convertido en una de las
principales vías para la innovación centrada en las personas:

C
el ‘design thinking’

omo es bien sabido, “innovar” con-

Isa Moll siste en introducir nuevas solucio-
Profesora y directora académica del
MSc in Marketing Management en nes con éxito en el mercado. Pode-
ESADE Business School mos hablar de innovaciones
radicales, la creación de algo total-
Jordi Montaña mente nuevo y original, como sería
Profesor ordinario en ESADE Business
School y rector de la Universidad de Vic- el caso de Nespresso, y de innova-
Universidad Central de Cataluña ciones incrementales, es ➤ ➤ ➤

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➤ ➤ ➤ decir, que presentan mejoras más o vías para la innovación centrada en las perso-
menos significativas en un producto, como se- nas. Y lo cierto es que esta metodología de tra-
ría Dolce Gusto. Podemos hablar también de bajo es hoy más necesaria que nunca, ya que
innovaciones tecnológicas, como el nuevo nadie puede negar que establecer métodos
iPhone de Apple, y de innovaciones no tecno- efectivos para conocer y ahondar en los proble-
lógicas, como el exprimidor de limones de Ales- mas y necesidades de los usuarios es clave ac-
si, diseñado por Philippe Starck. Existen tam- tualmente. Pero ¿qué fases fundamentales pue-
bién innovaciones en procesos, como la den destacarse del proceso creativo de IDEO y
robotización de las líneas de montaje de Seat; de su design thinking?:
innovaciones de producto, como la lámpara de
mesa Lampan, de Ikea; o innovaciones de ser-
vicio, como Uber o Amazon. En cualquier caso,
la innovación presenta ventajas evidentes que
1 Fase de trabajo en equipo. El proce-
so no se aborda desde una perspectiva in-
dividual, como era habitual en el proceso de
no vamos a enumerar aquí, pero que son una diseño “tradicional” (el diseñador sentado en
clara necesidad empresarial: o innovas tú o in- su mesa de trabajo), sino desde la visión de un
novan ellos. grupo multidisciplinar dirigido por un líder
Si bien “innovar” no es lo mismo que “crear”, del proyecto que no es ni un experto ni un su-
ambos conceptos, bien aplicados, conforman perior jerárquico (no existen jerarquías ni tí-
una ecuación perfecta y fundamental para al- tulos), sino aquella persona que sabe cómo
canzar la cima del éxito. De hecho, innovación gestionar el grupo.
y creatividad, es decir, la capacidad que posee
un individuo de crear e idear algo nuevo y ori-
ginal, han ido siempre de la mano. Una defini-
ción que nos gusta de “creatividad” es aquella
2 Fase de inspiración. El grupo se divi-
de en subgrupos más pequeños para bus-
car inspiración en diversas fuentes: datos se-
que dice que la creatividad es “hacer algo nue- cundarios publicados, estadísticas, entrevistas
vo a partir de elementos conocidos”. Otra, que en profundidad con expertos… y, sobre todo,
debemos al gurú Ferran Adrià, también es in- observación del comportamiento de usuarios
teresante: “Crear es no copiar”. Existen muchí- y consumidores. En definitiva, se trata de ex-
simas técnicas de creatividad. El mencionado plorar. En este terreno, en el que el objetivo es
Adrià, en elBulli, utilizaba un sistema que ha
documentado bien en sus libros: creaba matri-
ces que relacionasen diferentes conceptos, es
decir, técnicas culinarias, por un lado, y mate-
ria prima (alimentos), por el otro, y exploraba
cada “casilla” en su taller.
En los últimos años, se ha popularizado una
técnica creativa originalmente desarrollada
por Tom Kelley en Stanford y aplicada siste-
máticamente por IDEO, prestigiosa empresa
de servicios de diseño e innovación: el design
thinking. Aunque desarrollan centenares de
productos y servicios para todo tipo de secto-
res y empresas, desde tecnológicas a hospita-
les, en IDEO no son expertos en productos o
en servicios concretos ni en sectores específi-
cos, sino en procesos. De hecho, su capacidad
radica en la metodología de diseño que em-
plean. Siendo expertos en innovación, han pa-
sado a diseñar también estrategias y nuevos
modelos de negocio.
El design thinking lleva resonando con fuer-
za desde hace varios años, hasta el punto de
haberse convertido en una de las principales

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 casos de éxito de innovación en márketing
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mantener el foco en el usuario o consumidor,

entraría en juego también el trabajo de antro- Minimizar los riesgos
pólogos y de expertos sociales.
Una de las principales ventajas del design thinking para una empresa es, sin duda, la

3 Fase de síntesis. Los diversos subgru-
pos se reúnen para exponer sus “descu-
brimientos”, y la información obtenida se com-
parte y se muestra gráficamente en grandes
paneles.
minimización de riesgos que supone toda innovación. ¿Cómo?:
•P
 arte del conocimiento, la observación y la experimentación con clientes, lo que per-
mite entender, de forma profunda, las necesidades reales de los usuarios de la marca.
•G
 enera centenares de ideas, producidas por personas muy distintas, y se seleccionan
las más adecuadas para el objetivo propuesto, lo que ayuda a definir los retos en los
que vale la pena innovar.

4 Fase de ideación. Es una fase de bra-

instorming que comprende las siguientes
reglas:
• L a realización rápida de prototipos permite visualizar los conceptos y comprobar su
viabilidad. Gracias a que es un proceso iterativo, a lo largo del cual, constantemente,
se desechan las opciones menos idóneas, los clientes pueden validar las seleccio-
nadas y se reducen los costes de desarrollo y lanzamiento. Cuando pasa a la fase de
• MEnfocarse
antener una conversación a la vez. diseño, el producto está ya muy trabajado.
• a tratar. sin distracciones en el problema •S
 uma talento, involucra al equipo en un proceso altamente participativo y se vencen
las resistencias al cambio.
• SNono sebienvenidas las ideas alocadas y salvajes.
• Comopermiten críticas.
• Ayuda a formalizar y a hacer más eficiente el proceso de diseño.

• Se mantienemínimo, hay que aportar cien ideas.

• un caos organizado.
un ambiente de caos, pero es

• Cteriores.
onstruir nuevas ideas basándose en las an-

• Uideas.
sar elementes visuales para describir las

IDEO denomina este proceso deep dive, que

se traduce como “inmersión profun- ➤ ➤ ➤

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➤ ➤ ➤ da”. Al finalizar la sesión, los resulta-
dos se resumen y, si es necesario, se reenfocan.
El líder del grupo decide los caminos a seguir
a continuación, y las principales ideas se tra-
bajan en pequeños grupos.
5 Fase de implementación. Los dife-
rentes equipos de trabajo desarrollan in-
mediatamente prototipos y maquetas para
expresar las ideas recogidas. Se concede gran
importancia a plasmar en tres dimensiones las
propuestas, para que se puedan palpar, aun-
que se trata de modelos muy toscos, porque
lo importante no es la calidad de las maquetas,
sino la rapidez en crearlas.
6 Fase de refinado de las ideas y
testeo. Tanto si se trata de productos
como de servicios, se recogen todos los proto-
tipos para definir uno o dos finales, que serán
los que se testarán. En función de los resultados
de este testeo, se vuelve a repetir el proceso de
refinado. La consigna es una: fallar a menudo
para triunfar pronto.
En suma, se trata de un proceso iterativo
basado en tres componentes que se repiten en
un bucle: inspiración, ideación e implementa-
ción. En palabras de Tim Brown, CEO de IDEO,
“Design thinking es un proceso centrado en el
usuario para diseñar productos y servicios que
la gente encuentra atractivos y que son viables
económica y tecnológicamente”. Productos y
servicios innovadores situados en la intersec-
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ción de tres áreas: emoción (innovación de
marca), función (innovación de producto) y
producción (innovación de proceso).
En el fondo, se trata de toda una filosofía de
márketing. Y es aquí donde aterriza la expe-
riencia de Lékué, un caso de éxito en el mundo
empresarial español. Esta firma fabricante de
accesorios de cocina ha experimentado un
gran crecimiento gracias a una estrategia bien
definida, basada en el márketing y el diseño,
una estrategia fruto de un cambio estratégico
decisivo con foco en la orientación a los resul-
tados, la construcción de marca, el valor aña-
dido, el enfoque global y, sobre todo, una deci-
dida apuesta por la innovación. Creadores de
las cubiteras de caucho, fueron pioneros en
introducir la silicona de platino, un material
que solo se empleaba en el sector sanitario y
tecnológico, en las cocinas de millones de ho-
gares, venciendo todas las resistencias posibles.
LÉKUÉ: PENSAMIENTO
CREATIVO E INNOVACIÓN
Lékué nació en los años 1980 de la mano de
José María Llorente (“Lékué” era el apellido
vasco de su esposa), un inventor de perfil muy
técnico que había trabajado en una empresa
de fabricación de embarcaciones hinchables,
donde había conocido la tecnología del caucho
y su vulcanizado.
▶ Punto de partida. Llorente empezó su
aventura empresarial en un pequeño taller pro-
duciendo gorros de baño de látex y, posterior-
mente, la primera cubitera de caucho del mer-
cado. De ella vendió millones de unidades a
grandes distribuidores como Ikea, Alcampo o
Carrefour, aunque, como marca blanca, por lo
que, cuando estos distribuidores encontraron
fabricantes asiáticos más baratos, dejaron de
comprarle. Sin embargo, Llorente había adqui-
rido un buen conocimiento de la tecnología del
caucho y la fabricación eficiente en grandes
lotes, y continuó desarrollando productos, co-
mo salvaplatos para fregaderos de cocina y al-
fombras de baño antideslizantes. Pero, de nue-
vo, la misma historia: no había marca, no había
diferenciación; proveedores asiáticos más ba-
ratos y caída de ventas. Como reacción, la firma
indagó en nuevas tecnologías y entró en el
mundo de las siliconas. Tras numerosas prue-
bas, desarrolló un molde de pastel de silicona
capaz de resistir las altas temperaturas de los
 casos de éxito de innovación en márketing
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figura
MAPA DE INSPIRACIÓN PARA LA CREACIÓN DEL
“ESTUCHE DE VAPOR” DE LÉKUÉ

Fuente: imagen extraída del libro Manual Thinking. Coautores: Luki Huber y Gerrit Jan Veldman. Editorial en castellano:
Empresa Activa. Editorial en alemán: Gabal. Editorial en inglés: Manual Thinking

hornos domésticos y empezó a vender este pro-
ducto en grandes cantidades a través de una
empresa suiza de venta por correo y por tele-
visión en Estados Unidos y en Alemania. Pero,
una vez más, la copia y la fabricación más ba-
rata le arrebataron el mercado. El año 2005, sin
embargo, marcó el punto de inflexión: a punto
de cerrar la empresa, entró en su accionariado
el fondo de inversión Espiga Capital y llegó a la
compañía Xavier Costa, su actual director ge-
neral.
▶ Objetivos. Con una gran experiencia en
márketing, Costa impulsó una nueva orienta-
ción, fundamentada en la innovación: se posi-
cionó como una empresa moderna en busca de
soluciones originales en la cocina, se concentró
en el segmento de los usuarios amantes de la
cocina y desarrolló nuevos productos (más de
ciento cincuenta en los primeros cinco años) y
packagings bien diseñados; creó una marca
propia y buscó el margen por encima de la ro-
tación y nuevos canales de distribución; apos-
tó por una comunicación original, que tuviese
un relato y crease una experiencia para los
usuarios… Pero, sobre todo, introdujo la meto-
dología del design thinking, y los esfuerzos se
centraron en el desarrollo de productos para
el ámbito de la cocina.
▶ Desarrollo. La creatividad, que había sido
el punto fuerte de la empresa desde sus inicios,
se organizó de forma sistemática de la mano
del diseñador Luki Huber, antiguo colabora-
dor de Ferran Adrià en elBulli. El proceso crea-
tivo de Lékué, que denominan “workshop de
ideación”, se apoya en el proceso de design thin-
king que hemos descrito anteriormente. Y, co-
mo es pertinente, el proceso tiene lugar antes
de que se desarrolle un nuevo producto o pro-
ceso, con el objetivo de descubrir las necesida-
des insatisfechas del cliente y explorar oportu-
nidades para nuevos productos. En el “workshop
de ideación” de Lékué se abordan te- ➤ ➤ ➤

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 48 DOSSIER Harvard Deusto Márketing y Ventas
➤ ➤ ➤ mas concretos a través de un equipo
de personas configurado por profesionales
tanto internos como externos (diseñadores,
cocineros, propietarios de tiendas distribuido-
ras de producto…). Se trata de equipos multi-
disciplinares, distintos para cada proyecto,
liderados por Huber, que reciben información
sobre el ámbito a tratar y unos “detonadores
de inspiración”, es decir, mapas de inspiración
preparados previamente (ver figura en la pá-
gina anterior). Estos talleres son auténticas
sesiones de cocreación y de innovación abierta,
donde participan clientes y usuarios.
El brainstorming tradicional se sustituye aquí
por lo que Huber llama el brainwriting: el obje-
En el “‘workshop’ de
ideación” de Lékué
se abordan temas
concretos a través de
un equipo de personas
configurado por
profesionales tanto
internos como externos
tivo es generar ideas sobre un campo concreto,
interconectando con los otros miembros del
equipo, de forma que una idea de alguien pro-
voque una nueva idea en otra persona. El si-
guiente paso consiste en la evaluación y selec-
ción de las ideas generadas por el mismo equipo
de ideación y en pasar los conceptos válidos al
equipo de diseño de la empresa para construir
prototipos lo más rápidamente posible.
La “arquitectura” del workshop instaurada
por Luki Huber ha sido muy reflexionada y pla-
nificada. Luki Huber prepara previamente ma-
pas de inspiración en los que, en general, in-
vierte poco más de un día. En cada mapa de
inspiración sitúa seis imágenes cualesquiera
(flores, animales y paisajes), que sirven de pun-
to de arranque. A cada asistente de la mesa se
le insta a desarrollar su creatividad en una di-
rección distinta, en función del número (del 1
al 6) que haya escogido, que se corresponde con
“Lékué: cuando creatividad e una imagen concreta. Este es el primer ejercicio
innovación van de la mano”.
© Planeta DeAgostini
“difícil” para el cerebro, porque supone reac-
Formación, S.L. cionar a esta cuestión: “Qué tengo que hacer
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ahora a partir de esta imagen y qué voy a dibu-
jar que pueda tener una relación con el proyec-
to tratado”. Sin embargo, como el compañero
ha tenido que dibujar en otra dirección, cuan-
do a alguien le llega el segundo papel, debe rea-
lizar un segundo “salto”. Lo importante es que,
al final del proceso, cada persona haya recogi-
do en su papel seis conceptos diferentes. El ob-
jetivo es analizar cómo se puede mejorar lo ya
creado o qué otro nuevo producto puede plan-
tearse. Luki prepara seis mapas de inspiración
para cada grupo de seis personas, con la fina-
lidad de que cada grupo genere treinta y seis
conceptos en doce minutos. Un moderador
activa cada grupo marcando tiempos de acción
(“Tienes treinta segundos para pensar en...”) y
tiempos de descanso y recitando un check-list
con cuestiones del tipo “… si se puede ampliar,
disminuir, sustituir, combinar, etc.”.
Los conceptos generados, una vez seleccio-
nados, pasan a los diseñadores, que se dedican
a poner orden entre las ideas surgidas y a dar
forma a los primeros prototipos. El ordenador
se utiliza al final, para dibujar y crear los mol-
des definitivos, pero, previamente, todo lo que
se hace es a mano, cortando y pegando. ¿Por
qué hacer prototipos? Porque, después de ex-
perimentar con muchos workshops, se dieron
cuenta de que solo se quedaban en las ideas,
sin terminar de “rematar” el proceso, por lo que
decidieron dar un paso más confeccionando
prototipos, aunque fuesen de cartón, y discu-
tiendo sobre ellos. Es importante señalar que
también se realiza una visualización múltiple
del mismo concepto. Por ejemplo, en el caso de
Decopen, utensilio para servir salsas y siropes
y decorar platos de repostería con un acabado
profesional y creativo, se generaron prototipos
diferentes: en forma de tubo, de cuchara, etc.
Es decir, a partir de un mismo concepto se vi-
sualizaron propuestas de producto en varias
direcciones. Al final, Decopen se comercializa
como un recipiente redondo con tapa que se
rellena con la salsa o líquido que se desee y que
actúa presionando sobre él.
Otras veces, un concepto nuevo surge a par-
tir de ideas que provienen de workshops pen-
sados con otros objetivos. Un ejemplo es un
batidor plegable y desmontable, para facilitar
su limpieza, que, además, se puede utilizar pa-
ra servir los espaghetis. Este concepto surgió,
curiosamente, después de un taller organizado
para una finalidad totalmente distinta. ■